Helgdagar

Huvudskolor för strategisk ledning. Strategiskolor

För närvarande finns det olika riktningar inom vetenskapen som, samtidigt som de delar gemensamma grundprinciper, ändå lägger forskningen olika tonvikt och lyfter fram vissa metodologiska prioriteringar. Sådana riktningar kallas vetenskapliga skolor, i fallet med teorin om strategisk ledning - skolor för strategisk ledning. I de senaste årens litteratur presenteras den mest detaljerade analysen av sådana skolor i G. Mintzbergs, B. Alsgrands och J. Lampels arbete (Mintzberg H., Ahlstrand B; Latfipel f. Strategy safari: A guided tour through the Författarna inleder sin studie av den gamla indiska liknelsen om sex blinda vismän som undersöker en elefant, som begraver sig i ryggen på elefanten, för en annan som kände sig. beten, det verkar som ett skarpt spjut, den tredje, efter att ha undersökt snabeln, säger att elefanten är en orm, etc. .d Moralen följer: i försök att bevisa sanningen i sina domar, lyssnar folk inte på Resultatet är ett allmänt missförstånd. Sedan identifierar och analyserar författarna tio vetenskapliga strategier.

School of Design: strategibildning som en process för att förstå situationen; School of Planning: strategibildning som en formell process; Skolan för positionering: strategibildning som en analytisk process; School of Entrepreneurship: strategibildning som framsynsprocess; Kognitiv skola: strategibildning som en mental process; Skolan för lärande: strategibildning som en föränderlig process; School of Power: Strategibildning som en förhandlingsprocess; Skola för organisationskultur: strategibildning som en kollektiv process; Skolan för yttre miljö: strategibildning som en reaktiv process; Konfigurationsskola: strategibildning som en transformationsprocess.

Dessa skolor är i sin tur indelade i tre grupper. De tre första skolorna är föreskrivande till sin natur - deras anhängare beskriver hur strategier bör utformas. Således betraktar representanter för den första skolan, som dominerade på 1960-talet (de två efterföljande uppkom på grundval av den), strategi som en process för informell design, d.v.s. konstruktion, design, modellering. Den andra skolan, som blomstrade på 1970-talet, såg strategi som en relativt oberoende formell planeringsprocess. Förespråkarna för den tredje skolan, som växte fram på 1980-talet, fokuserade inte på strategiplanering, utan på dess innehåll. Den fick namnet "positioneringsskola" eftersom dess anhängare ansåg principerna för att välja en strategi för att positionera ett företag på marknaden som den viktigaste uppgiften.

De kommande sex skolorna (grupp två och tre) överväger specifika aspekter av strategiformuleringsprocessen. Deras anhängare fokuserar på att studera de faktiska processerna för strategiutveckling. Skolorna som utgör den andra gruppen, som försökte koppla strategi med företagets faktiska beteende, försökte se det som ett resultat av att förutse framtiden, en insikt som gör att chefen kan ta risker. Således var strategin associerad med de processer som inträffade i chefens sinne. Denna position utvecklades mest konsekvent av den kognitiva skolan, som valde kognitiv psykologi som sin metodiska grund och på grundval av detta försökte tränga in i strategens medvetande.

De fyra skolor som utgör den tredje gruppen försöker övervinna de osäkerheter som är förknippade med individuellt beteende och analyserar den strategiska ledningsprocessen deterministiskt. Företrädare för träningsskolan ansåg alltså att strategin borde utvecklas steg för steg i takt med att organisationen utvecklas och lär sig själv. Representanter för maktens skola såg strategi som en förhandlingsprocess mellan motstridiga grupper inom en organisation eller mellan en organisation och dess yttre miljö. Enligt kulturskolans åsikter är strategin beroende av organisationens kultur, och processen för dess utveckling är en kollektiv process. Teoretiker från skolan för yttre miljö tror att strategibyggande är en reaktiv process och definieras som en reaktion på förändringar i den yttre miljön.

Skolornas moderna betydelse varierar. Vissa av dem har visat sig väl och har en tillförlitlig position för att analysera verksamheten i företag som tillhör "traditionella" industrier, andra visar effektiviteten i deras metodik i nyutvecklade, innovativa affärssektorer, och andra är mer lämpade för att utforma strategiska förändringar i kommunala myndigheters ideella organisationer. Därför är det olämpligt att försöka rangordna skolor efter betydelse eller effektivitet isolerat från det verkliga sammanhanget. Det är viktigare att lära sig att tillämpa effektiva metoder från hela den arsenal som representeras av skolor för att lösa problem som uppstår i specifika organisationer, situationer och på; en specifik tidpunkt.

En rationell strategi för strategisk planering betraktar strategi som en process av ett konsekvent, systematiskt sökande efter en optimal lösning (modell) av definierbara problem, och strategisk ledning som "det praktiska genomförandet av en modell på ett extremt formellt sätt - nästan till den grad att automatisering." Detta tillvägagångssätt kallas ibland också för "linjär" (Chaffee, 1985) eller "synoptisk" (Fredericson, 1983).

Om vi betraktar organisationer som verksamma i en komplex och osäker miljö, så är den huvudsakliga metodologiska principen för rationella förklaringar följande uttalande: beteendet hos människor i en organisation bestäms uteslutande av rationella överväganden, beräkningar och lätt beräknade fördelar, därför tydligare förståelse av en komplex situation, desto mer sannolikt är det en korrekt (effektiv) lösning. Detta tillvägagångssätt syftar till att minska osäkerheten i situationen, förvandla obegränsade problem till begränsade och använda systemmodeller (särskilt systemmodellen för intervention, som kommer att diskuteras nedan). Andra principer för det rationella tillvägagångssättet är följande:

Fastställande av strategiska mål som varierar på olika organisationsnivåer. Utan tydliga mål integrerade i ett system finns inga kriterier för strategiska val. Men förekomsten av mål ger en enhetlig strategi för beslutsfattande och strategiimplementering; Att förstå den strategiska situation som en organisation befinner sig i är möjligt genom analysprocessen. Dess ämne är förändringar i organisationens miljö och deras trender, samt bedömning av organisationens resurser. Huvudfrågan: har organisationen de materiella, mänskliga, ekonomiska, informations- och tidsresurserna för att svara på miljöutmaningar? En sådan analys innebär användning av metoder för att studera utvecklingsriktningarna för miljöfaktorer, förutsäga förändringar i dess individuella element, användning av metoder för att studera konkurrenter, finansiell analys, etc.; Strategiska beslut bör fattas genom att överväga flera strategiska alternativ eller möjliga strategier som kan eftersträvas. ”Strategen” (chefen) måste vara medveten om de möjliga fördelarna och konsekvenserna av att fatta vissa beslutsalternativ; Dessa alternativ måste kunna utvärderas. Toppchefer måste ha ett verktyg eller metoder för att välja det bästa alternativet – kriterier för att utvärdera strategiska alternativ. Sådana kriterier ger möjlighet att avgöra vilken strategi eller kombination därav som kan uppnå företags- eller affärsmål till minimal kostnad och på optimal tid, med hänsyn till företagets kända styrkor och svagheter och med hänsyn till riskerna med att implementera strategin; Strategi presenteras som en strategisk plan som spänner över alla nivåer i organisationen, från företag till verksamhet; Den valda strategin måste genomföras. Dess genomförande innebär att man går från allmänna beslut till specifika verksamhetsplaner. Ledningen måste bestämma hur strategin ska implementeras (dvs vilka "strategiimplementeringsstrategier" som ska användas), nivån på eventuellt motstånd mot strategiska förändringar och bedöma behovet av att förändra företagets struktur och kultur. Det är också viktigt att utveckla ett kontrollsystem (benchmarks) för ledning och feedback; Samordnade aktiviteter på flera nivåer för att genomföra strategin förutsätts: på den högsta, översta nivån fattas strategiska beslut, på de lägre nivåerna fattas beslut för att uppnå de mål som utgör delarna av nedbrytningen av det strategiska huvudmålet eller uppdraget.

"Schools of Strategy" är en utmärkt bok skriven av en specialist för specialister. Det kommer inte att verka enkelt för en vanlig strategisk ledare för ett företag (direktör). Samtidigt är boken den bästa publikationen, som inte bara undersöker nästan alla områden inom strategisk ledning, utan också ger en syntes. Boken är en underbar hjälp för studenter, doktorander och andra som vill skriva ett modernt arbete om strategisk ledning. Det är mycket användbart för lärare i strategisk ledning (hjälper till att utveckla en förståelse för strategisk ledning bortom SWOT-analys och uppdrag). De flesta vanliga ryska konsultföretag kan behöva köpa det i stora kvantiteter (och läsa det förstås) för att förstå skillnaderna mellan strategisk ledning och vad de säljer till kunder.

Kapitel 1. SÅ, MINER OCH HERRAR, STRATEGISK LEDNING KOMMER IN PÅ ARENAN

ELEFANTSTUDIE

från John Godfrey Sachs

Fri översättning av Valery Zemskikh

Låt oss föreställa oss att vi är samma blinda människor, och att bygga en strategi är vår elefant. Eftersom vi inte kan se "odjuret" i sin helhet, tar vi tag i örat, snabel, ben på "elefanten" och håller fast vid det, och är "lyckligt omedvetna" om föremålet som helhet. Men även om vi gradvis lär oss att vårt "experimentämne" består av separata delar, och vi försöker "sätta ihop" dem, kommer vi inte att få en elefant. Helheten är på intet sätt den enkla summan av dess delar. Men kunskap om helheten på ett eller annat sätt förutsätter analys, förståelse av samspelet mellan alla dess element.
De följande tio kapitlen beskriver de tio delarna av vilddjuret som kallas "strategibildning", som var och en representerar en av "tankeskolorna". Huvudkapitlen föregås av det första, där du kommer att bekanta dig med alla skolor och själva begreppet strategi, och det sista återför oss till studieobjektet som helhet.

Varför tio?

I artikeln "The Magical Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity to Process Information" frågar psykologen George Miller varför vi gillar att gruppera saker i sjuor: världens sju underverk, de sju dödssynderna, de sju veckodagar (Miller, 1956). Enligt författaren återspeglar detta strukturen i vår kognition: sju är antalet "delar" av information som en person lätt kan behålla i korttidsminnet "operativt". Tre underverk i världen kommer att glömmas snabbare än de kommer att komma ihåg, och behovet av att tänka på till exempel arton underverk är deprimerande. Men de som är intresserade av strategi är förstås inte bara dödliga – åtminstone i sina kognitiva förmågor, och måste därför kunna förstå fler idéer än, säg, de magiska sju plus två. Följaktligen presenterar vår bok tio skolor för strategibildning.
Om man bortser från kognitiva förmågor och tittar på den vetenskapliga litteraturen finner vi tio olika synpunkter, varav de flesta återspeglas i praktisk förvaltning. Förespråkare för var och en har unika åsikter om samma grundläggande aspekt av strategiprocessen. Men i en viss mening är alla dessa teorier begränsade och förvrängda. Å andra sidan är synpunkterna från var och en av företrädarna för de olika strategiskolorna mycket intressanta. Elefanten är inte bara sammansatt av en snabel, utan den har verkligen en snabel, och det skulle vara mycket svårt att beskriva djuret som en helhet utan att nämna en så väsentlig del av det. Vanligtvis är en av konsekvenserna av blindhet förstärkningen av andra sinnen i en sådan utsträckning att en person kan leva utan hjälp av en seende person.

SKOLOR. Vart och ett av följande kapitel presenterar - ur sitt eget perspektiv - en skola för strategi. Vi ger sedan en kritisk bedömning av de synpunkter som övervägs, och betonar deras begränsningar och värde. Nedan listas de vetenskapliga skolor som erbjuds dig och de definitioner som bäst beskriver visionen för deras anhängare av den strategiska processen:

1. Designhögskolan förståelse 2. Skolan för planering: Bildande av strategi som formell process 3. Positioneringsskola: Bildande av strategi som analytisk process 4. School of Entrepreneurship: strategibildning som en process framsynthet 5.Kognitiv skola: Bildande av strategi som mental process 6. Skola för träning: Bildande av strategi som framkallning process 7. Maktens skola: strategibildning som en process förhandlingar 8. Kulturskolan: Bildande av strategi som kollektiv process 9. Skolan för yttre miljö: utformning av strategi som reaktiv process 10. Skolkonfiguration: strategibildning som en process omvandling

Våra tio skolor kan i sin tur delas in i tre grupper. De tre första skolorna är föreskrivande till sin natur - deras anhängare är mer intresserade av hur strategier bör utformas, snarare än hur de faktiskt utvecklas. Uppmärksamhet av anhängare av den första av skolorna, på grundval av vilken på 1960-talet. de andra två bildades, koncentrerar sig på att bygga en strategi som en process av informell design (i betydelsen konstruktion, design, modellering), och i huvudsak - en process av förståelse och utarbetande. Den andra skolan, som blomstrade (i form av en våg av publikationer och utövare som vände sig till den) på 1970-talet, formaliserade de första teoretiska "flykterna". Den ser strategiskapande som en relativt isolerad, systematisk formell planeringsprocess. Anhängare av den tredje perspektivskolan, som anslöt sig till de två första på 1980-talet, bryr sig inte så mycket om processen att utforma strategier som om deras faktiska innehåll. Skolan kallas för positioneringsskolan, eftersom dess lärares och elevers uppmärksamhet är koncentrerad på att välja företagets strategiska marknadspositioner.
Följande sex skolor undersöker specifika aspekter av strategiformuleringsprocessen. Deras förespråkare är inte så mycket intresserade av att föreskriva idealiskt strategiskt beteende som av att beskriva de faktiska processerna för strategiutveckling.
I ett försök att koppla ihop strategi med entreprenörskap har några välkända författare sett processen att skapa strategier som ett försök att penetrera framtiden, en insikt som besökte en enastående chef och hans risktagande. Men om strategin presenteras som en individualiserad vision, bör dess bildning också betraktas som en process för att förstå idéer och principer som äger rum i det mänskliga huvudet. Följaktligen har, även om inte den största, men en mycket viktig kognitiv skola uppstått, som, baserat på den kognitiva psykologins logik, försöker tränga in i strategens medvetande.
Följande fyra skolor, när de förklarade strategins principer, försökte höja sig över den individuella nivån de vänder sig till andra krafter och aktörer. Enligt anhängare av den lärande skolan är världen för komplex, så att bygga en strategi från första steget till slutet är meningslöst, till skillnad från till exempel planer. Strategier bör utvecklas gradvis, steg för steg, allt eftersom organisationen utvecklas och "lär sig". I samma veva, men från en annan vinkel, ser maktens skola på utformningen av strategi. Dess representanter ser strategi som en förhandlingsprocess mellan motstridiga grupper inom en organisation eller mellan en organisation och dess motsatta miljö. Enligt en annan vetenskaplig skola bestäms principerna för strategibildning av organisationens kultur och därför är den strategiska processen en kollektiv process. Slutligen anser miljöskoleteoretiker att strategibildning är en reaktiv process, initierad inte inifrån organisationen, utan under påverkan av yttre omständigheter. Följaktligen försöker de förstå det yttre trycket som organisationen upplever.
Det finns bara en skola i den sista gruppen, men den absorberar faktiskt alla andra tillvägagångssätt. Vi kallar denna skola för konfigurationsskolan. Dess representanter strävar efter att kombinera de olika delarna av vår "elefant" - processen att bygga en strategi, innehållet i strategin, organisationsstrukturen och dess miljö - i separata, sekventiella stadier av organisationens livscykel, till exempel tillväxt eller stabil mognad. Men om en organisation går in i, till exempel, ett tillstånd av stabilitet, innebär att utveckla en strategi att analysera övergången från en stat till en annan. Detta betyder å andra sidan att denna skola, med utgångspunkt i den rika litteraturen och praktiken av "strategisk förändring", beskriver strategibildning som en transformationsprocess.
Framväxten av strategiskolor är till stor del förknippad med olika stadier av utvecklingen av strategisk ledning. En del har överlevt sin storhetstid och är på tillbakagång, andra "tar bara fart", andra "tar sig upp till ytan" i form av tunna men viktiga "smyckningar" av publikationer och rapporter om den praktiska tillämpningen av de föreslagna begreppen . Vi kommer att prata om synpunkter från supportrar till varje skola och erbjuda vår egen syn på deras utveckling, styrkor och svagheter. I det sista kapitlet kommer du att introduceras till sammanfattande kommentarer.
Du kan få ytterligare information om var och en av skolorna vi nämnde i specialiserad litteratur: akademiska samlingar, tidskrifter för praktiska chefer, monografier. Dessutom används de flesta av de metoder som föreslås i publikationer i praktiken av organisationer och konsultföretag. Utövare läser litteratur om management, författare till vetenskapliga artiklar analyserar praktisk erfarenhet. Därför bygger vår beskrivning av strategiskolor både på teoretiska publikationer och på en generalisering av praktisk erfarenhet.

Ämnesöversikt

Den omfattande litteraturen om strategisk ledning (antalet verk som författarna till denna bok studerade är nära tvåtusen) växer "dag och natt." Naturligtvis är inte alla nya publikationer direkt relaterade till strategisk ledning. Å andra sidan är det otänkbart att förstå strategiutvecklingsprocessen utan att studera böcker och artiklar som ägnas åt olika områden av vetenskaplig kunskap.
William Starbuck skrev att att diskutera "alla aspekter av en organisation i behov av förändring innebär att överväga allt som någonsin har skrivits om organisationer" (Starbuck, 1965:468). Dessutom är detta till och med en underdrift, eftersom det sista ordet i citatet bör läsas som "kollektiva system av alla slag."
Om du är intresserad av strategi som ett sökande efter en organisations möjliga marknadsposition ("nisch"), kommer du att vara mycket intresserad av biologernas arbete med anpassning av arter (till exempel om "periodiskt störd jämvikt"). Historikers reflektioner över olika perioder av social utveckling (säg revolutioner) hjälper till att förklara de olika stadierna av utformningen av organisationsstrategier (till exempel "omvandla ett kämpande företag" som en form av "kulturell revolution"). Utvecklingen inom kvantmekanik och matematiska teorier om kaos kan ge ledtrådar till förändringar i organisationer. Och det finns många sådana exempel. Lägg till detta all litteratur som vanligtvis klassificeras som organisationsstudier - psykologisk (om processen för kognition och ledarskapskarisma), antropologisk (om kulturell mångfald), ekonomi (om industriella organisationer), stadsplanering (om formella planeringsprocesser), vetenskapliga -politiska (om principerna för allmän ordning), militärhistoriska (strategier i konfliktförhållanden) etc. - och vi kommer att få ett omfattande material som speglar alla befintliga synpunkter. Strategiutformningen är inte begränsad till framförhållning, prioritering och sammanställning av krafter. I denna process är det viktigt att ta hänsyn till krissituationer, politiska preferenser, principen om periodiskt störd jämvikt och sociala revolutioner.
Vi granskar denna typ av litteratur med sina egna termer. Vi har dock inte tänkt ge en heltäckande översikt över det. (Vår önskan att skriva "extra" tusentals sidor är inte mer än din önskan att läsa dem.) Med andra ord erbjuder vi er uppmärksamhet inte en recension av litteraturen, utan en recension av ämnet. Vi har gjort ett försök att lyfta fram de viktigaste vetenskapliga källorna och praktiken – för att tydligt lyfta fram olika synpunkter, riktningar, trender. Därför fungerar citaten som vi presenterar antingen som en nyckel till att förstå en idé eller som en illustration av en uppsättning källor. Vi ber om ursäkt till alla de författare och konsulter som inte nämndes i vår bok; För vår del hoppas vi att vi inte har missat några betydande vägbeskrivningar.
Vi anser att det är vår plikt att notera följande. Vi är deprimerande över tendensen i modern managementlitteratur mot populära, senaste modetrender. Detta missgynnar inte bara underbara gamla författare, utan, ännu sorgligare, det gör läsarna en otjänst, som ofta erbjuds värdelösa nya istället för värdefulla gamla källor. I boken som uppmärksammades på dig försökte författarna att upprätthålla en balans, att kombinera en översyn av utvecklingen av åsikter om problemet och en analys av de senaste vetenskapliga och praktiska trenderna. Vi är övertygade om att ignorering av en organisations förflutna kan orsaka irreparabel skada på dess strategiska utveckling i framtiden. Detsamma gäller för ämnet strategisk ledning i allmänhet. De som försummar tidigare erfarenheter, klassiska verk, tar risker, som det förefaller oss, helt orimligt. Tiden har samma effekt på strategisk managementlitteratur (och managementpraxis) som på vin på fat: den sätter allt på sin plats och visar vad som är värt vad.

Fem P för strategi

Ordet "strategi" har länge vunnit popularitet moderna chefer använder det fritt och med synligt nöje. Bland annat betecknar det för dem den högsta manifestationen av ledningsaktivitet. Under de senaste två decennierna har ämnet strategi utvecklats brett inom vetenskaplig forskning, och föreläsningar om strategisk ledning brukar kröna kurser i handelshögskolor. Ordet "strategi" är ett mycket viktigt ord. Men vad betyder det egentligen?
Det ligger i människans natur att definiera oss själva i termer av begrepp. De inledande kapitlen i de flesta standardläroböcker ger en definition av strategi som går ungefär så här: ”Topledningens planer för att uppnå långsiktiga resultat i överensstämmelse med organisationens mål och mål” (Wright et al., 1992:3). Generationer av studenter memorerade plikttroget sådana definitioner och använde dem sedan för att skriva tusentals rapporter för sina företag. Vi föreslår inte en enkel definition, men vi argumenterar för att strategi (för att inte tala om de tio tankeskolorna om strategi) kräver flera – nämligen fem – definitioner (Mintzberg, 1987).
Be någon förklara vad strategi är, och du kommer nästan säkert att höra som svar att strategi är en plan, eller något liknande - en guide, en riktlinje eller riktning för utveckling, en väg från nuet till framtiden. Be sedan samma person beskriva den strategi som hans eller hennes organisation eller stora konkurrent faktiskt har följt under de senaste fem åren – inte uttalade strategiska principer, utan faktiskt beteende. De flesta människor kommer lätt att svara på din fråga, helt omedvetna om det faktum att deras svar skiljer sig väsentligt från deras definition av strategi.
Det visar sig att "strategi" tillhör de ord som vi, när vi definierar dem, lägger en betydelse och när vi använder dem en annan. Strategi är en princip för beteende eller att följa en viss beteendemodell. Ett företag som konsekvent levererar de dyraste produkterna i en bransch driver vad som allmänt kallas en högpresterande strategi, precis som en person som tar sig an de svåraste uppgifterna sägs driva en högriskstrategi. I fig. 1.1 jämför strategi som en plan (preliminär prognos) och strategi som en beteendeprincip (med hänsyn till tidigare beteende).
Så båda formuleringarna är helt lika: organisationer utvecklar planer för framtiden och hämtar beteendeprinciper från sitt förflutna. Vi kommer att kalla den ena för den planerade (förutbestämda, förplanerade) strategin och den andra den implementerade. En viktig fråga uppstår: "växer" den implementerade strategin alltid utöver den avsedda? (Det är uppenbart av erfarenhet att förutvecklade strategier inte alltid blir implementerbara.)
Svaret på denna fråga är enkelt. Fråga bara samtalspartnerna som entusiastiskt beskriver sina (genomförda) strategier, vad som hände med strategierna de planerade för fem år sedan. Vissa kommer att hävda att de planerade planerna inte bara genomfördes fullt ut, utan också överskreds. Låt oss tvivla på uppriktigheten i ett sådant svar. Andra kommer att rapportera att de faktiska strategiska åtgärderna inte hade något att göra med de avsedda målen. Det betyder att deras agerande stred mot den antagna strategin. Som vår erfarenhet visar ger den överväldigande majoriteten av de svarande ett mellansvar - vissa saker blev sanna, men vissa gjorde det inte. De avvek inte från sina mål, men de gjorde inte sitt yttersta för att uppnå dem. Ett felfritt utförande kräver bland annat briljant framförhållning, för att inte tala om att inte vara föremål för oförutsedda omständigheter, även om det i alla fall är grova kanter. I den verkliga världen är både prognoser och behovet av att anpassa sig oundvikligt.
Som fig. 1.2 kan fullt förverkligade avsikter kallas genomtänkta strategier. De som inte implementerades alls kommer att kallas orealiserade strategier. Planeringsskolan erkänner till exempel båda dessa kategorier, och ger naturligtvis företräde åt den första. Men det finns ett tredje fall - uppkomsten och utvecklingen av en ny strategi, när en oplanerad beteendemodell implementeras. De steg som tas, en efter en, hamnar så småningom i en viss sekvens eller princip. Till exempel, istället för att hålla fast vid en (planerad) diversifieringsstrategi, fattar företaget helt enkelt isolerade beslut, går framåt steg för steg, "testar" marknaden. Först förvärvar man ett stadshotell, sedan en restaurang, sedan ett hotell i ett resortområde, sedan ytterligare ett stadshotell med restaurang, sedan ett tredje etc. tills en ny diversifieringsstrategi byggs upp – stadshotell med restauranger.
Så, få, om några, strategier visar sig vara perfekt genomtänkta. Inte mindre sällsynta är uteslutande nya strategier. I det förra finns inget utrymme för lärande, i det senare finns ingen kontroll. Varje verklig strategi måste innehålla både: kontroll och möjligheter till lärande. Det är med andra ord nödvändigt att inte bara formulera strategier, utan också att utforma dem. Att bygga en "paraply"-strategi innebär till exempel att man utvecklar en global plan (för att bli marknadsledare) och detaljerna (när, var, hur) ska hanteras "i processen." Nya strategier är alltså inte nödvändigtvis dåliga, och genomtänkta är inte alltid bra. Visionära strateger kombinerar skickligt båda typerna av strategier. Hos sådana människor är kombinationen av förmågan att förutse med förmågan att reagera på oväntade omständigheter särskilt värdefull.
För att "planera" och "beteendeprincipen" kan du lägga till ytterligare två ord som börjar med bokstaven "p". För flera år sedan introducerade restaurangkedjan McDonald's en ny produkt som heter Egg McMuffin - en traditionell amerikansk frukost Det antogs att det nya erbjudandet skulle locka besökare till McDonald's restauranger på morgonen. När vi frågar människor om Egg McMuffin är en strategisk förändring för McDonald's får vi två svar: "Ja, absolut; den nya produkten gav företaget tillgång till frukostmarknaden" och "Kom igen, det är fortfarande samma skräp - McDonald's-stil, bara i ny förpackning." Enligt vår mening beror skillnaderna i svar på hur dessa personer själva definierar innehållet i strategin.
Man tror att strategi är en position, nämligen placeringen av vissa produkter på specifika marknader, till exempel Egg McMuffin-produkten på frukostmarknaden. Som Michael Porter upprepade nyligen, "strategi är skapandet, genom en mängd olika handlingar, av en unik och värdefull position" (Porter, 1996:68). Det finns också en åsikt om att strategi är ett perspektiv, det vill säga det huvudsakliga sättet en organisation verkar på (till exempel McDonald's), eller, i Peter Druckers oförglömliga uttryck, det är "affärsteorin" för en given organisation ( Druker, 1970:5; 1994) Som framgår av fig. 1.3 är strategi som position en blick nedåt på "x"-märket, vilket indikerar platsen där produkten möter köparen, och utåt - på den externa marknaden. Å andra sidan, som ett perspektiv, riktas strategin inåt – mer precist inuti organisationen, i strategers tankar, men samtidigt uppåt – in i företagets stora framtid.
Återigen kan vi inte förkasta någon av de två definitionerna. Framgången för Egg McMuffin beror på i vilken utsträckning den nya positionen stämmer överens med McDonalds befintliga perspektiv. Uppenbarligen är företagets ledare väl medvetna om att de inte bara kan ignorera möjligheten att ändra positionen inom ett givet perspektiv perspektiv, även med bibehållen position, är en annan sak (schweiziska urmakare som var tvungna att behärska tekniken för att producera kvartsklockor kommer att bekräfta detta.)
Vi har alltså fyra olika definitioner av strategi. Den femte är också ganska vanlig: strategi är en skicklig teknik, en speciell "manöver" som görs i syfte att överlista en motståndare eller konkurrent. Föreställ dig hur en pojke hoppar över stängslet och vill locka en annan - en fruktansvärd översittare - in på sin trädgård, där en Doberman promenerar, alltid redo att rusa för att skydda sin ägare. På samma sätt tillkännager ett företag, i jakten på intrycket av sina storslagna planer, förvärvet av ett antal tomter, men i själva verket försöker man tvinga en konkurrent att överge byggandet av en ny anläggning. Strategin den implementerar (som en plan, det vill säga som en genomförd avsikt) innebär uteslutande att sätta press på en konkurrent, och inte verklig expansion, och betraktas därför som en teknik.
Fem definitioner och tio skolor. Som vi ser är kopplingarna mellan dem inte konstanta, även om vissa skolor har sina egna preferenser: till exempel planera - från planeringsskolan, marknadsposition - från positioneringsskolan, perspektiv - från entreprenörsskolan, beteendeprincipen - från lärarskolan, mottagning - dels - på maktens skola.
Det finns ingen enkel definition av strategi, men vi måste utveckla en gemensam grund i ett antal grundläggande frågor (se Strategi: Avtalsområden).

För- och nackdelar med strategin

Varje diskussion om strategi slutar oundvikligen oavgjort, för för varje strategisk fördel finns det en svaghet eller nackdel:
1. "Strategi sätter riktning."
Fördel. Huvudpoängen med strategin är att visa organisationen en tillförlitlig utvecklingsgång under befintliga förhållanden.
Fel. En strategisk kurs kan, liksom skygglappar, täcka över potentiella faror. Att följa en förutbestämd kurs i okända vatten är ett säkert sätt att "stöta på" ett isberg. Riktning är av stor betydelse, men ibland är det mer tillrådligt att sakta ner, titta noga, men inte särskilt långt fram, uppmärksamma vad som händer på sidorna för att ändra beteende i rätt ögonblick.
2. "Strategin samordnar insatser."
Fördel. Strategi främjar samordning av aktiviteter. I avsaknad av en strategi råder kaos i organisationen när ledningen ”drar vagnen” åt olika håll.
Fel. Överdriven samordning av ansträngningar leder till regeringstiden för "grupptänkande" och förlust av perifer syn, genom vilket vi ofta märker nya möjligheter. Den antagna strategin dominerar organisationen och genomsyrar dess varje cell.
3. "Strategi präglar organisationen."
Fördel. Strategin beskriver organisationens natur och visar dess särdrag. Strategi ger inte bara en nyckel till den övergripande förståelsen av organisationen, utan också en bekväm möjlighet att förstå hur den "gör affärer".
Fel. Att definiera en organisation utifrån dess strategi kan vara alltför förenklat, till och med till den grad att man använder stereotyper, och därigenom förbise systemets omfattning och komplexitet.
4. "Strategi ger logik."
Fördel. Strategi eliminerar osäkerhet och ger ordning och reda. I denna mening är det besläktat med en teori som förenklar och förklarar världen och underlättar driften av den kognitiva strukturen.
Fel. Ralph Waldo Emerson sa att "dum logik är ett spöke som hemsöker trångsynta människor." Vilken strategi som helst, som vilken teori som helst, är en förenkling som oundvikligen förvränger verkligheten.
När vi har starkt förtroende för våra handlingar tenderar vi att uppnå mycket goda resultat. Detta är just strategins roll för en organisation: med dess antagande tas huvudproblemen bort och människor, efter att ha bestämt sig för det viktigaste, istället för att diskutera valet av den bästa marknaden, uppmärksamma detaljerna - valet av specifika mål eller områden för kundservice. Även högre chefer måste ägna en betydande del av sin arbetstid åt att leda organisationen i detta sammanhang; de kan inte, de har helt enkelt inte rätt att ständigt tvivla.
Ofta ser vi från böckernas sidor bilden av en chefsstrateg, en slags tänkare som hyser storslagna planer, samtidigt som att ta hand om de små detaljerna anförtros åt någon annan. Men en chefs ansvar består till största delen av att arbeta med detaljer, fast givetvis på hög nivå. Han är skyldig att använda alla medel som står till hans förfogande som chef för organisationen för att stärka det befintliga perspektivet (och ”kulturen”), utveckla kontakter för att få viktig information, förhandla och sluta avtal för att stärka de erhållna positionerna m.m.
I det här fallet ligger problemet i förändringar i omgivande omständigheter över tid - den yttre miljön destabiliseras, välbekanta nischer försvinner och nya möjligheter öppnar sig. Allt som var konstruktivt och effektivt i den antagna strategin förvandlas med tiden nästan till sin motsats. Det är därför, trots att begreppet strategi är förknippat med stabilitet, fokuserar många studier på förändring. Men även om formler för strategisk förändring är lätta att komma till, är det mycket svårt att hantera dem, särskilt när förändringar innebär nya perspektiv. Själva främjandet av strategiimplementering och dess huvudsakliga funktion - att skydda organisationens anställda från stridigheter - förutsätter deras förmåga att reagera på förändringar i den yttre miljön. Transformation är med andra ord mycket dyrt, särskilt när det inte bara handlar om att uppgradera föråldrad utrustning, utan om förändringar i det vanliga sättet att tänka. Som intellektuella konstruktioner gör strategier det ibland mycket svårt för en organisations ledning att inse att dess åsikter och planer har tappat relevans. Enligt vår åsikt fyller strategier samma funktion för en organisation som skygglappar gör för hästar: de hindrar dem från att gå vilse, men de låter dem knappast se vad som händer runt omkring dem.
Allt ovanstående övertygar oss slutligen om den avgörande betydelsen för en organisation av både närvaron av en strategi (och strategisk ledning) och dess frånvaro (se rutan "Att sakna en strategi är en bra sak").

Strategisk ledning som vetenskaplig disciplin

Strategisk ledning, som marknadsföring och finans, har med rätta fått status som en oberoende vetenskaplig disciplin. Akademiska tidskrifter om strategisk ledning publiceras, "klubbar" av strateger verkar och vetenskapliga konferenser hålls. Början av forskning om detta ämne tillskrivs vanligtvis mitten av 1960-talet, men ibland kallas det också 1951, året då William Newmans bok publicerades. Men mycket tidigare dök det upp arbeten om militärstrategisk konstruktion (till exempel "out of print" av den berömda avhandlingen om krigskonst av Sun Tzu går tillbaka till 500-talet f.Kr.). Sedan början av 1980-talet. Utbudet av litteratur om strategiska processer började expandera snabbt.
Strategiska ledningskurser fokuserar vanligtvis på de rationella och vägledande sidorna av processen (design, planering och positionering av skolor). Strategisk ledning presenteras som en cyklisk process som består av tre distinkta men sekventiella faser - formulering, implementering och kontroll. Detta teoretiska tillvägagångssätt återspeglas också i praktiken av planeringsavdelningar för kommersiella och statliga organisationer och konsultföretag.
Författarna till boken som du uppmärksammat, avviker från det traditionella tillvägagångssättet, strävar efter att "skriva" en mer balanserad bild av strategisk ledning, men som återspeglar alla betydande motsägelser och meningsskiljaktigheter. Den ägnar betydande utrymme åt icke-rationella/icke-föreskrivande skolor. Representanter för några av dem är mycket pessimistiska när det gäller möjligheten till formellt strategiskt ingripande. Vi har rubbat balansen bara i en sak – i den kritiska bedömningen av olika skolor. Den dominerande ställningen i litteraturen och praktiken av strategisk ledning tillhör helt oförtjänt lovande skolor, och därför anser vi det lämpligt att uppehålla sig mer i detalj vid de idéer de föreslår, ofta accepterade som oföränderliga sanningar. Naturligtvis ger vi en kritisk granskning av alla tio områden, eftersom vart och ett av dem har sina egna svagheter. Men när en person befinner sig i ena änden av en gungbräda är det meningslöst att försöka balansera den genom att sitta i mitten. Med andra ord kommer balans i kritisk kommentar att bidra till att upprätthålla den övergripande obalansen i litteraturen och praktiken av strategisk ledning.
De största företagens strategiska misslyckanden beror till stor del på handlingar från "horder" av utexaminerade handelshögskolor som tog en ganska ytlig kurs i strategisk ledning. Författarna till den här boken vill visa sina läsare - studenter och chefer - hela skalan av befintliga synpunkter. Som S. Hart noterade, "de mest framgångsrika företagen använder olika, till och med direkt konkurrerande, teorier för att forma sin strategi. Sådana företag kan samtidigt hålla sig till en stel plan och agera efter omständigheterna, reglera, kontrollera de anställdas handlingar och. tillåta deras deltagande i ledningen, stärka dem, göra långsiktiga planer och vara uppmärksam på detaljer" (Hart, 1991:121). F. Scott Fitzgerald uttryckte det ännu mer rakt av: "Intelligens testas av förmågan att hålla två motsatta idéer i sinnet samtidigt och ändå agera effektivt." För att vara en sann strateg räcker det naturligtvis inte med förmågan att ta hänsyn till motsatta åsikter, som J.C. Spender hävdar, kunna syntetisera dem (Spender, 1992). Så kära läsare, du måste hantera alla tio synpunkter samtidigt!
Inom området strategisk ledning är en sådan syntes redan försenad. Som vi kommer att se senare, i vissa fall motsäger de senaste erfarenheterna alla befintliga skolor. Det verkar som att detta kan skapa förvirring i vårt tänkande. Faktum är att de skolor vi överväger kommer att hjälpa till att se hur alla de viktigaste aspekterna av strategibildning kombineras i den senaste tidens praktik. Vi beundrar prestationerna från många moderna chefer och illustrerar vår berättelse, där det är möjligt, med relevanta exempel. Nåväl, det verkar som om strategisk ledning håller på att bli myndig.
Men syntes är "i allmänhet" omöjligt. "Reaktionen" måste ske i huvudet, ditt huvud, läsaren. För vår del lovar vi all möjlig hjälp. Alla vet hur en elefant ser ut, men hur ofta beskriver vi den i delar? Detsamma gäller för verbal beskrivning: ord bildar rader, kapitel bildar en bok.
Så här kör vi!

Planera

Introduktion

Skolor för strategisk ledning

Kulturskolan och dess drag

Toyotas erfarenhet av att tillämpa kulturskolans idéer

Slutsats

Lista över begagnad litteratur

Introduktion

Strategisk ledning är ett nytt koncept som har vuxit fram i praktiken av allmän ledning. Ett av huvudproblemen som strategisk ledning löser är problemen med tillväxt och överlevnad för företag och organisationer av alla storlekar och ägarformer, och idag, när småföretagen spelar en så betydande roll, kan deras behov av strategisk ledning inte försummas. Inom strategisk ledning kännetecknas huvuduppgiften av två huvudprinciper: bildandet av en företagsutvecklingsstrategi och dess tillämpning under verkliga marknadsförhållanden. Som i vilken vetenskaplig disciplin som helst, finns det olika områden inom strategisk ledning som, även om de delar de allmänna grundprinciperna för disciplinen som anges ovan, ändå lägger forskningen olika tonvikt och lyfter fram vissa metodologiska prioriteringar. Sådana riktningar kallas vetenskapliga skolor, i fallet med strategisk ledningsteori - skolor för strategisk ledning.

Skolor för strategisk ledning

Innan man fokuserar på en skola för strategisk ledning är det värt att överväga alla befintliga.

Skolor för strategisk ledning, enligt den klassificering som föreslagits i G. Mintzbergs arbete, med en viss grad av konvention, kan kombineras i två grupper:

tillskrivande

beskriver

Föreskrivande skolors huvudsakliga uppgifter är att underbygga metoder för att utveckla strategier som säkerställer en ökad konkurrensstatus för organisationen. Inom ramen för dessa skolor fungerar strategier som något logiskt förklarligt, beroende av ledarens vilja och, om de tillämpas på rätt sätt, entydigt garanterar organisationens framgång.

Att beskriva skolor har som sin huvuduppgift den mest tillförlitliga beskrivningen av processen att utveckla och implementera strategi som den är. Eventuella rekommendationer kan endast dras på grundval av en analys av faktiskt existerande modeller.

Låt oss titta på huvuddragen för varje skola.

FÖRESKRIVANDE SKOLOR:

1. School of Design (Andrews, Chandler). I allmänna termer föreslår designskolan en strategimodell som ett försök att uppnå en matchning eller överensstämmelse mellan interna och externa möjligheter, d.v.s. enligt denna skola ska ekonomisk strategi förstås som en matchning mellan företagets egenskaper och de möjligheter som avgör dess position i den yttre miljön. Ett typiskt exempel på ett verktyg som används inom en designskola är SWOT-analysen.

2. Skolan för planering (Ansoff, Lorange). Denna skola ser strategi som en medveten planeringsprocess, som formellt återspeglas i lämpliga diagram, tabeller och stöds av lämpliga metoder, som utvecklats av specialutbildade personer. Skolans tillvägagångssätt bygger på metoden att använda "balanserad styrkort" (BSC)

3. Skola för positionering (Porter). Grundpositionen för denna skola är att strategier är generiska, specifikt generella, marknadspositioner som är både ekonomiska och konkurrenskraftiga. Ledningens huvuduppgift är att korrekt positionera företagets eller verksamhetens position, vilket automatiskt leder till uppkomsten av en "färdig att använda strategi." En av huvudmodellerna för denna skola är Porters tävlingsmodell, ett typiskt verktyg är BCG-matrisen (Boston Advisory Group).

BESKRIVNING AV SKOLOR:

1. School of Entrepreneurship (Schumpeter) - betraktar processen att utveckla och implementera strategi som en vision eller vision som är framåtblickande (framtid); tillbaka (förbi); in i organisationens interna miljö; in i den yttre miljön etc. Denna vision bygger dessutom på intuition, entreprenöriell uppfinningsrikedom och uttrycks i mål som är intuitiva för chefen.

2. Den kognitiva skolan (Simon) betraktar processen att utveckla och implementera en strategi som en tankeprocess som sker i strategens sinne, vilket innebär att strategier uppstår som perspektiv och deras grund är information som är lämpligt kodad och cirkulerar mellan gruppmedlemmar enligt vissa lagar

3. Skolan för lärande (Lindblom) - betraktar den strategiska processen som en anpassning till oförutsägbara föränderliga miljöförhållanden. Idéer som bidrar till detta kan uppstå från vilken individ som helst, oavsett dennes plats i den organisatoriska hierarkin. Följaktligen är chefens uppgift att skapa en organisationskultur som främjar urval och främjande av idéer som bidrar till anpassningen av organisationen.

4. Maktens skola (Kayert, mars) – strategi ses som resultatet av samspelet mellan människor som strävar efter sina egna själviska intressen. För detta ändamål skapas formella och informella allianser, grupper som försöker få kontroll över så många resurser som möjligt. Strategin i detta fall är resultatet mellan olika gruppers intressen och handlingar.

5. Skolan för yttre miljö (Meskon) tar positioneringsskolans idéer till logisk absurditet, med tanke på strategi som ett resultat av påverkan av externa krafter på organisationen. Enligt denna teori existerar organisationer under vissa begränsade, relativt stabila förhållanden - ekonomiska nischer. När en nisch upphör att existera dör organisationer eller förvandlas till oigenkännlighet.

6. Skola för konfiguration (Miller) - generaliserar till stor del utvecklingen av tidigare skolor och betraktar organisationer som objekt i vars existens perioder av stabilitet ersätts av perioder av stora förändringar. Detta gör att vi kan formulera en viss kretslopp i organisationen, i olika stadier av vilka olika strategier är effektiva.

Kulturskolan och dess drag

I denna rapport kommer vi att titta närmare på kulturskolan (Pettigrew).

Varje politiskt system kännetecknas som regel av en viss ideologi (kapitalism, socialism, etc.). Varje samhälle och etnisk grupp kännetecknas av en unik kultur (japansk, kalifornisk, etc.). Därmed kan både branscher och enskilda företag ha sin egen kultur. Kultur inom en bransch är det unika sätt på vilket organisationer producerar sina produkter, det som skiljer en organisation från en annan, en bransch från en annan. Det blir, så att säga, "organisationens åsikt", allmänna övertygelser som återspeglas i traditioner och vanor, såväl som, mer påtagligt, i organisationens lore, dess symboler, till och med dess byggnader och produkter. På sätt och vis representerar kultur en organisations livskraft, själen i dess fysiska kropp. Det genomgripande och unika i en given organisations kultur kan också hittas i relation till dess unika ledningsstrategi.

Kulturskolans huvudlokaler:

Strategibildning är en process av social interaktion baserad på gemensamma övertygelser och förståelse bland organisationsmedlemmar.

En individs övertygelse är resultatet av processer av bekantskap med en viss kultur eller socialisering, vanligtvis inte uttryckligen uttryckt och icke-verbalt, även om det ibland förstärks av mer formell utbildning.

Följaktligen kan organisationsmedlemmar endast delvis karakterisera de föreställningar som deras kultur bygger på, medan dess källor och förklaringar kan förbli oklara för dem.

Som en konsekvens av detta tar strategin formen i första hand av ett perspektiv och endast sekundärt av en position, rotad i kollektiva ambitioner (inte nödvändigtvis uttryckta) och återspeglas i modeller som skyddar organisationens djupa resurser och förmåga som utgör grunden för dess konkurrensfördel . Det huvudsakliga kännetecknet för strategi är alltså predestination (även om det inte är fullt medvetet).

Kultur och särskilt ideologi främjar, snarare än strategisk förändring, bevarandet av den nuvarande strategin; i bästa fall tillåter de justeringar inom organisationens övergripande strategiska perspektiv.

Företagskulturernas förmåga att vara en källa till motstånd mot strategiska förändringar har förstås länge varit känd. Följaktligen påverkar kulturen valet av ekonomisk strategi för ett företag. Detta visar sambanden mellan dessa begrepp:

1. Beslutsstil. Kultur fungerar som ett evigt filter som konsekvent filtrerar bort premisser för beslutsfattande. Med andra ord, organisationer med olika kulturer, men som verkar i samma miljö, uppfattar den yttre miljön på sitt eget sätt och ser bara vad de vill och är redo att se: organisationen utvecklar en "dominant logik" som fungerar som ett informationsfilter , som understryker i processen att skapa strategi vissa data och ignorerar andra.

2. Motstånd mot strategisk förändring. Allmänt engagemang för vissa åsikter främjar konsekvens i organisatoriskt beteende och förhindrar därför förändringar i strategi. En organisations dominerande djupa övertygelser och implicita antaganden (kultur) är de mest kraftfulla interna hindren för grundläggande förändring.

3. Att övervinna motståndet mot strategisk förändring. En radikal förändring av strategin måste drivas av grundläggande förändringar i kulturen förknippade med klyftan mellan organisationens trossystem och omgivningens egenskaper.

4. Dominerande värden. De centrala begreppen inom företagskultur bör vara 7 kärnvärden: strategi, struktur, system, stil, medarbetare och specialkunskap/erfarenhet. Enligt forskare bestäms framgången för en organisation av den harmoniska kombinationen av alla dessa värden.

5. Kulturella motsättningar. Det unika med kulturen i varje organisation gör det problematiskt att implementera fusions- och förvärvsstrategier ("Merger Wave of the 1980s").

Låt oss nu övergå till kulturens materiella sida: dess ekonomiska problem. Tanken att produktionssystem snarare än produkter konkurrerar på marknaden är inte ny. Ekonomer har länge förstått att effektiviteten i produktionssystemet spelar en stor roll i konkurrensen. Men de insåg aldrig vikten av konkurrensfördelar – att unikhet blir den avgörande aspekten av strategisk överlägsenhet. En unik produkt uppstår när "konstgjorda föremål reflekterar, medvetet och omedvetet, direkt eller indirekt, övertygelserna hos de människor som beställer, tillverkar, köper eller använder dessa föremål och, mer allmänt, övertygelserna i de samhällen som dessa människor tillhör. .” Följaktligen kan djupa kulturella skillnader mellan konkurrenter ge ett företag en konkurrensfördel baserad på företagets kultur. Till exempel: tidig biltillverkning. Bilen uppfanns av européer som en lyxvara endast tillgänglig för de rika. De startade nästan serietillverkning av bilen, samtidigt som de fråntog ett stort antal människor möjligheten att köpa den. Amerikanerna lyckades standardisera bilen och göra den tillgänglig för massproduktion, d.v.s. gjorde den tillgänglig inte bara för rika människor. Många europeiska företag försökte komma runt amerikanerna genom att använda deras metoder, men även efter att ha kopierat en eller annan del av mosaiken kunde de inte sätta ihop dem till en "harmonisk bild". Därmed kan vi se att begreppet konkurrensfördel till viss del bygger på väsentligen kulturella begrepp.

Baserat på det föregående kan man hävda att en unik kultur är en oefterhärmlig resurs för en organisation. Det finns två anledningar till varför denna resurs är unik och gör den till den mest effektiva barriären för imitatorer. För det första ger kultur unika resultat. För det andra kännetecknas kulturen av kausal vaghet, vilket gör den svår att förstå, än mindre reproducera – även av dess företrädare själva. Så till exempel är det långt ifrån ett faktum att ett "barn" som har lämnat organisationskulturens famn kommer att kunna kopiera en del av sina resurser på ett korrekt sätt för en konkurrent, vilket gör kulturen till en slags garanti för strategisk överlägsenhet.

Kulturskolan erbjuder en gemensam, överenskommen ideologi. I motsats till individualismen i skolorna för design, kognition och entreprenörskap, introducerar den en viktig kollektiv dimension av social process, med hänsyn till både individuella och organisatoriska stilar och utmanar den populära tendensen att fragmentera allt i separata delar - "agenter" som en del av "portföljer" - till förmån för att bygga ett gemensamt perspektiv.

Det bör noteras att kulturskolan har ett antal nackdelar:

1.Begreppsmässig vaghet, d.v.s. begreppen och kategorierna för en given skola förändras med otrolig hastighet, och de skiljer sig inte alltid nämnvärt från varandra.

2. Förnekande av behovet av förändring. Dess företrädare förespråkar konstant ledning och hållbar rörelse längs den planerade banan. Kulturen är stark, hållbar, formaliserad; resurser är etablerade och djupa. Genom att betona vikten av tradition och enighet, och karakterisera förändring som mycket komplex, bidrar kulturskolan i viss mening till stagnation.

3. Strategisk fördel likställs med organisatorisk unikhet. Det är fantastiskt att vara annorlunda, men när att vara annorlunda blir ett självändamål leder det att vara annorlunda till övertro.

4. Problemet med obalans. Organisationen behöver inte bara en anpassning, ett lugn som kommer efter en besatthet av extern konkurrens och en förskjutning av tyngdpunkten på interna resurser, utan en känsla av balans mellan alla nödvändiga faktorer.

Toyotas erfarenhet av att tillämpa kulturskolans idéer

Ett exempel på effektiv användning av kulturskolan är Toyota-företaget. Sedan grundandet av Toyota har deras vägledande princip varit att gynna samhället genom att producera högkvalitativa produkter och tjänster. Affärspraxis baserad på denna princip har format de värderingar, övertygelser och praxis som har gjort det möjligt för företaget att uppnå konkurrensfördelar. Kombinationen av dessa arbetsmetoder och ledningens värdeinriktning representerar Toyotas synsätt.

Förutsättningarna för Toyotas framgång med att uppnå sina mål är ledningens engagemang för vissa principer som utgör Toyotas synsätt, lämplig utbildning och produktionskultur. Principerna kan delas in i fyra avsnitt:

Avsnitt I: Långsiktig filosofi

Princip 1: Fatta ledningsbeslut med ett långsiktigt perspektiv, även om detta är skadligt för kortsiktiga ekonomiska mål.

Avsnitt II. Rätt process ger rätt resultat

Princip 2: En kontinuerlig flödesprocess underlättar problemidentifiering (till exempel genom att skapa ett flöde av produkter eller information och skapa kopplingar mellan processer och människor så att eventuella problem identifieras omedelbart).

Princip 3: Använd ett dragsystem för att undvika överproduktion. (ett just-in-time-system används, lager och pågående arbeten minimeras).

Princip 4. Fördela mängden arbete jämnt: arbeta som en sköldpadda, inte som en hare. (eliminerar överbelastning av människor och utrustning och utjämnar ojämna produktionsscheman för att undvika brådskande jobb och stillestånd).

Princip 5: Gör produktionsstopp för att lösa problem till en del av produktionskulturen när kvaliteten kräver det.

Princip 6. Standarduppgifter är grunden för ständiga förbättringar och delegering av befogenheter till anställda (ökar samstämmighet i arbetet, gör produktproduktionen mer enhetlig, ackumulering av erfarenhet hos anställda).

Princip 7. Använd visuell inspektion så att inga problem går obemärkt förbi.

Princip 8: Använd endast pålitlig, beprövad teknik (förkasta eller ändra teknik som går emot kulturen och kan undergräva stabilitet, tillförlitlighet eller förutsägbarhet).

Avsnitt III. Tillför värde till organisationen genom att utveckla dina medarbetare och partners

Princip 9. Utveckla ledare som grundligt kan sin verksamhet, bekänner sig till företagets filosofi och kan lära ut den till andra.

Princip 10: Utveckla exceptionella människor och team som omfamnar företagets filosofi (skapa en stark, hållbar kultur med bestående värderingar och övertygelser som alla delar och accepterar).

Princip 11: Respektera dina partners och leverantörer, utmana dem och hjälp dem att förbättras.

Avsnitt IV. Att ständigt lösa grundläggande problem stimulerar livslångt lärande

Princip 12. För att förstå situationen behöver du se allt med dina egna ögon (dina tankar och resonemang bör baseras på data som du själv har kontrollerat).

Princip 13. Ta ett beslut långsamt, baserat på konsensus, efter att ha vägt alla möjliga alternativ; när du implementerar det, tveka inte.

Princip 14: Bli en lärande organisation genom obeveklig självreflektion och ständiga förbättringar (skydda kunskapsbasen i ditt företags organisation, förhindra personalomsättning, övervaka de anställdas gradvisa avancemang och bevara den ackumulerade erfarenheten).

Ett slående exempel på effektiviteten hos Toyotas principer är historien om samriskföretaget mellan Toyota och GM - företaget NUMMI. Detta var Toyotas första fabrik utomlands och företaget ville inte jobba utan partners. Toyota gick med på att lära GM principerna för sitt produktionssystem. Toyota föreslog att produktionen skulle organiseras enligt principerna för Toyotas synsätt vid den gamla GM-fabriken. Till en början var lokala arbetare fientliga mot de japanska idéerna. De ansåg att företagets ideologi var att tvinga dem att slita av sig och att japanska chefer inte förväntade sig annat av dem än att öka produktionen. Dessutom var anläggningen där produktionen låg känd för sin militanta fackförening, som lätt kunde stoppa arbetet i samriskföretaget mellan Toyota och GM. GM-ledningen erbjöd sig att "sätta facket på dess plats." Men tvärtemot förväntningarna hade Toyotas ledning inte för avsikt att undertrycka fackets verksamhet. Tvärtom beslutade de att ingjuta i ledarna för fackföreningsrörelsen Toyotas kulturella värderingar och ändra deras åsikt om företaget från negativ till gynnsam. GM blev förvånad över detta. Några av dem som är inblandade i fackliga relationer avrådde från detta. Men Toyota-teamet bestämde sig för att ta en risk. De förstod att före detta GM-arbetare behövde ledare, och butikskommittén bestod av naturliga ledare. Chefer var tvungna att ändra uppfattning och attityd. De skickade en butikskommitté till Japan i tre veckor. Fackliga företrädare såg med egna ögon vad Toyota Production System är. De återvände omvända och övertygade skeptiska arbetare om att Toyotas produktionssystem inte var så dåligt. Det var så arbetarnas förtroende vann. Med tiden överträffade den gamla fabriken, som öppnade igen 1984, alla GM-fabriker i Nordamerika i produktivitet, kvalitet, golvyta och lageromsättning. 1987 och 1988 hade GM problem med att sälja Nova-modellen och beställningar till fabriken minskade. Företaget var tvungen att minska produktionen och använda endast cirka 75 % av kapaciteten, men ingen blev uppsagd. Toyota skapade grupper som fokuserade på kompetensutveckling och hittade andra givande jobb för människor att utföra. Av allt de gjorde på NUMMI var detta det viktigaste steget för att bygga förtroende. När GM blev mer bekant med Toyotas principer började de behandla NUMMI mer som ett träningslaboratorium. Hundratals General Motors chefer, chefer och ingenjörer kom hit för att bekanta sig med dem och återvända till GM som nya människor. Således är GM:s "globala produktionssystem" en exakt kopia av Toyotas produktionssystem.

Tyvärr tog det cirka 15 år för GM att lära sig NUMMI fullt ut. Och när GM äntligen tog dem på allvar tog det ytterligare fem år att ta reda på vad det innebar att förbättra effektiviteten och kvaliteten i hela företaget.

Frågan kan uppstå: "Varför skulle Toyota lära ut det eftertraktade lean manufacturing-systemet till sin huvudkonkurrent, GM?" Toyota hade tillräckligt med skäl att skapa detta gemensamma företag. Och en av dem var att Toyota förstod de svårigheter som GM stod inför i produktionsprocessen. Genom att hjälpa GM att ta produktionen till nästa nivå, hjälpte Toyota samhällen och människor och hjälpte till att skapa bra betalda jobb för amerikaner. Toppchefer på Toyota säger att USA hjälpte Japan att bygga upp sin industri efter andra världskriget och att de vill ge tillbaka tjänsten. Det är inte tomma ord eller naiv idealism. De menar det verkligen.

Är Toyota konservativ? Ja. Är det lätt för henne att göra förändringar? Inte alltid. Är hennes tillvägagångssätt innovativt? Utan tvivel. I denna mening verkar Toyota själv på principen om " och samtidigt", som Suzuki talade om: ta dig tid, lita på erfarenheterna från det förflutna, väg omfattande konsekvenserna av dina beslut och samtidigt agera med energi och självsäkerhet för att besegra konkurrenter, erbjuda marknaden exceptionella produkter av högsta kvalitet och bryta stereotyper. Detta är Toyotas tillvägagångssätt. Det här är hennes kultur.

Slutsats

Ur kulturskolans synvinkel är strategi ett resultat av social interaktion. Den bygger på gemensamma principer bland medlemmar i organisationen, övertygelser och "förstånd". Samtidigt, vid bedömning av utvecklingsmöjligheter och metoder för att uppnå mål, är det inte så mycket formell effektivitet som är viktigt som medlemmarnas och teamets ofta omedvetna idéer om rätt agerande. Ledningens roll är i det här fallet övervägande passiv, den består inte i att utveckla en strategi som sådan, utan i att skapa ett visst mikroklimat i teamet, vilket i regel bidrar till att bevara befintliga strategier. Det är värt att notera att nackdelen med kulturskolan, liksom alla andra skolor för strategisk ledning i den beskrivande gruppen, är omöjligheten eller svårigheten att använda de resultat och rekommendationer som erhållits som ett resultat av forskning i förvaltningspraktiken direkt, samt att betala för mycket uppmärksamhet på intuition och slump.

Alla skolor för strategisk ledning har gått igenom sina egna ursprungliga utvecklingsvägar. Därför erbjuder var och en av dem sin egen unika metod för att utveckla en företagsutvecklingsstrategi. För att uppnå bästa resultat i denna fråga är det nödvändigt att använda så många metoder som erbjuds av skolor som möjligt, utan att underskatta eller överdriva betydelsen av någon av dem.

Lista över begagnad litteratur

1. Jeffrey K. Liker "The Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company"

2. J. Barney (Gräl, 1986) "Organisationskultur: kan det vara en källa till hållbar konkurrensfördel?"

3. Mintzberg G., Alstrand B "Schools of Strategy" St Petersburg, 2001. 336 sid.

Innehåll Introduktion………………………………………………………………………………………………………. 3 Kapitel I Begrepp om strategisk ledning i moderna förhållanden Begrepp om strategisk ledning………………………………………………………………….. 3 Utveckling av teorier om strategisk ledning………………… ………………………………… ………………... 4 Fördelar och begränsningar med strategisk ledning i små och medelstora företag………………………………………… ………………………………………………………………… ……...6 Processen för strategisk ledning i små och medelstora företag……………………… …………………………………………………………………………………………..8 Dynamisk modell för strategisk ledning för små och medelstora företag………… ………………………………………………………………………………...9 Kapitel II Strategisk ledning av små och medelstora företag 2.1 Processen att utveckla strategi i små och medelstora företag och medelstora företag…….……………….12 2.2 Strategisk planering och utveckling av affärsplan……………………………...15 2.3 Implementering av strategi i små och medelstora företag… ………………………………….20 2.4 Strategisk kontroll i små företag………………………………………………………………30 Kapitel III Små företags strategiska problem 3.1 Att ignorera strategiska ledningschefer……………………….33 3.2 Strategisk förändringsledning………………………………………………………………….34 3.3 Tillvägagångssätt för strategisk förändringsledning…… ………… ………………….36 3.4 Små och medelstora företag i globaliseringsprocessen…………………………………………………………………38 Kapitel IV Inledning. LLC "UralItnvestTrade"………………………………………………………………..40 1. Organisationsstrategi för LLC "UralInvestTrade"...................................44 2. Strategisk ledning av små och medelstora företag………………………………….49 Referenser……………………………………………………………………….63

Introduktion

Strategisk ledning är ett begrepp som nyligen har dykt upp i ledningspraktiken. Strategisk ledning tar i första hand upp problemen med tillväxt och överlevnad för stora organisationer, men för närvarande, när små företag spelar en så betydande roll, kan deras behov av strategisk ledning inte längre ignoreras. Småföretag spelar en mycket viktig roll för att säkerställa ekonomiskt välstånd, skapa jobb och utveckla teknisk innovation. Därför är det svårt att överskatta betydelsen av strategisk ledning för småföretagssektorn. Först nyligen har de börjat ägna vederbörlig uppmärksamhet åt studien och analysen av detta område av strategisk ledning. Nuförtiden ägnar många experter sin forskning åt problemen med att utforma och implementera strategier i små företag. Trots starkt statligt stöd misslyckas många småföretag varje år. Och en av de främsta orsakerna till de små och medelstora företagens misslyckande är den utbredda bristen på strategisk ledningsförmåga och kompetens bland små och medelstora företagsledare. Detta i sin tur orsakar oförmågan att utveckla adekvata affärskontroll- och ledningssystem. KAPITEL I Begrepp för strategisk ledning under moderna förhållanden 1.1 Begrepp för strategisk ledning "Ledning av en organisation" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. etc., M.: INFRA-M, 1995, 103 s. "Strategic Management" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 7 s. Så vad är strategisk ledning? Vilka är dess huvudkomponenter och skiljer den sig från andra typer av förvaltning? För att besvara dessa frågor bör olika definitioner av strategisk ledning övervägas. Inom strategisk ledning kännetecknas det dominerande paradigmet av två huvudprinciper: strategibildning och dess tillämpning. Det huvudsakliga bidraget till utvecklingen av dessa tillvägagångssätt gjordes av sådana enastående forskare som Ansoff, Andrews, Porter. Generellt sett är kärnan i strategisk ledning hur strategier utvecklas och implementeras. Å andra sidan bestäms strategibildningen av hur ett företag väljer att definiera sin strategi och hur det implementerar den genom strategisk ledning. I slutändan är det förhållningssättet till strategibildning som avgör den potentiella ledarstilen. Å andra sidan kan ledningsstil och graden av effektivitet hos ledande befattningshavare i sin tur påverka processen för strategibildning i organisationer. Som ett resultat antas en specifik strategi för strategisk ledning. Först efter att ett företag har bestämt hur det avser att forma sin strategi kan den strategiska ledningsvägen genomföras effektivt. Strategiutveckling kan vara antingen formell eller rationell, framväxande eller sekventiellt utvecklas längs en logisk bana. Strategisk ledning anlitas för att hantera strategiutvecklingsprocessen och hur och var den yttre miljön för organisationens verksamhet analyseras - detta föregår val och genomförande av strategi. Innan man överväger den strategiska förvaltningsprocessen är det bra att ge den en definition. Vad är strategisk ledning? Thompson konstaterar att det område som strategisk ledning tar upp är "de ledningsprocesser och beslut som bestämmer den långsiktiga strukturen och karaktären av organisationens aktiviteter." Denna definition inkluderar fem nyckelbegrepp: ledningsprocess, ledningsbeslut, tidsskala, organisationens struktur, dess verksamhet. Ansoff och McDonnel skiljer mellan målsättning (beträffande mål) och strategi (beträffande medel). Inom ämnet strategisk ledning definierar de samma process som ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera strategiska förändringar, inklusive positionering av företaget genom strategi och planering för dess kapacitet, strategiska svar i realtid genom problemhantering och systematisk övervakning av medarbetarnas motstånd när strategier är genomförs. Denna definition speglar snarare ett adaptivt förhållningssätt till strategisk ledning. Enligt Johnson och Scholes räcker det inte att säga att strategisk ledning är en strategisk beslutsprocess, eftersom strategisk ledning är fundamentalt annorlunda till sin natur från andra aspekter av ledningen. Dessa uppgifter är naturligtvis avgörande för ett effektivt genomförande av strategin, men de kan inte identifieras med strategisk ledning. Johnson och Scholes menar att strategisk ledning inte är begränsad till att fatta beslut om de stora problem som organisationen står inför, utan också säkerställer implementeringen av den utvecklade strategin. De identifierar tre huvudelement i strategisk ledning: strategisk analys, strategiskt urval och strategiimplementering. I motsats till detta synsätt, definierar Stacey strategisk ledning som processen att sätta de grundläggande målen eller målen för en organisation, styrd av högsta ledningen. Inom ramen för den strategiska ledningen utvecklar den högsta ledningen en rad beslut som gör det möjligt att nå mål eller mål på lång sikt, samtidigt som de ger svar på problem som uppstår på kort sikt. Goldsmith hävdar att ett nytt framväxande delområde (strategisk ledning) börjar se implementering och utvärdering av strategier som kritiska komponenter för organisatorisk framgång snarare än som en analys av företaget, dess verksamhetsmiljö och strategibildning. Dessa är handlingsstadierna och deras utvärdering inom den strategiska förvaltningsprocessen. Han medger vidare att "strategisk ledning som helhet är ett brett verksamhetsområde som involverar planering av strategi, implementering av den och justering eller tillämpning av strategi för att uppnå önskade resultat." Man tror att kärnan i strategisk ledning ligger i fastställandet av de grundläggande målen för organisationen, valet av uppgifter som mest bidrar till att uppnå dessa mål och det ständiga genomförandet av båda dessa funktioner. David menar att strategisk ledning kan definieras som konsten och vetenskapen att utveckla, implementera och utvärdera tvärfunktionella lösningar som gör det möjligt för en organisation att nå sina mål. Denna definition innebär att strategisk ledning fokuserar uppmärksamheten på integrationen av ledningsförmåga och tekniker såsom marknadsföring, finansiell redovisning, personalförvaltning, produktionsledning och FoU för att uppnå organisatorisk framgång. Sålunda är strategisk ledning en uppsättning ledningsbeslut och åtgärder som bestämmer hur ett företag ska fungera på lång sikt. Wheelen och Hunger menar att strategisk ledning inkluderar "skanning" av verksamhetsmiljön (både intern och extern), strategibildning (strategisk eller långsiktig planering), strategiimplementering, utvärdering och kontroll. Studiet av strategisk ledning betonar att övervaka och utvärdera externa möjligheter och hot i ljuset av företagets styrkor och svagheter. 1.2 Utveckling av teorier om strategisk ledning "Strategic management" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 57 s. "Organisationsledning" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z et al., M.: INFRA-M, 1995, 19 s. För att förstå strategisk ledning är det användbart att kortfattat bekanta dig med dess historia och överväga nyckelidéer. Strategisk ledning utvecklad från undervisning och studier i företagsekonomi (företagsledning). Rötterna till undervisning i strategisk ledning kan spåras till affärspolitik, eller allmän ledning, som på 1960-talet hade blivit en obligatorisk grundkurs i handelshögskolor. Affärspolitiska lärare ställdes inför behovet av att systematiskt förstå de strategier som används av företag, vilket i slutändan ledde till den oberoende studien av strategisk ledning. Ur ett forsknings- och analytiskt perspektiv kan fyra utvecklingsperioder av strategiska ledningsteorier urskiljas (Fig. 1). Ur ett teoretiskt perspektiv har nya teorier om strategisk ledning (såsom den resursbaserade synen på företaget) flyttat fokus mot de interna aspekterna av företaget, vars egenskaper utgjorde ett stort forskningsområde i de tidiga stadierna av företaget. utveckling av strategisk ledning. De allra första strategiforskarna, Andrews och Ansoff, ägnade mer uppmärksamhet åt innehållet i konceptet "bästa affärspraxis" som säkerställer företagets framgång. Anhängare av denna tankeskola var främst intresserade av att förstå den interna mekanismen för ett företags utveckling, den så kallade "svarta lådan", och hävdade att ett företags fortsatta framgång är en funktion av dess interna och unika konkurrenskraftiga resurser. Extern organisationsekonomi industriella faktorer Fokus på Organisationsekonomi av organisatoriska faktorer Intern Tidig period Resursansatsfaktorer Tidigare timme Tid Senaste gång Fig. 1. Utveckling av teorier om strategisk ledning Under nästa period av utveckling av strategisk ledning, både teoretiskt och metodologiskt flyttade sig bort från funktionerna i det tidiga skedet och växlade uppmärksamheten till ekonomin i branschorganisationen. Med början på 1970-talet fokuserade forskningen på branschorganisationens ekonomi, vars teoretiska grund lades av Masons (1939) och Bains (1968) arbete. Hoskisson (1999) menar att just denna övergång till ett nytt studieobjekt från faktorer interna till faktorer utanför företaget, nämligen branschens struktur och upprätthållandet av konkurrenspositioner inom den. Branschorganisationens ekonomi undersöker de strukturella aspekterna av en bransch, medan arbetet med strategiska grupper i första hand fokuserar på grupperingen av företag inom en bransch. I modern strategisk ledning är strategiska grupper och konkurrenskraftig dynamik mycket populära studieområden. I det tredje steget av den evolutionära utvecklingen av strategiska ledningsteorier är en återgång till företaget som ett studieobjekt tydligt synlig. Det förnyade intresset för byråns interna egenskaper framgår av den betoning som läggs på konkurrensdynamik och byråns gränsrelationer med omgivningen. Strategisk ledning har kommit betydligt närmare företaget och direkt konkurrenskraftig rivalitet mellan konkurrenskraftiga företag i en konkurrensutsatt extern miljö. Slutligen, på senare tid har populariteten för det resursbaserade tillvägagångssättet väckt förnyad uppmärksamhet till företagets interna domän. Ur ett teoretiskt perspektiv fokuserar det resursbaserade angreppssättet på grundläggande frågor om orsakerna till skillnader mellan företag och hur de uppnår och upprätthåller konkurrensfördelar. 1.3 Fördelar och begränsningar med strategisk ledning i små och medelstora företag "Strategic management" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 14 s. Enligt experter (Goldsmith? 1995; Bowman och Kakabadse, 1997), innehåller doktrinen om strategisk ledning följande huvudelement. · Se på framtiden. Du bör vara medveten om vilka marknader du för närvarande verkar på och vilka du vill gå in på i framtiden. · Var uppmärksam på externa faktorer - tekniska, ekonomiska, politiska och sociala. · En balans bör upprättas och upprätthållas mellan dessa externa faktorer och organisationens interna prestation. · Man bör alltid komma ihåg att strategisk ledning är en interaktiv process. Detta är inget som kan göras i början av arbetet och sedan överges; strategisk ledning innebär återkoppling och ständig ackumulering av kunskap. Dessa riktlinjer kan verka som sunt förnuft, men det betyder inte att de är lätta att följa. Strategihantering är inte en enskild händelse, utan en process, och ett framgångsrikt genomförande av denna uppgift kräver åtgärder med ytterligare åtföljande aktiviteter och efterföljande förfining. Därför handlar strategisk ledning om de beslut som involverar valet av en lämplig marknad eller produkt. Det hjälper företagets strateger att bättre förstå den aktuella situationen och utveckla företagets mål och mål. Frågan blir först vad företagets nuvarande position är. Den andra frågan är vad hennes önskade position är. Till exempel, på vilken marknad och inom vilka egenskaper hos den yttre miljön verkar företaget? Sedan är det nödvändigt att bestämma vad dess position kommer att vara efter en viss tid, till exempel om ett år, tre år eller fem år. Slutligen bör en uppsättning verktyg förberedas för att utföra de avsedda uppgifterna och uppnå organisationens mål. För att vara effektiv, särskilt i små och medelstora företag, behöver den strategiska förvaltningsprocessen inte alltid följa en strikt formell ordning. Forskning visar att företag som ofta använder strategisk ledning tenderar att vara mer framgångsrika än de som inte gör det. Strategisk ledning tillåter en organisation att vidta förebyggande åtgärder, inte begränsade till bara reaktiva steg, och ökar dess beredskap att med tillförsikt möta både kontrollerbara och okontrollerbara situationer. Strategisk ledning ger en tydlig strategisk vision och ger mening åt företagets uppdrag. Att ha en tydlig vision skapar synergi och samlar all organisations energi i ett flöde. Detta hjälper till att effektivt kommunicera organisationens planer till alla anställda och därigenom säkerställa att de är beredda att lösa organisatoriska problem. Strategisk ledning låter dig bedöma styrkor och svagheter i en organisation och fokusera på strategiskt viktiga områden. Genom att bedöma effektiviteten i strategiimplementeringen får organisationen nödvändig information om hur väl strategin överensstämmer med externa miljöförhållanden; detta tillåter oss att förstå karaktären av förändringar som sker i den externa affärsmiljön och införa etiska aspekter och företagens sociala ansvar i den strategiska processen. Som redan nämnts, trots de många fördelarna med att använda strategisk ledning i små och medelstora företag, finns det fortfarande chefer som av en eller annan anledning undviker användningen. Dessa skäl är följande. Vissa SMF-chefer kanske helt enkelt inte förstår vikten av strategisk ledning för sin verksamhet. De kan sakna nödvändig kunskap inom detta område och information om den strategiska processen och dess fördelar för dem och deras företag. Vissa av dem är helt enkelt inte bekanta med strategiska ledningstekniker. De kanske tror att det bara är användbart för stora organisationer, eller så tror de kanske inte på långsiktig planering. Vissa små och medelstora företagschefer kanske inte har den ledningskompetens som behövs för att initiera och underhålla den strategiska processen medan de driver ett företag. De kanske förstår fördelarna med långsiktig planering, men vet inte hur de ska starta processen. Slutligen, och mycket viktigt, kan många SMF-chefer vara extremt upptagna med dagliga aktiviteter. Dessa rutinuppgifter kan ta den timme som behövs för strategisk långsiktig planering. En chef kan vara ovillig att lägga tid och pengar på strategisk planering eftersom han förstår att det fortfarande är okänt vad som kommer att ske i framtiden. 1.4 Processen för strategisk ledning i små och medelstora företag "Strategisk ledning" F. Analoui, A. Karami, M.: "Enhet", 2005, 57 sidor Har processen för strategisk ledning i små och medelstora företag skiljer sig från en liknande process i stora företag? Vad är i huvudsak processen att utforma och implementera strategi inom ett litet företag? Enligt Wheelen och Hunger passar inte samma process in i ramarna för småföretag och nya entreprenöriella satsningar. Företag av den här typen måste ha ett nytt uppdrag, nya mål, nya strategier och ny policy, som måste vara resultatet av att balansera externa möjligheter och hot med interna för- och nackdelar. Därför föreslog dessa författare en modifierad version av den strategiska ledningsmodellen, som är mer förenlig med nya entreprenöriella företag. I fig. 2 presenterar en strategisk ledningsmodell lämplig för småföretag; den består av följande inbördes relaterade steg (stadier). · Utveckling av den huvudsakliga affärsidén - en produkt och/eller tjänster som har en målkonsument och/eller målmarknader. En sådan tanke kan uppstå från en entreprenörs erfarenhet eller vara resultatet av en kreativ insikt. · Noggrann studie och bedömning av den yttre miljön för att identifiera faktorer i den sociala miljön och aktivitetsmiljön; detta låter dig identifiera möjligheter och hot. Marknadspotential och tillgång till resurser bör stå i centrum för skanningsprocessen. · Grundlig studie och bedömning av den nya verksamhetens interna faktorer. En företagare bör objektivt utvärdera personliga tillgångar, områden där han är särskilt kompetent, personliga förmågor och erfarenheter - allt utifrån den nya verksamhetens organisatoriska behov. · Analys av strategiska faktorer i ljuset av nuläget med hjälp av SWOT-analys. Företagets potentiella styrkor och svagheter bör bedömas mot bakgrund av möjligheter och hot i den yttre miljön. · Besluta om man ska binda sig eller inte. Om det verkar som att huvudidén med ett företag kan förverkligas, bör du fortsätta att göra det. Annars är det nödvändigt att överge vidareutvecklingen av idén tills de strategiska faktorerna förändras. Nej, återgå till steg 1 Ja Fig. 2 Strategisk beslutsprocess i små och medelstora företag (nya företag) · Skapande av en affärsplan som innehåller praktiska åtgärder för att omsätta idén till verklighet. · Genomförande av affärsplanen med hjälp av handlingsplaner och praktiska åtgärder. · Utvärdering av den genomförda affärsplanen - jämförelse av faktiska resultatresultat med planerade. I den mån de faktiska resultaten på ett eller annat sätt skiljer sig från de planerade, bör entreprenören se över företagets uppdrag, mål, strategier, policyer och program och, om möjligt, införliva ändringar i den ursprungliga affärsplanen. 1.5 Dynamisk modell för strategisk ledning för små och medelstora företag "Strategic management" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 78 sidor Enligt vissa experter har ett antal modeller utvecklats speciellt för strategisk ledning i småföretag (Linneman, 1990; Green och Jones, 1982; Shuman och Seeger; 1986; Aram och Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Strängt taget finns det ingen grundläggande skillnad mellan modellerna för strategisk ledning för småföretag som föreslagits av dessa författare. Alla använder liknande begrepp som grund. Många av koncepten och teknikerna relaterade till strategisk ledning har utvecklats och framgångsrikt tillämpats i företag. Eftersom chefer strävar efter att anpassa sig så gott de kan till de ständigt föränderliga förhållandena i affärsvärlden går deras företag vanligtvis igenom fyra stadier av strategisk ledningsutveckling, nämligen: finansiell planering, prognosbaserad planering, till den yttre miljön (strategisk planering) och slutligen strategisk ledning. I kärnan består strategisk ledning av fyra huvudelement: grundlig forskning (skanning) av miljön, strategiformulering, strategiimplementering, utvärdering och kontroll. Miljöskanning är ett slags övervakning, utvärdering och spridning av information som erhålls i den externa och interna miljön bland nyckelpersoner i företaget. Syftet med denna process är att identifiera strategiska faktorer, de delar av den externa och interna miljön som avgör företagets framtid. Det enklaste sättet att skanna en affärsmiljö är att tillämpa en SWOT-analys. Strategibildning är utvecklingen av långsiktiga planer för att effektivt hantera den yttre miljöns möjligheter och hot utifrån företagens fördelar och nackdelar. Strategiformulering innebär att definiera företagets uppdrag, sätta upp uppnåbara mål, utveckla strategi och utveckla policyriktlinjer. Strategigenomförande är den process genom vilken strategier omsätts i handling genom programutveckling, budgetförberedelse och driftsprocedurer. Denna process kan innebära förändringar i organisationens övergripande kultur, struktur och ledarskap. Slutligen är utvärdering och kontroll den process genom vilken ett företags prestation och resultat övervakas för att jämföra faktisk prestation med önskad prestation. Även om utvärdering och kontroll är de sista delarna av strategisk ledning, kan de också hjälpa till att identifiera svagheter i redan implementerade strategiska planer och uppmuntra till upprepning av hela processen. Den konceptuella grunden för att utveckla en strategisk ledningsmodell för små och medelstora företag var forskning från specialister inom området, författarnas egna observationer, samt resultaten från den första empiriska undersökningen av den brittiska elektronikindustrin. Enligt författarna till boken gav detta ett helt realistiskt och strukturerat format som bestämde riktningen för studiet av strategier för små och medelstora företag i successiva steg, med början med att få en fullständig bild av den allmänna situationen (medvetenhet), och sedan gå vidare till strategibildning och dess genomförande, och slutar med kontroll och förbättring av strategin. Traditionellt försöker alla processmodeller för strategisk ledning att svara på sex grundläggande frågor: Vad skulle vi vilja göra? Hur är vår situation just nu? Vad skulle vi vilja uppnå? Hur tänker vi göra detta? Vilket sätt blir bäst? Och slutligen, borde vi överhuvudtaget störa oss på detta? De flesta modeller av den strategiska förvaltningsprocessen bygger på en bred tolkning av begreppet "intressenter, förmånstagare" och drivs av konkurrenshänsyn snarare än kundorienterade. Dynamisk strategisk ledning för små och medelstora företag, som en variant av den mer allmänna modellen för grundläggande strategisk ledning, representeras av en modell för strategisk ledning baserad på kundvärde (Fig. 3 Den dynamiska modellen för strategisk ledning av små och medelstora företag inkluderar fyra steg: 1. medvetenhet - förstå den strategiska situationen; 2. strategiformulering - utveckla lämpliga strategier; 3. strategiimplementering - omvandla utvalda strategier till verklighet; 4. kontroll och förbättring av strategin - genomgång av resultat och slutsatser för efterföljande förbättring av strategin. Den dynamiska strategiska ledningsmodellen för små och medelstora företag beskriver den process genom vilken små och medelstora företag definierar sina avsikter, mål och önskad prestationsnivå; besluta vilka åtgärder som bör vidtas för att uppnå mål i tid, ofta i en föränderlig yttre miljö; vidta dessa åtgärder och utvärdera framstegstakten genom att utvärdera resultaten. Detta skapar en grund för att lära av erfarenheter för ytterligare förbättringar. I enlighet med modellen kan det antas att processen för strategisk ledning i små och medelstora företag utgör en dynamisk sekvens: · analys av den nuvarande situationen för små och medelstora företag i samband med deras produkter, marknader, karaktäristiska konkurrensfördelar, ägarens personliga mål. chef och, följaktligen, definitionen av uppdrag, mål och värderingar för att tillfredsställa konsumenter; · Analys av den yttre miljön - bedömning av de möjligheter och hot som konkurrenter, leverantörer utgör, ekonomins sociopolitiska inflytande samt teknikens inflytande, vilket kommer att öka värdet av små och medelstora företags produkter för konsumenterna; · analys av den interna miljön - bedömning av interna möjligheter, fördelar och svagheter; Fig. 3 Dynamisk modell för strategisk ledning för små och medelstora företag · identifiering av nyckelfaktorer som bidrar till ökad effektivitet och strategiska frågor för företaget som kan påverka riktningen för dess framtida rörelse; · Identifiering av strategiska alternativ till mål och primära strategier; · Genomförande av förändringar för att förbättra processen (produkter och tjänster) för att öka mänsklig kapacitet; · övervaka förbättringar i kundvärde och affärsresultat; · analysera resultaten av tillämpade strategier och dra lärdomar för att förbättra den strategiska ledningen (dvs. kvaliteten på beslutsfattandet) i framtiden. De åtta grundläggande stegen vi just täckte hjälper verkligen till att prioritera åtgärderna hos ett företag som vill lyckas genom att utveckla och genomföra en konkurrenskraftig strategi som konsekvent utför processerna för att utforma, implementera och utvärdera strategier - detta kommer inte bara att säkerställa kundnöjdhet, utan kommer också att göra det möjligt att lära av sina tidigare åtgärder och kommer att utgöra grunden för efterföljande förbättringar av företagets strategiska kapacitet. KAPITEL II Strategisk ledning av små och medelstora företag 2. 1 Processen att utveckla en strategi för små och medelstora företag "Organization Management" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z et al., M.: INFRA-M, 1995, 114 s. "Strategic Management" F. Analoui , A. Karami, M. .: "Enhet", 2005, 146 s. Utveckling och utformning av strategi är naturligtvis en av chefernas huvuduppgifter. Detta gäller särskilt i förhållande till småföretag, där chefen eller ägarchefen initialt ansvarar för utvecklingen av affärsstrategier: de är de som fattar strategiska beslut. Det är därför nödvändigt att studera hur SME-chefer utvecklar och implementerar affärsstrategier termin; detta stadium är förknippat med utvecklingen av ett uppdrag och strategier. av organisationen och utveckla affärsstrategier (Fig. 4). Uppdrag Mål Strategiformulering Strategiutveckling Fig. 4 Strategibildning I det första steget av strategiutvecklingen fastställs företagets uppdrag. Ett tydligt uttalat uppdrag främjar en känsla av gemensamma förväntningar bland anställda och tjänar till att forma och sprida företagets image hos viktiga intressenter som kan påverka företagets mål på ett eller annat sätt. Thompson menar att en strategisk vision definierar vad ett företag ska bli i framtiden, medan ett uppdrag återspeglar dess huvudsakliga avsikt i nuet och förklarar orsakerna till dess existens, arten av verksamheten där det är verksamt, och även indikerar vilken typ av kunder som den försöker attrahera för att betjäna och tillfredsställa. Genom att anta denna uppfattning hävdar Scandura et al att ett uppdrag inte är något annat än ett generaliserat uttalande om ett företags huvudsakliga syfte eller avsikt, de grundläggande skälen till dess närvaro i en given verksamhet. Uppdragsbeskrivningen avslöjar orsakerna till organisationens nuvarande existens, så det är inte förvånande att det är utvecklat av högsta ledningen utifrån en gemensam strategisk vision som delas av hela ledningsgruppen. Uppdraget måste vara heltäckande och tydligt formulerat så att det är förståeligt för intressentgrupper både inom och utanför företaget. Scandura och hans kollegor menar att uppdraget utifrån ett externt perspektiv ska spegla en enande princip, en inspirerande idé för alla intressenter. Dessa inkluderar företagets aktieägare, anställda, leverantörer och kunder. Ur en intern, organisatorisk synvinkel är uppdraget mycket viktigt eftersom det hjälper anställda att förstå och förstå företagets avsikter och mål. Slutligen tjänar ett effektivt, framgångsrikt uppdrag till att anpassa strategin till organisationens etablerade kultur – en process som Campbell och hans kollegor beskriver som att ingjuta en "missionsanda" i medarbetarnas sinnen och hjärtan, dvs. känner att hela deras verksamhet är av avgörande betydelse för samhället. Således. En effektiv affärsidé bör klargöra företagets avsikter och tydligt definiera den verksamhet den avser att gå in i. Uppdraget ska ge övertygande, trovärdiga svar på frågan om varför företaget överhuvudtaget existerar. Uppdraget ska särskilja företaget, ange dess personliga egenskaper som skiljer det från alla befintliga och potentiella konkurrenter. Uppdragsbeskrivningar bör ge företaget förmågan att formulera sina mål, inklusive långsiktiga. Ännu viktigare är att uppdraget har en inspirerande, stimulerande effekt på alla medarbetare och genererar motivation och sund affärsaktivitet. Att öka medarbetarnas motivation, deltagande och personliga bidrag till beslutsfattande kan bidra till att förbättra den övergripande organisatoriska effektiviteten. Man tror att ett väl definierat uppdrag brukar innehålla och återspegla en unik och bestående sak som inspirerar alla intressenter att uppnå gemensamma mål. Det föreslås också att en bra uppdragsbeskrivning kommer att leda till en mer fokuserad allokering av organisatoriska resurser. Baserat på forskningsresultaten från F. Analoui och A. Karami kan jag dra slutsatsen att ett typiskt uppdrag för små och medelstora företag innehåller komponenter som långsiktig vinst, överlevnad och tillväxt; kundnöjdhet; nyckelteknologier; marknad, filosofi och företagsvärderingar; kvalitet på produkter och tjänster; image, geografiskt område, företagets bild av sig själv, samt vård av leverantörer – det är också chefens främsta angelägenheter, rangordnade efter betydelse. I det andra steget av strategibildningen fastställs uppnåeliga mål. Ägaren och chefen för ett litet företag förväntas sätta sitt företags mål baserat på nuvarande och prognostiserade möjligheter (Shuman och Seeger; Hodgetts och Kuratko). Dessa mål bör ge små och medelstora företag vägledning för framtida aktiviteter och investeringar. Dessa forskare argumenterar också för att strategier bör formuleras, rutiner bör definieras och budgetar bör fastställas, som alla bör syfta till att stödja uppnåendet av företagets uttalade mål. Utan fastställda mål kommer SME-strateger inte att kunna styra sig själva i rätt riktning. I denna mening kan mål betraktas som slutresultatet av planerade aktiviteter. Det är affärsmålen som för in uppdragsbeskrivningen till planet för specifika uppgifter som bestämmer riktningen och kärnan i företagets aktiviteter. I nästan alla fall förvandlar mål vanliga uppdragsbeskrivningar till specifika åtaganden för företaget. Generellt sett kan affärsmål uppnås både på lång sikt och på medellång och kort sikt. Mål inkluderar lönsamhet, anställdas arbetstillfredsställelse, arbetsproduktivitet, organisatorisk effektivitet, kundnöjdhet, socialt ansvar och teknikutveckling. Vissa fokuserar på att skapa en lista med kvantitativa och mätbara mål, medan andra föredrar att registrera en kombination av kvantitativa och kvalitativa indikatorer. Det bör understrykas att det för närvarande finns några mål som är svåra att kvantifiera; Dessa inkluderar anställdas arbetstillfredsställelse och organisatorisk effektivitet. Men oavsett målens karaktär är det mycket viktigt för små och medelstora företag att ta fram ett uppdragsförklaring och definiera en lista över mål i enlighet med den. Företagets mål ska spegla dess uppdrag. Uppdraget och den strategiska visionen måste ta hänsyn till företagets styrkor, svagheter, möjligheter och faktiska eller potentiella hot det står inför. Ett företags strategiska mål måste innehålla svar på fyra grundläggande frågor: vad? WHO? När? Och exakt hur mycket? Med andra ord måste målen inkludera resultat och resultat (vad?), tydligt ange målgrupper eller marknader (vem?), uppfylla villkor och tidsbegränsningar (när?) och slutligen fastställa standarder och kriterier för att bedöma åtgärdernas effektivitet ( hur många?). Låt oss titta på ett exempel på ett SME:s mål. Låt oss säga att vi driver en restaurangverksamhet i West Yorkshire. Vårt uttalade problem kan se ut så här: Kunder (vem?) har en positiv restaurangmat- och serviceupplevelse (vad?) varje gång (när?) de besöker vår restaurang (hur?). Målet måste vara lämpligt för små och medelstora företag, det måste vara mätbart, uppnåeligt, realistiskt, tydligt uttryckt, internt konsekvent och logiskt bland andra mål, och det måste vara lätt att kommunicera med andra. I ett SME måste ägaren-chefen utveckla mål som uppfyller SMART-kraven. Effektiva mål måste därför innehålla ett antal relevanta egenskaper: · Specificitet; · Mätbar; · Uppnåeligt; · Realistisk; · Tidsbunden. I ett litet företag bör målen fokuseras på företagens prioriteringar (Fig. 5) Så den tredje perioden av strategiformuleringsprocessen är utvecklingen av själva strategin. När ett företags strateger har kunnat utveckla en affärsidé och sätta strategiska mål i ljuset av sin analys av affärsmiljön, kan de börja utveckla affärsstrategier. Strategiutveckling innebär vanligtvis att bestämma hur ett företag passar in i sin affärsmiljö. Denna process innebär att identifiera företagets kapacitet och samtidigt branschens behov, så att företaget kan tillfredsställa dem samtidigt som de passar väl in i affärsmiljön. Att ta fram en strategi är en ganska svår uppgift. Dess lösning kräver medvetenhet och förståelse för affärsmiljön och en detaljerad analys av det aktuella läget i affärsmiljön och en detaljerad analys av det aktuella läget för företaget självt, särskilt av chefen (chefen); även om denna i allmänhet, precis som alla andra ledningsförmåga, utvecklas med förvärvet av praktisk erfarenhet. För små och medelstora företag ligger det slutliga beslutet om strategier hos ägarens chef eller chef. Det har visat sig att SMF-chefers strategiska tänkande om företagsmiljön kan vara avgörande för utvecklingen av en framgångsrik strategi. Forskare fann att när små och medelstora företagsledare saknade förmågan att tänka strategiskt om affärsmiljön, tenderade deras företag att prestera dåligt. Figur 5 Att utveckla mål För att utveckla en effektiv strategi måste en strateg svara på ett antal grundläggande frågor. Roth och Washburn hävdar att strategiutvecklingsprocessen innebär att besvara tio grundläggande frågor som går utöver en SWOT-analys: 1) Vilken produkt erbjuder ditt företag att sälja? 2) Vilka konsumenter och vilken marknad är dina produkter avsedda för? 3) Varför behöver kunderna den tjänst du erbjuder? 4) Vilka är dina främsta konkurrenter? Vad är deras marknadsandel? 5) Vilka är dina konkurrenters främsta styrkor? 6) Vilka är de största svagheterna hos dina konkurrenter? 7) Vilka är de tekniska alternativen till din produkt (tjänst)? 8) Vad är styrkan med ditt företag? 9) Vad är hennes svaghet? 10) Mot bakgrund av svaren på de tidigare frågorna, vilka strategier bör du använda för att få ut det mesta av dina styrkor och dra fördel av dina konkurrenters svagheter? Så för att utveckla en adekvat strategi måste SME-strategen hitta svar på dessa frågor, med hänsyn till resultaten av branschanalyser, företagets resurser och även med hänsyn till SME:s strategiska mål. Roth och Washburn tillägger att svaren på dessa frågor kan ge strateger vägledning för att hjälpa deras praktik. 2.2 Strategisk planering och utveckling av en affärsplan "Fundamentals of Management" M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, M.: "Delo", 2004, 281 s. "Strategic Management" F. Analoui, A. Karami, M. : "Unity", 2005, 199 s. Strategisk planering är avgörande för den långsiktiga tillväxten av små högteknologiska företag. Företag som använder formella och informella strategiska planeringsprocesser upplever förbättringar i nyckeltal jämfört med företag som inte gör det. engagera sig i strategisk planering handlar om omsättning, tillväxttakt, framgång för att uppnå målvinster och företagsmål att utveckla alternativa strategier för att konkurrera inom sin bransch Dessutom skapar planering också operativa verktyg utformade för att uppnå de organisatoriska och finansiella målen för ett litet företag. Med hjälp av ett av planeringsverktygen kan du till exempel förutsäga framtiden för ett litet företag baserat på försäljning eller produktionsvolym. Ett annat exempel på ett planeringsverktyg är prognostisering genom scenarioutveckling, vilket innebär att man överväger en uppsättning möjliga framtida utvecklingsplaner utformade för olika prognossituationer. Affärsplaneringsprocessen avgör hur företagsägare och chefer omvandlar sina personliga mål till affärsmål och sedan försöker uppnå dem, efter en logisk process. Figur 6 visar en typisk affärsplaneringsprocess för små och medelstora företag. Det första steget i affärsplanering visar hur de personliga målen för ägare-chefen eller chefen för SME, tillsammans med företagets mål, identifieras genom en process av diskussion och utvärdering. Småföretagsledare analyserar sedan företagets externa och interna miljö för att identifiera företagets styrkor, svagheter och externa miljömöjligheter och hot (dvs. gör en SWOT-analys). Dess resultat hjälper till att bestämma företagets plats på marknaden, såväl som konkurrenternas styrkor och svagheter. I ljuset av resultaten kan SME-strateger identifiera kompetensen och konkurrensfördelarna för sina företag. Nästa steg är en konsumentanalys för att fastställa företagets målmarknader och målgrupper för konsumenter. I enlighet med detta måste företaget utveckla sin marknadsföringsstrategi och utforma en uppsättning marknadsföringsaktiviteter. Marknadsföringsmixen visar vad ett företags produkt och/eller tjänst är. Vilka är prissättningsmetoderna och marknadsföringstaktiken? Var avser företaget att handla och hur avser det att sälja sina produkter och tjänster? Nästa steg är att ta fram en operativ marknadsplan och slutligen identifiera de operativa behoven, en affärsplan är som en färdplan och ett verktyg, den visar vägen från startpunkten till slutdestinationen. Därför anser Burns att processen med affärsplanering kan liknas vid att läsa en karta: bestäm först dina koordinater, sedan platsen där du vill vara och börja sedan rita en rutt. Affärsplaneringsprocessen är förknippad med att lösa tre huvudproblem: · Förstå var du befinner dig för tillfället (d.v.s. vad är företagets nuvarande position); · Bestäm var du ska vara (dvs vilken position det är önskvärt för företaget att inta i framtiden); · Planera hur du kommer till din destination (d.v.s. upprätta en plan för aktiviteter som syftar till att uppnå önskad position). Närhelst vi hänvisar till långsiktig affärsplanering betyder det att vi är engagerade i strategisk planering. Strategisk planering är den pågående process genom vilken småföretagsledare utvecklar affärsstrategier och upprätthåller företagets konkurrenskraft på marknaden. Enligt Kuratko och Hodgetts är strategisk ledning i entreprenörsföretag utvecklingen av långsiktiga planer för att effektivt använda möjligheterna i den externa affärsmiljön och undvika de hot som uppstår därifrån baserat på att ta hänsyn till företagets styrkor och svagheter. I princip är användningen av strategisk planering i småföretag mer eller mindre begränsad. Trots detta hävdar ett antal experter att småföretagsledare och chefer har ett ansvar för att genomföra den strategiska planeringsprocessen. En viktig anledning till detta är att ägarchefen för ett små och medelstora företag i regel anses vara chefsstrateg för sitt företag och har sista ordet när det gäller att fatta viktiga beslut. Även om många anställda på olika nivåer i företaget bör vara involverade i processen att utarbeta en affärsplan, är det bara ägarchefen för det små och medelstora företaget som tydligt förstår utsikterna för sin verksamhet, ansvarar för att sätta upp mål, har fullständig information från extern och intern källor, och slutligen är det samma person som gör det slutliga valet av företagets affärsstrategi. Återkopplingscykel Fig. 6 Process för utveckling av affärsplaner Tillämpningen av strategisk ledning i småföretag kan bestämmas av påverkan av både organisatoriska faktorer och faktorer i den externa affärsmiljön. Kuratko och Hodgetts hävdar att den strategiska ledningen av ett utvecklande företag bestäms av fem huvudfaktorer: · Den tid som en strategisk chef kan ägna åt denna process; · Beslutsfattande behov; · Instruktioner för företagets interna policy; · Osäkerheter i den externa affärsmiljön; · Visioner om företagets entreprenör-chef. Vissa forskare föreslår till och med att det är noggrant övervägande av dessa faktorer som säkerställer effektiviteten av strategisk ledning i småföretag. I allmänhet, trots kritik från ett antal specialister av detta tillvägagångssätt, kan alla strategiska planeringsmodeller avsedda för småföretag delas in i två huvudsakliga teoretiska riktningar: rationella modeller och modeller för intuitiv strategiutveckling. Låt oss överväga de teoretiska grunderna för båda riktningarna. Den rationella strategimodellen ser strategiutvecklingsprocessen som en formell aktivitet som fokuserar på relationen mellan verksamhetens och organisationens yttre miljö. Denna modell anser att uppnå den så kallade "strategiska passformen" (villkoren för den externa och interna affärsmiljön) som en av de viktiga uppgifter som strategen uppmanas att lösa. Den andra modellen är den intuitiva strategiutvecklingsmodellen. Det undersöks bäst i McCarthys och Leavys arbete, som jämförde båda modellerna (tabell 1). Den intuitiva strategiutvecklingsmodellen fokuserar på organisationens interna parametrar, såsom kultur, ledarskapsstil och personalpolitik. Enligt denna modell förlorar formell strategisk planering sin betydelse över tid, främst på grund av dynamiken i den yttre miljön, när förmågan att vara innovativ och flexibel blir nyckelvillkor för företagets överlevnad. Tabell 1 Jämförelse mellan rationell planering och intuitiva strategiutvecklingsmodeller

Under de senaste 50 åren tillåter historien om utvecklingen av strategiskt tänkande oss att särskilja sex klart definierade stadier (se fig. 2.1), vid vilka ett betydande antal modeller för strategisk utveckling av organisationer utvecklades.

Sålunda utvecklades i det första skedet modeller för strategisk planering för utveckling av organisationer och diversifiering av investeringar. I den andra fasen satte Boston Advisory Group tonen med sina föreskrifter för fokus, eftersträvande av kostnadsfördelar gentemot konkurrenter, finansieringstillväxt, sund diversifiering och portföljinvesteringar.

Det tredje steget kännetecknas av framväxten av modeller för att utveckla affärsenhetsstrategier och övergivandet av modeller som utvecklats i föregående steg. Det fjärde steget åtföljs av uppkomsten av intellektuella kreativa modeller baserade på manifestationen av intuitionen hos strateger och det kreativa arbetet i deras högra hjärnhalva.

Det femte steget exploderade situationen med uppkomsten av ett stort antal modeller baserade på konkurrensprinciperna, och den sjätte åtföljdes av framväxten av modeller baserade på den exceptionella kompetensen hos organisationens anställda, deras ambitioner och övertygelser. De senaste omständigheterna har lett till framväxten av modeller fokuserade på bildandet av självlärande organisationer.

N.v.

Etapper

1 2 3 4 5 6

Till de 10 skolor som identifierats av Henry Mintzberg lade Richard Koch ytterligare två skolor presenterade av Gary Hamel med Coimbatore av Krishnarao Prahalad och av forskare vid Ashridge Center for Strategic Management (se figur 2.2).

De tre första skolorna enligt G. Mintzbergs klassificering har normativ karaktär (svara på frågan: hur strategier ska utformas):

1. Modellering baserad på förståelse och bearbetning (design). Svagheterna med detta tillvägagångssätt är: 1) det förutsätter att VD:n och andra strateger kan förstå och utvärdera allt; 2) bedömningsmodellen är mycket inexakt och subjektiv; 3) det skiljer processen för tänkande och genomförande; 4) detta är en ren top-down modell; 5) det spelar liten eller ingen roll i experiment och marknadsfeedback.

2. En relativt isolerad formell planeringsprocess (planeringsskola). Denna skola har betydande brister: 1) den bygger på den gamla, mekanistiska synen på världen, användningen av kontinuerlig produktion; 2) inom dess ram antas det att händelser kan förutsägas; 3) det skiljer strikt planering från operativ ledning; 4) det är för föreskrivande och lämnar lite utrymme för experiment; och 5) den lägger mycket liten vikt vid konkurrensfördelar.

3. Val av strategiska marknadspositioner för organisationen - positionering. Henry Mintzberg ogillar positionsskolan av flera anledningar: 1) den kräver mycket historisk data som kanske inte är tillgänglig i högväxande industrier; 2) det skiljer tankeprocessen från handlingsprocessen och begränsar lärandets omfattning; 3) hon ägnar för mycket uppmärksamhet åt analyser och beräkningar och prioriterar siffror snarare än att förstå marknaden ("hennes idé är inte att ta reda på och lära sig något, utan att stanna kvar och göra beräkningarna"); 4) det är för fullt av siffror och leder inte till unika lösningar; 5) det tränger ut kreativiteten när siffror börjar dominera snarare än att bidra till strategiformuleringsprocessen.

Följande sex skolor fokuserar på specifika aspekter bildningsprocessen strategier (huvudsaken är i beskrivningen av de faktiska processerna för strategiutveckling):

4. Penetration in i framtiden genom en chefs insikt (entreprenörskap). Det är lättare att förstå som en "drömskola" eller en "visionär ledarskola". Här är strategiformulering en svart låda, som händer mystiskt i entreprenörens eller ledarens sinne. Strategin under detta tillvägagångssätt kan vara innovativ och konsekvent, och det får inte finnas någon klyfta mellan tänkande och handling.

5. Baserat på den kognitiva psykologins logik, tränga in i strategens medvetande (kognitiv skola). Skolan utforskar hur hjärnan fungerar och hur erfarenhet kan spela en stor roll för att skapa strategi.

6. Strategi utvecklas steg för steg allt eftersom organisationen lär sig (lärande). Skolan ser strategiutveckling som en sekventiell process som vi lär oss hela tiden. Därför utvecklas strategin "som vi går" som ett resultat av en process av tänkande, handlingar och yttre händelser. Strategier kan uppstå när organisationen lär sig vad som ger resultat.

7. Strategi är processen för förhandlingar mellan motstridiga parter utanför organisationen och inom (regeringen). Det finns två aspekter på detta: 1) inrikespolitik, där unga, ambitiösa radikala reformatorer använder politik som ett sätt att få mer makt åt sig själva; och 2) när en organisation använder politisk lobbying för att uppnå sina mål, såsom mindre stränga kontroller eller subventioner.

8. Principerna för strategibildning bestäms av kultur (kulturer). Kulturskolan fokuserar på att utveckla intern harmoni och kultur som kan underlätta framsteg. Vi diskuterade detta i del 2. Strategi fungerar om kulturen är funktionell ur marknadens perspektiv. Det misslyckas om kulturen är olämplig eller blir olämplig för att marknaden har förändrats och företaget inte har det.

9. Strategin utformas under påverkan utifrån (yttre miljö). miljön dikterar strategi. Här utvecklas marknaden genom naturligt urval – vinnarna bestäms av marknaderna, ofta slumpmässigt, och företaget kan praktiskt taget ingenting göra åt det, kan inte förändra situationen vare sig till det bättre eller till det sämre. Tur spelar en nyckelroll i affärer, och det starka firandet av strategi är ett firande av ren slump genom efterföljande rationalisering.

10. Skola för konfiguration som en kombination av tillvägagångssätt från olika skolor. Faktum är att organisationers framgångsrika funktion i moderna förhållanden passar inte in i ramen någon skola för strategisk ledning. Det finns inget rätt sätt att utveckla strategi; Var och en av ovanstående tillvägagångssätt kan vara lämpliga i olika situationer. Under loppet av sitt liv kan ett företag dra nytta av rekommendationer från flera skolor. Revolutionär förändring kan inträffa när det sker en fullständig omvandling av strategi, struktur och makt, och denna transformation orsakas av en förändring i hur strategin utvecklas. dessa tio skolor "ser på samma process var och en på sitt sätt."

11. Det resursbaserade tillvägagångssättet, som ser strategi som strategisk avsikt, kärnverksamhetens kapacitet och mer. Kort sagt, strategisk avsikt är ett ambitiöst mål på medellång sikt, ofta förkroppsligat i en stark strategi, en sloganstrategi som företagets "Surround CATERPILLAR" Komatsu. Tanken är att det finns ett starkt engagemang för att nå målet till varje pris och en gemensam förståelse i hela organisationen om hur man ska börja arbeta med uppgiften. Detta tillvägagångssätt kännetecknas av skapandet av flera starka och specifika kärnverksamhetsförmågor som är specifika för företaget som helhet, såväl som idén om "stretch"-mål som är kortsiktiga men fortfarande extremt viktiga.

12. Skola för fördelarna med "moderskap" (skolan för företagsstrategi). Ett användbart koncept som lagts fram av Ashridge Center for Strategic Management. Moderskapsfördelen är för företagsstrategin vad konkurrensfördel är för affärsenhetsstrategi. Det uppstår när moderbolaget eller centret kan beskrivas som den bästa möjliga ägaren av verksamheten eftersom de tillför mer värde till verksamheten än någon annan skulle göra i sin position.

Resursskola för strategier

Internationell praxis och statistik indikerar att "Japanska industriföretag inte bara har en fördel i arbetsproduktivitet, utan har också lägre omkostnader i procent av de totala kostnaderna jämfört med USA eller tysktalande länder. Och detta är inte längre arbetsproduktivitet, utan produktiviteten hos lednings- och organisationssystem." Detsamma kan sägas om forskningsproduktiviteten.

Orsaken till detta fenomen ligger i förmågan att uppnå större resultat med mindre kostnad, i önskan att reducera alla improduktiva kostnader till noll och uppnå maximal effektivitet. Att använda sådana spakar är som att skilja mål från tillgängliga resurser. I den här situationen är målet högre i betydelse än de tillgängliga resurserna: det är målets överskridande av medel för att uppnå det som driver motorn att skapa fördelar och "få mer av mindre."

En sådan uppgift är svår eftersom det är nödvändigt att med jämna mellanrum höja nivån på kollektiva ambitioner eller formulera nya ledarskapskriterier. Det enda sättet att nå framgång är att höja målet "ribban".

De första idéerna för skolan presenteras nedan:

Ett företag kan inte ses som en portfölj av resurser.
Resursbegränsningar hindrar inte nödvändigtvis uppnåendet av globalt ledarskap, och inte heller garanterar rikliga resurser dess konsolidering.
Det är en enorm skillnad mellan företagens ställning på marknaden och deras konkurrenskraft i samband med mängden tillgängliga resurser.
Resultaten som uppnås genom effektivitetsspakar uppstår i första hand genom att öka täljaren för produktivitetskvoten (intäkter och nettoinkomst) snarare än från att minska nämnaren (investeringar och bemanning).
Högsta ledningen lägger vanligtvis för stor vikt vid resursallokering snarare än på att utnyttja resurser.
Möjligheten att använda resursutnyttjande är den slutliga urvalsmekanismen som skiljer vinnarna från offren för långvariga strider om industriledarskap. Det räcker inte att ta sig in i framtiden först – du måste ta dig dit till en lägre kostnad.

G. Hamel och K. Prahalad identifierar fem huvudsakliga sätt att bemästra resursspakar: "mer effektiv koncentration av resurser på viktiga strategiska mål, mer effektiv ackumulering av resurser, kompletterande resurser av en typ med resurser av andra slag för att skapa värde av högre ordning, bevara resurser där det är möjligt och snabbt återvinna resurser genom att minimera perioden mellan kostnader och återbetalning."

Uppsättningen av möjliga resursspakar presenteras i tabell 2.1, som kan användas för att bedöma graden av framgång med att implementera strategin, som av organisationen anses separera mål från tillgängliga resurser och använda spakar för att minska detta gap. I denna mening är det verkliga problemet för många chefer inte så mycket brist på resurser som överdriven prioritering; inte så mycket en konvergens av mål och resurser som en brist på kreativa tillvägagångssätt för användningen av resursspakar.

Tabell 2.1

Uppsättning av resursspakar

№	Spaknamn	Innehållet i resursspaken
1.	Definiera målet	Fokusera på viktiga aktiviteter
2.	Koncentration	Att sätta upp exakta resultatförbättringsmål
3.	Samordning	Ta fram överenskommelse om strategiska mål
4.	Co-optation	Definiera ett gemensamt mål med partners
5.	Att lära sig av erfarenhet	Full användning av varje anställds intellektuella förmågor
6.	Upplåning	Tillgång till partnerresurser
7.	Blandning	Ny färdighetskombination
8.	Balans	Säkra viktiga ytterligare tillgångar
9.	Återvinning	Återvinning av kompetens och resurser
10.	Acceleration	Sved e Minimera kostnadsåtervinningstiden
11.	Skydd	Skydda resurser från konkurrenter

Skola för "moderskap"

Nedan är en kort sammanfattning av positionerna för R. Kochs "moder"-skola.

Fram till 1920-talet. Det fanns ingen verklig skillnad mellan företagsstrategi och affärsenhetsstrategi, eftersom företagen var homogena snarare än diversifierade: det fanns inga divisioner. Sedan 1920-talet separationen av divisioner ledde till uppkomsten av ett multi-business bolag (Multi Business Corporation, MBC). Detta innebar också skapandet av ett centrum - huvudkontoret och senare - högre regionala ledningsnivåer. Den huvudsakliga effekten av processen för separation av divisioner inträffade från 1949, då endast 24% av de amerikanska företagen var uppdelade i divisioner, till 1969, då 80% av företagen redan var uppdelade i divisioner.

Följaktligen ledde separationen av divisioner till skapandet av ett centrum och behovet av en företagsstrategi.

Center for Multi-Business Companies gör det enkelt att tillföra värde på alla möjliga sätt: genom att sänka leverantörspriserna genom ökad skala och styrka, samt bättre medvetenhet; genom användning av gemensamma distributionssystem och stordriftsfördelar med andra infrastrukturavdelningar; genom att minska de finansiella kostnaderna; genom bättre tillgång till kunder och ibland genom att skapa vertikalt integrerade kedjor, förmågan att begränsa möjligheter och driva ut konkurrenter från nyckelmarknader. Centret kan också hjälpa till att förbättra beslutsfattandet, attrahera chefer på högre nivå, utbilda och utveckla dem bättre och utveckla beprövade affärsrecept som kan tillämpas på många företag. Centret kan också utveckla vissa tekniker som tidigare belystes i denna paragraf, såsom att identifiera och stärka kärnverksamhetens förmåga och utbilda företaget.

Men en sak är att centret också kan förstöra värden rejält, och det är oftast det som händer. Detta beror på att centret fattar sämre beslut än vad företagen under dess ledning skulle ha fattat av en av följande anledningar: på grund av en obalans mellan centret och några av dess affärsenheter; på grund av att centrumchefer faktiskt är mindre kunniga om tillverkningsföretag än de som lägger all sin tid på att leda dem; eftersom centret inte har en korrekt bild av vad som händer i företagen; eller för att verksamhetschefer saknar incitament eller avskräcks från att vidta åtgärder.

Värdeförstöring kan också inträffa när ett center uppmuntrar relaterade affärsenheter att arbeta tillsammans när det inte finns några verkliga affärsmässiga skäl för att göra det. Centrets verksamhet kan förstöra värde genom att skapa lite värde eller genom att undergräva fokus hos enskilda företag som verkar under det. Centret kan också förstöra värde genom att bedriva olämplig diversifiering och förvärv.

För att ett center ska tillföra mer värde än det tar bort måste det ha idéer om att skapa värde. Han måste veta hur man driver verksamheten bättre: billigare, snabbare, försiktigare eller med en bättre produkt.

Centret måste veta hur det ska tillföra värde. Ashridge-forskare identifierar fem sätt: skapande, utveckling, hävstångseffekt, anslutning och att gå bortom.

Centret bör fokusera på de centrala affärsenheterna: de där idéerna för värdeskapande verkar.

Slutligen, för de flesta diversifierade företag skulle det sannolikt vara lämpligt att genomgå en omstrukturering eller separation. De bör sälja eller avyttra företag som inte är i "kärnområdet". Om de inte har en företagsstrategi som tillför mer värde än den förstör, bör de avskaffa centret och etablera två eller flera nya oberoende separata affärsbolag.

Det femte av de möjliga alternativen för att tillföra värde till centrum för multidisciplinära företag till sina företag, föreslagit av Ashridge Center for Strategic Management. I det här fallet vet centret till exempel att avkastningen på försäljningen av en viss typ av verksamhet kan vara 10-20%, och kan hitta en verksamhet som bara har 5%. Följaktligen kan centret förvärva denna verksamhet och sedan organisera processer där på ett sådant sätt att lönsamheten för försäljningen som ett resultat ökar. ABB och Emerson nämns ofta som goda exempel på företag som driver en förstärkningsstrategi.

Representanter för Ashridge-skolan betonar att centret bör försöka följa endast en (eller högst två) av de fem allmänna strategierna - försök att tillämpa delar av olika strategier är dömda att misslyckas. Go-beyond-strategin är min favorit eftersom jag har sett den i aktion ofta och den är okomplicerad: centrets agerande sätts på prov, och om centret misslyckas kan företagets strategi eller struktur ändras.

Således kan det nya bolaget som blir resultatet av sammanslagningen uppnå allvarliga kostnadsminskningar. Dessutom kan det förvärvande bolaget använda det förvärvade bolagets forsknings- och utvecklingscentra, såväl som dess anställdas potential, för att utveckla och introducera nya produkter. När det gäller effekten av att kombinera kompletterande resurser ger det inte bara tillgång till de nödvändiga resurserna, utan gör det också möjligt att få dem på mer förmånliga villkor, vilket också hjälper till att öka storleken på företagets marknadsnisch tillsammans med en minskning av nivån av konkurrens.

Finansiella synergier manifesteras i effekten av skatteavdrag för tillfälligt fria medel, och möjligheten att köpa ett företag till ett pris under bokfört värde ger ytterligare fördelar.

Finansförvaltare nämner ofta diversifiering för att minska risken som en katalysator för fusioner.

Teorierna om byråkostnader och stolthet speglar en situation där beslut om omvandlingar till stor del inte fattas av ägarna utan av deras agenter - företagschefer. Samtidigt styrs chefer främst av sina personliga intressen.

Erfarenhetskurvan speglar det faktum att när den ackumulerade volymen av produktion för en viss produkt eller tjänst fördubblas, organisationens kostnader för att producera en enhet av produktion i reala termer, dvs. justerat för inflation, minska med 20-30%.

Huvudtanken bakom konsolideringen av organisationer är att skapa nytt värde.

I de flesta fall, på grund av sammanslagningen eller anslutningen av företag, uppnås en ökning av effektiviteten hos det absorberande företaget som ett resultat av synergilagens manifestation.

Det finns två typer av synergier: strukturella och ledningsmässiga. Strukturell synergi innebär att kombinera två företags resurser för att minska kostnaderna och öka försäljningen. Ledarsynergi låter dig uppnå förbättrad prestanda genom att förbättra ledningens kvalitet utan några strukturella förändringar.

Vanligtvis avser synergi strukturella synergier: att kombinera två företags försäljningstjänster minskar kostnaderna; Ett företags produkter kan säljas genom ett annats distributionsnät, vilket leder till en ökning av försäljningsvolymer och en minskning av kostnaderna per produktenhet. Strukturella synergier är särskilt starka om två företag producerade liknande eller relaterade produkter men hade olika distributionssystem och olika kunder. I sådana fall når kostnadsminskningen 15-25% och försäljningsvolymen ökar med 25-30%.

Ledningssynergi uppstår i fall där det förvärvande företaget kan hantera den förvärvade produktionen mer effektivt, i synnerhet på grund av införandet av ett nytt finansiellt kontrollsystem, vilket ökar chefernas ansvar för budgetgenomförandet, minskar orimliga utgifter (utan strukturella synergier) , och sälja en icke-kärnverksamhet i företaget till köparen, för vilken den är av större värde än för säljaren. Ledarsynergi gör att du kan uppnå kostnadsminskning mycket mindre ofta leder det till en ökning av företagets försäljningsvolym.

Samarbete, även med konkurrenter, blir alltmer ett acceptabelt strategiskt alternativ. Delarna i samarbetsstrategin visas i figur 2.3.

Det finns dock också en fara med att implementera sådana alternativ, vilket är att organisationen genom att ingå en allians därigenom kan skapa en framtida konkurrent. Således upptäckte amerikanska företag att samarbetsavtal med japanska partners gjorde det möjligt för de senare att lära sig mycket om särdragen hos företag, teknik och konsumenter, d.v.s. skaffa sig kunskap för att därefter få bort amerikanska partners från marknaden.

Gränserna mellan affärsenhetsstrategi och företagsstrategi är suddiga, och affärsenhetsstrategier och företagsstrategier i sig är relaterade till varandra som en del och helhet. Men M. Porter hävdade en gång att det inte är företag som konkurrerar på marknaden, utan affärsenheter med sina produkter och tjänster.

Inom strategisk ledning finns det olika riktningar eller skolor som, även om de delar gemensamma grundprinciper, ändå lägger forskningen olika tonvikt och lyfter fram vissa metodologiska prioriteringar.

En grundlig analys av skolor för strategisk ledning presenteras i arbetet av G. Mintzberg, B. Ohlstrand och J. Lampel (1997). Genom att karakterisera typen av strategibildningsprocess identifierar författarna tio vetenskapliga skolor (tabell 1.2.). De tre första skolorna är föreskrivande till sin natur - deras anhängare beskriver hur strategier ska utformas. Förespråkare för följande sex skolor är inte så mycket intresserade av att föreskriva idealiskt strategiskt beteende som av att utforska och beskriva de faktiska processerna för strategiutveckling. I ett försök att koppla strategi till företagets faktiska beteende, försökte de se strategi som ett resultat av att förutse framtiden genom chefens insikt, vilket gör det möjligt för den senare att acceptera risker. I den tionde skolan gjordes ett försök att kombinera tidigare koncept till ett enda system för strategisk ledning.

