Extern och intern marknadsföringsmiljö Ett företags marknadsföringsaktiviteter sker i en viss extern (miljö)miljö. Som ett resultat av marknadsaktiviteter upprätthåller företaget ständig kontakt med marknaden och förser den med produkter, tjänster,

VI. Extern miljö 1. Bakom kulisserna på den fria marknaden Varje investerare måste utveckla självständighet i sin verksamhet och öka hävstångseffekten, minska risker och förtjäna trovärdighet. Det finns två rykten till ett pris på marknaden - ryktet för människorna som står bakom företaget , och ryktet

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Fundamentals of Management.]

Entreprenörisk verksamhet- enligt Ryska federationens lagstiftning - oberoende, utförd på egen risk, aktivitet av medborgare och deras föreningar, som syftar till att systematiskt erhålla vinst från användning av egendom, försäljning av varor, utförandet av arbete eller tillhandahållande av tjänster av personer registrerad i denna egenskap på det sätt som lagen föreskriver. I Ryska federationen är regleringen av affärsverksamhet baserad på civilrätt.

Företagaren genomför sina funktioner, rättigheter och skyldigheter direkt eller med hjälp av chefer. En entreprenör, i vars verksamhet anställda som är underordnade honom deltar, utför alla funktioner som en chef. Entreprenörskap går före ledning. Med andra ord, först organiseras verksamheten, sedan dess ledning.

Först och främst bör du definiera begreppet "organisation". De viktigaste viktiga funktionerna i organisationen kan identifieras:

• närvaron av två eller flera personer som anser sig vara medlemmar i samma grupp;
• förekomsten av gemensamma, gemensamma aktiviteter för dessa människor;
• förekomsten av vissa mekanismer eller system för samordning av aktiviteter;
• närvaron av minst ett gemensamt mål som delas och accepteras av den absoluta majoriteten (i gruppen).

Genom att kombinera dessa egenskaper kan vi få en praktisk definition av en organisation:

En organisation är en grupp människor vars aktiviteter är medvetet samordnade för att uppnå ett eller flera gemensamma mål.

I den inhemska litteraturen har en typologi av organisationer baserad på branschegenskaper blivit utbredd:

industriella och ekonomiska,

finansiell,

administrativa och administrativa,

forskning,

pedagogisk, terapeutisk,

sociokulturellt etc.

Dessutom verkar det vara möjligt att typologisera organisationer:

efter aktivitetsskala:

stora, medelstora och små;

efter juridisk status:

aktiebolag (LLC),

öppna och slutna aktiebolag (OJSC och CJSC),

kommunala och federala enhetliga företag (MUP och FSUE), etc.;

per fastighet:

stat,

• offentlig

  organisationer med blandat ägande;

genom finansieringskällor:

budget,

utanför budgeten

organisationer med blandad finansiering.

Ledningens roll i organisationen

Kan en organisation klara sig utan ledning? Knappast! Även om organisationen är mycket liten och enkel, kommer åtminstone delar av ledningen att behövas för att den ska fungera framgångsrikt.

Ledning är nödvändigt för att en organisation ska nå framgång.

Framgång är när en organisation verkar lönsamt, d.v.s. ger vinst i ett belopp som är tillräckligt för dess reproduktion och underhåll i ett konkurrensläge.

En organisations framgångar och misslyckanden är vanligtvis förknippade med framgångar och misslyckanden i ledningen. I västerländsk praxis är det allmänt accepterat att om ett företag är olönsamt, kommer den nya ägaren först och främst att föredra att byta ledning, men inte arbetarna.

I de flesta fall handlar ledningen med organisationer som är öppna system och består av många inbördes beroende delar. Låt oss överväga de viktigaste interna variablerna i organisationen.

De viktigaste interna variablerna inkluderar traditionellt: struktur, uppgifter, teknik och människor.

Generellt sett består hela organisationen av flera ledningsnivåer och olika enheter som är sammanlänkade. Detta brukar kallas organisationsstruktur. Alla divisioner i en organisation kan klassificeras i ett eller annat funktionsområde. Funktionsområde avser det arbete som utförs för organisationen som helhet: marknadsföring, produktion, ekonomi, etc.

Uppgiftär ett föreskrivet arbete som ska utföras på föreskrivet sätt och inom en angiven tidsram. Varje position i en organisation innehåller ett antal uppgifter som måste slutföras för att uppnå organisationens mål. Uppgifterna är traditionellt indelade i tre kategorier:

uppgifter för att arbeta med människor;

uppgifter för att arbeta med maskiner, råvaror, verktyg etc.;

uppgifter för att arbeta med information.

I en tid av snabb tillväxt inom innovation och innovation blir uppgifterna mer och mer detaljerade och specialiserade. Varje enskild uppgift kan vara ganska komplex och djupgående. I detta avseende ökar vikten av ledningssamordning av åtgärder för att lösa sådana problem.

Nästa interna variabel är teknologi. Teknikbegreppet går utöver en så vanlig förståelse som produktionsteknik. Teknik är en princip, ett förfarande för att organisera en process för optimal användning av olika typer av resurser (arbetskraft, material, tillfälliga pengar). Teknik är en metod som möjliggör någon form av transformation. Det kan handla om försäljningsområdet - hur man mest optimalt säljer en tillverkad produkt, eller till området informationsinsamling - hur man mest kompetent och till en lägre kostnad samlar in den information som behövs för företagsledning etc. På senare tid har informationsteknologin har bli en nyckelfaktor för att få hållbara konkurrensfördelar när man gör affärer.

människorär den centrala länken i alla ledningssystem. Det finns tre huvudaspekter av den mänskliga variabeln i en organisation:

individers beteende;

beteende hos människor i grupper;

arten av ledarens beteende.

Att förstå och hantera den mänskliga variabeln i en organisation är den mest komplexa delen av hela ledningsprocessen och beror på många faktorer. Låt oss lista några av dem:
Mänskliga förmågor. Enligt dem är människor tydligast splittrade inom organisationen. Mänskliga förmågor avser de egenskaper som är lättast att förändra, såsom träning.
Behov. Varje person har inte bara materiella, utan också psykologiska behov (av respekt, erkännande, etc.). Ur ledningssynpunkt måste organisationen sträva efter att säkerställa att tillfredsställelse av medarbetarens behov leder till förverkligande av organisationens mål.
Uppfattning, eller hur människor reagerar på händelser runt dem. Denna faktor är viktig för att utveckla olika typer av incitament för anställda.
Värderingar, eller allmänna uppfattningar om vad som är bra eller dåligt. Värderingar är ingrodda i en person från barndomen och formas under hela hans verksamhet. Delade värderingar hjälper ledare att förena anställda för att uppnå organisationens mål.
Miljöns inverkan på personligheten. Idag säger många psykologer att mänskligt beteende beror på situationen. Det har observerats att en person i en situation beter sig ärligt, men i en annan inte. Dessa fakta pekar på vikten av att skapa en arbetsmiljö som stödjer den typ av beteende som organisationen önskar.

Utöver de uppräknade faktorerna påverkas en person i en organisation av grupper Och ledarskap. Varje person strävar efter att tillhöra en grupp. Han accepterar beteendenormerna för denna grupp beroende på hur mycket han värderar sin tillhörighet till den. En organisation kan betraktas som en formell grupp människor, och samtidigt finns det i alla organisationer många informella grupper som inte bara bildas på professionella grunder.

Dessutom finns det ledare i vilken formell eller informell grupp som helst. Ledarskap är det sätt på vilket en ledare påverkar människors beteende och får dem att bete sig på ett visst sätt.

Organisationens yttre miljö

Eftersom organisationer är öppna system är de starkt beroende av förändringar i den yttre miljön. En organisation som inte förstår sin miljö och dess gränser är dömd till förstörelse. I näringslivets yttre miljö, liksom darwinistiska teorier, sker det mest allvarliga naturliga urvalet: endast de som har tillräcklig flexibilitet (variabilitet) och kan lära sig - att i sin genetiska struktur konsolidera de egenskaper som är nödvändiga för överlevnad (darwinistisk ärftlighet) - överlever .

En organisation kan överleva och bli effektiv endast om den kan anpassa sig till sin yttre miljö.

Med tanke på intensiteten i interaktionen mellan organisationen och dess omgivning kan tre grupper delas in i tre grupper:

Närmiljö(direkt påverkan miljö) är faktorer som direkt påverkar verksamheten i organisationen och som direkt påverkas av verksamheten i organisationen (definition av Elvar Elbing). Objekt för den lokala miljön inkluderar traditionellt konsumenter, leverantörer, konkurrenter, lagar och myndigheter samt fackföreningar.

Global miljö(miljö av indirekt påverkan) - de mest allmänna krafterna, händelserna och trenderna som inte är direkt relaterade till organisationens operativa verksamhet, utan i allmänhet bildar verksamhetens sammanhang: sociokulturella, tekniska, handelskrafter, ekonomiska, miljömässiga, politiska och juridiska.

Internationell miljö(affärsmiljön för multinationella företag) - när ett företag expanderar utanför sitt ursprungsland och börjar utveckla utländska marknader, spelar internationella affärsfaktorer in, som oftast inkluderar de unika egenskaperna hos kultur, ekonomi, statliga och andra regleringar, som såväl som den politiska miljön.

Styrningsstrukturer

Ledningsstruktur- en uppsättning ledningslänkar som är sammanlänkade och underordnade och säkerställer att organisationen fungerar och utvecklas som en helhet.
(Organisationsledning: Encykliska ord.-M., 2001)

För att uppnå målen och utföra motsvarande uppgifter måste chefen skapa en organisationsstruktur (organisationsledningssystem) för företaget. I ordets mest allmänna bemärkelse är ett systems struktur en uppsättning kopplingar och relationer mellan dess element. I sin tur är det organisatoriska ledningssystemet en uppsättning enheter och positioner sammankopplade genom relationer och underordning. När chefen skapar en ledningsstruktur måste chefen i största möjliga utsträckning ta hänsyn till särdragen i företagets verksamhet och egenskaperna i dess interaktion med den yttre miljön.

Processen att skapa en organisatorisk ledningsstruktur inkluderar vanligtvis tre huvudsteg:

bestämning av typen av organisationsstruktur (direkt underordning, funktionell, matris, etc.);

tilldelning av strukturella divisioner (ledningsapparat, oberoende divisioner, målprogram, etc.);

delegering och överföring av befogenheter och ansvar till lägre nivåer (ledning-underordningsrelationer, centralisering-decentraliseringsrelationer, organisatoriska mekanismer för samordning och kontroll, reglering av avdelningarnas verksamhet, utveckling av bestämmelser om strukturella indelningar och befattningar).

Organisationen och ledningen av företagets arbete utförs av ledningsapparaten. Strukturen för företagsledningsapparaten bestämmer sammansättningen och sambandet mellan dess divisioner, såväl som arten av de funktioner som tilldelats dem. Eftersom utvecklingen av en sådan struktur är förknippad med att upprätta en lista över relevanta avdelningar och deras anställdas personal, bestämmer chefen förhållandet mellan dem, innehållet och volymen av arbetet de utför, rättigheterna och skyldigheterna för varje anställd.

Ur synvinkel av ledningskvalitet och effektivitet särskiljs följande huvudtyper av företagsledningsstrukturer:

hierarkisk typ, som inkluderar en linjär organisationsstruktur, en funktionell struktur, en linjär-funktionell ledningsstruktur, en personalstruktur, en linjär-personal organisationsstruktur, en divisionsledningsstruktur;

organisk typ, inklusive en brigad, eller tvärfunktionell, ledningsstruktur; projektledningsstruktur; matrishanteringsstruktur.

Låt oss titta på dem mer i detalj.

Hierarkisk typ av ledningsstrukturer. I moderna företag är en hierarkisk ledningsstruktur vanligast. Sådana ledningsstrukturer byggdes i enlighet med de ledningsprinciper som formulerades av F. Taylor i början av 1900-talet. Den tyske sociologen M. Weber, efter att ha utvecklat begreppet rationell byråkrati, gav den mest fullständiga formuleringen av sex principer.

1. Principen om hierarki av ledningsnivåer, där varje lägre nivå styrs av en högre nivå och är underordnad den.

2. Principen som följer av den föregående är att ledningsanställdas befogenheter och ansvar motsvarar deras plats i hierarkin.

3. Principen om arbetsfördelning i separata funktioner och specialisering av arbetare enligt de funktioner som utförs.

4. Principen om formalisering och standardisering av verksamheten, säkerställande av enhetlighet i de anställdas utförande av sina uppgifter och samordning av olika uppgifter.

5. Principen som härrör från den föregående är opersonligheten hos anställda som utför sina funktioner.

6. Principen om kvalificerat urval, enligt vilken anställning och uppsägning utförs i strikt överensstämmelse med kvalifikationskrav.

En organisationsstruktur byggd i enlighet med dessa principer kallas en hierarkisk eller byråkratisk struktur.

Alla anställda kan delas in i tre huvudkategorier: chefer, specialister, utförare. Chefer- personer som utför huvudfunktionen och utövar den allmänna ledningen av företaget, dess tjänster och divisioner. Specialister- personer som utför huvudfunktionen och som är engagerade i att analysera information och förbereda beslut om ekonomi, finans, vetenskapliga, tekniska och tekniska problem m.m. Skådespelare- personer som utför en hjälpfunktion, till exempel arbete med upprättande och genomförande av dokumentation, ekonomisk verksamhet.

Ledningsstrukturen för olika företag har mycket gemensamt. Detta gör att chefen, inom vissa gränser, kan använda så kallade standardstrukturer.

Beroende på typen av kopplingar mellan olika avdelningar särskiljs följande typer av organisatoriska ledningsstrukturer:

linjär

funktionell

divisions-

matris

Linjär ledningsstruktur

I spetsen för varje division står en chef, med full befogenhet, som ensam är ansvarig för de underordnade enheternas arbete. Dess beslut, som överförs längs kedjan från topp till botten, är obligatoriska för genomförande av alla lägre nivåer. Chefen själv är i sin tur underställd en överordnad chef.

Principen om kommandoenhet förutsätter att underordnade endast utför order från en ledare. En högre myndighet har inte rätt att ge order till någon exekutor, utan att förbigå deras närmaste chef.

Huvudfunktionen hos ett linjärt operativsystem är närvaron av uteslutande linjära anslutningar, vilket bestämmer alla dess för- och nackdelar:

Fördelar:

ett mycket tydligt system av relationer som "chef - underordnad";

uttryckligt ansvar;

snabbt svar på direkta beställningar;

enkelhet att bygga själva strukturen;

hög grad av "transparens" i verksamheten vid alla strukturella enheter.

Minus:

brist på stödtjänster;

bristande förmåga att snabbt lösa problem som uppstår mellan olika strukturella divisioner;

stort beroende av chefers personliga egenskaper på alla nivåer.

Den linjära strukturen används av små och medelstora företag med enkel produktion.

Funktionell ledningsstruktur

Om i linjär struktur ledning att införa direkta och omvända funktionella kopplingar mellan olika strukturella enheter, då blir det funktionellt. Närvaron av funktionella kopplingar i denna struktur gör att olika avdelningar kan kontrollera varandras arbete. Dessutom blir det möjligt att aktivt inkludera olika tjänstetjänster i operativsystemet.

Till exempel Tjänsten för att säkerställa driftutrustningen för produktionsutrustning, Tjänsten teknisk kontroll etc. Informella kopplingar förekommer också på nivå med strukturella block.

Med en funktionell struktur utförs den allmänna ledningen av linjechefen genom cheferna för funktionella organ. Samtidigt är chefer specialiserade på individuella ledningsfunktioner. Funktionella enheter har rätt att ge instruktioner och order till lägre enheter. Efterlevnad av instruktionerna från det funktionella organet inom dess kompetens är obligatoriskt för produktionsenheter.

Denna organisationsstruktur har sina fördelar och nackdelar:

Fördelar:

ta bort det mesta av belastningen från högsta ledningsnivå;

stimulera utvecklingen av informella förbindelser på nivån av strukturella block;

minska behovet av allmänna specialister;

som en konsekvens av det tidigare pluset - förbättring av produkternas kvalitet;

det blir möjligt att skapa huvudkontorsunderstrukturer.

Minus:

betydande komplikation av anslutningar inom företaget;

utseende stor kvantitet nya informationskanaler;

uppkomsten av möjligheten att överföra ansvaret för misslyckanden till anställda vid andra avdelningar;

svårigheter att samordna verksamheten i organisationen;

uppkomsten av en tendens till överdriven centralisering.

Divisionsledningsstruktur

En division är en stor strukturell underavdelning av ett företag som har stor självständighet på grund av att alla nödvändiga tjänster ingår.

Det bör noteras att divisioner ibland har formen av dotterbolag till företaget, även lagligt registrerade som separata juridiska personer, men i själva verket är de komponenter i en helhet.

Denna organisationsstruktur har följande för- och nackdelar:

fördelar:

förekomst av trender mot decentralisering;

hög grad av oberoende av divisioner;

lossning av chefer på den grundläggande ledningsnivån;

hög grad av överlevnad på den moderna marknaden;

utveckling av entreprenöriell kompetens bland divisionschefer.

Minus:

uppkomsten av dupliceringsfunktioner i divisioner:

försvagning av förbindelserna mellan anställda i olika divisioner;

partiell förlust av kontroll över divisionernas verksamhet;

avsaknaden av ett enhetligt tillvägagångssätt för förvaltningen av olika divisioner av företagets generaldirektör.

Matrix ledningsstruktur

I ett företag med en matris OSU utförs ständigt arbete i flera riktningar samtidigt. Ett exempel på en matrisorganisationsstruktur är en projektorganisation, som fungerar enligt följande: när ett nytt program lanseras utses en ansvarig chef för att leda det från början till slut. Från de specialiserade enheterna tilldelas de nödvändiga anställda för hans arbete, som efter att ha fullgjort de uppgifter som tilldelats dem återvänder till sina strukturella enheter.

Matrisorganisationsstrukturen består av de huvudsakliga grundstrukturerna av typen "cirkel". Sådana strukturer är sällan permanenta, utan bildas huvudsakligen inom företaget för snabb implementering av flera innovationer samtidigt. De, precis som alla tidigare strukturer, har sina för- och nackdelar:

fördelar:

förmågan att snabbt fokusera på dina kunders behov;

minska kostnaderna för utveckling och testning av innovationer;

betydande minskning av tiden för att introducera olika innovationer;

en slags smedja av ledningspersonal, eftersom nästan alla anställda i företaget kan utses till projektledare.

Minus:

undergräver principen om enhetsstyrning och som en konsekvens av ledningens behov av att ständigt övervaka balansen i ledningen av en anställd som samtidigt rapporterar till både projektledaren och hans närmaste chef från den strukturella enhet från vilken han kom;

risken för konflikter mellan projektledare och avdelningschefer från vilka de får specialister för att genomföra sina projekt;

stora svårigheter att styra och samordna verksamheten i organisationen som helhet.

Information om företagets interna miljö är nödvändig för att chefen ska kunna fastställa vilka interna möjligheter och potential som företaget kan räkna med i konkurrens att uppnå dina mål;
- analys av den interna miljön tillåter oss att förstå målen och målen för organisationen;
- indikerar att organisationen förutom produktion av produkter och tillhandahållande av tjänster ger möjlighet till uppehälle för sina anställda och skapar vissa sociala förutsättningar för deras försörjning.

Den interna miljön i en organisation är en uppsättning processer som ett resultat av vilka organisationen omvandlar befintliga resurser till varor som erbjuds till marknaden. Den interna miljön kan delas in i två delar: resursdelen och verksamhetsdelen. Organisationens resursdel är helheten av resurser som organisationen har för att utföra sin verksamhet. I resursdelen ingår ledning som en resurs som bestämmer organisationen av ledningsprocesser (chefer och deras kvalifikationer, ledningsmetoder och teknik, information nödvändig för att fatta ledningsbeslut etc.), ekonomi som en resurs som bestämmer möjligheterna att skaffa de nödvändiga resurserna för dess utveckling, personal som arbetsresurs. Den operativa delen av organisationen är en uppsättning processer associerade med omvandlingen av initiala resurser till färdiga varor. Den operativa delen inkluderar processer relaterade till analys av tillståndet för målmarknader, processer för att bedriva vetenskaplig forskning och utveckling av nya varor (arbeten, tjänster), processer för leverans av produktionsresurser, produktion och försäljning av produkter.

En sådan struktur av den interna miljön gör det möjligt att identifiera sammansättningen av kontrollobjekt, men svarar inte på frågan om kontrollteknik. För detta ändamål kan en annan definition av den interna miljön användas. Den interna miljön är de situationsfaktorer inom organisationen som påverkas av ledningens beslut. Följande delar av den interna miljön särskiljs: produktion, personal, ledningsorganisation, marknadsföring, ekonomi och redovisning.

Produktion: volym, struktur, produktionshastigheter; företagets produktsortiment; tillhandahållande av råvaror och material, lagernivå, användningshastighet, lagerkontrollsystem; tillgänglig utrustningsflotta och graden av dess användning, reservkapacitet, anläggningarnas tekniska effektivitet; lokalisering av produktion och tillgänglighet av infrastruktur; produktionsekologi; kvalitetskontroll, kostnader och kvalitet för teriologi; patent, varumärken etc.

Personal: struktur, potential, kvalifikationer; kvantitativ sammansättning av anställda; arbetsproduktiviteten; personalomsättning; arbetskraftskostnader; arbetstagarnas intressen och behov.

Ledningens organisation: organisationsstruktur; kontrollsystem; ledningsnivå; kompetens; den högsta ledningens förmågor och intressen; företagskultur; prestige och image av företaget; organisation av ett kommunikationssystem.

Marknadsföring: produkter producerade av företaget; marknadsandel; förmågan att samla in nödvändig information om marknader; distributions- och försäljningskanaler; marknadsföringsbudget och dess genomförande; marknadsföringsplaner och program; innovationer; image, rykte och kvalitet på varor; säljfrämjande, reklam, prissättning.

Finansiering och redovisning: finansiell stabilitet och solvens; lönsamhet och lönsamhet (per produkt, region, distributionskanal, mellanhand); egna och lånade medel och deras förhållande; effektivt system redovisning, inklusive kostnadsredovisning, budgetering, vinstplanering.

För framgångsrik utveckling måste en organisation ständigt identifiera befintliga och potentiella möjligheter i förhållande till de flesta effektiv användning deras resurser (intellektuella, information, arbetskraft, materiella, ekonomiska, etc.). Det är dessa resurser som utgör organisationens marknadspotential. De är alltid begränsade och ojämnt utvecklade både kvantitativt och kvalitativt. Utvecklingen av en resurstyp kan representera en styrka i förhållande till den chans som har öppnat sig från omgivningen (hög vetenskaplig och teknisk potential på marknaden för kunskapsintensiva produkter), och omvänt bristen på någon av resurserna kan utgöra ett hot mot organisationens existens (brist på tillförlitliga tillgångar av materiella resurser leder till avbrott i produktionen och förseningar i fullgörandet av order, förlust av potentiella kunder och marknadspositioner).

Organisationens huvuduppgift är att realisera gynnsamma möjligheter (chanser) som öppnar sig i den yttre miljön, genom att lyfta fram dess styrkor, och begränsa externa hot mot organisationens existens och utveckling genom att neutralisera svagheter. Dess effektiva lösning avgör innehållet i organisationens ledning.

Extern och intern miljö

Skapande av en rättslig grund för landets liv, inklusive utveckling, antagande och organisation av genomförandet av ekonomisk lagstiftning;
säkerställa lag och ordning i landet och dess nationella säkerhet;
stabilisering av ekonomin (främst minskad arbetslöshet och inflation);
säkerställa socialt skydd och sociala garantier;
skydd av konkurrensen.

Politiska faktorer - huvudriktningar allmän ordning och metoder för dess genomförande, eventuella förändringar i lagstiftningen och regelverket, internationella överenskommelser som ingåtts av regeringen på området för tullar och handel, etc.;
- ekonomiska faktorer - inflation eller deflationstakt, sysselsättningsnivån för arbetsresurser, den internationella betalningsbalansen, räntor och skattesatser, bruttonationalproduktens storlek och dynamik, arbetsproduktivitet etc. Dessa parametrar har en ojämn inverkan på olika företag: vad en organisation föreställer sig ett ekonomiskt hot, uppfattar den andra det som en möjlighet. Till exempel anses stabilisering av inköpspriserna för jordbruksprodukter som ett hot mot deras producenter och som en fördel för bearbetningsföretagen.
- sociala faktorer yttre miljö – befolkningens inställning till arbete och livskvalitet; befintliga seder och traditioner i samhället; värderingar som delas av människor; samhällets mentalitet; utbildningsnivå etc.;

Information om den interna miljön är nödvändig för att fastställa den interna förmågan, den potential som ett företag kan räkna med i konkurrens för att uppnå sina mål;
analys av den interna miljön gör att du bättre kan förstå organisationens mål och mål.

Produktion (utländsk ekonomisk litteratur– Driftledning): volym, struktur, produktionstakt; produktsortiment; tillgång på råvaror och material, nivå på reserver, hastigheten på deras användning; tillgänglig utrustningsflotta och graden av dess användning, reservkapacitet; produktionsekologi; kvalitetskontroll; patent, varumärken, etc.;
personal: struktur, kvalifikationer, antal anställda, arbetsproduktivitet, personalomsättning, arbetskostnader, anställdas intressen och behov;
ledningsorganisation: organisationsstruktur, ledningsmetoder, ledningsnivå, kvalifikationer, förmågor och intressen hos högsta ledningen, prestige och företagets image;
marknadsföring, som omfattar alla processer relaterade till produktionsplanering och produktförsäljning, inklusive: tillverkade varor, marknadsandelar, distributions- och försäljningskanaler, marknadsföringsbudget och dess genomförande, marknadsföringsplaner och -program, säljfrämjande åtgärder, reklam, prissättning;
Finans är en slags spegel som återspeglar all produktion och ekonomisk verksamhet i ett företag. Finansiell analys låter dig avslöja och utvärdera källorna till problem på en kvalitativ och kvantitativ nivå;
ett företags kultur och image är dåligt formaliserade faktorer som skapar bilden av ett företag; en hög bild av ett företag låter dig locka högkvalificerade arbetstagare, stimulera konsumenter att köpa varor etc.

Organisationens inre miljö

Personalprofilen omfattar: interaktion mellan chefer och arbetare; anställning, utbildning och marknadsföring av personal; bedömning av arbetsresultat och incitament; skapa och upprätthålla relationer mellan anställda m.m.

Det organisatoriska tvärsnittet omfattar: kommunikationsprocesser; organisatoriska strukturer; normer, regler, procedurer; fördelning av rättigheter och skyldigheter; hierarki av underordning.

Produktionsdelen omfattar tillverkning av produkten; leverans och lagerhållning; tekniskt parkunderhåll; bedriva forskning och utveckling.

Marknadsföringsavsnittet täcker alla de processer som är förknippade med försäljning av produkter. Detta är produktstrategin, prissättningsstrategin; produktfrämjande strategi på marknaden; urval av försäljningsmarknader och distributionssystem.

Den ekonomiska delen innehåller processer relaterade till att säkerställa effektiv användning och flöde av medel i organisationen.

Den inre miljön är helt genomsyrad av organisationskultur, den kan bidra till att organisationen är en stark struktur som hållbart kan överleva i konkurrenskampen. Men det kan också vara så att organisationskulturen försvagar organisationen om den har hög teknisk, teknisk och ekonomisk potential. Organisationer med en stark organisationskultur tenderar att betona vikten av de människor som arbetar inom den. En idé om organisationskultur kommer från att observera hur anställda arbetar på sina arbetsplatser, hur de interagerar med varandra och vad de prioriterar i samtal.

En organisations verksamhet utförs under inflytande av många faktorer som finns inom och utanför organisationen.

Interna faktorer kallas variabler i den interna miljön, som regleras och kontrolleras av ledningen.

Huvudelementen i den inre miljön:

1) mål - ett specifikt sluttillstånd eller önskat resultat som organisationens ansträngningar är inriktade mot. Det allmänna eller allmänna målet kallas det uppdrag med vilket organisationen deklarerar sig på marknaden. Mål sätts upp under planeringsprocessen;
2) struktur - antalet och sammansättningen av dess divisioner, ledningsnivåer i ett enda system. Dess syfte är att säkerställa ett effektivt uppnående av organisationens mål. Det inkluderar kommunikationskanaler genom vilka information överförs för beslutsfattande. Med hjälp av de beslut som fattas säkerställs samordning och kontroll över enskilda strukturella uppdelningar av organisationen;
3) uppgift - arbete som måste slutföras på ett förutbestämt sätt och inom en angiven tidsram. Uppgifterna är indelade i 3 grupper: arbeta med människor, arbeta med information, arbeta med objekt;
4) teknik - den accepterade ordningen för anslutningar mellan enskilda typer av arbete;
5) människor - organisationens kollektiv;
6) organisationskultur - ett system av kollektivt delade värderingar och övertygelser som påverkar beteendet hos enskilda anställda, såväl som arbetsresultat.

Alla noterade variabler interagerar med varandra och hjälper till att säkerställa att organisationens mål uppnås.

Intern miljöanalys

Genom att känna till konkurrenternas styrkor och svagheter kan du bedöma deras potential, mål, nuvarande och framtida strategi. Och därför exakt identifiera deras svagheter och stärka deras fördelar. Det är nödvändigt att koncentrera dina styrkor mot dina konkurrenters svagheter.

En analys av konkurrenssituationen i branschen kan utföras enligt följande schema:

1. Allmänna egenskaper hos branschen: vilket utvecklingsstadium den befinner sig i, hur mycket efterfrågan beror på priserna, vilka strategier som används.
2. Klassificering av konkurrenter (aktiva, passiva, potentiella, konkurrenter efter produkt, försäljning, pris, kommunikation).
3. Antalet konkurrenter i branschen, storleken på konkurrenternas företag, den totala andelen av de tre största företagen på marknaden i procent, huvudkonkurrenten, specialtjänster som erbjuds av konkurrenter, konkurrenternas styrkor och svagheter bestäms .
4. Analys av huvudkonkurrentens aktiviteter: konkurrentens mål och strategi, produktegenskaper, strukturell flexibilitet, logistikorganisation, marknadsföringskapacitet, produktionspotential, finansiell kapacitet, ekonomiska indikatorer, nivå på forskning och utveckling, innovationspotential, ledningssystem , kvalitet på ledningspersonal, företagskultur, systemmotivation och kontroll, kunnande, plats, etc., konkurrentens styrkor och svagheter.
5. Sannolikheten för att nya konkurrenter och ersättningsprodukter kommer in på marknaden. Det bestäms av: inträdesbarriärer och svarskapaciteten hos befintliga företag. Inträdeshinder inkluderar kostnaden som krävs för att en ny konkurrent ska komma in på marknaden, köparnas benägenhet att känt märke, nivån på nödvändiga investeringar i forskning och utveckling, mängden kostnader som konsumenten ådrar sig vid byte av leverantör, behovet av att skapa sitt eget försäljningsnätverk, fördelarna med gamla konkurrenter som är ouppnåeliga för nykomlingar. Reaktionspotentialen hos befintliga företag kännetecknas av gamla företags förmåga, graden av koppling mellan befintliga företag och en bransch som de inte kan överge utan betydande vinst, möjligheten att förlora vinst hos gamla företag och traditionen att möta alla intrång. in i en given bransch. Möjligheten till ersättningsprodukter begränsar industrins vinstpotential, vilket kan leda till prispress på befintliga produkter.

Leverantörer är separata organisationer och individer som tillhandahåller material och tekniskt stöd för företagets produktion, vetenskapliga och tekniska verksamhet. De restriktioner som uppstår från deras sida inkluderar priser på resurser, deras kvalitet och avtalsvillkor. Ju starkare leverantörernas makt är, desto mer sannolikt kommer de att försöka höja inköpspriserna för varor eller minska sina kostnader genom att sänka kvaliteten.

Kontaktpublik kan ha en betydande inverkan på situationen i branschen, förändra bilden av branschen, dess attraktivitet för utveckling och kapitalinvesteringar genom media, skattesystemet, tullförmåner, genom att införa förbud och restriktioner för produkter, genom att organisera investeringar i form av lån eller köp av aktier och obligationer och så vidare.

Den avlägsna miljön bestämmer förutsättningarna för verksamheten för alla företag i branschen. Huvudsaken i analysen är att identifiera den viktigaste trenden för branschen.

Analys av den rättsliga miljön innebär att man studerar de lagar som styr verksamhet inom en viss sektor av ekonomin och deras inverkan på branschens resultat och attraktionskraft. När de studerar den statliga politiska miljön tar de reda på de prioriterade riktningarna för utvecklingen av ekonomin i landet och regionen, statens intressen och politiska ledare. För att fungera framgångsrikt på lång sikt måste alla företag ha information om vetenskapliga framsteg och tekniker som används i branschen, anpassa sig till tekniska förändringar och använda dessa förändringar för att få fördelar gentemot konkurrenterna. De viktigaste faktorerna som leder till behovet av att förändra tekniken för produktion av varor eller tjänster är efterfrågan på produkten och konkurrens. När man analyserar den ekonomiska miljön bestäms inflationstakten, befolkningens sysselsättningsnivå, ekonomins tillstånd, skattesystemet och graden av deras inflytande på branschen. Analys av den sociala miljön innebär att studera befolkningens struktur (ålder, yrkesgrupper, inkomstnivå etc.), behovsstruktur, livsstil, vanor och traditioner samt möjliga trender i deras utveckling. Studerar ekologisk miljö låter dig ta hänsyn till landets och regionens klimatiska och geografiska egenskaper, inflytandet av rättsakter och befolkningen i miljöskyddsfrågor.

Den yttre miljöanalysen ska avgöra vilka förändringar i den yttre miljön som påverkar organisationens nuvarande strategi; vilka faktorer som utgör ett hot mot organisationens nuvarande strategi. En analys av den yttre miljön bör ge en lista över externa hot och möjligheter, rangordnade efter graden av påverkan på organisationen.

En analys av en organisations interna faktorer bör utvärdera om interna styrkor gör att den kan dra nytta av möjligheter och vilka interna svagheter som kan komplicera framtida problem i samband med externa hot. Metoden som används för att analysera interna faktorer kallas management survey. För strategisk planering omfattar undersökningen sex integrerade faktorer: marknadsföring, ekonomi, produktion, personal, organisationskultur och organisationsbild.

Det är tillrådligt att överväga "marknadsföringsfaktorn" inom följande områden: marknadsandel och konkurrenskraft; produktsortiment och kvalitet; marknadsdemografi; marknadsforskning och utveckling; kundservice före och efter försäljning; försäljning, reklam, produktmarknadsföring; vinst.

Valet av en organisations utvecklingsstrategi beror till stor del på dess ekonomiska ställning. En detaljerad analys av det ekonomiska läget låter dig identifiera befintliga och potentiella svagheter i företaget och bestämma vilka åtgärder organisationen kommer att göra det möjligt att motstå dem.

Produktionsanalys bör syfta till att implementera organisationens strategi och i tid anpassa dess struktur till förändringar i den yttre miljön. Det är nödvändigt att utvärdera dina förmågor i jämförelse med konkurrenter inom området företagsutrustning, produktkvalitetskontroll, minskning inventeringar och påskynda produktförsäljningen, minska produktionskostnaderna.

Lösningen på många problem i en modern organisation beror på tillhandahållandet av både produktion och ledning med kvalificerade och energiska specialister.

När du analyserar arbetskraftsresurser bör du vara uppmärksam på kompetensen hos organisationens högsta ledning, det nuvarande systemet för utbildning och omskolning av specialister och systemet för anställdas motivation.

Organisationskultur är komplett system beteendemönster, moral, seder och förväntningar som utvecklats i organisationen och karaktäristiska för dess medlemmar. Bilden av en organisation, både internt och externt, bestäms av det intryck som skapas av anställda, kunder och den allmänna opinionen i allmänhet. Ett gott intryck hjälper organisationen länge sedan behålla kunder.

Efter att ha identifierat styrkor och svagheter och vägt faktorer i viktsordning koncentrerar organisationens ledning insatser på farliga områden för att övervinna störningar i implementeringen av organisationens strategi. "SWOT-analys" innebär ytterligare studier av företagets strategiska potential, med hänsyn till verkligheten i den yttre miljön. Syftet med denna metod är att studera företagets styrkor och svagheter, möjligheter och hot som härrör från den yttre miljön, såväl som deras inverkan på företagets prestanda (SWOT - förkortning: styrka - styrka, svaghet - svaghet, möjligheter - möjligheter och hot - hot) . Åtgärdssekvensen innefattar: att identifiera företagets styrkor och svagheter, möjligheter och hot och upprätta kopplingar mellan dem, som kan användas i framtiden när man väljer en utvecklingsstrategi för organisationen, utvecklar en strategisk plan och dess genomförande.

Listan över möjligheter och hot är sammanställd utifrån en analys av information som erhållits från att studera den närmaste och avlägsna miljön, branschens attraktivitet och affärsförhållanden. Alla möjligheter och hot har inte samma effekt på företaget och kan realiseras i verkligheten.

Inre miljöfaktorer

Mål är ett specifikt sluttillstånd eller förväntat resultat av en organisation (grupp). Det finns stor variation i mål beroende på organisationens karaktär. Man bör komma ihåg att varje tjänst och division har sina egna mål.

Struktur är förhållandet mellan ledningsnivåer och typer av arbete (funktionsområden) som utförs av tjänster och avdelningar. Här kombineras de vertikala och horisontella delarna av arbetet i organisationen. Det är möjligt att skilja mellan en hög och en platt struktur i en organisation.

Uppgifter (Task) är typer av arbete som behöver slutföras på ett lämpligt sätt och vid en given tidpunkt. Detta är arbete med arbetsobjekt, arbetsredskap, information och människor.

Teknik är ett sätt att bearbeta insatselement (material, råvaror) till outputelement (produkt, produkter). Historiskt sett har teknologin formats av tre revolutioner: den industriella revolutionen, standardisering, mekanisering och automatisering genom användning av transportbandssystem.

Den brittiska forskaren Joan Woodward delade in teknologier i tre grupper:

Teknik för småskalig och individuell produktion;
Teknik för mass- och storskalig produktion;
Kontinuerlig produktionsteknik.

Enligt den amerikanske sociologen James Thompsons tillvägagångssätt kan vi särskilja:

Flerlänksteknik (t.ex. bilmontering);
Intermediär teknik (bankverksamhet);
Intensiv teknik (filmredigering).

I Ukraina finns individuella, små, medelstora och storskaliga mass- och massflödesteknologier.

Människor är den viktigaste situationsfaktorn i en organisation. Dess roll är definierad:

1. förmågor;
2. behov;
3. kunskap;
4. beteende;
5. inställning till arbete;
6. position;
7. förståelse för värderingar;
8. miljö (sammansättningen av gruppen som inkluderar);
9. närvaro av ledarskapsförmågor.

För att göra vinst måste företag formulera mål inom följande områden:

Marknadsandel;
- utveckling eller försäljning av produkter;
- Tjänsternas kvalitet.
- förberedelse och urval av chefer;
- Socialt ansvar.

För att sätta ett mål är två utgångslägen möjliga: Att göra upp en sorts prognos - önskningar. Ledningen sätter sina egna mål. Först tar de formen av vad som önskas, sedan under utvecklingsprocessen tar de formen av specifika detaljplaner och fastställande av specifika uppgifter för enskilda delar av företaget. Dessa globala planer och mål är korrelerade med befintliga möjligheter.

Speglar den första. Här bedöms först medlen och förmågorna och sedan specificeras målet.

Det finns två möjliga strategier för att välja ett mål:

Strategi för eliminering av flaskhalsar. Den består av att identifiera den huvudsakliga flaskhalsen och eliminera den.
– Strategi för att inte missa chanser. Det låter dig välja och använda de mest fördelaktiga av de tillgängliga möjligheterna.

En organisations struktur är det logiska förhållandet och kopplingarna mellan ledningsnivåer och funktionsområden, byggda i en form som gör att organisationens mål kan uppnås mest effektivt.

Strukturen i varje organisation måste utföra ett antal funktioner:

Se till att organisationen uppnår maximal lönsamhet;
- täcka det minsta antalet mellanliggande länkar;
- ge förutsättningar för att utbilda chefer för framtiden.

Syftet med en organisationsstruktur är att säkerställa att organisationens mål uppnås.

De flesta organisationer använder en byråkratisk ledningsstruktur. Det har fördelar och nackdelar.

Vilka är fördelarna med ett byråkratiskt ledningssystem:

Tydlig arbetsfördelning;
- hierarkisk rörlighet för anställda;
- Professionell tillväxt baserad på kompetens;
- ett ordnat system av regler och standarder.

Vilka är nackdelarna med ett byråkratiskt ledningssystem:

Tydlighet i beteende;
- svårigheter att kommunicera inom organisationen (brist på horisontella kopplingar);
- oförmåga till innovation;
- brist på teknisk underordning.

Företagets interna miljö

Delar av den interna miljön inkluderar mål och mål för organisationen, de anställda själva och de teknologier som används i produktionen, finansiella resurser och informationsresurser samt organisationskultur.

Människor intar en speciell plats i den inre miljön. Deras förmågor, utbildningsnivå och kvalifikationer, arbetslivserfarenhet, sätt att tänka, motivation och engagemang avgör organisationens slutresultat.

Som ni vet är den huvudsakliga faktorn för produktion och resurs i en organisation själva arbetet.

Arbetskraften, det vill säga anställda som är engagerade i arbetsverksamhet, är grunden för hela organisationens verksamhet. Personal och deras relationer bestämmer organisationens sociala delsystem.

Det produktions- och tekniska delsystemet inkluderar en uppsättning fasta tillgångar (maskiner, utrustning), olika sorter råvaror, material som används för att göra en produkt, verktyg som behövs för att skapa varor, omvandla material till en färdig produkt. Huvudkomponenten i produktionsdelsystemet är elektricitet: den driver utrustningen och fungerar som den enda belysningskällan. Ljus är en av de nödvändiga förutsättningarna för framgångsrikt arbete.

De element som kännetecknar detta delsystem är:

1) teknik som används. För att kunna utvecklas effektivt måste en organisation regelbundet behärska de senaste landvinningarna inom vetenskap och teknik, introducera ny teknik i produktionen;
2) arbetsproduktivitet - kvalitetsegenskap arbetskostnader och en indikator på deras effektivitet. Ju högre denna indikator, desto bättre fungerar organisationen;
3) produktionskostnader - företagets totala kostnader både för inköp av nödvändiga resurser och utrustning och för betalning av arbetare ( lön, utmärkelser). I kostnader ingår dessutom skatteavdrag;
4) produktkvalitet – en uppsättning egenskaper som gör den lämplig för konsumtion i enlighet med dess avsedda syfte. Denna indikator beror direkt på kvaliteten på råvarorna, bearbetningsmetoderna och arbetstagarnas kvalifikationer. Produktkvalitet är en faktor i en organisations konkurrenskraft på marknaden;
5) volymen av lager i företaget - nödvändig för oförutsedd ytterligare produktion av en produkt när efterfrågan på den avsevärt överstiger utbudet.

Det finansiella delsystemet i den interna miljön representerar rörelsen och användningen av medel i organisationen (till exempel skapa investeringsmöjligheter, upprätthålla lönsamhet och säkerställa lönsamhet). Marknadsföringsundersystemet utvecklades i en marknadsekonomi (från den engelska marknaden - "marknad"). Detta delsystem är utformat för att skapa kopplingar mellan organisationen och marknaden: möta kundernas behov, skapa ett försäljningssystem och effektiv reklam.

Således är en organisations interna miljö en uppsättning delsystem som, som fungerar som en helhet, säkerställer organisationens konkurrenskraft.

Ämnet för managementvetenskap och praxis är företag, som ekonomiska enheter isolerade som ett resultat av den sociala arbetsfördelningen, kapabla att självständigt eller i samverkan med den yttre miljön tillfredsställa potentiella konsumenters behov med hjälp av de varor och tjänster de producerar .

Organisationens integritet och dess öppenhet som system bestämmer en tydlig åtskillnad av den interna och externa miljön, organisationens beroende av externa faktorer, samspelet mellan den interna och externa miljön och varierande grad av påverkan av parametrarna för den interna och externa miljön. yttre miljön och deras förvaltning.

Varje organisation har både en intern och extern miljö. Den interna miljön i en organisation förenar alla funktionella element i systemet, sammankopplade, för att uppnå ett gemensamt mål. Med alla olika typer av organisationer har de gemensamma, universella element (interna variabler).

Alla organisationer har ett uppdrag (företagets offentliga syfte) och eftersträvar vissa mål. Det är målen som är det inledande skedet av organisationens liv.Mål är det önskade slutresultatet av verksamheten. Och en organisations uppdrag är det tydligt uttryckta skälet till organisationens existens. Detta är företagets sociala status. En organisation kan inte existera framgångsrikt i en konkurrensutsatt affärsmiljö om den inte har vissa riktlinjer som anger vad den strävar efter och vad den vill uppnå. Sådana riktlinjer sätts med hjälp av ett uppdrag. De flesta ryska chefer bryr sig inte om att välja och formulera uppdraget för sin organisation, eftersom de anser att det är onödigt. Men som praxis visar har en organisation där det finns en tydlig uppfattning om syftet med dess existens en större chans att lyckas än en där det inte finns någon.

Analys av organisationens interna miljö

1) ackumulering av allmän information om företaget, inklusive:
branschtillhörighet och typ av verksamhet;
form av ägande;
antal anställda, inklusive ledningspersonal;
auktoriserat kapital och kostnad för anläggningstillgångar;
huvudkonsumenter av färdiga produkter (tjänster) och huvudleverantörer.
2) analys av produktions- och materialflöden, produktionsteknik och utrustning som används, organisation av produktion och arbetskraft för industripersonal;
3) analys av den ekonomiska situationen (finansiell analys) som påverkar lönsamhet, lönsamhet, omsättning av medel, tillgången till gratis finansiella resurser och möjligheten att erhålla dem;
4) analys av ledningssystemet, som påverkar:
distribution och tilldelning av specifika och speciella funktioner till strukturella enheter;
organisatorisk ledningsstruktur;
övervägande använda förvaltningsmetoder;
dominerande ledarstil;
den etablerade metoden för att fatta ledningsbeslut.
5) analys av företagets personal, inklusive bedömning av:
anställdas kunskap, färdigheter och kvalifikationer;
sammanhållning (företagsanda) i organisationen;
anställdas rådande intressen och deras eventuella förändringar.

Huvudmålet med att analysera den interna miljön är att fastställa graden av effektivitet i att använda tillgängliga resurser. Den huvudsakliga uppmärksamheten ägnas åt relationerna och samspelet mellan resurser och resultat, insatser och prestationer, kostnader och intäkter.

Informationskällor för att analysera den interna miljön i ett företag kan delas in i objektiva och subjektiva.

Objektiva källor är resultatet av produktion och ekonomisk verksamhet som återspeglas i redovisning och statistisk rapportering. Deras främsta fördel är möjligheten till objektiv analys, och den största nackdelen är svårigheten att identifiera problem med någon specifik verksamhet i ett företag från företagets totala problem.

Subjektiva källor - resultaten av undersökningar, tester, intervjuer med chefer, specialister och externa experter. Deras största fördel är förmågan att koncentrera sig på specifika problem med olika tjänster inom företaget och möjligheten att få odokumenterad information, och den största nackdelen är den inte särskilt höga graden av tillförlitlighet.

Den interna miljön i en organisation är den del av den allmänna miljön som finns inom organisationen. Det har en konstant och direkt inverkan på hur organisationen fungerar. Den interna miljön har flera sektioner, vars tillstånd tillsammans avgör vilken potential och möjligheter som organisationen har.

Personalprofilen för den interna miljön omfattar processer som:

Interaktion mellan chefer och arbetare;
anställning, utbildning och marknadsföring av personal;
bedömning av arbetsresultat och incitament;
skapa och upprätthålla relationer mellan anställda m.m.

Organisationsprofilen inkluderar:

Kommunikationsprocesser;
organisatoriska strukturer;
normer, regler, procedurer;
fördelning av rättigheter och skyldigheter;
hierarki av underordning.

Produktionsdelen innehåller:

Produkttillverkning;
leverans och lagerhållning;
tekniskt parkunderhåll;
bedriva forskning och utveckling.

Marknadsföringstvärsnittet av organisationens interna miljö omfattar följande parter som är relaterade till försäljning av produkter:

Produktstrategi, prisstrategi;
produktfrämjande strategi på marknaden;
urval av försäljningsmarknader och distributionssystem.

Den finansiella delen innehåller processer relaterade till att säkerställa effektiv användning och flöde av medel i organisationen:

Upprätthålla en adekvat likviditetsnivå och säkerställa lönsamhet;
skapande av investeringsmöjligheter m.m.

Den inre miljön är så att säga helt genomsyrad av organisationskultur, som också bör bli föremål för de mest seriösa studier.

Studiet av den inre miljön syftar till att förstå hur organisationen har styrkor och svagheter. Styrkor tjänar som grunden som en organisation förlitar sig på i sin konkurrenskamp och som den bör sträva efter att expandera och stärka. Svagheter är föremål för stor uppmärksamhet av ledningen, som måste göra allt för att bli av med dem.

J. Pearce och R. Robinson (Pearce och Robinson, s. 187) identifierade en uppsättning interna nyckelfaktorer som kan vara en källa till både styrka och svaghet i en organisation. Analys av dessa faktorer gör att vi kan få en heltäckande bild av organisationens interna miljö och dess styrkor och svagheter. Nedan finns en lista över dessa faktorer och nyckelfrågor för att analysera dem.

Tillsammans med att studera olika aspekter av den interna miljön i organisationen är det mycket stor betydelse har också en analys av organisationskultur. Det finns inte en enda organisation som inte har en organisationskultur. Det genomsyrar varje organisation genom och igenom och visar sig i hur organisationens anställda utför sitt arbete, hur de förhåller sig till varandra och till organisationen som helhet. Organisationskultur kan bidra till att organisationen är en stark struktur som hållbart kan överleva i konkurrenskampen. Men det kan också vara så att organisationskulturen försvagar organisationen och hindrar den från att utvecklas framgångsrikt även om den har hög teknisk, teknisk och ekonomisk potential. Den speciella betydelsen av att analysera organisationskultur för strategisk ledning är att den inte bara bestämmer relationerna mellan människor i organisationen, utan också har en inverkan på starkt inflytande om hur organisationen bygger sin interaktion med den yttre miljön, hur den behandlar sina kunder och vilka metoder den väljer för att konkurrera.

Eftersom organisationskultur inte har någon uppenbar manifestation är den svår att studera. Men det finns ändå flera stabila tecken som hjälper till att bedöma de styrkor och svagheter som organisationskulturen ger upphov till i en organisation. Information om organisationskultur kan hämtas från olika publikationer där en organisation presenterar sig. Organisationer med en stark organisationskultur strävar efter att betona vikten av de människor som arbetar i den och lägger stor vikt vid att förklara sin filosofi och främja deras värderingar. Samtidigt kännetecknas organisationer med en svag organisationskultur av viljan att i publikationer tala om de formella organisatoriska och kvantitativa aspekterna av sin verksamhet.

En uppfattning om organisationskultur ges också av hur anställda arbetar på sina arbetsplatser, hur de interagerar med varandra och vad de föredrar i samtal. För att förstå organisationskulturen är det viktigt att veta hur karriärsystemet i organisationen är uppbyggt och vilka kriterier som används för att främja medarbetare. Om anställda i en organisation befordras snabbare och baserat på individuella prestationer, så kan man anta att det finns en svag organisationskultur. Om de anställdas karriärer är långvariga och preferens för befordran ges åt förmågan att arbeta bra i ett team, så har en sådan organisation tydliga tecken på en stark organisationskultur.

Att förstå organisationskultur underlättas genom att studera om det finns stabila bud, oskrivna beteendenormer, rituella händelser, legender, hjältar etc. i organisationen. och hur medvetna alla anställda i organisationen är om detta, hur allvarligt de tar allt detta. