Varje organisations funktion och utveckling sker i miljön (internt och externt). Alla åtgärder från en organisation är möjliga endast om miljön tillåter dess genomförande. En organisations tillstånd och verksamhet vid någon tidpunkt är resultatet av dess agerande. interna faktorer och effekter yttre miljö.

Den interna miljön i en organisation är källan till dess livsnerv. Den innehåller potentialen som gör att en organisation kan fungera och därför existera och överleva under en viss tidsperiod. Men den interna miljön kan också vara en källa till problem och till och med en organisations död om den inte säkerställer att organisationen fungerar som den ska.

När man ska marknadsekonomi Det måste ske en förändring i organisationens interna miljö, dess anpassning till marknaden.

Den interna miljön i en organisation är en uppsättning, en kombination av följande huvudkomponenter (Fig. 4.2):
- struktur;
- Interna organisatoriska processer;
- teknik;
- personal;
- organisationskultur.

Organisationens struktur återspeglar den befintliga uppdelningen av enskilda divisioner i organisationen, kopplingarna mellan dessa divisioner och föreningen av divisioner till en enda helhet.

Teknik, som inkluderar tekniska medel och metoder för att kombinera och använda dem för att erhålla den slutliga produkten som skapats av organisationen, är föremål för största uppmärksamhet från ledningen. Ledningen måste ta itu med frågor om teknik och dess mest effektiva användning. I nyligen I samband med uppkomsten av allt mer avancerad teknik blir motsvarande ledningsuppgifter ganska komplexa och betydande, eftersom deras lösning kan leda till allvarliga och mycket positiva konsekvenser för organisationen i framtiden. Samtidigt kan de leda till negativa processer i organisationens interna liv, förstöra dess organisationsstruktur och demotivera anställda.

Personalen är ryggraden i alla organisationer. Utan människor finns det ingen organisation. En organisation lever och fungerar bara för att det finns människor i den. Människor i en organisation skapar dess produkt, de formar organisationens kultur, dess inomhusklimat, vad organisationen är beror på dem. På grund av detta är människor i en organisation "nummer ett" för ledningen.

Organisationskultur, som är en genomgående komponent i organisationen, har ett starkt inflytande på båda dess inre liv, och om dess position i den yttre miljön. Organisationskulturen består av följande komponenter:
- Filosofi som sätter innebörden av organisationens existens och dess inställning till anställda och kunder;
- de rådande värderingar som organisationen bygger på och som hänför sig till målen för dess existens eller medlen för att uppnå dessa mål;
- normer för beteende som delas av anställda i organisationen och definiera principerna för relationer i organisationen;
- reglerna enligt vilka "spelet" spelas i organisationen;
- det klimat som finns i organisationen och manifesteras i vilken typ av atmosfär som finns i organisationen och hur medlemmar i organisationen interagerar med utomstående;
- beteenderitualer uttryckta i organisationen av vissa ceremonier, i användningen av vissa uttryck, tecken, etc.

Bärarna av organisationskulturen är organisationens anställda, och den utvecklas och formas i stor utsträckning av ledningen och i synnerhet den högsta ledningen. Organisationskultur kan spela en stor roll för att mobilisera alla resurser i en organisation för att uppnå sina mål. Men det kan också vara en kraftfull broms på vägen till att nå mål, speciellt om detta kräver förändringar.

Därför bör ledningen ägna stor uppmärksamhet åt att lösa frågor om bildande, underhåll och utveckling av organisationskultur.

Det interna livet i en organisation består av ett stort antal olika aktiviteter, delprocesser och processer. Beroende på typen av organisation, dess storlek och typ av aktivitet kan vissa processer och åtgärder inta en ledande plats i den, medan andra kan vara antingen frånvarande eller utföras i en liten volym. Men trots den stora variationen av åtgärder och processer kan fem grupper av funktionella processer urskiljas som täcker alla organisationers aktiviteter och som är föremål för ledningskontroll. De är:
- produktion,
- marknadsföring,
- ekonomi,
- arbeta med personal,
- redovisning (redovisning och analys av ekonomisk verksamhet). Ledningen hanterar de funktionella processer som förekommer i organisationen, former och ändrar, vid behov, den interna miljön i organisationen.

En organisation i förhållande till marknadsrelationer är ett öppet system som kan interagera med sin yttre miljö i olika aspekter - information, material, etc.

Den yttre miljön är en källa som förser organisationen med de resurser som krävs för att upprätthålla dess funktion och interna potential på rätt nivå. Samtidigt måste organisationen i sin tur överföra resultatet av sin verksamhet till den yttre miljön som kompensation för detta. Således befinner sig organisationen i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön. Så fort banden med den bryts dör organisationen. Interaktionen mellan en organisation och den yttre miljön säkerställer möjligheten att existera, organisationens vitala aktivitet, dess interna potential på rätt nivå, såväl som dess stabilitet, dvs förmågan att eliminera uppkommande avvikelser och uppnå uppsatta mål efter störande påverkan ansträngde sig på det.

Organisationen måste få den nödvändiga optimala mängden kvalitetsinformation från den yttre miljön. Önskan att inte spendera mycket ansträngning och pengar på att samla in och bearbeta information är fylld med faran att ofullständigt ta hänsyn till viktiga utvecklingsindikatorer, och detta begränsar i sin tur möjligheten att i tid lösa problem inom organisationspolitiken. En alltför stor mängd information ökar kostnaderna för att få information och skapar svårigheter att bearbeta den.

En organisations yttre miljö kan karakteriseras på olika sätt. Sålunda använder tyska forskare begreppen "komplexitet" och "dynamik" när de karakteriserar den yttre miljön.

Det är tillrådligt att uttrycka komplexiteten i den yttre miljön med antalet och variationen av egenskaper som måste beaktas i processen för att leda en organisation.

Dynamiken i den yttre miljön, som kan uttryckas genom variationen i dess egenskaper. De viktigaste egenskaperna med vilka du kan bedöma variationen i den yttre miljön är: frekvens, storlek och regelbundenhet av förändringar i dess faktorer.

Om komplexitet och dynamik kombineras till motsvarande kontinuum av "enkel-komplex" och "statisk-dynamisk", så kan fyra typer av yttre miljö urskiljas.

En enkel statisk yttre miljö är en miljö med lite behov av harmonisering; mestadels leder till skapandet av byråkratiska organisationsstrukturer.

En enkel dynamisk yttre miljö är en miljö med ett litet antal och mångfald av yttre influenser som måste beaktas vid bildandet av en organisation. Förändring kräver mer organiskt och mindre decentraliserat ledarskap.

En komplex statisk yttre miljö är en miljö som har stort antal och en mängd viktiga faktorer som har liten variation; leder till skapandet av byråkratiska strukturer med decentraliserat ledarskap.

En komplex, dynamisk yttre miljö är en miljö som ställer de strängaste kraven på organisationsformen. Det motsvarar sådana organisationsformer och modeller som kallas adaptiva och som åtföljs av decentraliserat ledarskap.

Miljöfaktorer påverkar alla delar och processer inom organisationer, samtidigt som de i hög grad är relevanta för organisationers verksamhet. Alla faktorer kan delas in i två huvudgrupper.

Den första består av faktorer i organisationers allmänna yttre miljö (makromiljö) som inte är direkt relaterade till en specifik organisation. Effekten av dessa faktorer är mer eller mindre densamma för många organisationer. Huvudfaktorerna är:
- tillståndet för statens ekonomi;
- sociokulturella faktorer;
- Naturgeografiska förhållanden.
- Lagstiftningssystem.
- Kredit- och finanspolitik.
- Utvecklingsnivå för utrustning och teknik;
- världsmarknad etc.

Den andra gruppen inkluderar faktorer i den omedelbara (affärs)miljön för organisationer som är direkt relaterade till och interagerar med dem. Detta:
- Konsumenter.
- konkurrenter;
- leverantörer;
- affärspartners;
- systemets organ statlig reglering;
- källor till "makttryck" på organisationer;
- fackföreningar osv.

Det bör noteras att i varje företags portfölj finns det alltid en central kärna av affärspartners-kunder, som med speciell hantering av relationerna med dem ger den största kommersiella framgången. Det är de kunder som utför särskilt viktiga funktioner för leverantörsföretaget och som leverantören definierar som sina nyckelkunder.

Många av faktorerna i närmiljön är sannolikhetsmässiga till sin natur och till viss del beroende av organisationer. Det finns dock faktorer som påverkar organisationer oavsett deras önskemål. Dessa är statliga och lokala tillsynsmyndigheter och kriminella organisationer.

Inverkan av externa miljöfaktorer på organisationers verksamhet är mycket komplex, tvetydig och föränderlig. Dessutom är dessa faktorer i ett tillstånd av nära ömsesidigt inflytande en förändring i en av dem leder till förändringar i de andra.

Under moderna ryska förhållanden kännetecknas den yttre miljön för organisationer - ekonomiska enheter som helhet främst av följande:
- oförutsägbarhet;
- snabba förändringar;
- Betydande osäkerhet;
- komplex struktur;
- viss aggressivitet.

Inhemska organisationer påverkas av ett antal ogynnsamma yttre faktorer. Således avslöjade data från en undersökning av chefer för industriorganisationer i Ryssland, utförd av Centrum för ekonomisk forskning under Ryska federationens regering1, de viktigaste faktorerna som begränsar produktionstillväxten i grundläggande industriorganisationer i Ryssland.

Dessutom har vår forskning visat att i ryska förhållanden finns det också följande viktigaste faktorer som hindrar den normala driften av organisationer - affärsenheter:
- statliga och lokala myndigheter, tillsynsmyndigheter;
- kriminella strukturer.

Ett betydande hinder för den normala driften av moderna organisationer - ekonomiska enheter - skapas också av den otillräckliga mängden affärsinformation och den kroniska asymmetrin i informationsutrymmet1. Det senare är följande: olika aktörer på marknaden och inom företag, deltagare i transaktioner har ojämlik tillgång till information, informeras i varierande grad, vilket leder till opportunistiskt beteende i relationen "köpare-säljare", "huvudman-agent", och gör det extremt svårt att göra transaktioner vid köp och leverans av varor ökar den ekonomiska risken. De beslut som fattas av företag och chefer under dessa förhållanden är baserade på "rutiner" snarare än "rationalitet", och detta kräver tillämpning i affärsrelationer inte så mycket stelhet och entydighet, utan snarare ömsesidig "kompromiss", flexibilitet och multivarians.

En modern organisation måste effektivt kunna reagera och anpassa sig till förändringar i den yttre miljön för att säkerställa överlevnad och uppnå sina mål. För att göra detta måste organisationens ledning, först och främst dess högsta nivå, minska osäkerheten i organisationens position i miljön, utveckla dess anpassningsförmåga till förändringar i den yttre miljön, utveckla och implementera en policy för organisationens samspel med miljöfaktorer. Samtidigt innebär ett effektivt samspel med omgivningen att påverka såväl processer inom organisationen som externa miljöfaktorer.

Faktum är att självorganiserande system med sina "diffusa" permeabla gränser kännetecknas av gränsområden för inflytande. Runt sådana system bildas ett unikt utrymme där dessa system kan anpassa miljön till sig själva. Företag kan och använder detta för sina egna syften. Sålunda skapar högorganiserade aktiebolag "dotterbolag" runt sig själva, påverkar politik, ekonomi, socialt liv; kraftfulla vetenskapliga organisationer skapar "vetenskapliga" zoner runt sig själva - företag som är engagerade i utvecklingsforskning och implementering, vetenskapliga sällskap, förlag, etc.

I de flesta fall handlar ledningen med organisationer som är öppna system och består av många inbördes beroende delar. Låt oss överväga de viktigaste interna variablerna i organisationen.

De viktigaste interna variablerna inkluderar traditionellt: mål, struktur, uppgifter, teknik och människor.

1. Ett mål är ett specifikt sluttillstånd eller önskat resultat som en grupp människor som arbetar tillsammans strävar efter att uppnå. Under arbetets gång utvecklar ledningen mål och kommunicerar dem till medarbetarna i organisationen, och denna process är av stor betydelse eftersom den gör att medlemmar i organisationen vet vad de ska sträva efter. Gemensamma mål förenar teamet och ger medvetenhet om allt arbete. Organisationer har en mängd olika syften, och deras karaktär beror till stor del på typen av organisation.

• Kommersiella organisationer. Målen för sådana organisationer bör spegla det kommersiella resultatet i form av vinst (lönsamhet), inkomst, arbetsproduktivitet, etc.
• Ideella organisationer (föreningar, stiftelser). Dessa organisationers verksamhet syftar per definition inte till att göra vinst. Deras syfte bestäms huvudsakligen av deras sociala inriktning, så målen kan formuleras som skydd av rättigheter, utveckling av en vetenskaplig riktning, stöd för regionens kultur, etc.
• Statliga (kommunala) organisationer. För dessa organisationer är vinst inte det dominerande målet. Ofta råder målen att stödja statens (regionens) existens och utveckling. Organisationer utvecklas inom den fastställda budgeten (land, region, distrikt). Därför bestäms målen av de territoriella myndigheterna och kan formuleras som utveckling av gymnasieutbildning, vilket säkerställer driftsättning av nya sjukhuskomplex, stöd catering etc.: Det bör noteras att vinst som sådan kan vara av stor betydelse, men de intjänade pengarna placeras i föremål som är betydande för staten.

Avdelningarnas mål är också föremål för chefers uppmärksamhet.

2. Generellt sett består hela organisationen av flera ledningsnivåer och olika enheter som är sammanlänkade. Detta brukar kallas organisationens struktur. Alla divisioner i en organisation kan klassificeras i ett eller annat funktionsområde. Funktionsområde avser det arbete som utförs för organisationen som helhet: marknadsföring, produktion, ekonomi etc. Marknadsföring kan självklart utföras av flera divisioner och till och med till exempel av en tillverkningsdivision om den utvecklar en ny produkt för konsumenten. När man betraktar struktur som en komponent i den interna miljön fokuseras vanligtvis två frågor på: arbetsfördelning och kontroll.

Arbetsfördelningen utförs inte på principen att använda vilken som helst fri arbetare för ett specifikt jobb, utan på grundval av överväganden om att attrahera en specialist inom ett visst område. När man organiserar en ny marknadsavdelning är det således olämpligt att använda frigivna ingenjörer eller tekniker utan deras lämpliga omskolning. Fördelen med specialiserad arbetsfördelning är uppenbar, och hur man konkret implementerar arbetsfördelningen i en organisation är en fråga som hör till de viktigaste ledningsbeslut. Det finns en horisontell och vertikal arbetsfördelning. Horisontell - arbetsfördelning på specialiserade nivåer, till exempel försörjningschef, försäljningschef, personalchef, etc. Vertikal arbetsfördelning (omfattning av ledningen) utförs utifrån principen att ha arbete för att samordna utförandet av en uppgift. Denna fördelning resulterar i en ledningshierarki eller ett antal ledningsnivåer. Hierarkin genomsyrar hela organisationen och går ner till nivån för icke-chefspersonal.

Antalet personer som är underordnade en chef kallas kontrollsfären. I en organisation har varje chef sin egen kontrollsfär. Organisationer med platt struktur har färre ledningsskikt och ett bredare kontrollspann än jämförbara organisationer med flernivåstruktur.

3. En uppgift är ett föreskrivet arbete som måste slutföras på ett etablerat sätt och i tid. Varje position i en organisation innehåller ett antal uppgifter som måste slutföras för att uppnå organisationens mål. Uppgifterna är traditionellt indelade i tre kategorier:

• uppgifter för att arbeta med människor;
• uppgifter för att arbeta med maskiner, råvaror, verktyg etc.;
• uppgifter för att arbeta med information.

I en tid av snabb tillväxt inom innovation och innovation blir uppgifterna mer och mer detaljerade och specialiserade. Varje enskild uppgift kan vara ganska komplex och djupgående. I detta avseende ökar vikten av ledningssamordning av åtgärder för att lösa sådana problem.

4. Nästa interna variabel är teknik. Teknikbegreppet går utöver en så vanlig förståelse som produktionsteknik. Teknik är en princip, ett förfarande för att organisera en process för optimal användning av olika typer av resurser (arbetskraft, material, tillfälliga pengar). Teknik är en metod som möjliggör någon form av transformation. Det kan handla om försäljningsområdet - hur man mest optimalt säljer en tillverkad produkt, eller till området informationsinsamling - hur man mest kompetent och till en lägre kostnad samlar in den information som behövs för företagsledning etc. På senare tid har informationsteknologin har bli en nyckelfaktor för att få hållbara konkurrensfördelar när man gör affärer.

Två klassificeringar av teknik brukar betraktas: Woodward-klassificeringen och Thompson-klassificeringen.

Woodward klassificering:

• enkel, småskalig eller individuell produktion;
• mass- eller storskalig produktion;
• kontinuerlig produktion. Thompson klassificering:
• flerlänksteknologier, kännetecknad av en serie inbördes relaterade uppgifter som utförs sekventiellt;
• medlingsteknik som kännetecknas av möten mellan grupper av människor. Till exempel kopplar säljare samman produkttillverkare med konsumenter (i det här fallet har vi att göra med försäljningsteknologi);
• intensiv teknik, kännetecknad av användningen av speciella tekniker för att ändra tillståndet hos ett material (till exempel intensifiering av produktionen).

5. Människor är den centrala länken i alla ledningssystem. Det finns tre huvudaspekter av den mänskliga variabeln i en organisation:

• individers beteende;
• beteende hos människor i grupper;
• arten av ledarens beteende.

Att förstå och hantera den mänskliga variabeln i en organisation är den mest komplexa delen av hela ledningsprocessen och beror på många faktorer. Låt oss lista några av dem:

1. Mänskliga förmågor. Enligt dem är människor tydligast splittrade inom organisationen. Mänskliga förmågor avser de egenskaper som är lättast att förändra, såsom träning.
2. Behov. Varje person har inte bara materiella, utan också psykologiska behov (av respekt, erkännande, etc.). Ur ledningssynpunkt måste organisationen sträva efter att säkerställa att tillfredsställelse av medarbetarens behov leder till förverkligande av organisationens mål.
3. Perception, eller hur människor reagerar på händelser runt dem. Denna faktor är viktig för att utveckla olika typer av incitament för anställda.
4. Värderingar, eller delade övertygelser om vad som är bra eller dåligt. Värderingar är ingrodda i en person från barndomen och formas under hela hans verksamhet. Delade värderingar hjälper ledare att förena anställda för att uppnå organisationens mål.
5. Miljöns inverkan på personligheten. Idag säger många psykologer att mänskligt beteende beror på situationen. Det har observerats att en person i en situation beter sig ärligt, men i en annan inte. Dessa fakta pekar på vikten av att skapa en arbetsmiljö som stödjer den typ av beteende som organisationen önskar.

Utöver dessa faktorer påverkar grupper och ledarskap en person i en organisation. Varje person strävar efter att tillhöra en grupp. Han accepterar beteendenormerna för denna grupp beroende på hur mycket han värderar sin tillhörighet till den. En organisation kan betraktas som en slags formell grupp människor, och samtidigt finns det i vilken organisation som helst många informella grupper som inte bara bildas på professionella grunder.

Dessutom finns det ledare i vilken formell eller informell grupp som helst. Ledarskap är det sätt på vilket en ledare påverkar människors beteende och får dem att bete sig på ett visst sätt.

Extern och intern miljö i organisationen

Varje organisation är lokaliserad och verkar i en miljö. Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är möjlig endast om miljön tillåter dess implementering.

Organisationens yttre miljö- de förhållanden under vilka organisationens verksamhet äger rum. Det inkluderar element som kunder, konkurrenter, myndigheter, leverantörer, finansiella organisationer och arbetskraftskällor som är relevanta för organisationens verksamhet. Det är källan som förser organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen befinner sig i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjlighet att överleva. Men den yttre miljöns resurser är inte obegränsade. Och många andra organisationer i samma miljö ansöker om dem. Därför finns det alltid möjligheten att organisationen inte kommer att kunna få de nödvändiga resurserna från den yttre miljön. Detta kan försvaga dess potential och leda till många negativa konsekvenser för organisationen. Den strategiska ledningens uppgift är att säkerställa att organisationen interagerar med sin omgivning på ett sätt som gör att den kan behålla sin potential på den nivå som krävs för att nå sina mål, och därigenom göra det möjligt för den att överleva på lång sikt.

För att fastställa organisationens beteendestrategi och implementera denna strategi måste ledningen ha en djupgående förståelse för både organisationens interna miljö och den yttre miljön, dess utvecklingstrender och den plats som organisationen intar i den. Samtidigt studeras både den inre miljön och den yttre miljön av strategisk ledning i första hand för att avslöja de hot Och möjligheter som en organisation måste ta hänsyn till när den definierar sina mål och uppnår dem.

Den yttre miljön i strategisk förvaltning betraktas som en kombination av två relativt oberoende delsystem: makromiljön och den närmaste miljön.

Makromiljö skapar allmänna förutsättningar för organisationens miljö. I de flesta fall är makromiljön inte specifik för en enskild organisation. Graden av påverkan av makromiljöns tillstånd på olika organisationer varierar dock. Detta beror både på skillnader i organisationers verksamhetsområden och på skillnader i organisationers interna potential.

Studerande ekonomisk komponenter i makromiljön tillåter oss att förstå hur resurser bildas och distribueras. Det innebär analys av sådana egenskaper som storleken på bruttonationalprodukten, inflationstakt, arbetslöshet, ränta, arbetsproduktivitet, skattesatser, betalningsbalans, sparande etc. När man studerar den ekonomiska komponenten är det viktigt att uppmärksamma sådana faktorer som den allmänna nivån på ekonomisk utveckling, utvunna naturresurser, klimat, typ och utvecklingsnivå för konkurrensförhållanden, befolkningsstruktur, arbetskraftens utbildningsnivå och löner.

Analys lagreglering , som innebär studier av lagar och andra regleringar som fastställer rättsliga normer och ramar för relationer, ger organisationen möjlighet att själv bestämma de acceptabla handlingsgränserna i förhållande till andra rättsämnen och acceptabla metoder för att försvara sina intressen. Studiet av rättsreglering bör inte reduceras enbart till studiet av rättsakters innehåll. Det är viktigt att uppmärksamma sådana aspekter rättslig miljö, såsom effektiviteten av rättssystemet, etablerade traditioner på detta område, den processuella sidan av det praktiska genomförandet av lagstiftning.

Politisk makromiljökomponenten måste studeras först för att få en klar förståelse för myndigheternas intentioner statsmakten angående samhällsutvecklingen och med vilka medel staten avser att genomföra sin politik. Studiet av den politiska komponenten bör fokusera på att ta reda på vilka program olika partistrukturer försöker genomföra, vilka lobbygrupper som finns i statliga organ, vilken inställning regeringen har i förhållande till olika sektorer av ekonomin och regioner i landet, vilka förändringar i lagstiftning och lagreglering möjligt som ett resultat av antagandet av nya lagar och nya former som reglerar ekonomiska processer. I det här fallet är det viktigt att förstå följande grundläggande egenskaper hos delsystemet: vad politisk ideologi bestämmer regeringens politik, hur stabil regeringen är, hur kapabel den är att genomföra sin politik, vilken grad av allmänt missnöje och hur starka oppositionens politiska strukturer är för att använda detta missnöje för att ta makten.

Studerande social komponenter i makromiljön syftar till att förstå effekterna på verksamheten av sådana sociala fenomen och processer, såsom: människors inställning till arbete och livskvalitet, seder och övertygelser som finns i samhället, värderingar som delas av människor, demografiska strukturer samhälle, befolkningstillväxt, utbildningsnivå, människors rörlighet, d.v.s. beredskap att byta bostadsort m.m. Menande social komponent mycket viktigt, eftersom det är genomgripande och påverkar både andra komponenter i makromiljön och den interna miljön i organisationen. Sociala processer förändras relativt långsamt. Men om vissa sociala förändringar inträffar leder de till många mycket betydande förändringar i organisationens miljö. Därför måste organisationen seriöst övervaka eventuella sociala förändringar.

Analys teknologisk komponenter gör att du i tid kan se de möjligheter som utvecklingen av vetenskap och teknik öppnar för produktion av nya produkter, för att förbättra tillverkade produkter och för att modernisera tekniken för tillverkning och marknadsföring av produkter. Vetenskapens och teknikens framsteg för med sig enorma möjligheter och lika enorma hot för företagen. Många organisationer kan inte se de nya möjligheter som öppnar sig eftersom den tekniska förmågan att göra grundläggande förändringar till övervägande del skapas utanför den bransch där de verkar. Genom att vara sena med moderniseringen tappar de sina marknadsandelar, vilket kan leda till extremt negativa konsekvenser för dem.

För att en organisation effektivt ska kunna studera tillståndet för komponenterna i makromiljön måste ett speciellt system för övervakning av den yttre miljön skapas. Detta system bör genomföra både särskilda observationer relaterade till vissa enskilda händelser och regelbundna (vanligen en gång om året) observationer av tillståndet för externa faktorer som är viktiga för organisationen. Observationer kan utföras på många sätt på olika sätt. De vanligaste övervakningsmetoderna är:

· deltagande i professionella konferenser;

· analys av organisationens erfarenhet;

· studera åsikter från anställda i organisationen;

· hålla möten och diskussioner inom organisationen.

Studiet av komponenterna i makromiljön bör inte bara sluta med ett uttalande om i vilket tillstånd de var tidigare eller i vilket tillstånd de är nu. Det är också nödvändigt att avslöja de trender som är karakteristiska för förändringar i tillståndet för enskilda viktiga faktorer och försöka förutsäga utvecklingsriktningen för dessa faktorer för att förutse vilka hot organisationen kan förvänta sig och vilka möjligheter som kan öppna upp för det i framtiden.

Ett makromiljöanalyssystem ger den nödvändiga effekten om det stöds av intern ledning och förser det med nödvändig information, om det är nära kopplat till planeringssystemet i organisationen och slutligen om arbetet hos analytiker som arbetar i detta system kombineras med arbetet av strategiska specialister som kan spåra sambandet mellan data om tillståndet i makromiljön och organisationens strategiska mål och utvärdera denna information ur hotsynpunkt och ytterligare funktioner implementering av organisationens strategi.

Analys köpare , som komponenter i organisationens omedelbara miljö, har först och främst som uppgift att sammanställa en profil över dem som köper produkten som säljs av organisationen. Att studera kunder gör det möjligt för en organisation att bättre förstå vilken produkt som kommer att bli mest accepterad av kunderna, vilken försäljningsvolym organisationen kan förvänta sig, i vilken utsträckning kunderna är engagerade i produkten från just denna organisation, hur mycket kretsen av potentiella köpare kan utökas , vad som väntar produkten i framtiden och mycket annat.

Genom att studera köparen förstår företaget också hur stark hans ställning är i förhållande till den i förhandlingsprocessen. Om till exempel köparen har begränsad möjlighet i säljarens val av de varor han behöver försvagas hans förhandlingsstyrka väsentligt. Om säljaren tvärtom måste leta efter en ersättare för denna köpare med en annan som skulle ha mindre möjligheter att välja säljare. Köparens förhandlingsstyrka beror till exempel också på hur viktig kvaliteten på den köpta produkten är för honom. Det finns ett antal faktorer som avgör en köpares förhandlingsstyrka. Sådana faktorer inkluderar följande:

Förhållandet mellan graden av köparens beroende av säljaren och graden av säljarens beroende av köparen;

Volym av köp gjorda av köparen;

Köparens medvetenhetsnivå;

Tillgänglighet av ersättningsprodukter;

Kostnaden för köparen att byta till en annan säljare;

Köparens känslighet för pris, beroende på den totala kostnaden för sina inköp, hans inriktning mot ett visst varumärke, förekomsten av vissa krav på produktens kvalitet, dess lönsamhet, incitamentssystemet och ansvaret hos dem som fattar köpbeslutet.

Analys leverantörer syftar till att identifiera de aspekter i verksamheten hos enheter som förser organisationen med olika råvaror, halvfabrikat, energi- och informationsresurser, ekonomi etc., på vilka organisationens effektivitet, kostnaden och kvaliteten på produkten produceras av organisationen beror.

Leverantörer av material och komponenter kan, om de har stor makt, göra organisationen väldigt beroende av sig själva. När man väljer leverantörer är det därför viktigt att djupt och heltäckande studera deras aktiviteter och deras potential för att kunna bygga relationer med dem som skulle ge organisationen maximal styrka i samspelet med leverantörerna. En leverantörs konkurrenskraft bestäms av följande faktorer:

Nivå av leverantörsspecialisering;

Värdet av byteskostnaden för leverantören till andra kunder;

Graden av specialisering hos köparen vid förvärv av vissa resurser;

Leverantörens koncentration på att arbeta med specifika kunder;

Betydelse för leverantören av försäljningsvolymer.

När du undersöker materialleverantörer måste du tänka på följande egenskaper deras verksamhet:

Kostnaden för de levererade varorna;

Garanti för kvaliteten på de levererade varorna;

Tidsplan för leverans av varor;

Punktlighet och obligatoriskt uppfyllande av leveransvillkoren för varor.

Studerande konkurrenter , det vill säga de med vilka organisationen måste kämpa för de resurser som den försöker få från den yttre miljön för att säkerställa dess existens, intar en speciell och mycket viktig plats i strategisk ledning. Denna studie syftar till att identifiera svag Och stark konkurrenternas sidor och bygg din strategi utifrån detta konkurrens.

Konkurrensmiljön bildas inte bara av att konkurrenter inom branschen tillverkar liknande produkter och säljer dem på samma marknad. Ämnen i konkurrensmiljön är också de företag som kan komma in på marknaden, såväl som de företag som producerar en ersättningsprodukt. Utöver dem påverkas organisationens konkurrensmiljö avsevärt av dess köpare och leverantörer, som med förhandlingsstyrka avsevärt kan försvaga organisationens position på konkurrensområdet.

Många företag uppmärksammar inte det eventuella hotet från "nykomlingar" tillräckligt mycket och förlorar därför i konkurrensen mot de nya på sin marknad. Det är mycket viktigt att komma ihåg detta och skapa hinder i förväg för potentiella "utlänningar". Sådana barriärer kan vara djupgående specialisering vid produktion av en produkt, låga kostnader på grund av besparingar från stora produktionsvolymer, kontroll över distributionskanaler, användning av lokala egenskaper som ger en konkurrensfördel m.m. Men någon av dessa åtgärder är endast effektiva när det är ett verkligt hinder för "nykomlingen". Därför är det mycket viktigt att veta väl vilka barriärer som kan stoppa eller hindra en potentiell ”nykomling” från att komma in på marknaden, och att sätta upp just dessa barriärer.

Tillverkare av ersättningsprodukter har mycket stor konkurrenskraft. Det speciella med marknadsomvandling i händelse av att en ersättningsprodukt dyker upp är att om den "dödar" marknaden för den gamla produkten, kan den vanligtvis inte återställas. För att på ett adekvat sätt kunna möta utmaningen från företag som producerar en ersättningsprodukt måste organisationen därför ha tillräcklig potential för att gå vidare till att skapa en ny typ av produkt.

Analys arbetsmarknad syftar till att identifiera dess potential att förse organisationen med personal. Organisationen ska studera arbetsmarknaden både utifrån tillgången på personal med erforderlig specialitet och kvalifikationer, erforderlig utbildningsnivå, erforderlig ålder, kön etc., och ur kostnadssynpunkt för arbetskraft. Ett viktigt område för att studera arbetsmarknaden är analysen av politiken för fackföreningar som har inflytande på denna marknad, eftersom de i vissa fall allvarligt kan begränsa tillgången till den arbetskraft som är nödvändig för organisationen.

Organisationens inre miljö- det här är delen allmän miljö, som finns inom organisationen. Det har en konstant och direkt inverkan på hur organisationen fungerar. Den interna miljön har flera sektioner, som var och en inkluderar en uppsättning nyckelprocesser och delar av organisationen, vars tillstånd tillsammans bestämmer den potential och förmågor som organisationen har. Ram skiva den interna miljön omfattar processer som interaktion mellan chefer och arbetare; anställning, utbildning och marknadsföring av personal; bedömning av arbetsresultat och incitament; skapa och upprätthålla relationer mellan anställda m.m. Organisatoriskt tvärsnitt inkluderar: kommunikationsprocesser; organisatoriska strukturer; normer, regler, procedurer; fördelning av rättigheter och skyldigheter; hierarki av underordning. I produktionsnedskärning inkluderar produkttillverkning, leverans och lagerhållning; underhåll av teknisk park; bedriva forskning och utveckling. Marknadsföring skiva Organisationens interna miljö omfattar alla de processer som är förknippade med försäljning av produkter. Detta är produktstrategin, prissättningsstrategin; produktfrämjande strategi på marknaden; urval av försäljningsmarknader och distributionssystem. Finansiell profil innefattar processer förknippade med att säkerställa effektiv användning och rörelse kontanter i organisationen. Framför allt handlar det om att upprätthålla likviditeten och säkerställa lönsamhet, skapa investeringsmöjligheter osv.

Den inre miljön verkar vara helt genomsyrad organisationskultur , som, i likhet med avsnitten som anges ovan, bör utsättas för den mest seriösa studien i processen för att analysera organisationens interna miljö.

En förståelse för organisationskultur kan erhållas från de olika publikationer som en organisation presenterar sig i. En organisation med en stark organisationskultur tenderar att betona vikten av de människor som arbetar inom den. Sådana organisationer, i publikationer om sig själva, lägger stor vikt vid att förklara sin företagsfilosofi och främja deras värderingar. Samtidigt kännetecknas organisationer med svag organisationskultur av viljan att i publikationer tala om de formella organisatoriska och kvantitativa aspekterna av sin verksamhet.

En idé om organisationskultur kommer från att observera hur anställda arbetar på sina arbetsplatser, hur de kommunicerar med varandra och vad de prioriterar i samtal. Dessutom kan förståelsen för organisationskultur förbättras om du blir bekant med hur karriärsystemet i organisationen är uppbyggt och vilka kriterier som används för att främja medarbetare.

Att förstå organisationskultur underlättas genom att studera om det finns stabila bud, oskrivna beteendenormer, rituella händelser, legender, hjältar etc. i organisationen, hur medvetna alla anställda i organisationen är om detta och hur allvarligt de tar allt detta. Om medarbetarna är kunniga om organisationens historia och tar regler, ritualer och organisationssymboler på allvar och med respekt, så kan man rimligen anta att organisationen har en stark organisationskultur.

För att överleva på lång sikt måste en organisation kunna förutse vilka svårigheter som kan dyka upp i dess väg i framtiden, och vilka nya möjligheter som kan öppnas för den. Styrkor och svagheter i organisationens interna miljö samt hot och möjligheter bestämmer förutsättningarna för organisationens framgångsrika existens. Därför är strategisk ledning, när den analyserar den interna miljön, intresserad av att identifiera exakt vilka styrkor och svagheter de enskilda komponenterna i organisationen och organisationen som helhet har.

Sammanfattningsvis kan konstateras att miljöanalys, såsom den utförs i strategisk ledning, syftar till att identifiera hot och möjligheter som kan uppstå i organisationens externa eller interna miljö, samt de styrkor och svagheter som organisationen besitter. . Det är för att lösa detta problem som vissa metoder för miljöanalys har utvecklats och används i strategisk ledning.

Används för miljöanalys SWOT-metoden (förkortningen består av de första bokstäverna engelska ord Styrkor, svagheter, möjligheter och hot) är ett ganska allmänt accepterat tillvägagångssätt som möjliggör en gemensam studie av den yttre och inre miljön. Med hjälp av SWOT-metoden är det möjligt att etablera kommunikationslinjer mellan de styrkor och svagheter som är inneboende i organisationen, och externa hot och möjligheter. SWOT-metoden går ut på att först identifiera styrkor och svagheter, samt hot och möjligheter, och sedan etablera kommunikationskedjor mellan dem, som senare kan användas för att formulera organisationens strategi.

Först, med hänsyn till den specifika situation som organisationen befinner sig i, sammanställs en lista över dess svagheter och styrkor, samt en lista över hot och möjligheter.

Efter att en specifik lista över organisationens svagheter och styrkor, samt hot och möjligheter, har sammanställts, börjar stadiet att etablera kopplingar mellan dem. För att upprätta dessa anslutningar kompileras en SWOT-matris, som har följande form (Fig. 3.2).

