Trädgård

Extern och intern organisatorisk miljö. Sammanfattning: Organisationens inre och yttre miljö

Den interna miljön inkluderar de villkor för produktion och försäljning av produkter (tjänster) som kan regleras av organisationen i processen för intern planering och ledning. Detta är huvudskillnaden mellan den interna miljön och den yttre miljön (faktorerna i den senare måste beaktas i organisationens arbete, men det kan inte påverka deras förändring).

Interna miljöfaktorer inkluderar organisationens struktur, dess mål och mål, produktionsteknik och människor - med deras förmågor,

behov, kvalifikationer. Alla interna faktorer är sammankopplade (Fig. 3.4). Att ändra en av dem påverkar alla andra till viss del.

Ris. 3.4.

Chefen måste tydligt förstå graden av påverkan av varje intern faktor på verksamhetens framgång och ändra den vid behov i rätt riktning. Därför kräver interna miljöfaktorer ständig uppmärksamhet av organisationens ledning.

Låt oss kort överväga deras huvudsakliga egenskaper. Som framgår av fig. 3.4, i centrum för hela uppsättningen av interna faktorer är mål organisationer. Och inte av en slump, eftersom mål är ett specifikt sluttillstånd eller önskat resultat som teamet i en given organisation strävar efter genom att arbeta tillsammans. Under planeringen tar organisationens ledning fram mål och kommunicerar dem till teamet. Denna process är en kraftfull mekanism för att samordna alla lagmedlemmars handlingar eftersom den gör det möjligt för dem att veta vad de behöver uppnå. Inriktningen som bestäms av mål genomsyrar alla efterföljande beslut av organisationens ledning.

Utifrån organisationens mål utvecklas de för var och en av divisionerna. Samtidigt bör målen för den senare ge ett specifikt bidrag till företagets utveckling och inte stå i konflikt med andra avdelningars mål.

Den viktigaste delen av den inre miljön är organisationsstruktur, vilket förstås som det logiska förhållandet mellan ledningsnivåer och funktionella områden, byggt i en sådan form som gör att organisationens mål kan uppnås mest effektivt.

Utmaningen är att skapa en organisationsstruktur som inte bara tillåter organisationen att ständigt anpassa sig till förändringar, utan också aktivt underlättar denna process. Det innebär att strukturen följer organisationens strategi (och därmed marknadens krav) och inte tvärtom. För att möjliggöra en sådan anpassningsprocess behövs en organisationsstruktur som är fullt kompatibel med miljöförhållandena.

Konstruktionen av strukturen bygger på arbetsfördelningen. Att dela upp hela arbetet i komponenter kallas horisontell arbetsfördelning. Detta gör det möjligt att producera mycket mer produktion än om samma antal personer arbetade självständigt. Graden av horisontell arbetsfördelning varierar mellan olika företag; det beror på produktionens omfattning och komplexitet. Ju större och mer komplex organisation, desto högre grad av arbetsfördelning, och vice versa.

Baserat på den horisontella arbetsfördelningen, avdelningar i organisationen, utföra specifika specifika uppgifter. De brukar kallas avdelningar eller tjänster.

Eftersom arbetet för människor i en organisation är uppdelat i dess beståndsdelar, måste någon samordna det för att det ska bli framgångsrikt. För detta ändamål utförs det vertikal arbetsfördelning.

I organisationen finns alltså två inre organiska former av arbetsdelning. Den första är arbetsfördelningen i komponenter som utgör delar allmänna aktiviteter, dvs. horisontell arbetsfördelning. Den andra kallas den vertikala arbetsfördelningen och den skiljer arbetet med att samordna människors handlingar från själva handlingar.

Ett annat område för arbetsfördelning i en organisation är formuleringen av uppgifter. Uppgift - det är ett föreskrivet jobb, en serie jobb eller ett arbete som måste slutföras på ett förutbestämt sätt inom en förutbestämd tidsram. Ur teknisk synvinkel är uppgifter inte tilldelade den anställde, utan till befattningar. Utifrån ledningens beslut om strukturen innehåller varje befattning ett antal uppgifter som ses som väsentliga bidrag för att nå organisationens mål. Man tror att om en uppgift slutförs på ett föreskrivet sätt och inom en förutbestämd tidsram kommer organisationen att fungera framgångsrikt.

Den viktigaste interna variabeln är teknik. Teknologi kan definieras som kombinationen av färdigheter, utrustning, verktyg och relaterad teknisk kunskap som behövs för att åstadkomma önskade förändringar i material, information eller människor.

Uppgifter och teknik är nära besläktade. Att slutföra en uppgift innebär att använda en specifik teknik som ett sätt att omvandla ett insatsmaterial till en utdataform. Teknik är i huvudsak en metod som låter dig omvandla källmaterial (råvaror) till önskad utgående produkt.

Ingen teknik kan vara användbar och ingen uppgift kan utföras utan samarbete från ett team. Ledningen uppnår organisationens avsedda mål genom andra människor. Därav, människor är en central framgångsfaktor. Förstå och hantera människor

Denna variabel är mycket svår. Mänskligt beteende i samhället är resultatet av en komplex kombination av individuella egenskaper hos individen och hans omgivning.

Gribov V.D., Vesnin V.R. Managementteori. M.: INFRA-M, 2014. s. 169–171.

Vad är en organisation

Organisation - en grupp människor vars aktiviteter samordnas för att uppnå gemensamma mål.

Gruppen måste uppfylla följande krav:

närvaron av minst två personer som anser sig vara en del av gruppen;
närvaron av ett mål som accepteras som gemensamt för alla medlemmar i organisationen;
ha gruppmedlemmar som arbetar tillsammans för att uppnå gemensamma mål.

Organisationer kan vara formella eller informella. Formella organisationer- Dessa är organisationer som är officiellt registrerade och verkar på grundval av befintlig lagstiftning och etablerade förordningar.

Informella organisationer - organisationer som verkar utanför lagstiftningens ramar, medan grupper uppstår spontant, men människor interagerar med varandra ganska regelbundet. Informella organisationer finns i varje formell organisation. Generella egenskaper organisationer:

Organisatoriska resurser. Dessa inkluderar: organisationens personal, kapital, material, teknik, information, som utgör organisationens interna miljö. Målet för varje organisation innebär omvandling av olika resurser för att uppnå ett uppsatt mål.

Organisationens beroende av den yttre miljön. Organisationen är helt beroende av omvärlden, det vill säga den yttre miljön, både i förhållande till resurser och i förhållande till sina kunder eller konsumenter. Yttre miljö inkluderar ekonomiska förhållanden V givet land, statliga föreskrifter, fackföreningar, konkurrerande organisationer, konsumenter och allmänna åsikter utrustning och teknik i allmänhet.

Arbetsfördelning i organisationen. Det finns horisontell och vertikal arbetsfördelning. Horisontell arbetsfördelning är uppdelningen i parallellt fungerande enheter inom en organisation. Komplexa stora organisationer uppnår horisontell uppdelning genom att skapa divisioner som utför specifika specifika uppgifter och uppnå specifika specifika mål. Sådana enheter kallas ofta avdelningar eller tjänster. Vertikal arbetsfördelning är samordning av arbetet komponenter organisationer: avdelningar, tjänster, olika divisioner. Verksamheten att samordna andra människors arbete är kärnan i ledningen.

Behovet av ledning i en organisation. För att en organisation ska nå sina mål måste avdelningarnas uppgifter samordnas genom en vertikal arbetsfördelning, så ledning är väsentligt viktiga aktiviteter för organisationen. I detta avseende måste organisationen utse chefer och bestämma omfattningen av deras uppgifter och ansvar.

Organisation som ett öppet system

En organisation interagerar med den yttre miljön, måste anpassa sig till förändringar i den för att fungera normalt och måste som sådan betraktas som ett ”öppet system”. Ett öppet system är beroende av energi, information, material som kommer från den yttre miljön. Varje organisation är ett öppet system, eftersom det alltid beror på den yttre miljön.

Ur synvinkel systematiskt tillvägagångssätt, en organisation som ett öppet system är en mekanism för att omvandla indata eller resurser till slutprodukter (i enlighet med dess mål). De huvudsakliga typerna av insatsresurser: material, utrustning, kapital, arbetskraft. Den situationella ansatsen gjorde det möjligt att utöka systemteorin genom att utveckla konceptet enligt vilket beslutet i varje situation bestäms av yttre och inre faktorer och omständigheter. Innan ett beslut fattas måste därför chefen nödvändigtvis analysera alla tillgängliga faktorer som påverkar det här problemet, för dess framgångsrika lösning.

Externa faktorer delas in i faktorer med direkt påverkan och indirekt påverkan.

Extern och intern miljö i organisationen

Den direkta påverkansmiljön inkluderar faktorer som direkt påverkar organisationens aktiviteter:

a) Leverantörer. Kapitalleverantörer är främst banker, aktieägare och privatpersoner. Ju bättre situationen är med denna organisation, desto större är chanserna att få lån för förmånliga villkor från kapitalleverantörer.
b) Arbetskraftsresurser. Utan nödvändiga och korrekt kvalificerade specialister är det omöjligt att effektivt använda komplexa maskiner och utrustning.
c) Statliga lagar. Organisationer måste följa inte bara federala utan även regionala lagar. Statliga organ säkerställer efterlevnaden av lagar inom deras behörighetsområde.
d) Konsumenter. Konsumenterna bestämmer vilka produkter och tjänster de vill ha, det vill säga de bestämmer riktningen och möjligheterna till tillväxt för organisationen. I marknadsekonomi Principen gäller: "Konsumenten är kungen på marknaden."
d) Konkurrenter. Företagsledningen måste förstå att otillfredsställda konsumentbehov skapar öppna marknadsnischer för konkurrerande organisationer.

Den indirekta påverkansmiljön består av faktorer som inte har en direkt och omedelbar påverkan på organisationens aktiviteter:

a) Tillståndet för landets ekonomi. Ledningen av en organisation, särskilt när den går in på den internationella marknaden, måste ta hänsyn till den ekonomiska situationen i det land till vilket den levererar sina varor eller som organisationen har affärsförbindelser med. Tillståndet i den globala ekonomin påverkar kostnaden för resurser och köparnas förmåga att köpa varor och tjänster. Om ekonomin förutses minska är det nödvändigt att minska lagren färdiga produkter För att övervinna försäljningssvårigheter bör du också ta hänsyn till en ökning eller minskning av räntan på lån, eventuella fluktuationer i dollarkursen eller andra hårda valutor.

b) Vetenskapliga och tekniska framsteg. Tekniska innovationer ökar arbetsproduktiviteten, bidra till att förbättra produktkvaliteten och även utöka de möjliga användningsområdena för produkter. Framväxten av så hög teknologi som dator, laser, mikrovågsugn, halvledare, samt användning kärnenergi, syntetiska material, miniatyrisering av instrument och produktionsutrustning har en betydande inverkan på organisationens utveckling och verksamhet.
c) Sociokulturella faktorer. Dessa är först och främst livsvärden och traditioner, seder, attityder, som har en betydande inverkan på organisationens verksamhet.
d) Politiska faktorer. Dessa inkluderar: den ekonomiska politiken för statens administrativa organ, d.v.s. skattesystem, förmånliga handelstullar, konsumentskyddslagstiftning, produktsäkerhetsstandarder och miljöstandarder. För en organisation som utför internationella aktiviteter, är den politiska stabiliteten i en given stat väsentlig, liksom inrättandet av särskilda tullar på import av varor, exportkvoter etc.
e) Relationer till lokalbefolkningen. Karaktären av relationen till det lokala samhället är mycket viktig för redovisning och planering i alla organisationer. Således har varje gemenskap sina egna specifika lagar och regler angående affärs- och affärsrelationer med andra organisationer och institutioner. Ibland för att underhålla goda relationer med samhället är det nödvändigt att finansiera och stödja det sociala program, samt välgörenhetsverksamhet inom många områden.

Miljöns rörlighet är den hastighet med vilken förändringar sker i miljö organisationer. Inom vissa branscher, såsom läkemedel, elektronik, kemikalier, rymd etc. sker förändringar relativt snabbt. I andra branscher är processerna för miljöförändringar långsammare.

Organisationsstruktur

En organisations struktur är en del av dess interna miljö.

Organisationsstruktur - förhållandet mellan ledningsnivåer och funktionella områden i organisationen för den mest effektiva måluppfyllelsen.

Schema för företagets organisationsstruktur:

En organisations struktur är nära relaterad till dess specifika arbetsfördelning och kraven för att bygga ett kontrollsystem i organisationen.

Varje organisation har en arbetsfördelning, men inte bara en slumpmässig fördelning av arbetet mellan all personal i organisationen, utan en specialiserad arbetsfördelning. Det innebär att tilldela ett specifikt jobb till den person som bäst kan utföra det i organisationen, det vill säga till en specialist. Ett exempel skulle vara uppdelningen av ledningsfunktioner mellan specialister inom ekonomi, produktion, försäljning m.m.

Kontrollsfären omfattar helheten av personer som är underställda en specifik chef. Beroende på antalet av dessa personer särskiljs breda och smala kontrollsfärer. Med en bred kontrollsfär har organisationen en platt ledningsstruktur och med en smal kontrollsfär har den en struktur på flera nivåer.

Varje organisation är lokaliserad och verkar i en miljö. I ledning förstås den organisatoriska miljön som närvaron av förhållanden och faktorer som påverkar företagets funktion och kräver antagande av ledning

|Introduktion |3 |
|Interna variabla faktorer |4 |
|Mål |4 |
|Struktur |7 |
|Uppgifter |9 |
|Teknik |10 |
|Människor |13 |
|II. Kärnan och nödvändigheten av horisontella och vertikala | |
|. Arbetsfördelning |
|III. Avdelningsfördelning och dess typer i organisationen |21 |
|Funktionell organisationsstruktur |22 |
|Divisionsstruktur |25 |
|Organisationsstrukturer för företag som verkar på internationella marknader | |
| |28 |
|IV. Modell för delsystem för socioteknisk förvaltning |30 |
|V. Analys av Florabanks organisatoriska ledningsstruktur. | |
| |36 |
|Slutsats |42 |
|Libliografi |44 |

Introduktion

Varje organisation är lokaliserad och verkar i en miljö. Inom ledning förstås en organisations miljö som närvaron av förhållanden och faktorer som påverkar företagets funktion och kräver ledningsbeslut som syftar till att hantera dem eller anpassa sig till dem.

Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är möjlig endast om miljön tillåter sin existens.

I strukturen av organisationens miljö särskiljs faktorer från den inre och yttre miljön. Denna uppdelning av faktorer i ledningen är allmänt erkänd.

Den interna miljön förstås som företagets ekonomiska organism, inklusive en förvaltningsmekanism som syftar till att optimera företagets vetenskapliga, tekniska och produktions- och marknadsföringsaktiviteter. Den innehåller potentialen som gör det möjligt för en organisation att fungera, och därför att existera och överleva under en viss tidsperiod.
När det kommer till inre miljö företag, detta betyder företagets globala struktur, som omfattar alla tillverkningsföretag i företaget, finans-, försäkrings-, transport- och andra divisioner som ingår i företaget, oavsett deras läge och verksamhetsområde. Men den interna miljön kan också vara en källa till problem och till och med en organisations död om den inte säkerställer att organisationen fungerar som den ska.

I. Interna variabla faktorer

Chefen formar och ändrar, vid behov, den interna miljön i organisationen, som är en organisk kombination av dess interna variabler. Men för detta måste han kunna identifiera och känna till dem.

Interna variabler är situationsfaktorer inom en organisation.
Eftersom organisationer är mänskliga skapade system, är interna variabler i första hand resultatet av ledningens beslut. Detta betyder dock inte att alla interna variabler är helt kontrollerade av ledningen. Ofta intern faktor där finns något
en ”given” som ledningen måste övervinna i sitt arbete.

De huvudsakliga variablerna i själva organisationen som kräver uppmärksamhet från ledningen är mål, struktur, mål, teknik och människor.

En organisation, per definition, är minst 2 personer med medvetna gemensamma mål. En organisation kan ses som ett medel för att uppnå ett mål som gör att människor kan åstadkomma kollektivt vad de inte kunde åstadkomma individuellt. Mål är specifika sluttillstånd eller önskade resultat som en grupp strävar efter att uppnå genom att arbeta tillsammans. Experter säger att korrekt formulering av mål och fastställande av uppgifter förutbestämmer framgången för lösningen med 50%.

Huvudmålet för de flesta organisationer är att göra vinst. Vinst är en nyckelindikator för en organisation. Antogs 1995
Rysslands civillagstiftning (artikel 50 del I) säger att huvudmålet för kommersiella organisationer är att göra vinst. Det finns tre huvudtyper av organisatorisk vinstorientering:

Dess maximering;

Att få en ”tillfredsställande” vinst, d.v.s. kärnan är att vid planering av vinst anses det vara "tillfredsställande" om riskgraden beaktas;

Minimera vinsten. Detta alternativ innebär att maximera den lägsta förväntade inkomsten samtidigt som den maximala förlusten minimeras.

Men alla organisationer gör inte vinst huvudmål. Det gäller ideella organisationer, såsom kyrkor, välgörenhetsorganisationer. Men som i tidigare fall kan ett företag bara existera om det är lönsamt. Endast istället för att maximera inkomsten uttrycks ökningen av vinsttakten i andra indikatorer:

Kundens eller tjänsteanvändarens tillfredsställelse;

Marknadsposition, ofta förknippad med en önskan om marknadsledarskap;

Förutsättningar för arbetstagarnas välbefinnande och utveckling av goda relationer mellan personalen;

Offentligt ansvar och image av organisationen;

Teknisk effektivitet, hög nivå arbetsproduktivitet, med särskild uppmärksamhet vetenskaplig forskning och utvecklingen;

Minimera produktionskostnader osv.

Denna mångfald av fokus sträcker sig längre, eftersom stora organisationer har många mål. För att gå med vinst måste exempelvis en verksamhet formulera mål inom områden som marknadsandelar, utveckling av nya produkter, servicekvalitet, ledarutbildning och urval, och t.o.m. Socialt ansvar. Ideella organisationer har också en mängd olika mål, men kommer sannolikt att ha ett större fokus på socialt ansvar. Den inriktning som bestäms av mål genomsyrar alla efterföljande ledningsbeslut.

På avdelningar, såväl som i hela organisationen, är det nödvändigt att utveckla mål. Till exempel kan en ekonomiavdelnings mål vara att minska kreditförlusterna till 1 % av försäljningen. En marknadsföringsfunktion inom samma organisation kan ha som mål att minska konsumentklagomål om
20% nästa år. Enhetsmål in olika organisationer som har liknande verksamhet kommer att ligga närmare varandra än målen för enheter i samma organisation som är engagerade i olika aktiviteter. Vi får inte glömma att avdelningarnas mål måste ge ett konkret bidrag till målen för organisationen som helhet och inte stå i konflikt med andra avdelningars mål.

2. Struktur

Organisationens struktur återspeglar den befintliga uppdelningen av enskilda divisioner i organisationen, kopplingarna mellan dessa divisioner och föreningen av divisioner till en enda helhet.

En organisations struktur är ett logiskt förhållande mellan ledningsnivåer och funktionsområden, byggt i en form som gör att organisationens mål kan uppnås mest effektivt.

Ett av huvudbegreppen relaterade till struktur är den specialiserade arbetsfördelningen. I de flesta moderna organisationer innebär arbetsfördelning inte slumpmässig uppdelning av arbete mellan befintliga människor. Karakteristisk egenskapär en specialiserad arbetsfördelning - att tilldela detta arbete till specialister, d.v.s. de som kan göra det bäst ur organisationens synvinkel som helhet. Ett exempel är arbetsfördelningen mellan marknadsförings-, ekonomi- och produktionsexperter.

För närvarande finns det i alla organisationer, med undantag för de minsta, en horisontell arbetsfördelning längs specialiserade linjer.
Om organisationen är tillräckligt stor grupperas specialister vanligtvis inom ett funktionsområde. Hur man exakt genomför arbetsfördelningen i en organisation är en av de frågor som är ett betydande ledningsbeslut.

Inte mindre viktigt är hur den vertikala arbetsfördelningen går till.
Vertikal arbetsfördelning är avgörande för framgångsrikt grupparbete.
Det centrala kännetecknet för en vertikal hierarki är den formella underordningen av individer på varje nivå. En person på högsta nivå kan ha flera mellanchefer som rapporterar till sig, representerande olika funktionsområden. Dessa chefer kan i sin tur ha flera linjechefer underställda sig. Antalet personer som är underställda en chef representerar kontrollsfären. Det finns breda och smala kontrollsfärer beroende på antalet underordnade. Typiskt motsvarar en smal kontrollsfär en flernivåstruktur, och en bred kontrollsfär motsvarar en platt ledningsstruktur.

Det finns inget perfekt kontrollintervall. Många variabler inom och utanför en organisation kan påverka den. Dessutom är varken kontrollsfären eller strukturens "höjd" en indikator på storleken på själva organisationen.

Behovet av samordning, som alltid har funnits, blir verkligen akut när arbetet är tydligt uppdelat både horisontellt och vertikalt, vilket är fallet i stora moderna organisationer. Om inte ledningen skapar formella samordningsmekanismer kommer människor inte att kunna arbeta tillsammans. Utan lämplig formell samordning är det lätt för olika nivåer, funktionsområden och individer att fokusera på att tjäna sina egna intressen snarare än organisationens intressen som helhet.

Att formulera och kommunicera målen för organisationen som helhet och var och en av dess enheter är bara en av många samordningsmekanismer. Varje ledningsfunktion spelar en specifik roll för att samordna den specialiserade arbetsfördelningen. Ledare måste alltid fråga sig vad deras samordningsansvar är och vad de gör för att uppfylla dem.

Ett annat område för arbetsfördelning i en organisation är formuleringen av uppgifter. En uppgift är ett föreskrivet jobb, en serie jobb eller ett arbete som måste slutföras på ett förutbestämt sätt inom en förutbestämd tidsram. Ur teknisk synvinkel är uppgifter inte tilldelade den anställde, utan till dennes befattning. Utifrån ledningens beslut om strukturen innehåller varje befattning ett antal uppgifter som ses som väsentliga bidrag för att nå organisationens mål. Man tror att om en uppgift slutförs på det sätt och inom den föreskrivna tidsramen kommer organisationen att fungera framgångsrikt.

Organisatoriska mål är traditionellt indelade i tre kategorier. Det här är att arbeta med människor, föremål, information. Till exempel, på en typisk fabriks löpande band, består människors arbete av att arbeta med föremål. En mästares uppgift är främst att arbeta med människor. Samtidigt är en företagskassörs uppgifter huvudsakligen relaterade till information.

Två viktiga punkter i arbetet är upprepningsfrekvensen av en given uppgift och den tid som krävs för att slutföra den. En maskinoperation kan till exempel bestå av att utföra uppgiften att borra hål tusen gånger om dagen.
Varje operation tar bara några sekunder att slutföra.
Forskaren utför varierande och komplexa uppgifter, och dessa får inte upprepas alls under dagen, veckan eller året. Vissa av uppgifterna kräver att en forskare slutför flera timmar eller till och med dagar. Generellt kan vi säga att chefsarbete är mindre monotont, repetitivt till sin natur och tiden som krävs för att slutföra varje typ av arbete ökar när chefsarbetet flyttar från lägre nivå till det högsta.

Förändringar i arbetsuppgifternas karaktär och innehåll är nära relaterade till specialiseringens utveckling. Som Adam Smith visade i sitt berömda exempel på tillverkning av stift, kan en specialist öka arbetsproduktiviteten avsevärt. Under vårt århundrade har tekniska innovationer och den systematiska kombinationen av teknik och arbetsspecialisering gjort specialiseringen av uppgifter djupgående och komplex i en grad oanad.
Smed.

4. Teknik

Teknik som en faktor i den inre miljön är mycket viktigare än många tror. De flesta ser teknik som något relaterat till uppfinningar och maskiner, som halvledare och datorer. Sociologen Charles Perrow, som har skrivit mycket om teknikens inverkan på organisationer och samhälle, beskriver dock teknik som ett sätt att omvandla råvaror – oavsett om det är människor, information eller fysiskt material – till önskade produkter och tjänster.

Teknik innebär standardisering och mekanisering. Det vill säga att användningen av standarddelar kan avsevärt underlätta produktionen och reparationsprocessen. Nuförtiden är det väldigt få produkter vars tillverkningsprocess inte är standardiserad.

I början av seklet dök ett sådant koncept som löpande transportband upp.
Nu används denna princip nästan överallt och ökar företagens produktivitet avsevärt.

Teknik, som en faktor som i hög grad påverkar organisationens effektivitet, kräver noggranna studier och klassificering. Det finns flera sätt att klassificera, jag kommer att beskriva klassificeringen enligt Thompson och enl
Woodward.

Joan Woodwards klassificering av teknik är den mest kända. Det kommer att belysa tre kategorier av teknologier:

Enstycks-, småskalig eller individuell produktion, där endast en produkt tillverkas åt gången.

Vid tillverkningen används mass- eller storskalig produktion stor kvantitet produkter som är identiska eller mycket lika varandra.

Kontinuerlig tillverkning använder automatiserad utrustning som går dygnet runt för att kontinuerligt producera samma produkt i stora volymer. Exempel - oljeraffinering, drift av kraftverk.

Sociologen och organisationsteoretikern James Thompson föreslår tre andra kategorier av teknologi som inte motsäger de tre föregående:

1. Flerlänksteknik, kännetecknad av en serie oberoende uppgifter som måste utföras sekventiellt. Ett typiskt exempel är massproduktionsmonteringslinjer.

2. Intermediära teknologier kännetecknas av möten mellan grupper av människor, såsom kunder eller kunder, som är eller vill vara beroende av varandra.

3. Intensiv teknologi kännetecknas av användningen av speciella tekniker, färdigheter eller tjänster för att göra vissa förändringar i ett specifikt material som går in i produktionen.

Dessa två kategorier är inte så olika varandra. Till exempel är flerlänksteknologier likvärdiga med massproduktionsteknologier, och mellanliggande teknologier intar en mellanplats mellan individuella teknologier och massproduktionsteknologier.
Skillnaderna i dessa klassificeringar beror främst på författarnas olika specialiseringsområden. Det vill säga, Woodward var huvudsakligen oroad över industriföretagens teknik, medan Thompson täckte alla typer av organisationer.

En typ av teknik kan inte sägas vara bättre än en annan. I ett fall kan en typ vara mer acceptabel, och i ett annat är den motsatta typen mer lämplig. Människor avgör den ultimata lämpligheten för en given teknik när de gör sina konsumentval. Inom en organisation är människor en viktig avgörande faktor för att bestämma den relativa lämpligheten av en given uppgift och verksamhetens innehåll för utvalda teknologier.
Ingen teknik kan vara användbar och ingen uppgift kan utföras utan samarbete med människor, som är den femte interna variabeln.

Människor är ryggraden i alla organisationer. Utan människor finns det ingen organisation.
Människor i en organisation skapar dess produkt, de formar organisationens kultur, dess inomhusklimat, vad organisationen är beror på dem.

På grund av denna situation är människor "nummer ett" för en chef. Chefen bildar personal, upprättar ett system av relationer mellan dem, inkluderar dem i den kreativa processen för lagarbete, främjar deras utveckling, utbildning och avancemang på jobbet.

Människor som arbetar i en organisation är mycket olika varandra i många avseenden: kön, ålder, utbildning, nationalitet, civilstånd, förmågor, etc. Alla dessa skillnader kan ha stor inverkan på både arbetsegenskaperna och beteendet hos den enskilde arbetaren och andra medlemmar i organisationens handlingar och beteende. I detta avseende måste ledningen strukturera sitt arbete med personalen på ett sådant sätt att det främjar utvecklingen av positiva resultat i varje enskild persons beteende och aktiviteter och försöker eliminera negativa konsekvenser hans handlingar. Till skillnad från en maskin har en person önskningar och kännetecknas av att ha en attityd till sina handlingar och andras handlingar. Och detta kan allvarligt påverka resultaten av hans arbete. I detta avseende måste ledningen lösa ett antal extremt svåra problem, som organisationens framgång till stor del beror på.

Inre liv En organisation består av ett stort antal olika aktiviteter, delprocesser och processer. Beroende på typen av organisation, dess storlek och typ av verksamhet kan vissa processer och åtgärder inta en ledande plats i den, medan vissa processer som i stor utsträckning genomförs i andra organisationer kan vara antingen frånvarande eller utföras i mycket liten skala. Men trots den enorma variationen av åtgärder och processer kan vi urskilja fem grupper av funktionella processer som täcker verksamheten i alla organisationer och som är föremål för ledningskontroll. Dessa funktionella processgrupper är följande:

Produktion;

Marknadsföring;

Finansiera;

Arbeta med personal;

Redovisning (redovisning och analys ekonomisk aktivitet).

Produktionsledning består av att hantera processen att bearbeta råvaror, material och halvfabrikat som kommer in i organisationen till en produkt som organisationen erbjuder till den yttre miljön. För att uppnå detta utför ledningen följande operationer: ledning av produktutveckling och design; val teknisk process, placering av personal och utrustning i processen för att optimera tillverkningskostnaderna och välja metoder för att tillverka produkten; hantering av inköp av råvaror, material och halvfabrikat; lagerhantering i lager, vilket inkluderar lagerhantering av inköpta varor, egentillverkade halvfabrikat för internt bruk och slutprodukter; kvalitetskontroll.

Marknadsledning är utformad, genom marknadsföringsaktiviteter för implementering av en produkt skapad av en organisation, för att i en enda konsekvent process länka tillfredsställelsen av behoven hos organisationens kunder och uppnåendet av organisationens mål. För att uppnå detta hanteras processer och aktiviteter såsom: marknadsundersökningar; reklam; prissättning; skapande av försäljningssystem; distribution av skapade produkter; försäljning

Ekonomisk förvaltning består i att ledningen hanterar rörelseprocessen finansiella resurser I organisationen. För att göra detta utförs följande: upprättande av en budget och ekonomisk plan; bildande av monetära resurser; fördelning av pengar mellan olika parter som bestämmer organisationens liv; bedömning av organisationens ekonomiska potential.

Personalförvaltning är förknippat med tillhandahållande av produktion och andra områden med mänskliga resurser (anställning, utbildning och omskolning).

Redovisningshantering innebär att hantera processen för att bearbeta och analysera finansiell information om verksamheten i en organisation för att jämföra organisationens faktiska aktiviteter med dess kapacitet, såväl som med andra organisationers aktiviteter. Detta gör att organisationen kan upptäcka problem som den behöver åtgärda. extra uppmärksamhet, och välja de bästa sätten att utföra sina aktiviteter.

II. Kärnan och nödvändigheten av horisontell och vertikal arbetsfördelning

Varje organisation står inför uppgiften att bilda och utveckla en ledningsstruktur som ett sätt att målmedvetet samordna insatserna för alla delar som utgör denna organisation. Ledningsstrukturen måste skapa ett tydligt förhållande mellan olika aktiviteter inom organisationen, underordna dem att uppnå vissa mål. Slutresultatet organisationssystemär att öka produktionseffektiviteten.
Den enkla summan av maskiner, råvaror och människor är ingen organisation. Ett företag kan öka sin produktivitet endast genom att förbättra sättet att kombinera dessa resurser. Varje system måste vara strukturerat för att fungera effektivt. För att effektivt säkerställa uppnåendet av fastställda mål är det nödvändigt att förstå strukturen för varje utfört jobb, alla avdelningar och organisationen som helhet. Strukturera. Varje organisation står inför uppgiften att bilda och utveckla en ledningsstruktur som ett sätt att målmedvetet samordna insatserna för alla delar som utgör denna organisation. Ledningsstrukturen måste skapa ett tydligt förhållande mellan olika aktiviteter inom organisationen, underordna dem att uppnå vissa mål. Slutresultatet av organisationssystemet är att öka produktionseffektiviteten. Den enkla summan av maskiner, råvaror och människor är ingen organisation. Ett företag kan öka sin produktivitet endast genom att förbättra sättet att kombinera dessa resurser.
Varje system måste vara strukturerat för att fungera effektivt. För att effektivt säkerställa uppnåendet av fastställda mål är det nödvändigt att förstå strukturen för varje utfört jobb, alla avdelningar och organisationen som helhet.

I de flesta organisationer är strukturen utformad så att varje division och i sin tur varje medarbetare specialiserar sig på vissa verksamhetsområden.

Den rationella arbetsfördelningen beror både på den absoluta volymen av utfört arbete och på den erforderliga kunskapsnivån hos enskilda arbetare inom olika verksamhetsområden och deras kvalifikationer. När man utformar en organisationsstruktur är en av huvudfrågorna i vilken utsträckning arbetsfördelningen bör genomföras med hänsyn till fördelarna med specialisering.

Inom en organisation finns en horisontell och vertikal arbetsfördelning. Horisontell arbetsfördelning genomförs genom differentiering av funktioner i organisationen.

Uppdelningen av allt arbete i dess beståndsdelar brukar kallas horisontell arbetsfördelning. Till exempel ger en professor en kurs med föreläsningar och en assistent leder praktiska lektioner. I det här fallet kunde han genomföra praktiska lektioner själv, men med tanke på skillnaden i kvalifikationer skulle det vara lämpligare att överföra dessa funktioner till en assistent.

Vertikal arbetsfördelning innebär ledning och samordning av vissa grupper av människor för att uppnå ett givet mål. I vårt exempel kan assistenten inte ta över professorns funktioner, eftersom han rapporterar till honom. Följaktligen tar professorn på sig funktionerna som en chef.

Dessutom handlar politiken om att bilda en horisontell arbetsfördelning på att: definiera arbete, dvs. reducera enskilda uppgifter till specifika homogena typer av arbete och upprätta kopplingar mellan dem. Dessutom kan varje jobb utföras av en eller olika personer som innehar vissa positioner i organisationen; ledningstäckning, d.v.s. antalet underordnade som rapporterar till berörda chefer bestäms; funktionalisering av organisationen, dvs. upprätta en uppsättning olika uppgifter som måste slutföras för att uppnå organisationens mål; uppdelning av en organisation i strukturella delar - avdelningar, sektorer, byråer, verkstäder, sektioner och andra divisioner.

Eftersom arbetet i en organisation är uppdelat i ingående delar måste någon samordna verksamheten i alla delar av systemet genom en vertikal arbetsfördelning, som skiljer arbetet med att samordna verksamheten från själva verksamheten. Verksamheten att samordna andra människors arbete är kärnan i ledningen.

Det är viktigt att ta hänsyn till graden av isolering av ledningsfunktioner.

Alla ledares objektiva begränsningar gör hierarkisk organisation viktig. Chefen kan minska sin arbetsbelastning genom att delegera den till en lägre nivå, men samtidigt ökar den belastning som har karaktären av att övervaka arbetets utförande.
Behovet av nästa nivå av hierarki uppstår när arbetsvolymen för att kontrollera chefens kapacitet ökar. Antalet personer som är underordnade en chef brukar kallas för "kontrollsfären" eller "ledningssfären", eller "kontrollskala" eller "ledningens omfattning och omfattning".

Det finns inga generella regler som kan användas för att bestämma lämplig "kontrollomfattning" i varje situation. Detta beror på olika omständigheter - på chefens förmåga att etablera förbindelser med anställda som är underordnade honom, arten av de funktioner som utförs, avdelningarnas territoriella placering, de anställdas kvalifikationer och erfarenheter, former av kontroll och samordning, karaktären på humöret. av informella grupper osv.

III. Avdelningsfördelning och dess typer i en organisation

Den byråkratiska förvaltningsmodellen har sin egen positiva egenskaper, men det kan inte tillämpas utan detaljerade studier och förbättringar av alla dess beståndsdelar. Även om olika organisationer har mycket gemensamt, skiljer de sig markant i många viktiga egenskaper.
Det är uppenbart att alla dessa skillnader måste beaktas när man utformar en organisation. Till exempel är organisationer stora och små. Det händer att verksamheten i stora organisationer huvudsakligen är koncentrerad till ett område: IBM (informationsbehandling),
McDonald's (restauranger snabb service) etc. Andra stora organisationer som Gulf och Western är konglomerat, där olika företag som är involverade i filmbranschen, förlagsverksamhet, hotellverksamhet etc. verkar under taket på ett enda företag. vissa organisationer arbetar direkt för att möta den allmänna befolkningens behov. Andra organisationer har tvärtom huvudsakligen endast att göra med andra stora företag. Vissa stora organisationer verkar endast i begränsade geografiska regioner, medan andra verkar i nästan alla länder i världen. Vissa stora organisationer, som Sheil Oil,
General Motors och statlig industri utvecklade länder, agera i nästan alla dessa riktningar samtidigt.

För att ta hänsyn till och spegla alla dessa skillnader i organisationens uppgifter, strategiska och operativa planer använder chefer olika avdelningssystem. Detta begrepp syftar på processen att dela upp en organisation i separata enheter, som kan kallas avdelningar, divisioner och sektorer. Nedan presenterar vi de mest använda avdelningssystemen. Låt oss börja med den funktionella strukturen för organisationen av den ursprungliga och enklaste versionen av den byråkratiska modellen.

Funktionellt organisationssystem

Den funktionella organisationsstrukturen kallas ibland traditionell eller klassisk eftersom det var den ursprungliga strukturen som studerades och utvecklades. Det funktionella organisationsschemat används fortfarande i stor utsträckning i medelstora företag. Funktionell avdelningsindelning är processen att dela upp en organisation i separata element, som var och en har sin egen tydligt definierade, specifika uppgift och ansvar. Att skapa en funktionell struktur handlar i princip om att gruppera personal efter de breda uppgifter de utför.

De traditionella funktionsblocken i ett företag är produktionsavdelningar.
Marknadsföring och ekonomi. det här - vida områden aktiviteter eller funktioner som varje företag har för att säkerställa att organisationens mål uppnås.

Om storleken på hela organisationen eller en given avdelning är stor, kan de huvudsakliga funktionella avdelningarna i sin tur delas upp i mindre funktionella enheter. De kallas sekundära eller derivata.
Idén med sekundära enheter är tillämplig på alla organisationsstrukturer. I fig. 12.1. visar organisationens struktur, vars funktionella avdelningar är indelade i sekundära divisioner.

Ris. 12.1. Flödesschema över företagets organisationsstruktur

Fördelar och nackdelar med funktionell struktur

Fördelar:

1. stimulerar affärsmässig och professionell specialisering

2. minskar dubbelarbete och förbrukning av materiella resurser inom funktionsområden

3. förbättra samordningen inom funktionsområden

Brister:

1. avdelningar kan vara mer intresserade av att uppnå målen och målen för sina divisioner än de övergripande målen för hela organisationen. Detta ökar risken för konflikter mellan funktionsområden
2. i en stor organisation blir kommandokedjan från chef till direkt utförare för lång

Befintlig erfarenhet tyder på att det är tillrådligt att använda en funktionell struktur i de organisationer som producerar ett relativt begränsat utbud av produkter, verkar under stabila yttre förhållanden och kräver lösningen av vanliga ledningsuppgifter för att säkerställa att de fungerar. Den funktionella strukturen lämpar sig inte för organisationer med ett brett utbud av produkter, som verkar i en miljö med snabbt föränderliga konsument- och tekniska behov, samt för organisationer som verkar i en bred internationell skala, samtidigt på flera marknader i länder med olika socioekonomiska system och lagstiftning. För organisationer av denna typ skulle en divisionsstruktur vara mest lämplig.

Divisionsstruktur

Vissa företag producerar och säljer varor designade för flera helt olika kundgrupper. DuPont stod till exempel inför en katastrofal nedgång i inkomster när, efter första världskrigets slut, volymen av vapenförsäljning som den främst förlitade sig på sjönk kraftigt. Det är ganska uppenbart att företaget behövde utöka utbudet av sina kunder och täcka inte bara statliga myndigheter utan även befolkningen i allmänhet och industriföretag. I ett antal branscher uppstod specifika situationer (till exempel inom stålindustrin), där en viss teknik spelade en så viktig roll att praktiskt taget all företagets verksamhet byggdes upp kring den.

För att klara av nya utmaningar från företagsstorlek, diversifiering, teknik och miljöförändringar utvecklade ledningen för dessa framåtriktade företag en divisionsorganisationsstruktur som delar upp organisationen i enheter och enheter efter produkt- och tjänstetyp, kundgrupp eller geografisk område.

Produktstruktur. Under denna struktur överförs befogenheten att hantera produktion och försäljning av alla produkter eller tjänster till en chef som är ansvarig för denna typ av produkter.
Chefer för sekundära funktionella tjänster (produktion, teknik och försäljning) måste rapportera till chefen för denna produkt (Fig.
12.2.).

Produktstrukturen gör att ett stort företag kan ägna lika mycket uppmärksamhet åt en specifik produkt som ett litet företag som producerar en eller två typer av produkter betalar åt den. Som ett resultat uppnår företag med en produktstruktur större framgång i produktion och försäljning av nya produkter än företag med andra typer av organisationsstrukturer.

En möjlig nackdel med produktstrukturen är en ökning av kostnaderna på grund av dubbelarbete av samma typer av arbete för olika typer av produkter.

Kundorienterad organisationsstruktur. Detta är en struktur där alla dess divisioner är grupperade kring vissa konsumentgrupper (Fig. 12.3.).

Målet med en sådan struktur är att tillfredsställa dessa kunder såväl som en organisation som bara betjänar en grupp av dem.

Fördelarna och nackdelarna med en kundcentrerad struktur är i allmänhet desamma som för en produktbaserad struktur, med förbehåll för skillnader. Förknippas med olika målfunktioner.

Regional organisationsstruktur. Om organisationens verksamhet omfattar stora geografiska zoner, särskilt i internationell skala, kan det vara tillrådligt att strukturera organisationen på territoriell basis, d.v.s. vid platsen för dess indelningar (Fig. 12.4.).
En regional struktur gör det lättare att lösa problem relaterade till lokala lagar, seder och konsumentbehov. Detta tillvägagångssätt förenklar kommunikationen med kunderna såväl som kommunikationen mellan medlemmarna i organisationen. Ett välkänt exempel på sådana strukturer är stora företags försäljningsorganisationer.

Organisationsstrukturer för företag som verkar på internationella marknader

Liksom organisationer som verkar inom ett enskilt land måste företag som verkar internationellt välja en organisationsstruktur som är förenlig med deras strategi. Valet av organisationsstruktur för sådana företag bestäms av tre huvudsakliga strategiska faktorer:
V hur man motiverar en organisation som verkade huvudsakligen inom landet. Dra full nytta av de möjligheter som finns utomlands för din tillväxt
V Hur man bäst utnyttjar produkt- och geografisk kunskap för att samordna affärsaktiviteter internationellt
V hur man samordnar verksamheten i utländska filialer och filialer till ett företag i många länder, samtidigt som man behåller sin egen identitet

Företag som skapar en divisionsstruktur med en internationell filial har en relativt liten utlandsförsäljningsvolym jämfört med inhemsk försäljning, ett begränsat produktutbud och utländska marknaders geografi. Men i takt med att försäljningsvolymen ökar. Genom att utöka utbudet av produkter och marknadsföra företaget till nya ekonomiska regioner, börjar den internationella divisionsstrukturen att begränsa företaget. Vid denna tidpunkt flyttar organisationer vanligtvis för att bilda en global struktur.

De två mest använda typerna av globala strukturer är den globala produktstrukturen och den globala regionala strukturen.

En global produktstruktur är mest lämpad för de företag där skillnaderna mellan de typer av produkter de producerar är viktigare än skillnaderna mellan de regioner där de säljs.

Strukturering efter geografisk region är lämpligare där regionala skillnader ofta beror på att ett företags olika utländska kunder är koncentrerade till olika regioner. Som ett resultat utförs organisationens utformning enligt kriteriet för överensstämmelse med konsumenternas efterfrågan och marknadsföringsmetoder i dessa regioner.

IV. Modell av ett sociotekniskt kontrolldelsystem

En modern organisation (företag, företag) anses vara ett sociotekniskt system som kombinerar teknologisk väsen och bemanning och syftar till att genomföra ett visst samhällsnyttigt uppdrag.

Ledning betyder närvaro av minst två parter – chefen (föremålet för förvaltningen) och den förvaltade (föremålet för förvaltningen). Kontrollprocessen anses ha ägt rum när kommandot överförs av subjektet och dess uppfattning av objektet. Om den senare inte accepterar kommandot som han fått anses kontrollprocessen misslyckad.

Som känt, för att framgångsrikt uppnå organisationens mål, skapas en ledningsstruktur, i enlighet med vilken arbetsfördelningen utförs - vertikal och horisontell (bildning av funktionella och industriavdelningar). Det är också känt att av de många typerna av förvaltning, från förvaltning av livlös natur, biologiska system till förvaltning i samhället, d.v.s. social system, den största komplexiteten och därmed osäkerheten kännetecknas av social förvaltning, eller hantering av materiella och mänskliga resurser1.

Den andra hälften av 1900-talet kännetecknas av en kraftig ökning av industrialiseringen av ekonomin och dess intellektualisering, vilket kräver sökandet efter nya former och medel för att motivera mänskliga resurser. Naturligtvis medförde uppkomsten av en mycket intelligent ekonomi behovet av att utbilda lämpligt kvalificerad personal. Skillnaden i intellektuell nivå och följaktligen i ersättningsnivån mellan "topparna" och "bottnarna" minskar alltså gradvis. Till exempel är lönen för huvudsnickaren på Metropolitan Opera mer än två gånger direktörens lön.

Och i ledningsmetoder sker en övergång från administrativa till mer intellektuella metoder, som ger möjlighet till underordnads omvända inflytande på chefen genom eventuell vägran från den underordnades sida att utföra uppgifter som av någon anledning inte passar honom .
Med andra ord, en ny situation uppstår i relationen mellan en underordnad och en chef, som kräver att den senare skapar feedback2 och ökar uppmärksamheten på kvaliteten på fattade beslut och deras acceptans för underordnade.

Det är uppenbart att social förvaltning omfattar administrativ-statlig, sociokulturell och produktionsaspekter, som är i en kontinuerlig process med att rangordna och omrangera sina roller. I händelse av en "spricka" i förhållandet mellan "topparna" och "bottnarna" tar de förstnämnda ofta till hegemonisering av den administrativa-statliga typen av ledning.

Modern managementteori behöver en mer exakt definition av tillgängliga resurser, både naturliga, ekonomiska och tekniska, och särskilt sociala. Dessutom kräver personalhantering mer exakt kunskap om deras kvalitativa innehåll och konstant inflytande på bildandet av förutsättningar för tillförlitligheten och effektiviteten av dessa resurser (utbildningsnivå, ekonomisk situation, psykologiskt humör och så vidare.).

Samhällets intellektuella krafter bär ett enormt ansvar för att utveckla det moderna samhällsidealet, d.v.s. en uppsättning principer, vars efterlevnad skapar möjlighet till självuttryck för varje medlem av samhället. Dessutom kännetecknas utvecklingen av ett sådant ideal av en hög grad av osäkerhet, eftersom varje individ förstår essensen på sitt eget sätt.
"universella mänskliga värden".

Av ovanstående följer en viktig slutsats om processen att hantera sociotekniska system som konsten att förvalta staten och det offentliga livet på alla nivåer. Detta avgör prioriteringen av sådan förvaltning.

Den strategiska inriktningen av samhällsutvecklingen kan inte säkerställas endast på basis av "framgångsrika" eller "misslyckade" resolutioner eller dekret från högre myndigheter.

Det är känt att vid implementering av styrprocessen orsakar ett kommando (inflytande) som överförs från ovan ett svar nedan. Uppenbarligen kommer effektiviteten av en sådan interaktion till viss del att bero på fullständigheten och noggrannheten, kvaliteten och kvantiteten av den "påverkan" som tillhandahålls, på grundval av vilken svaret bildas. För, som nämnts ovan, är det inte vad som är "befallt" som förverkligas, utan vad som "uppfattas" underifrån.
Därför är det ingen slump att problemet med att skapa effektiv feedback blir centralt.

I relationen mellan subjektet och förvaltningsobjektet är tre mest typiska situationer möjliga, vilka kan återges grafiskt enligt följande (se figur).

Analys av fallen som avbildas i figuren visar att den mest gynnsamma, önskvärda kombinationen av subjekt-objektkontroll kännetecknas av situation 1, när varje påverkan orsakar en adekvat omvänd reaktion?B=?P. I det här fallet kommer förvaltningsprocessen att kännetecknas av de bästa indikatorerna, eftersom det finns en harmonisering av chefens intressen och hanterade delar av processen, en fullständig sammanträffande av båda parters mål.

Naturligtvis är denna situation idealiserad och förekommer sällan i verkligheten. I verkliga förvaltningsprocesser är relationskurvan subjekt objekt kännetecknas av en viss ”lek”, d.v.s. den beskrivna kurvan ligger i en sfär nära den ideala kurvan. Det är också uppenbart att ju ”smalare” denna sfär är, desto mindre ”utmanande” kommer förvaltningsprocessen att vara i sin utveckling.
Låt oss tillägga att det beskrivna ideala fallet främst kännetecknas av tekniska system för maskiner och tekniska processer.

De flesta av de tekniska, ekonomiska och särskilt sociala tekniska system, inklusive alla sociala system, kommer att kännetecknas av en hög grad av osäkerhet i initialtillståndet under snabbt föränderliga, dynamiskt utvecklande förhållanden.

På grund av inverkan av osäkerheter, allt eftersom systemet utvecklas, rör sig kontrollprocessen gradvis bort från det idealiserade fallet och avviker antingen till vänster (situation 2) eller till höger (situation 3). I extremfallet (2) har relationsprocessen mellan chefen och den förvaltade enheten uppenbarligen "gått fel", vilket har lett till en hög grad av politisering av det förvaltade objektet - samhället, som gradvis glider bort från det högorganiserade samhället mot folkmassan, lydande lagarna för Browns rörelse. Här kan även en obetydlig, vid en första anblick, ofarlig påverkan leda till en otillräcklig explosiv reaktion, när styrobjektet på tekniska system går sönder och blir okontrollerbart (?P>>?B).

Sådana situationer är mest typiska i en tidevarv av revolutionära förändringar, vilket i de flesta fall leder till radikala förändringar, sammanbrott, ofta med tragiska konsekvenser, och inträdet på arenan för organiserande krafter som försöker föra det sönderfallna systemet i ett tillstånd av kontrollerbarhet. Mest förekommer i alla republiker före detta Sovjetunionen och socialistiska förändringsländer är en tydlig bekräftelse på giltigheten av det som har beskrivits.

Teoretiskt analyserades en liknande situation av förhållandet mellan den förvaltande "toppen" och den förvaltade "botten" av K. Marx och hans anhängare när de motiverade filosofiska kategorier"innehåll" och "form". Båda dessa kategorier utvecklas dynamiskt, men "formen" är ganska stabil och förändras som regel som ett resultat av stora historiska omvälvningar och allvarliga reformer av ledningssystem. Samtidigt är "innehållet" i ständig utveckling och förbättring, så det är bara ett visst segment tiden är i harmonisk överensstämmelse med
"form"; sedan, när den utvecklas, fylls den med nya egenskaper, som ett resultat av vilka den kommer i konflikt med "formen". När dessa motsättningar intensifieras, när "topparna" inte kan styra på ett nytt sätt, och "bottnarna" inte längre vill leva på det gamla sättet, uppstår en denouement ("revolutionär situation").

V. Analys av Florabanks organisationsstruktur

Banker, som har uppstått från nationella ekonomiska behov, utför alla dessa talrika operationer i namn av socialt nödvändiga behov.
Bankens verksamhet, dess handel, består därför inte enbart i att uppnå dess individuella mål. Bankens verksamhet som ekonomiskt företag är av offentlig karaktär. Men eftersom banken är skapad som ett kommersiellt företag kan den inte utföra vare sig välgörenhetsuppgifter eller statens funktioner för att finansiera och vederlagsfritt stödja den nationella ekonomin.

När de talar om en bra bank menar de först och främst en bank med högt kvalificerad personal. Och detta är ingen slump. Kunder går till banken inte bara för att få den eller den finansiella tjänsten, utan också för att dra nytta av bankens råd om hur man organiserar sin verksamhet mer korrekt. För att säkerställa denna kvalitet på arbetet måste naturligtvis banken ha ett starkt team som kan behålla sin höga professionella auktoritet. Marknadsföring är kärnan i arbetet på alla avdelningar på banken.

Effektiviteten hos en bank beror främst på dess organisationsstruktur. Florabanks struktur kommer att bestämmas av två huvudpunkter - bankens ledningsstruktur och strukturen för dess funktionella divisioner och tjänster. Organisationsstrukturen är en linjepersonal OSU. Banken har flera divisioner.

Syftet med ledningsorganen är att säkerställa en effektiv förvaltning av bankens kommersiella verksamhet. Det huvudsakliga styrande organet är bankaktieägarmötet. Han löser bankens strategiska uppgifter. Dessa uppgifter genomförs genom verkställande och kontrollorgan.

Ordföranden i bankens styrelse, i enlighet med stadgan, väljs av bolagsstämman och är medlem i dess verkställande organ. Stadgan definierar också styrelsens ordförandes rättigheter, skyldigheter och skyldigheter. Han måste ständigt informera styrelsen om bankens ställning och det praktiska genomförandet av de antagna policyerna. Dessutom omfattar hans kompetens planering, PR och utveckling av bankpolicy.

Vice ordförande i styrelsen leder bankens ledande avdelningar
:

Arbeta med aktieägare och allmänheten;

För kreditarbete;

För valutaarbete (utländsk ekonomisk verksamhet);

För allmänna frågor.

Bankens organisationsstruktur består av funktionella divisioner och tjänster, som var och en har vissa rättigheter och skyldigheter.
Antalet divisioner beror på storleken och arten av bankens verksamhet. De implementerar både operativa och extra funktioner.

Den första inkluderar funktioner som är direkt relaterade till genomförandet av de uppgifter som tilldelats banken - dessa är aktiviteter som utlåning, förtroendetransaktioner, internationella betalningar, kontanthanteringstjänster samt mottagande och service av insättningar.

Övriga divisioner omfattar bankens tjänster som betjänar dess kommersiella kärnverksamhet. De utför redovisning och affärsanalys, uthyrning, marknadsföring, kontroll, byggplanering och reparationer och andra funktioner.

Åtgärder för att förbättra organisationsstrukturen.

Jag har identifierat följande brister i organisationsstrukturen.

Detta är främst en dålig moral och svag motivation. Detta var en följd av följande strukturella brister: enskilda anställda utsätts för konkurrenstryck från andra anställda på grund av att det inte finns några standardregler för att fastställa prioriteringar; det finns anställda som har för stor arbetsbelastning på grund av att de utför arbete som borde utföras av andra;

Formalisering behövs jobbansvar, och det är nödvändigt att delegera befogenheter för att utöva kontroll.

Det finns märkbara konflikter och bristande samordning på grund av att vissa anställda har motstridiga mål som inte är relaterade till den övergripande organisationspolicyn vad gäller mål; anställda som arbetar med kunder deltar inte i planeringen.

Det är nödvändigt att "kommunicera" eller kommunicera organisationens mål till alla anställda i banken. Det är också nödvändigt att stärka kommunikationen mellan avdelningarna, men detta bör inte ske genom att öka kontorsarbetet, utan genom att använda e-post.

Alla anställda har inte tillräckliga datakunskaper för detta är det nödvändigt att införa utbildningar direkt på jobbet, när en specialist skulle komma och utbilda anställda i slutet av arbetsdagen.

De administrativa kostnaderna ökar också på grund av att det finns för många högre chefer, det finns för mycket kontorsarbete och rutiner som distraherar människor från arbetet och kräver ytterligare personal, lösningen kan vara att köpa ytterligare moderna datorer, nätverka dem och ansluta dem till en enda databas.

Banken reagerar svagt och otillräckligt snabbt på förändrade omständigheter, anledningen till detta är bristen på en specialist som skulle övervaka förändringar i externa miljöfaktorer och främja organisatoriska innovationer.

Att ha ett starkt professionellt team är av största vikt för att säkerställa att banken fungerar framgångsrikt under moderna förhållanden.

För att bilda ett sådant lag är det nödvändigt att följa följande principer. För det första är det inte nödvändigt att anställa personer med särskild utbildning för att arbeta i en bank - banker behöver inte bara specialister, utan verkligen utbildade människor vars intellektuella potential kan ta organisationen till en högre nivå. För det andra, vid anställning bör tester utföras för att fastställa sökandens förmågor. En viktig förutsättning är dessutom att det finns en tävling. För det tredje måste banken ständigt ta hand om praktikplatser och professionell tillväxt av personal.

Ur ett strategiperspektiv är en av de centrala frågorna frågan om motivation att arbeta, bankpersonalens intresse av effektivt arbete. Huvudsaken här är att säkerställa höga löner för personalen. Ökad lön måste dock åtföljas av högre avkastning, eftersom ingenting korrumperar människor mer än höga löner för ouppfyllt arbete.

En framgångsfaktor är också bankens fokus på kunden. vad behövs för detta? Maximal enkelhet, maximal uppmärksamhet, bekvämlighet, tillgänglighet till information, partnerskap mellan banken och kunden. Fullständig frivillighet i relationer.

Kostnadsstrategin, med fokus på att spara arbetskostnader och minska kostnaderna för banktjänster, är av yttersta vikt.

Slutsats

Efter att ha undersökt och analyserat organisationens interna miljö är det nödvändigt att dra de viktigaste slutsatserna om detta ämne.

Interna variabler är situationsfaktorer inom en organisation som till stor del är kontrollerbara och justerbara. De viktigaste variablerna i den interna miljön i en organisation som kräver uppmärksamhet från ledningen är: mål, struktur, mål, teknik och människor. Alla interna variabler är relaterade till varandra. Tillsammans betraktas de som sociotekniska delsystem. En förändring i en av dem påverkar de andra till viss del. Förbättringar i en variabel, såsom teknik, behöver inte nödvändigtvis leda till ökad produktivitet om dessa förändringar har en negativ inverkan på en annan variabel, såsom människor.

De interna variabler som organisationens interna välbefinnande beror på och deras interaktion bidrar till att uppnå organisationens övergripande mål. Men en organisations framgång beror också på organisationens yttre miljö, utan vilken det inte är möjligt livscykel någon organisation.
Ledaren ska ta hänsyn till den yttre miljön. Faktorer som har en omedelbar påverkan på organisationen hör till miljön för direkt påverkan, andra faktorer – till miljön för indirekt påverkan. Precis som interna variabler är externa miljöfaktorer relaterade till varandra och interagerar med varandra. Den yttre miljön har egenskaper av komplexitet och osäkerhet.

Det viktigaste som måste läras är alltså att externa faktorer, tillsammans med faktorer från den inre miljön, har en avgörande inverkan på hur organisationen fungerar. Alla variabler är tätt sammanflätade och påverkar varandra. Chefen måste kunna analysera alla dessa faktorer tillsammans, utan att tappa några ur sikte, och fatta rätt beslut.

Lista över begagnad litteratur

1. Alekseev A, Pigalov V, "Business administration in practice", M.,
1993.
2. Blake R.R., Mouton J.S., " Vetenskapliga metoder management", Kiev, 1990.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I., "Management", M., Moscow State University, 1995.
4. Vesnin V., "Fundamentals of Management", M., 1996.
5. Kabushkin N.I., "Fundamentals of Management", Mn: BSEU, 1996
6. Kazeletsky Yu., "Multidimensional Man", Kiev, 1991.
7. Lobanov V. USA: ”modeller för chefskompetens statliga myndigheter. Problem med ledningsteori och praktik”, N1, 1996. sid. 73-77.
8. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. "Fundamentals of Management", M., 1992.
9. Rusiyanov F., Nikulin L., Fatkin L., "Management and self-management in the system of market relations," M., 1996.

-----------------------

Styrelse

Presidenten

Vice ordförande, assistent till presidenten

Vice VD för tillverkning och tekniska frågor

Vice vd för finans

Vice VD, försäljningschef

HR Service Manager

Jefferson Island Plant Manager

Ekron anläggningschef

St. Clair Plant Manager

Produktförsäljningschef för olika branscher

Vice VD för Rock Salt Sales

Presidenten

Marknadsföring

Mat.-tech. service

Verktyg. avdelning

Indikeringslampa fack

Institutionen för produktionsmedel

Elektronisk avdelning mätinstrument

Ingenjörstjänst

Produktion

Ingenjörstjänst

Produktion

Bokföring

Vice VD för Users and Services Group

Industrial Energy Use Division

Institutionen för energianvändning i handeln

Institutionen för spanska energi inom bostads- och försäljningssektorn

Konsumentserviceavdelning

R.G. Macys

Kalifornien filial

Atlanta kapitel

New York filial

New Jersey filial

Organisationens inre miljö

Introduktion

Det viktigaste begreppet inom ledning är organisation. Varje organisation är lokaliserad och verkar i en miljö. Den inre miljön är källan till dess vitalitet. Den innehåller den potential som krävs för att organisationen ska fungera, men den kan samtidigt vara en källa till problem och till och med dess död. Den yttre miljön är källan som förser organisationen med resurser. Organisationen befinner sig i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjlighet att överleva. Naturligtvis bör dessa punkter vara föremål för ständig uppmärksamhet från chefen.

Huvudsyftet med detta arbete kommer att vara att beakta delarna av organisationens interna miljö.

1. Begreppet "organisation"

Organisationär en grupp människor vars aktiviteter är medvetet samordnade för att uppnå ett eller flera gemensamma mål. En grupp kan betraktas som en organisation om den uppfyller följande krav: 1) närvaron av minst två personer som anser sig vara en del av denna grupp; 2) närvaron av ett gemensamt mål för alla gruppmedlemmar - det önskade slutliga tillståndet eller resultatet; 3) att ha gruppmedlemmar som medvetet arbetar tillsammans för att uppnå ett mål som är meningsfullt för alla.

Gemensamma egenskaper hos organisationer.Organisationen måste styras. Detta beror på att alla organisationer tenderar att vara komplexa, på grund av följande: allmänna funktioner:

Konvertering av resurser. Alla organisationers mål inkluderar att omvandla resurser för att uppnå resultat. Organisationer använder två huvudtyper av resurser:

· personalavdelning.

·huvudstad.

Personalavdelning- arbetskraft, först och främst humankapital, dvs. kvalificerad personals arbete.

Kapital, inklusive själva kapitalet - finansiella resurser, såväl som kapital investerat i teknik, inklusive utrustning, material, energi, information.

Processen med resursomvandling är mest uppenbar i tillverkningsorganisationer. Tjänsteorganisationer och ideella organisationer använder också de listade resurserna.

Beroende av den yttre miljön. En av de viktigaste egenskaperna hos en organisation är dess relation till den yttre miljön. Varje organisation är beroende av omvärlden, både när det gäller att skaffa resurser och när det gäller attityden hos konsumenter som använder resultaten av dess aktiviteter.

Konceptet " yttre miljön"inkluderar ekonomiska förhållanden, konsumenter, fackföreningar, lagstiftning, konkurrerande organisationer, allmänhetens åsikter, utrustning och teknik och andra komponenter. Dessa inbördes relaterade faktorer påverkar allt som händer inom organisationen.

Horisontell arbetsfördelning är ett väsentligt inslag i organisationer. Om två personer är inblandade i samma process måste de se till det olika stadier process, dvs. specialisera. Detta kallas den horisontella arbetsfördelningen. Genom att dela upp arbetet i många specialiserade uppgifter producerar organisationen mångdubbelt mer produktion än andra personer som arbetar självständigt.

Det mest kända exemplet på horisontell arbetsfördelning i ett företag är produktion, marknadsföring och finans. Detta är organisationens huvudaktiviteter.

Divisioner. I organisationer uppnås vanligtvis horisontell uppdelning genom att skapa avdelningar som utför specifika jobb och uppnår specifika mål. Sådana enheter kallas ofta avdelningar, tjänster eller verkstäder. Det finns andra namn för institutioner, till exempel vid ett universitet - det är fakulteter, institut, högskolor.

Enheter är grupper av människor vars aktiviteter är medvetet styrda och samordnade för att uppnå ett gemensamt mål. Sålunda består komplexa organisationer av flera sammanlänkade organisationer av enheter som skapats specifikt för att uppnå specifika mål, såväl som många informella grupper som uppstår av en slump. Divisioner kan i sin tur bestå av mindre divisioner.

Vertikal arbetsfördelning. Eftersom arbetet i en organisation är uppdelat i dess beståndsdelar är det nödvändigt att samordna det för att nå framgång. Samordningsarbetet bör utföras av chefen - ledaren. Följaktligen finns det två former av arbetsfördelning i en organisation. Den första är arbetsfördelningen i komponenter som utgör delar av den övergripande verksamheten - detta är den horisontella arbetsfördelningen. Den andra formen - vertikal arbetsfördelning - bestämmer arbetet med att samordna handlingar från själva handlingar. Verksamheten att samordna andra människors arbete är kärnan i ledningen.

Kontrollera. En organisation kan nå sina mål om de uppgifter som utförs av dess personal samordnas genom en vertikal arbetsfördelning. Därför är ledning en betydande aktivitet för organisationen. Organisationen måste utse chefer och definiera omfattningen av deras uppgifter och ansvar.

I små organisationer kan ledningsfunktioner ofta kombineras med andra typer av arbete.

2. Variabler i organisationens interna miljö

Chefen formar och ändrar, vid behov, den interna miljön i organisationen, som är en organisk kombination av dess interna variabler. Men för detta måste han kunna identifiera och känna till dem.

Interna variabler är situationsfaktorer inom en organisation. Eftersom organisationer är mänskliga skapade system, är interna variabler i första hand resultatet av ledningens beslut. Detta betyder dock inte att alla interna variabler är helt kontrollerade av ledningen. Ofta är den interna faktorn något ”givet” som ledningen måste övervinna i sitt arbete.

De huvudsakliga variablerna i själva organisationen som kräver uppmärksamhet från ledningen är mål, struktur, mål, teknik och människor.

2.1 Mål

Under planeringsprocessen utvecklar ledningen mål och kommunicerar dem till organisationens medlemmar. Denna process är en kraftfull samordningsmekanism eftersom den tillåter medlemmar i organisationen att veta vad de bör sikta på.

En organisation kan ha en mängd olika mål, detta gäller särskilt för organisationer olika typer. Organisationer som bedriver verksamhet fokuserar främst på att skapa specifika varor eller tjänster inom specifika begränsningar - kostnad och vinst. Detta mål återspeglas i mål som lönsamhet och produktivitet.

Utöver huvudmålet som anges ovan bildar ledningen ständigt, i alla skeden av arbetet, aktuella mål. Låt oss säga att han sätter ett mål att slutföra en viss mängd arbete under en tidsperiod - en plan; attrahera ett visst antal kunder; förbättra kvaliteten på tillhandahållandet av tjänster och mer. Alla nuvarande mål kommer i slutändan till det huvudsakliga - att göra vinst.

Den inriktning som bestäms av mål genomsyrar alla efterföljande ledningsbeslut.

Målen för enheter i olika organisationer som har liknande verksamhet kommer att ligga närmare varandra än målen för enheter i samma organisation som är engagerade i olika verksamheter.

2.2 Struktur

Organisationens struktur återspeglar den befintliga uppdelningen av enskilda divisioner i organisationen, kopplingarna mellan dessa divisioner och föreningen av divisioner till en enda helhet.

En organisations struktur är ett logiskt förhållande mellan ledningsnivåer och funktionsområden, byggt i en form som gör att organisationens mål kan uppnås mest effektivt.

Ett av huvudbegreppen relaterade till struktur är den specialiserade arbetsfördelningen. I de flesta moderna organisationer innebär arbetsfördelning inte slumpmässig uppdelning av arbete mellan befintliga människor. Ett karakteristiskt drag är den specialiserade arbetsfördelningen - tilldelning av detta arbete till specialister, d.v.s. de som kan göra det bäst ur organisationens synvinkel som helhet. Ett exempel är arbetsfördelningen mellan marknadsförings-, ekonomi- och produktionsexperter.

För närvarande finns det i alla organisationer, med undantag för de minsta, en horisontell arbetsfördelning längs specialiserade linjer. Om organisationen är tillräckligt stor grupperas specialister vanligtvis inom ett funktionsområde. Hur man exakt genomför arbetsfördelningen i en organisation är en av de frågor som är ett betydande ledningsbeslut.

Lika viktigt är hur den vertikala arbetsfördelningen går till. Vertikal arbetsfördelning är avgörande för framgångsrikt grupparbete. Det centrala kännetecknet för en vertikal hierarki är den formella underordningen av individer på varje nivå. En person på högsta nivå kan ha flera mellanchefer som rapporterar till sig, representerande olika funktionsområden. Dessa chefer kan i sin tur ha flera linjechefer underställda sig. Antalet personer som är underställda en chef representerar kontrollsfären. Det finns breda och smala kontrollsfärer beroende på antalet underordnade. Typiskt motsvarar en smal kontrollsfär en flernivåstruktur, och en bred kontrollsfär motsvarar en platt ledningsstruktur.

Om inte ledningen skapar formella samordningsmekanismer kommer människor inte att kunna arbeta tillsammans. Utan lämplig formell samordning är det lätt för olika nivåer, funktionsområden och individer att fokusera på att tjäna sina egna intressen snarare än organisationens intressen som helhet.

Att formulera och kommunicera målen för organisationen som helhet och var och en av dess enheter är bara en av många samordningsmekanismer.

2.3 Mål

Ett annat område för arbetsfördelning i en organisation är formuleringen av uppgifter. Ur teknisk synvinkel är uppgifter inte tilldelade den anställde, utan till dennes befattning. Utifrån ledningens beslut om strukturen innehåller varje befattning ett antal uppgifter som ses som väsentliga bidrag för att nå organisationens mål.

Organisatoriska mål är traditionellt indelade i tre kategorier. Det här är att arbeta med människor, föremål, information.

Två viktiga punkter i arbetet är upprepningsfrekvensen av en given uppgift och den tid som krävs för att slutföra den.

Förändringar i arbetsuppgifternas karaktär och innehåll är nära relaterade till specialiseringens utveckling. Som Adam Smith visade i sitt berömda exempel på tillverkning av stift, kan en specialist öka arbetsproduktiviteten avsevärt. I vårt århundrade har tekniska innovationer och den systematiska kombinationen av teknik och arbetsspecialisering gjort specialiseringen av uppgifter djupgående och komplex.

2.4 Människor

Människor är ryggraden i alla organisationer. Utan människor finns det ingen organisation. Människor i en organisation skapar dess produkt, de bildar organisationens kultur, dess interna klimat, och vad organisationen är beror på dem.

Det interna livet i en organisation består av ett stort antal olika aktiviteter, delprocesser och processer. Beroende på typen av organisation, dess storlek och typ av verksamhet kan vissa processer och åtgärder inta en ledande plats i den, medan vissa processer som i stor utsträckning genomförs i andra organisationer kan vara antingen frånvarande eller utföras i mycket liten skala. Men trots den enorma variationen av åtgärder och processer kan fem grupper av funktionella processer urskiljas som täcker verksamheten i vilken organisation som helst och som är föremål för ledningskontroll. Dessa funktionella processgrupper är följande:

produktion;
marknadsföring;
finansiera;
arbeta med personal;
redovisning (redovisning och analys av ekonomisk verksamhet).

Kontrollera produktionen består av att hantera processen att bearbeta råvaror, material och halvfabrikat som kommer in i organisationen till en produkt som organisationen erbjuder till den yttre miljön. För att göra detta utför chefen följande operationer: hantera utvecklingen och designen av produkten; val av en teknisk process, placering av personal och utrustning i processen för att optimera tillverkningskostnaderna och välja metoder för att tillverka produkten; hantering av inköp av råvaror, material och halvfabrikat; lagerhantering i lager, vilket inkluderar lagerhantering av inköpta varor, egentillverkade halvfabrikat för internt bruk och slutprodukter; kvalitetskontroll.

Kontrollera Marknadsföring är avsedd att, genom marknadsföringsaktiviteter för försäljning av en produkt skapad av en organisation, koppla till en enda konsekvent process tillfredsställelsen av behoven hos organisationens kunder och uppnåendet av organisationens mål. För att uppnå detta hanteras processer och aktiviteter såsom: marknadsundersökningar; reklam; prissättning; skapande av försäljningssystem; distribution av skapade produkter; försäljning

Kontrollera finans är att chefen hanterar processen för förflyttning av finansiella resurser i organisationen. För att göra detta utförs följande: upprättande av en budget och ekonomisk plan; bildande av monetära resurser; fördelning av pengar mellan olika parter som bestämmer organisationens liv; bedömning av organisationens ekonomiska potential.

Kontrollera personal är förknippad med tillhandahållande av produktion och andra områden med mänskliga resurser (anställning, utbildning och omskolning). Det inbegriper också genomförandet av alla förvaltningsåtgärder relaterade till den sociala sfären: lön, välfärd och anställningsvillkor.

Kontrollera Redovisning innebär att hantera processen för att bearbeta och analysera finansiell information om verksamheten i en organisation för att jämföra organisationens faktiska aktiviteter med dess kapacitet, såväl som med andra organisationers aktiviteter. Detta gör att organisationen kan identifiera frågor som den behöver ägna stor uppmärksamhet åt och välja de bästa sätten att utföra sina aktiviteter.

3. Analys av den inre miljön

För att fastställa organisationens beteendestrategi och implementera denna strategi måste ledningen ha en djupgående förståelse för organisationens interna miljö, dess potential och utvecklingstrender. Samtidigt studeras den interna miljön av strategisk ledning i första hand för att avslöja de hot och möjligheter som organisationen måste ta hänsyn till när de bestämmer sina mål för att uppnå dem.

Den interna miljön i en organisation har en konstant och direkt inverkan på hur organisationen fungerar.

Den interna miljön har flera sektioner, som var och en inkluderar en uppsättning nyckelprocesser och delar av organisationen, vars tillstånd tillsammans bestämmer den potential och förmågor som organisationen har.

Personalprofilen för den interna miljön omfattar sådana processer som: interaktion mellan chefer och arbetare; anställning, utbildning och marknadsföring av personal; bedömning av arbetsresultat och incitament; skapa och upprätthålla relationer mellan anställda m.m.

Produktionsdelen omfattar tillverkning av en produkt, utförande av en tjänst, leverans och lagerhållning; tekniskt parkunderhåll; bedriva forskning och utveckling.

Det organisatoriska tvärsnittet omfattar: kommunikationsprocesser; organisatoriska strukturer; normer, regler, procedurer; fördelning av rättigheter och skyldigheter; hierarki av underordning.

Marknadsföringstvärsnittet av en organisations interna miljö omfattar alla de processer som är förknippade med försäljning av produkter och tjänster. Detta är produktstrategin, prissättningsstrategin; strategi för att marknadsföra en produkt eller tjänst på marknaden; urval av försäljningsmarknader och distributionssystem.

Den ekonomiska delen innehåller processer relaterade till att säkerställa effektiv användning och flöde av medel i organisationen. Framför allt handlar det om att upprätthålla likviditet och säkerställa lönsamhet, skapa investeringsmöjligheter osv.

4. Analys av den interna miljön med hjälp av exemplet från den organisation jag arbetar i

Organisatorisk och juridisk form - Aktiebolag. Skapad i mars 1993, vars huvudsakliga verksamhet är tillhandahållande av juridiska tjänster. Organisationen tillhandahåller även juridiskt och redovisningsstöd för klientorganisationers verksamhet, tillhandahåller tjänster för representation i domstolar och andra relaterade organ.

Organisationens inre miljö

Mål

Organisation av internationell turism på Republiken Kazakstans territorium;

popularisering av turism bland lokalbefolkningen Kazakstan;

marknadsföring av turistprodukten från "Club Med"-systemet;

utbyggnad av det regionala nätverket och öppnande av filialer i hela Kazakstan;

Att få en vinst.

Organisationsstruktur

Direktören är också ägare till organisationen. Hanterar alla typer av aktiviteter. Koordinerar arbetet för alla avdelningar i företaget, lockar nya partners.

Vice Kemiska direktörer - dess huvudsakliga uppgift är att upprätthålla den materiella basen i organisationen. Tekniskt stöd för dess verksamhet, ingående av serviceavtal.

Revisor - bedriver all finansiell verksamhet i företaget, utför bokföring samt upprättar och lämnar rapporter.

Biträdande revisorer - utföra uppgifter som chefsrevisor. Huvudsakligen utförs tekniskt arbete- fylla i databaser i ett redovisningsprogram. Förberedelse och inlämning av rapporter.

Chefsjurist - organiserar och samordnar assistenternas arbete, övervakar de mest komplexa frågorna.

Juridiska biträden – hanterar mindre viktiga frågor som kräver mindre erfarenhet. Utföra tekniskt arbete - skriva texter, skapa applikationer m.m.

Uppgifter

Tillhandahållande av juridiskt stöd för klientorganisationers verksamhet;

representation i domstol;

redovisning och rapportering för kunder;

upprättande och juridisk granskning av dokumentation.

människor

Som i alla organisationer är den viktigaste strategiska faktorn mänskliga resurser, som i sin tur avgör företagets framgång.

För närvarande sysselsätter företaget 12 personer, som alla har högre utbildning. När det är möjligt försöker företagets ledning att förbättra medarbetarnas kvalifikationer genom olika kurser, seminarier m.m.

Flera gånger om året ordnar organisationens ledning att anställda får resa utanför staden. Dessa evenemang har, förutom sin rekreationskaraktär, en viktig funktion - teambuilding i en informell atmosfär av gemensam rekreation. Detta har en positiv effekt på den formella kommunikationen i arbetstid.

Slutsats

organisation av industriell personalundersökning

Efter att ha undersökt och analyserat organisationens interna miljö är det nödvändigt att dra de viktigaste slutsatserna om detta ämne.

Interna variabler är situationsfaktorer inom en organisation som till stor del är kontrollerbara och justerbara. De viktigaste variablerna i den interna miljön i organisationen som kräver ledningens uppmärksamhet är: mål, struktur, uppgifter, människor. Alla interna variabler är relaterade till varandra. En förändring i en av dem påverkar de andra till viss del.

De interna variabler som organisationens interna välbefinnande beror på och deras interaktion bidrar till att uppnå organisationens övergripande mål.

Faktorer i den interna miljön påverkar således organisationens funktion. Alla variabler är tätt sammanflätade och påverkar varandra. Chefen måste kunna analysera alla dessa faktorer tillsammans, utan att tappa några ur sikte, och fatta rätt beslut.

Bibliografi

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. M., 1998.
Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledning. M., 1998.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Förvaltning. M., 1999.
Basovsky L.E. Förvaltning. M., 2000
Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Grunderna i förvaltningen. SP., 1998.
www.marketing.spb.ru

Handledning

Behöver du hjälp med att studera ett ämne?

Våra specialister kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen som intresserar dig.
Skicka in din ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Organisationsmiljö, vad är det? Organisationsmiljön är de element och faktorer som omger varje organisation och påverkar de processer som äger rum i den. Hur olika är de? Här kan vi dra en parallell med astronomi det finns lika många faktorer som det finns stjärnor på himlen. Och även om detta är en bildlig jämförelse, finns det viss sanning i det, faktorerna är olika, och nivån och graden av deras inflytande är olika, och därför finns det många av dem som kan identifieras.

Inom ledningsteorin är det brukligt att dela upp organisationens miljö. I detta fall utförs uppdelningen som regel i två strukturella delar. Dessa är den interna miljön i organisationen och den yttre miljön. Med tanke på deras namn skiljer sig dessa två miljöer från varandra som input och output eller som upp och ner. I allmän syn den organisatoriska miljön ser ut som en tårta i flera lager.

Den omedelbara och avlägsna miljön representerar organisationens yttre miljö. Därefter kommer vi att undersöka mer i detalj elementen i den organisatoriska miljön.

Inre miljö

Inre miljö är element eller faktorer som finns inom en organisation. Här är det värt att tala om förhållandet mellan begreppet intern miljö och ledning. Det är systemet som består av delar som är sammankopplade. På samma sätt interagerar interna variabler med varandra och möjliggör eller inaktiverar organisationen att fungera effektivt.
Huvudelementen i den interna miljön är de faktiska delsystemen inom organisationen. När du väljer element kan du använda två metoder. Allmänt teoretiskt eller klassiskt och tekniskt eller administrativt.
Tekniskt sett består varje organisation av ett antal inre element, som Henri Fayol talade om. Baserat på deras aktiviteter kan vi berätta det för dem delar av den inre miljön inkluderar:

produktionsdelsystem;
kommersiellt delsystem;
redovisningsdelsystem;
säkerhetsundersystem;
styrdelsystem.

I detta tillvägagångssätt är det möjligt att identifiera delar av den interna miljön efter avdelningar som finns i organisationen - personal, ekonomi, försäljning, produktion och så vidare.
Ett mer vanligt tillvägagångssätt identifierar fem huvudelement i den inre miljön. Man tror att interna variabler är oupplösligt relaterade till varandra. Detta förhållande kan representeras schematiskt.

Oupplösligt förhållande mellan organisationens interna variabler

Låt oss kortfattat karakterisera de listade delarna av den interna miljön.
Mål - detta är grunden för vilken organisation som helst, det är grunden för all ledning, organisationer skapas för ändamål.
människor - det här är det andra grundläggande grund organisation, det finns ingen handling utan en person, även med mycket bra mål.
Strukturera – det här är ett slags ram eller skelett av organisationen, det sätter allt och alla på sin plats.
Uppgifter – de säger vem som ska göra vad i organisationen.
Teknologi är arbetsprocessen, hur en organisation fungerar och tillverkar produkter eller tillhandahåller tjänster.
Alla variabler påverkar alltså verksamheten i hela organisationen. Dessutom, även om en variabel saknas, kommer organisationen inte längre att existera. Det finns inga människor, ingen att jobba med, inga mål, inget att jobba för, ingen uppgift, ingen vet vem som gör vad osv.

Yttre miljön

Den yttre miljön, eller som det ofta kallas, affärsmiljön, är placerad utanför organisationen. Denna miljö är mycket mångsidig och har en betydande inverkan på verksamheten i alla organisationer. Denna påverkan kan vara både positiv och negativ.
Till exempel hade införandet av ett livsmedelsembargo i Ryssland en negativ inverkan på detaljhandelskedjornas verksamhet, särskilt de stora de var tvungna att leta efter nya leveranskanaler och nya produkter inom landet. Samtidigt är detta ett positivt faktum för inhemska producenter, eftersom de kan sälja sina produkter i större volymer utan att uppleva konkurrens med utländska tillverkare, främst europeiska.
Nivån och graden av inflytande varierar också. Om en konkurrent erbjöd sig den nya sorten produkter, då kan organisationen svara in natura. Men om det hände ekonomisk kris, då finns det inget att motsätta sig här; Sådana skillnader ledde till uppkomsten av två delar av den yttre miljön - direkt påverkan miljöer och indirekt påverkan miljöer .
Schematiskt kan den yttre miljön representeras enligt följande.

Direkt exponeringsmiljö - det är faktorer i organisationens omedelbara närhet som påverkar den direkt, men organisationen påverkar också sådana faktorer. Vi får faktorns ömsesidiga inflytande på organisationen och organisationen på faktorn.
Delar av den yttre miljön för organisationen av direkt påverkan:
- konkurrenter – erbjuda liknande produkter, distrahera våra potentiella konsumenter, erbjuda dem mer intressanta produkter;
— konsumenter – de som ger oss den största vinsten köper våra produkter, men kan också lämna organisationen efter konkurrenter;
—leverantörer– göra det möjligt för organisationen att arbeta genom att tillhandahålla nödvändiga material, men de kanske inte tillhandahåller det, och då kommer organisationen att ha svårigheter att inbegripa infrastrukturorganisationer;
— Arbetskraftsresurser – den mest unika faktorn, som finns både i den interna och externa miljön, i detta fall är dessa de som kan komma till organisationen, påverka kvalifikationsnivån eller, omvänt, bristen på sådana, förbättra eller försämra företagets effektivitet;
- lagar och myndigheter statlig reglering och kontroll – fastställa spelreglerna för alla organisationer, tvinga dem att följa dem och straffa för bristande efterlevnad av lagen.

Indirekt påverkan Miljö - Det här är makrofaktorer som påverkar organisationers verksamhet, inte alltid omedelbart, men organisationerna själva kan inte motsätta sig dem. Den indirekta miljön tvingar organisationen att följa miljöns regler. En organisation kan förutse och förbereda sig för, eller redan anpassa sig till, förändring. Tja, om det inte fungerar betyder det att organisationen kommer att förstöras.

Huvudelementen i miljön för indirekt påverkan och deras inverkan på organisationen:
- ekonomisk miljö – inflytande av ekonomiska processer
— politisk miljö – påverkan av politiska processer och omvandlingar
— Vetenskaplig och teknisk miljö – Effekterna av ny teknik och innovationer
- sociokulturell miljö – samhällets inflytande, mode i samhället, kulturell struktur
- naturlig miljö – påverkan av olika naturliga faktorer och konstgjorda
- internationell miljö – inverkan av händelser som inträffar i världssamfundets liv.

Sammantaget kan vi dra slutsatsen att den yttre miljön i en organisation har en allvarlig inverkan på alla processer som sker i en organisations liv. Modern ledning talar om behovet av att ständigt och systematiskt samla in och analysera data om den yttre miljön.
Processen att samla in information om miljön och särskilt dess analys är extremt viktig för modern förvaltning. Allt detta ger utrymme för ytterligare förvaltningsprocedurer och åtgärder.