Tabell 1.2. Skolan för strategisk ledning

Några av dessa tio skolor är väletablerade och har en stark position för att analysera verksamheten i företag som tillhör "traditionella" branscher, andra visar effektiviteten i deras metodik inom innovativa affärssektorer, och andra är mer lämpade för att utforma strategiska förändringar i icke- vinstorganisationer eller kommunala statliga organisationer.

1. School of Design: Formation of Strategy as a Process of Understanding. Grundare designskolor ( HELVETE. Chandler, K. Andrews, I. Ansoff) på 1960-talet såg strategi som en process av informell design, dvs. förstå situationen, konstruera, designa, modellera. De viktigaste verktygen för denna skola är den välkända SWOT-analysen.

Designskolan bygger på två grundläggande principer:

strategibildning sker som en matchning mellan företagets egenskaper och de möjligheter som bestämmer dess position i den yttre miljön;

en strategi som utvecklats för en specifik organisation är unik och utformas utanför eventuella mallar eller förutbestämda standarder.

I läroboken av Harvard University professor Kenneth Andrews, "The Politics of Business" (1965), deklareras designskolans huvudlokaler:

1) strategibildning måste vara en genomtänkt process av medvetet tänkande, det vill säga bra strategier skapas under tankeprocessen;

2) ansvaret för kontroll över processen för att utveckla och implementera strategin, samt för den medvetna karaktären av denna process, ligger hos chefen, som är en strateg per definition;

3) modellen för att bygga en strategi bör initialt vara och förbli ganska enkel, tydligt definierad och informell;

4) strategin för en viss organisation måste vara unik: den bästa, erhållen som ett resultat av individuell modellering och utformad utanför alla mallar och standarder;

6) för att förbli enkel måste strategin vara exakt formulerad;

7) först efter att alla ovanstående krav är uppfyllda kan strategin implementeras, det vill säga först efter att en unik, mogen, tydlig och enkel strategi slutligen formulerats, börjar processen för dess implementering.

2. Planeringsskola: Utformning av strategi som en formell process. Skolan för planering grundades av I. Ansoff, D. Steiner och andra på 1970-talet. I planeringsskolemodellen, till skillnad från designskolemodellen, är strategi resultatet av en kontrollerad, medveten process av formell planering, nedbruten i enskilda steg, diagramformade i form av checklistor och motsvarande modeller. Strategiutvecklingsprocessen är en uppsättning formaliserade procedurer för design, programmering och planering. Den strategiska planen är utformad som ett resultat av prognostisering, situations- och scenarioanalys av den inre och yttre miljön. Strategisk planering innebär att strukturera mål och mål, ta fram strategiska och operativa planer på nivåerna av företagets organisationsstruktur.

Eftersom skolan för strategisk planering kräver att organisationens mål och målsättningar i kvantitativ form utvecklas, vilka bekvämt presenteras i form av grafer och tabeller, läggs särskild vikt i denna skola just på den kvantitativa tolkningen av organisationens mål och utveckling av en sekvens av steg och motsvarande procedurer (sönderdelning, sammanställning av olika tabeller, etc. .).

De viktigaste verktygen för denna skola är den så kallade tillväxtvektorn (produkt-marknadsmatris av I. Ansoff) och motsvarande diversifieringsmodeller baserade på portföljanalys.

3. School of Positioning: Bildande av strategi som en analytisk process.Skola– positionering ( 1980-talet) fick sitt namn eftersom dess anhängare ansåg principerna för att välja en strategi i enlighet med företagets position på marknaden som den viktigaste uppgiften. Positioneringsskolan, i motsats till design- och planeringsskolorna, proklamerar det begränsade antalet standardstrategier i etablerade branscher som kan väljas av högsta ledningen i vilken typ av organisation som helst i en specifik situation och som gör det möjligt för företaget att inta fördelaktiga marknadspositioner och ge skydd mot konkurrenter. Den fokuserar på de ekonomiska aspekterna av företagets utveckling, dessutom främst kvantitativa. Strategibildning är en ganska ordnad process för strategisk planering, baserad på konkurrens- och branschanalyser och en utvecklad uppsättning analytiska tekniker som låter dig välja rätt strategi för vissa förhållanden.

Koncepten för Boston Consulting Group (BCG) och tillväxt-marknadsandelsmatrisen och erfarenhetskurvan som föreslås av dess anställda tillhör denna skola. Skolan för positionering fick intensiv utveckling i Michael Porters bok "Competitive Strategy", där tre inbördes relaterade koncept föreslogs och fördes till nivån av praktiska metoder: konkurrensanalys (industrianalys); företagets konkurrensfördel och bygga en konkurrensstrategi på dess grund (konkurrensfördel); värdekedja.

4. School of Entrepreneurship: utformning av strategi som framsynsprocess.School of Entrepreneurshipär en vidareutveckling av några bestämmelser i designskolan. Det centrala problemet med strategisk ledning, som skolan uppmanas att finna ett svar på: "Var och hur formuleras organisationens utvecklingsstrategi?" Grundarna av skolan (J. Schumpter, K. Knight) tror att utvecklingen av ett företag helt beror på individens diktat och inte på kollektiv kreativitet. Strategibildningsprocessen beror på beteendet hos en person - chefen, som fattar viktiga beslut angående strategi och ledning. Det centrala begreppet i skolan för entreprenörskap är vision, d.v.s. den mentala representationen av strategi född eller reflekterad i toppledningens sinnen.

1. Varje företags utvecklingsstrategi finns i dess ledares sinne i form av ett unikt perspektiv, nämligen ett intuitivt val av rörelseriktning och att förutse företagets framtid.

2. Processen att forma ett företags utvecklingsstrategi baseras på ledarens livserfarenhet och intuition, oavsett om idén om strategin föds i hans sinne eller om han uppfattar den utifrån.

3. Strategisk framsyn kännetecknas av flexibilitet, och entreprenörsstrategin är både avsiktlig och framväxande.

4. En företagsorganisation är flexibel eftersom det är en relativt enkel struktur som är ganska lyhörd för instruktionerna från sin ledare.

5. Entreprenörsstrategin är i viss mån skyddad från påverkan av direkt konkurrens inom marknadsnischen.

5. Kognitiv skola: bildning av strategi som en mental process.Kognitiv skola eller kunskapsskola– Blev populär på 1980-talet. Dess grundare (M. Lyles, G. Simon) betraktar konstruktionen av strategi som en mental process av företagets faktiskt existerande och kännbara yttre miljö. Baserat på kognitiv psykologi analyserar representanter för skolan den strategiska processen utifrån mänskliga kognitiva förmågor och försöker tränga in i strategens medvetande. Huvudprinciperna för den kognitiva skolan är följande:

processen med strategibildning betraktas som en kognitionsprocess som äger rum i strategens sinne;

Strategi är ett perspektiv som avslöjar sätt att få information från omgivningen.

Information från omgivningen är en tolkning av världen, som bara existerar så som den uppfattas. Enligt representanter för den kognitiva skolan kan den ömsesidiga världen modelleras, struktureras och konstrueras.

Den kognitiva skolan ägnar stor uppmärksamhet åt specifika stadier av strategibildningsprocessen, särskilt perioden av initial förståelse av strategin och perioden för att ompröva den antagna strategin. Att förstå den strategiska processen bidrar till ytterligare kunskap om tänkandets lagar.

Inom denna skola kan två riktningar tydligt urskiljas. Den första riktningen tolkar utformningen av strategi som ett försök att skapa någon sorts objektiv bild av världen. Den andra riktningen, baserad på kognitionsprocessens subjektivitet, betraktar strategi som en tolkning av världen.

6. Skolan för lärande: strategibildning som en föränderlig process.Skola för träning(1980) ser strategisk ledning som en process av "kollektivt lärande", vars resultat är utvecklingen av organisationens kärnkompetenser.

Representanter för träningsskolan (R. Lapierre, Ch. Lindblom, etc.) ansåg att strategin borde utvecklas steg för steg i takt med att organisationen utvecklas och själv lär sig. Ständiga förändringar i den yttre miljön leder till ständiga influenser på dessa förändringar, som byggs upp av högsta ledningen i en logisk kedja, som kallas strategi. Enligt denna skola utvecklas vilket system som helst och utvecklas inte med stormsteg. I enlighet med detta kan vi inte tala om en förutbestämd strategi, utan om en utvecklande strategi baserad på lärande och att tillåta ett flexibelt svar på förändringar i den yttre miljön, och vilken som helst intresserad part kan vara dess deltagare. Innehållet i denna skola avslöjas av följande viktigaste bestämmelser:

1) Utveckling av en företagsutvecklingsstrategi bör ses som en form av lärandeprocess.

2) Inlärningsproceduren måste vara utvecklande till sin natur, genom beteende som främjar retrospektivt tänkande som syftar till att förstå de åtgärder som vidtas.

3) Strategiska initiativ genomförs av de som har förmåga och resurser att lära.

4) Framgångsrika initiativ i strategiutvecklingsprocessen bildar operativ erfarenhet som kan utvecklas till ett specifikt system, det vill säga en föränderlig strategi.

5) Rollen för företagets chef är att hantera den strategiska lärandeprocessen där nya strategier kan utvecklas.

6) Strategier uppträder initialt som handlingsmönster från det förflutna, som sedan övergår i planer för framtiden.

Nyligen har den synpunkt enligt vilken strategi beror på lärande och lärande beror på förmågor blivit populär bland utländska specialister inom området strategisk ledning.

7. School of Power: Utformning av strategi som en förhandlingsprocess. Representanter maktskolor(A. McMillan, D. Sarrazin, etc.) betraktade strategi som en process av förhandlingar mellan motstridiga grupper inom organisationen eller mellan organisationen och den yttre miljön. Under hård konkurrens kan idéer för utveckling av en avdelning som lagts fram av linjechefer, med noggranna studier av högsta ledningen, "växa" till den allmänna strategiska linjen för organisationen som helhet. Maktskolan studerar sådana relationer mellan högsta chefer och alla intresserade. Hon ser strategibildning som en politisk process för att implementera organisationens strategi, där alla dess deltagares intressen beaktas och en kompromiss hittas. Innehållet i denna skola avslöjas av följande huvudbestämmelser:

1) Processen att utforma en utvecklingsstrategi för vilken organisation som helst bestäms av politiska krafters agerande både inom den och i miljön utanför den.

2) En organisations utvecklingsstrategi är som regel spontan till sin natur.

3) Maktstrukturer på organisationsnivå ser strategiutvecklingsprocessen som en interaktion baserad på metoder för övertalning och förhandling, och i vissa fall direkt konfrontation.

4) Maktstrukturer på makroekonomisk nivå ser att organisationen strävar efter dess välbefinnande genom kontroll över andra marknadsaktörers agerande eller genom samarbete med dem. I det här fallet förlitar sig företag på både strategisk manövrering och kollektiva strategier i olika typer av allianser.

Maktens skola har gett ett betydande bidrag till utvecklingen av strategisk ledning och avslöjat begrepp som "koalition", "politiska spel" och "kollektiv strategi", och uppmärksammat vikten av att använda politiska metoder för att genomföra strategiska förändringar. De mest slående utvecklingarna, som är av tillämpad karaktär och ofta används i praktiken, är teorin om intressenter och utvecklingen av strategiska allianser.

8. Kulturskolan: utformning av strategi som en kollektiv process.Kulturskolan bildades inom området strategisk ledning på 1980-talet tack vare framgångarna för japanska företag. Enligt uppfattningarna från skaparna kulturskolor(D. Johnson, J. Spender, etc.), strategi beror på kulturen i organisationen, och processen för dess utveckling är en kollektiv process av social interaktion mellan medlemmar i organisationen. Organisationskultur, som påverkar tankesättet och analysen som används i organisationen, påverkar inte bara strategibildningsprocessen, utan ger också ett visst motstånd mot strategiska förändringar som högsta ledningen behöver övervinna. De viktigaste bestämmelserna för kulturskolan:

1) Strategibildning betraktas som en process av social interaktion baserad på gemensamma övertygelser och förståelse bland medlemmar i organisationen.

2) Varje individs övertygelse är resultatet av processer för bekantskap med en viss kultur eller socialisering.

3) Medlemmar i organisationen kan endast delvis karakterisera de föreställningar som deras kultur bygger på.

4) Det huvudsakliga kännetecknet för en organisations utvecklingsstrategi anses vara dess predestination, även om den inte är helt medveten.

5) Kultur, inklusive ideologi, främjar inte strategisk förändring, utan bevarandet av den nuvarande strategin.

Den svenska grenen av kulturskolan (E. Renman och R. Normann) fick en särskild utveckling. Hennes fokus ligger på organisatorisk stagnation och nedgång och på de politiska och kulturella krafter som formar dessa förhållanden. En nyckelroll i processen att studera en organisation ges till studiet av begreppet "efterlevnad". Det finns fyra huvudmekanismer för att uppnå sådan efterlevnad:

upprätta ett diagram som visar organisationens miljö;

införande av efterlevnad (komplettering till den yttre miljön);

gemensamma samråd;

dominans (en organisations förmåga att överföra sin image till den yttre miljön).

Representanter för kulturskolan introducerade begreppet ”strategiska resurser” som säkerställer hållbara fördelar i en konkurrensutsatt miljö. Kriterierna för att bedöma resurser är: värde, dvs. förmågan att öka företagens effektivitet; sällsynthet; unikhet; utbytbarhet. Den främsta faktorn som ger ett företag en resursbaserad fördel är att den inte kan imiteras, och den mest effektiva barriären mot imitation är kultur.

9. Skola för yttre miljö: utformning av strategi som en reaktiv process. Teoretiker miljöskolor(M. Hann, J. Freeman, etc.) anser att strategibyggande är en reaktiv process och definieras som en reaktion på förändringar i den yttre miljön. Strategibildning är en sorts reflektionsprocess där organisationen tilldelas en passiv roll.

Grunden för denna skola är "teorin om situationsfaktorer", som beskriver förhållandet mellan specifika förändringar i miljön och vissa egenskaper hos organisationen. Denna teori förnekar existensen av ett "enda sätt" att styra organisationer och betonar tvärtom det unika (liknande designskolan) i alla strategiska beslut beroende på organisationens storlek, den teknik som används, graden av extern fientlighet osv.

De viktigaste principerna för skolan för yttre miljö inkluderar följande:

1) Organisationens yttre miljö betraktas som huvudelementet i processen att utforma en organisationsstrategi.

2) Organisationen måste reagera adekvat på förändringar i den yttre miljön.

3) Organisationens ledarskap betraktas som ett passivt element i den strategiska processen, vars huvuduppgift är att säkerställa organisationens anpassning till externa krafters agerande.

En betydande nackdel med teorin om situationella faktorer i relation till strategisk ledning kan betraktas som det faktum att beskrivningen av karaktären av förändringar i den yttre miljön är mycket abstrakt och vag, och företagets utvecklingsstrategi bör utformas utifrån vissa positioner.

10. Skola för konfiguration: bildning av strategi som en transformationsprocess. School of Strategic Management, som namngavs av G. Mintzberg " konfigurationsskola"är ett tillvägagångssätt som strävar efter att kombinera uppgifterna och innehållet i alla tidigare - processen att utveckla en strategi, dess innehåll, organisationsstrukturen och dess miljö.

Konfigurationsskolan bygger på två viktiga principer – konfiguration och transformation. Konfiguration avser stabila strukturer och den yttre miljön, och transformation avser processen att utveckla och implementera ett företags utvecklingsstrategi. Representanter för skolan ser förändring i en organisation som ett kvantsprång, vilket innebär att många organisatoriska komponenter samtidigt förändras. Med andra ord, organisationen försöker faktiskt ta ett språng till en ny stabil position, med en ny uppsättning strategier, strukturer och kulturella principer, d.v.s. med en ny konfiguration.

Följande är de grundläggande principerna för skolan för strategisk ledningskonfiguration:

1) Varje organisation under en tillräckligt lång tidsperiod kan beskrivas som en viss stabil konfiguration av dess beståndsdelar, det vill säga den antar en tydligt definierad form av struktur, som i sin tur bestämmer dess beteende och dess inneboende uppsättning av strategier.

2) Perioder av stabil utveckling av organisationen avbryts av hopp till en annan konfiguration.

3) Växlingen av perioder med stabilt konfigurationstillstånd och en övergångsprocess av transformation byggs gradvis in i en viss sekvens (begreppet om organisationers livscykler).

4) Huvudmålet med strategisk ledning är att upprätthålla stabiliteten i organisationen under relativt långa tidsperioder, d.v.s. säkerställa ledning av övergångsprocessen och upprätthålla organisationens livskraft.

6) Resulterande strategier tar formen av planer eller system som är självförsörjande över en tidsperiod.

Representanter för skolan för strategisk ledningskonfiguration föreslog att belysa vissa stadier, eller stadier, i utvecklingen av en organisation: utvecklingsstadium; stabilitetsstadium; anpassningsstadiet; kampens stadium; revolutionens skede.

Dessutom har forskare identifierat de huvudsakliga mönstren enligt vilka vissa stadier av organisationsutveckling över tid avlöser varandra:

Periodiska chocker, när långa perioder av stabilitet periodvis ersätts av "revolutionära omvälvningar";

Skiftar fram och tillbaka, när perioder av anpassad konvergens till en stabil miljö ersätts av stadier av kamp för att genomföra förändring;

Livscykler, när utvecklingsstadiet ersätts av ett stadie av stabilitet osv.

En regelbunden process där en organisation befinner sig i en mer eller mindre konstant anpassningsprocess.