Ris. 3.2. SWOT-matris

Till vänster finns två sektioner (styrkor, svagheter), i vilka alla styrkor och svagheter hos organisationen som identifierats i det första steget av analysen skrivs in.
Överst i matrisen finns också två sektioner (möjligheter och hot), där alla identifierade möjligheter och hot skrivs in.

Vid skärningspunkten mellan sektioner bildas fyra fält: "SIV"-fältet (styrka och kapacitet); fältet "SLV" (svaghet och möjlighet); fält SIU (makt och hot); fältet ”SLU” (svaghet och hot). Inom vart och ett av dessa fält ska forskaren överväga alla möjliga parvisa kombinationer och lyfta fram de som bör beaktas vid utvecklingen av organisationens beteendestrategi. För de par som valts ut från SIV-fältet bör en strategi tas fram för att använda organisationens styrkor för att ta tillvara de möjligheter som uppstått i den yttre miljön. För de par som befinner sig på ”SLV”-fältet bör strategin vara uppbyggd på ett sådant sätt att de på grund av de möjligheter som uppstått försöker övervinna svagheterna i organisationen. Om paret är på "SIU"-fältet, bör strategin innebära att man använder organisationens styrka för att eliminera hot. Slutligen, för par inom SLU-området måste organisationen utveckla en strategi som gör det möjligt för den att både bli av med svagheten och försöka förhindra hotet som skymtar över den.

När du utvecklar strategier bör du komma ihåg att möjligheter och hot kan förvandlas till sina motsatser. Således kan en outnyttjad möjlighet bli ett hot om en konkurrent utnyttjar den. Eller omvänt, ett framgångsrikt förhindrat hot kan skapa en ytterligare styrka för organisationen om konkurrenter inte har eliminerat samma hot.

För att framgångsrikt tillämpa SWOT-metodiken - analys av organisationens miljö - är det viktigt att inte bara kunna identifiera hot och möjligheter, utan också försöka utvärdera dem utifrån hur viktigt det är för organisationen att ta ta hänsyn till vart och ett av de identifierade hoten och möjligheterna i sin beteendestrategi.

För att bedöma möjligheter används en metod för att placera varje specifik möjlighet på möjlighetsmatrisen (Figur 3.3). Denna matris är konstruerad enligt följande: överst är graden av möjlighetens inflytande på organisationens aktiviteter (starkt inflytande, måttligt inflytande, litet inflytande); vid sidan av är sannolikheten att organisationen kommer att kunna utnyttja möjligheten (hög sannolikhet, medel sannolikhet, låg sannolikhet). De nio fälten av möjligheter som erhålls inuti matrisen har annan betydelse för organisationen. Möjligheter som faller inom ”VS”, ”VU” och ”SS”-fälten är av stor betydelse för organisationen och de måste användas. Möjligheter som faller inom fälten "SM", "NU" och "NM" förtjänar praktiskt taget inte organisationens uppmärksamhet. För de möjligheter som faller inom de återstående områdena måste ledningen fatta ett positivt beslut att utöva dem om organisationen har tillräckliga resurser.

Ris. 3.3. Möjlighetsmatrix

En liknande matris sammanställs för att bedöma hot (Figur 3.4). Eventuella konsekvenser för organisationen, som kan bli följden av genomförandet av hotet (förstörelse, kritiskt tillstånd, allvarligt tillstånd, "mindre" blåmärken), skjuts upp i toppen. På sidan finns sannolikheten att hotet kommer att realiseras (hög sannolikhet, medel sannolikhet, låg sannolikhet).

Ris. 3.4. Hotmatris

De hot som faller på fälten "VR", "VK", "SR" representerar mycket stort hot för organisationen och kräver omedelbar och obligatorisk eliminering. Hot som faller inom fälten "VT", "SC" och "NR" bör också ligga inom den högsta ledningens synfält och elimineras som en prioritetsfråga. När det gäller hoten som finns i fälten "NK", "ST" och "VL", krävs en noggrann och ansvarsfull strategi för att eliminera dem.

Hot som faller inom de återstående områdena bör inte heller falla ur sikte av organisationens ledning, och deras utveckling bör noggrant övervakas, även om uppgiften att eliminera dem först inte är fastställd.

Alla företag verkar i en specifik miljö, som avgör deras handlingar, och deras långsiktiga överlevnad beror på förmågan att anpassa sig till omgivningens förväntningar och krav. Skilj mellan organisationens interna och externa miljö. Den interna miljön inkluderar de viktigaste elementen och delsystemen inom organisationen som säkerställer implementeringen av de processer som förekommer i den. Den yttre miljön är en uppsättning faktorer, ämnen och förhållanden som ligger utanför organisationen och kan påverka dess beteende.

Delar av den yttre miljön är indelade i två grupper: faktorer som direkt och indirekt påverkar organisationen. onsdag direkt påverkan(affärsmiljö, mikromiljö) inkluderar element som direkt påverkar affärsprocessen och på liknande sätt påverkas av hur organisationen fungerar. Denna miljö är specifik för varje enskild organisation och styrs som regel av den.

Miljön för indirekt påverkan (makromiljö) inkluderar element som påverkar processer som sker i organisationen inte direkt, utan indirekt, indirekt. Denna miljö är i allmänhet inte specifik för en enskild organisation och ligger som regel utanför dess kontroll.

Den interna miljön i en organisation kan betraktas ur en statisk synvinkel, som framhäver sammansättningen av dess element och struktur, och ur synvinkeln av dynamik, det vill säga de processer som sker i den. Delar av den interna miljön inkluderar mål, mål, människor, teknik, information, struktur, organisationskultur och andra komponenter.

Människor intar en speciell plats i den interna miljön i en organisation. Organisationens resultat beror ytterst på deras förmågor, utbildning, kvalifikationer, erfarenhet, motivation och engagemang. Insikten om att en organisation i första hand är människorna som arbetar i den, att de är organisationens huvudresurs, förändrar attityden till personalen. Chefer lägger stor vikt vid att välja ut personer, introducera dem i organisationen, utbilda och utveckla medarbetare samt säkerställa en hög kvalitet i arbetslivet.

Människor som arbetar i en organisation, deras relationer och interaktioner bildar organisationens sociala delsystem. Produktions- och tekniska delsystemet omfattar ett komplex av maskiner, utrustning, råvaror, material, verktyg, energi, som bearbetar inkommande resurser till den färdiga produkten. De viktigaste egenskaperna hos detta delsystem är: den använda tekniken, arbetsproduktivitet, produktionskostnader, produktkvalitet och lagervolym. Det finansiella delsystemet utför förflyttning och användning av medel i organisationen. I synnerhet att upprätthålla likviditet och säkerställa lönsamhet, skapa investeringsmöjligheter. Marknadsföringsundersystemet är förknippat med att möta kundernas behov av företagsprodukter genom att studera marknaden, skapa ett försäljningssystem, organisera optimal prissättning och effektiv reklam, samt aktivt påverka marknaden för att skapa nya behov för att öka marknadsandelar och öka lönsamheten för försäljning.

Den inre miljön genomsyras av organisationskultur, vilket är dess integrerade egenskap. Organisatorisk (företags)kultur är en uppsättning huvudsakliga antaganden, värderingar, traditioner, normer och beteendemönster som delas av medlemmar i organisationen och styr deras beteende för att uppnå sina mål. Den kan medvetet formas av ledande medlemmar i organisationen eller uppstå och utvecklas spontant.

I moderna företag bör organisationskulturen utföra följande funktioner:

1) bildandet av en viss bild av organisationen, som skiljer den från någon annan;

2) utveckling av en känsla av gemenskap, sammanhållning för alla medlemmar i organisationen;

3) stärka den sociala stabiliteten i organisationen;

4) stärka medarbetarnas engagemang i organisationens angelägenheter och engagemang för den;

5) bildande och kontroll av beteendemönster som är lämpliga ur en given organisations synvinkel;

Det finns många sätt att identifiera olika attribut som kännetecknar innehållet i en viss kultur. Således erbjuder F. Harris och R. Moran 10 meningsfulla egenskaper.

1. Anställdas medvetenhet om sig själva och sin plats i organisationen (i vissa organisationer behandlar de anställda som kollegor, yrkesverksamma, experter som har kunskap och kreativ potential för att uppnå organisationens mål; i andra ser de dem bara som utförare, från vilka endast exakt utförande av order krävs manager).

2. Kommunikationssystem och kommunikationsspråk (användning av muntlig eller skriftlig, vertikal eller horisontell kommunikation, tillgänglighet eller otillgänglighet för ledningen för kommunikation, möjlighet att använda jargong, svordomar).

3. Utseende, kläder, presentation av sig själv på arbetsplatsen (uniformer, arbetskläder, affärs-, sport- eller kvällsstilar, kosmetika, frisyrer etc.).

4. Vanor och traditioner inom catering (närvaro eller frånvaro av kaféer, matsalar, bufféer på företaget, livsmedelssubventioner, lunchrastens längd, närvaron av privilegierade, stängda platser).

5. Attityd till tid, dess användning (efterlevnad av tidsschema, grad av tidsprecision och uppmuntran för detta, monokron eller polykron tidsanvändning).

6. Relationer mellan människor (efter ålder, kön, nationalitet, status och makt, intelligens, graden av formalisering av dessa relationer, sätt att lösa konflikter).

7. Värderingar och normer (riktlinjer för acceptabelt och oacceptabelt beteende i en organisation, allmänt accepterade standarder för individuellt och gruppbeteende som har utvecklats över tid som ett resultat av samverkan mellan organisationsmedlemmar).

8. Tro på något (tro på ledning, team, framgång, på ens styrkor, på rättvisa, på ömsesidig hjälp, etc.).

9. Processen för medarbetarutveckling (närvaron av ett system för anpassning, karriärvägledning, kontinuerlig utbildning, karriärledning av anställda, graden av deras medvetenhet).

10. Arbetsetik och motivation (arbetsdesign, attityd och ansvar på arbetsplatsen, dess renlighet, arbetets kvalitet, prestationsutvärdering, ersättning).

Den externa miljön för direkt inflytande inkluderar följande huvudelement: konsumenter, leverantörer, konkurrenter, arbetsmarknad, externa ägare, statliga tillsyns- och kontrollorgan, företagets strategiska allianser med andra företag. Makromiljön i ett företag formas av ekonomiska, politiskt-juridiska, sociokulturella, tekniska och internationella förhållanden.

Ekonomiska miljöförhållanden återspeglar den allmänna ekonomiska situationen i det land eller den region där företaget är verksamt. Det hjälper till att förstå hur resurser genereras och distribueras. För att göra detta analyseras först och främst värdet av BNP (BNP), dess tillväxt/nedgångstakt, arbetslöshetsgrad, inflationstakt, räntor, arbetsproduktivitet, skattesatser, betalningsbalans, växelkurs, löner etc. Förändringar i dessa makroekonomiska indikatorer påverkar befolkningens levnadsstandard, konsumenternas solvens, fluktuationer i efterfrågan. bestämmer investeringspolitik, prisnivåer, lönsamhet etc. Viktiga faktorer i den ekonomiska miljön är statens penning- och finanspolitik.

Sociokulturella faktorer representerar sociala processer och trender som förekommer i samhället. Dessa inkluderar: befintliga traditioner, värderingar, vanor, etiska normer, livsstil, människors attityder till arbete, smak och konsumentpsykologi. Detta inkluderar social struktur samhället, dess demografiska egenskaper, såsom födelsetal, genomsnittlig varaktighet liv, befolkningens medelålder, utbildningsnivå, kvalifikationer etc. Befolkningens nuvarande struktur avgör arbetsstyrkans sammansättning, efterfrågenivån, konsumenternas preferenser och valet av marknader för produkter. Samtidigt är både konsumenter och medlemmar i organisationer alltmer olika.

Main moderna trender, som bestämmer befolkningens smaker och värderingar, är: en negativ inställning till rökning, dricka starka alkoholhaltiga drycker, människors önskan om en hälsosam livsstil, konsumera mat med lågt kolesterol, ökad köpkraft för barn, etc.

Den politiska och rättsliga miljön inkluderar egenskaper politiska systemet, statlig reglering av näringslivet och det grundläggande förhållandet mellan näringslivet och staten. Det är viktigt av tre skäl. För det första fastställer rättssystemet normer för affärsrelationer, rättigheter, skyldigheter och skyldigheter för företag, inklusive restriktioner för vissa typer av verksamhet. Riktigheten av ingåendet och efterlevnaden av kontrakt, beslutet kontroversiella frågor. I moderna förhållanden lagens roll att skydda ökar miljö, konsumenträttigheter, produktsäkerhetsstandarder, rättvis handel.

För det andra påverkar regeringens val av prioriterade områden för utveckling och näringar som ska stödjas, känslor i regeringen för eller emot företagande dess näringsverksamhet. Dessa känslor påverkar beskattningen av företagsinkomster, upprättandet av skattelättnader och förmånsbehandling tullar, kontroll av priser och löner, reglering av relationerna mellan förvaltningen och anställda. Dessutom är det viktigt att känna till lobbygrupper och deras möjligheter att påverka antagandet av vissa lagar.

För det tredje beaktas politisk stabilitet vid planering av företagens verksamhet, särskilt de som har förbindelser med andra länder. I det här fallet är det nödvändigt att ta reda på följande grundläggande egenskaper hos det politiska delsystemet: politisk ideologi som bestämmer regeringens politik; hur stabil är regeringen; i vilken utsträckning den kan genomföra sin politik; vilken är graden av allmänhetens missnöje; hur starka är oppositionens politiska strukturer; vilka partier, block, rörelser som finns och vilka deras program är.

Teknologiska faktorer inkluderar vetenskapliga och tekniska innovationer som gör det möjligt för företaget att modernisera gamla och skapa nya produkter, förbättra och utveckla tekniska processer. Organisationer måste reagera snabbt på ny utveckling inom sin bransch och själva komma med innovationer. Detta är det enda sättet att upprätthålla en hög konkurrenskraft.

Vetenskapliga och tekniska framsteg för med sig både enorma möjligheter för företag och lika enorma hot. Många företag kan inte se nya perspektiv eftersom den tekniska förmågan att göra grundläggande förändringar skapas utanför den bransch där de verkar. Genom att vara sena med moderniseringen tappar de sina marknadsandelar, vilket kan leda till negativa konsekvenser. Under de senaste decennierna har de viktigaste innovationerna skett inom dator- och telekommunikationsindustrin. Utöver dem omfattar kunskapsintensiva industrier: kemisk och petrokemi, produktion av turbiner och motorer, maskiner och utrustning för ljus och livsmedelsindustrin, kärnenergi, flygindustrin, genteknik, etc.

Internationella faktorer indikerar i vilken grad ett företag är involverat eller påverkat av affärer från andra länder. Faktum är att varje företag påverkas av internationella faktorer, även om det är verksamt i ett land. Det kan använda råvaror eller produkter som skapats i andra länder eller möta internationell konkurrens på sina hemmamarknader. Under de senaste åren har det på den ryska marknaden funnits en risk för konkurrens från utländska företag och att ryska tillverkare förskjuts av utländska tillverkare som tillhandahåller bästa kvalitet varor, såsom bilar, datorer, hemelektronik och ett antal livsmedelsprodukter. Om företaget bedriver verksamhet internationell nivå, då påverkar den internationella miljöns faktorer alla andra delar av företagets yttre miljö.

I den internationella miljön dyker det upp nya konsumenter, leverantörer, konkurrenter, drag av statlig reglering, nya regler, strategiska allianser etc. Organisationen studerar egenskaperna hos dessa faktorer, anpassar sig till dem, och i slutändan förändrar dessa faktorer själva organisationen .

Den externa miljön för direkt inflytande (affärsmiljön) för en organisation bildas i processen för dess aktiviteter och förändringar över tid. Miljön förändras om produkten, marknaderna, strategin etc. förändras. Den viktigaste faktorn i affärsmiljön är kunderna. Dessa är alla direkta köpare och kunder: handelsföretag, officiella distributörer, butiker, tillverkningsföretag, försäljningsagenter, enskilda köpare och kunder. Konsumentinflytande kan ta sig uttryck i olika former: vid fastställande av en viss prisnivå, ha särskilda krav på kvalitet, design, produkters tekniska egenskaper, betalningsformer m.m.

Tillverkare kan påverka konsumenterna genom att sätta lägre priser, garantera hög kvalitet och leveranstider, erbjuda unika produkter och bra kundservice. Kunder är väldigt viktiga för ett företag. Det är de som avgör dess framgång. Det moderna målet för företag är att skapa sin egen konsument. Att studera köpare gör att du bättre kan förstå vilken produkt av företaget som kommer att vara i störst efterfrågan, vilken försäljningsvolym den kan förvänta sig, vad produkten förväntar sig i framtiden och hur mycket kretsen av potentiella köpare kan utökas.

En köparprofil kan sammanställas med hjälp av följande egenskaper:

1) köparens geografiska läge;

2) demografiska egenskaper (ålder, utbildning, verksamhetsområde);

3) sociopsykologiska egenskaper (position i samhället, beteendestil, smak, vanor, etc.).

Genom att studera köparen måste företaget fastställa hans förhandlingsstyrka. Denna styrka bestäms av faktorer som:

1) volymen av köp som gjorts av köparen;

2) tillgänglighet av ersättningsvaror;

3) nivå av köparens medvetenhet;

4) kostnaden för att byta till en annan säljare;

5) priskänslighet.

Konkurrenter är företag som säljer produkter på samma marknader eller tillhandahåller tjänster som uppfyller samma behov. De konkurrerar med varandra om resurser. Och den viktigaste av dem är köparens rubel. Företaget måste känna till konkurrentens styrkor och svagheter och utifrån detta bygga sin konkurrensstrategi. Konkurrensmiljön skapas inte bara av konkurrenter inom branschen som tillverkar liknande produkter. Konkurrenter kan vara företag som producerar en ersättningsprodukt och företag som återinträder på marknaden ("nykomlingar"). Det är nödvändigt att skapa hinder för potentiella "nykomlingars" inträde (specialisering, låga kostnader, kontroll över distributionskanaler, tillgång till billiga råvarukällor, känt varumärke varor etc.). I moderna förhållanden är det ofta inte en kamp med en konkurrent, utan samarbete med den som gör att du effektivt kan anpassa dig till miljön och uppnå dina mål.

Leverantörer av material och naturresurser kan påverka organisationen, skapa resursberoende. Detta beroende ger leverantörer makt och gör det möjligt för dem att påverka kostnaden, kvaliteten på produkterna, produktionstiderna och i allmänhet organisationens effektivitet. Monopolistiska företags upprättande av omotiverat höga tariffer för elektricitet, gas, oregelbundna leveranser eller avstängning av dessa livsviktiga resurskällor i händelse av utebliven betalning satte många organisationer på randen av överlevnad eller konkurs. Därför försöker de upprätthålla ömsesidigt fördelaktiga relationer med sina huvudleverantörer, ibland på fleråriga kontrakt. Om ett företag har pålitliga leverantörer kan det spara på lagerlagring. Det är nödvändigt att bli av med opålitliga leverantörer.

Leverantörsanalys ska visa vad leverantörens konkurrenskraft är och vilka drivkrafter som är dess drivkrafter. När du analyserar bör du vara uppmärksam på priserna på varor och tjänster, deras kvalitet, överensstämmelse med villkor, villkor och volymer av leveranser, om leverantören är monopolist på denna typ av resurs och om det är möjligt att byta leverantör.

Arbetsmarknaden består av personer som har nödvändiga kvalifikationer, kan förverkliga företagets mål och vill arbeta i det. I en modern organisation är detta huvudresursen. Denna grupp inkluderar alla som företaget interagerar med för att förse sig med det nödvändiga mänskliga resurser: rekryteringsbyråer, arbetsförmedlingar, utbildningsinstitutioner, arbetsutbyten, omskolningssystem, fackföreningar. Genom att studera arbetsmarknaden kan du få information om tillgången på arbetskraft (nödvändig specialitet, kvalifikationer, ålder, arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper) som kan arbeta med företaget.

En organisations yttre miljö kännetecknas av följande egenskaper: komplexitet, mobilitet, osäkerhet och kopplingen mellan alla faktorer.

Osäkerhet är det främsta kännetecknet för den yttre miljön, som i sin tur beror på dess komplexitet och rörlighet. Osäkerhet avser ofullständighet eller felaktighet i information om miljöfaktorer, vilket leder till svårigheter att avgöra dess behov och förändringar. Ju högre osäkerhetsnivån är, desto svårare är det att fatta effektiva beslut, desto högre är risken. Därför försöker företaget minska nivån av osäkerhet i sin omgivning. För att göra detta kan två typer av strategier användas - att anpassa företaget till förändringar i miljön och influenser, att förändra själva miljön för att göra den mer förenlig med organisationens mål och behov.

Anpassning av organisationen genomförs genom följande verktyg.

1. Skapande av ett informationssystem som låter dig få information om förändringar som har inträffat hos företagets huvudmotparter; minska osäkerheten vid input och output och skydda och förverkliga företagets intressen i miljön. Aktiviteter för att samla in information utförs av tjänster som försörjning, marknadsföring, strategisk planering och logistik. Skapandet av dessa avdelningar kräver stora finansiella investeringar från företaget, men denna aktivitet kan även utföras med inblandning av konsultföretag specialiserade på denna typ av arbete.

2. Prognostisera trender i utvecklingen av den yttre miljön och strategisk planering av företagens aktiviteter förbereder företaget för möjliga förändringar marknadssituation och ogynnsam miljöpåverkan. Strategisk planering formulerar företagets mål och strategi, vilket säkerställer överensstämmelse mellan företaget och dess omgivning.

3. Sammanslagningar, förvärv av nya företag, bildande av strategiska allianser med andra företag, inklusive tidigare konkurrenter. Användningen av detta verktyg ger företaget fullfjädrade partners för att skapa lovande, stabila, integrerade produktions-, leverans- och försäljnings-, investerings- och innovationsstrukturer. Detta minskar miljöosäkerheten genom att skapa en zon av stabilitet; förbereder företaget på svåra att förutse förändringar i situationen; begränsar möjligheterna till opportunistiskt beteende hos partners; minskar transaktionskostnaderna; låter dig hitta en ny plats för företaget i miljön; säkerställer dess flexibilitet och anpassningsförmåga, skapar förutsättningar för att påverka den yttre miljön och leder till bildandet av synergistiska effekter. Den synergistiska effekten uppstår som ett resultat av ökad underordning, samordning och integration i nätverket av partnerföretag.

4. Flexibla organisationsstrukturer, vars betydelse som verktyg för att anpassa ett företag till omgivningen är att strukturen bestämmer arten och mängden av informations- och kommunikationslänkar både inom företaget och mellan det och dess motparter. En flexibel adaptiv struktur gör det möjligt för ett företag att effektivt reagera på förändringar som sker i den yttre miljön och genomföra interna transformationer tack vare funktioner som förmågan att snabbt implementera förändringar och fokusera på mänsklig potential som företagets huvudresurs. Flexibla organisationsstrukturer orienterar företaget mot utveckling av nya produkter, nya marknader och ny teknologi. De gör det möjligt att säkerställa partnerskap och samarbete mellan alla deltagare i företagets ekonomiska verksamhet, såväl som med konsumenter av dess produkter och leverantörer av resurser.

5. Partnerskap mellan ett företags ledning och dess personal säkerställer samspelet mellan ekonomiska aktörer inom företaget, integrationen av den interna miljön och upprätthållandet av den interna integriteten.

Företaget är inte bara underordnat existerande ekonomiska förbindelser, men också själv formar dem, formar miljön där den fungerar. Ett företags påverkan på miljön är möjlig när det integrerar en tillräcklig mängd resurser och har hög socioekonomisk potential. Ett företag kommer att föredra att påverka miljön när nästa anpassning till förändringar i den yttre miljön kommer att bedömas som en dyrare process än att byta miljön i sig. Verktygen för ett företags påverkan på miljön listas nedan:

1. Reklam, som skapar nya behov, förändrar ett företags verksamhetsmiljö genom signaler om varornas kvalitet, skapar hinder för konkurrerande företags inträde på marknaden och bildar förtroendefulla relationer med konsumenter och leverantörer.

2. "Public Relations" etablerar och upprätthåller ett system för kommunikation med företagets motparter för att bygga upp ett rykte, en positiv opinion om företaget och dess produkt, vilket stärker förtroendet partnerskap i ett nätverk av agenter och motparter som interagerar med företaget.

3. Permanenta och stabila förbindelser med leverantörer och konsumenter på grundval av långsiktiga avtal förändrar den yttre miljön genom att begränsa partners reaktioner på förändrade situationer, öka ömsesidiga skyldigheter och förtroende, på grundval av vilken samordning och integration dem emellan förbättras . Allt detta bidrar till bildandet av ett stabilt nätverk av interagerande företag, som strukturerar den yttre miljön och låter den kontrolleras.

4. Tack vare lobbyverksamheten för företagets intressen i parlamentet, regeringen, inklusive lokala myndigheter och andra regeringsstrukturer, blir företaget en deltagare, och ibland en jämställd partner till regeringen i utformningen av den rättsliga ramen och sektoriella, mikroekonomiska och makroekonomisk politik. För att få möjlighet att lobba, organiserar företag vertikala eller horisontella strukturer (fackföreningar och sammanslutningar av producenter av en typ av produkt) finansiella industrigrupper, som förutom ekonomisk makt också skaffar sig politisk makt, möjlighet till påtryckningar och jämlikt samarbete med regeringen och centralbanken Ryssland.

5. Yrkesföreningar är frivilliga sammanslutningar av olika företag, skapade i syfte att tillhandahålla hjälp, stöd, hjälp, skydd och lobbyverksamhet för deras intressen. Föreningar skapas vanligtvis för att uppnå ideella mål. Behovet av deras bildande beror på det faktum att marknaden involverar samverkan mellan företag som producerar en produkt. Föreningarnas verksamhet syftar till att etablera interaktion, samordna företag som är medlemmar i föreningen, tillhandahålla informations- och marknadsföringstjänster, öka professionell nivå ledningspersonal, skydd av rättigheter och intressen i lagstiftande, verkställande, brottsbekämpande myndigheter, informera allmänheten, påverka den allmänna opinionen. Först och främst är detta organisatoriskt, metodiskt och konsultativt bistånd, rättsskydd.

Följande offentliga sammanslutningar av råvaruproducenter verkar i rikstäckande skala: Coordination Council of Domestic Producers, ryska unionen industrimän och entreprenörer (arbetsgivare), Agro-Industrial Union of Russia. Association of Financial and Industrial Groups, League for Assistance to Defense Enterprises, Union of Oil and Gas Equipment Manufacturers, Association of Oil Refiners and Petrochemists, Union of Gold Miners, Association of Small and Medium Enterprises, Union of Entreprenörer inom textil och lätt industri mm verkar på bransch- och regional nivå.

Varje organisation genomför en komplex process där alla länkar och divisioner i en modern affärsenhet är involverade. företag och representerar samspelet mellan alla komponenter i produktionen genom hela cykeln från inköp av råvaror till försäljning av varor till konsumenten.

För att framgångsrikt hantera ett företag räcker det inte att förstå mekanismerna för interaktion mellan de ingående delarna, utan det är också nödvändigt att analysera processen både från insidan och från utsidan.

För en detaljerad och korrekt analys, ekonomisk aktivitet Företaget är uppdelat i flera aspekter, från vilka de viktigaste indikatorerna identifieras, som används för att spåra dynamiken i aktiviteten under olika rapporteringsperioder.

Syntetiseringsanalystekniker används ofta: alla indikatorer kombineras till en enda mekanism, och förhållandet mellan dem övervakas, graden av inflytande på varandra och graden av ömsesidigt beroende av faktorer sinsemellan bestäms (till exempel hur indirekta kostnader beror på på bruttoinkomsten och omvänt under rapportperioden eller tidigare).

Typer av aktiviteter

Utan tvekan spelar organisationen en viktig roll i det omedelbara analysförfarandet. Du kan inte utvärdera med samma koefficienter, t.ex. hotellkomplex privat typ och ett företag som tillverkar cellofanpåsar med statlig andel i huvudstaden.

Beroende på ägarform finns privata och offentliga företag. De senare typerna utmärker sig genom att de har en del av statens kapital. Den första gruppen omfattar privata och kooperativa ekonomiska enheter.

Dessutom kan typen av verksamhet i organisationen, beroende på graden av entreprenörskap, vara antingen kommersiell eller icke-kommersiell. I det här fallet talar namnet för sig självt - de senare har inte som sitt primära mål att göra vinst som ett resultat av sin huvudsakliga verksamhet och fungerar snarare enligt fackliga, religiösa och aktieprinciper.

Även i rysk lagstiftning Det finns en rangordning av organisationer efter ekonomisk verksamhet. Den här listan ingår i Unified Classifier och presenteras i grupper som innehåller cirka hundra objekt.

Företagsmiljö: Definition

En organisation kan inte fungera isolerat, enligt sina planer och mål, utan att störa de faktorer som påverkar dess verksamhet. Orsakerna kan vara olika: väderförhållanden, konkurrenternas agerande, redovisningsavdelningens arbete, vissa handlingar från personalvalsavdelningens anställda, etc.

Alla dessa händelser kan inordnas under ett separat koncept - företagets miljö. Inte en enda affärsenhet klarar sig utan den, och ibland kan miljön påverka både positivt och negativt, trots abstraktiteten i dess definition som sådan.

Låt oss säga att en person kom för sent till jobbet eftersom hans bil gick sönder - han påverkades negativt av den yttre miljön. Men om han kom tidigt för att han träffade en gammal vän och han gav honom en skjuts, så finns det en positiv påverkan av den yttre miljön.

En affärsenhet är inget undantag - dess aktiviteter kan påverkas av företagets interna och externa miljöer i en positiv eller negativ aspekt.

Hur är företagsmiljön?

Så vi har beslutat att alla förändringar i en affärsenhets funktion beror på de faktorer som påverkar produktionsprocessen.

Det är dock inte helt korrekt att dela upp de påverkande indikatorerna i rent interna och externa miljöer i företaget, eftersom var och en av dem kan delas in i flera undergrupper. Till exempel kan alla verksamhetsområden delas in efter graden av inflytande, kraftfördelningsfaktorer och inflytandeområde.

Företagets interna miljö

Alla komponenter som äger rum inom företaget och på något sätt påverkar den ekonomiska processen är delar av den ekonomiska enhetens interna miljö. Detta fenomen är en fullständigt kontrollerbar process och kan regleras på vilket sätt som helst av alla ledningsbeslut, vilket tillsammans utgör en mekanism för interaktion mellan tekniska och organisatoriska motorer.

De interna och externa miljöerna i ett företag har en tydlig åtskillnad mellan sig när det gäller deras komponenter, så delarna i den första är:

• arbetskraftsresurser (vanlig personal);
• ledningsförmåga (ledarskap);
• tekniska lager (produktionsutrustning);
• reklamfrämjande av varor (marknadsföringsgrupp);
• ekonomiskt stöd;
• företagskultur;
• social bild.

Dessa indikatorer är inte konstanta, så vissa affärsenheter kanske inte har några av dem. Alla ovanstående element kan kombineras och faktorerna i företagets interna miljö kan identifieras:

• ekonomi (inkluderar marknadsföring och finansiella element);
• förmåga att arbeta (kultur- och imageelement i miljön, personalstruktur);
• tekniskt stöd (inkluderar hela produktionsgruppen).

Förfarandet för att analysera alla ovanstående krafter gör att företaget kan stärka alla sina svagheter och förbättra sina styrkor, vilket gör att affärsenheten kan få större styrka på den utländska marknaden.

Den interna miljön i ett företag som ett exempel

Låt oss titta på praktisk sida hur förändringar i den interna miljön kan påverka verksamheten som helhet.

Låt oss säga att du har personal som är mer eller mindre kvalificerad, men inte tillräckligt för att arbeta snabbt och effektivt. Du som chef organiserar avancerade utbildningar som riktar sig till ditt företags särdrag.

Som ett resultat, efter att ha avslutat kurserna, får personalen svar på många av sina frågor och nu tar det mindre tid att utföra direkta uppgifter, eftersom den anställde inte slösar bort sin arbetstid på att vända sig till kollegor för att få hjälp och därmed distraherar dem från sitt arbete.

Vi har tittat på förändringar i arbetsfaktorn, låt oss försöka förändra något i tekniskt stöd. Till exempel att byta ut utrustning mot nyare. Således eliminerar eller minimerar vi produktionsförseningar på grund av haveri i en eller annan mekanism. Det innebär att vi inte längre spenderar pengar på att reparera anläggningstillgångar, vilket påverkar den ekonomiska faktorn och förändrar de indirekta kostnaderna för kapitalinvesteringar.

Produktionsmiljö

Eftersom vi pratar om tekniskt stöd, låt oss ta en närmare titt på företagets produktionsmiljö, som en av huvudkomponenterna i den interna.

Varje chef måste behandla produktplaneringen med största ansvar, eftersom denna komponent, även om den inte är konstant, är en av de mest långsiktiga.

Företagets produktionsmiljö inkluderar följande komponenter:

• alla utrymmen där arbetsprocessen utförs: inklusive huvudstrukturer, uthus med all inkluderad infrastruktur;
• programvara och som är involverad i huvudprocessen;
• andra tjänster och system som är involverade i den extra produktionslinjen.

Varje del av området som ansvarar för produktionen av produkter måste vara utrustad på ett sådant sätt att den kan tjäna företaget i många år.

Företagets yttre miljö

Varje miljö utanför affärsenheten som på något sätt påverkar dess verksamhet, även indirekt, kallas företagets yttre miljö. Samtidigt har den makro- och mikroinfluenser. De första är indirekta drivkrafter, och den andra baseras på aktiviteter som är direkt relaterade till företaget i andra enheter.

Huvudsakliga företagsmiljöer:

• natur (väderförhållanden, påverkan på produktionen genom att ändra dem);
• demografisk indikator (förändring av befolkningens genomsnittliga ålder);
• ekonomisk komponent (alla processer som förekommer i landet och som påverkar nationella och valutamarknader, närvaron av konkurrenter);
• institutionell motor (alla åtgärder från myndigheter och skattemyndigheter).

Således kan vi säga att den yttre miljön för ett företag inte på något sätt är föremål för ledningsbeslut och kan påverka en affärsenhet kaotiskt, utan en tydlig algoritm och riktningsvektor.

Extern miljö som exempel

Låt oss använda ett exempel för att föreställa oss hur den yttre miljön för ett företag påverkar en affärsenhet i demografiska aspekten. Låt oss säga att det finns ett företag som har producerat produkter för nyfödda i flera decennier, och de senaste åren har den genomsnittliga födelsetalen minskat med 20%.

Grovt sett kommer entreprenörer att behöva anpassa sig till demografin och minska volymerna något (såvida de naturligtvis inte kunde ta sig in på den utländska marknaden under just dessa rapporteringsår).

Låt oss överväga hur en naturlig faktor kan påverka en affärsenhet. Till exempel orkan, stormvarning – och råvaruförsörjningen störs på grund av ogynnsamma väderförhållanden.

Den institutionella indikatorn visar sig i praktiken under täckmantel av statliga regleringar, förändringar i lagstiftningen och beskattningsprocessen. Hopp i växelkurser är en faktor där företagets konkurrensmiljö också spelar en viktig roll, som förresten tillverkaren kan kämpa med i minsta grad.

Konkurrenskraftig miljö

Det är känt att konkurrens är en viss process av rivalitet, som kan orsakas av produktion av identiska varor som säljs inom samma geografiska ram.

Du kan bekämpa den konkurrensutsatta miljön genom att variera några av indikatorerna för ditt företag. Till exempel, prispolicy. Kostnaden för en produkt är en av de indikatorer som direkt påverkar köparens val. Därför, ju lägre den är, desto högre är efterfrågan.

Vi bör dock inte glömma produktens kvalitet. Ofta offrar skrupelfria tillverkare kvalitet för att sänka priströskeln. Du kan minska kostnaden för en produkt på andra sätt: till exempel minska leveranskostnaderna eller automatisera produktionsprocessen och därigenom minska de direkta produktionskostnaderna.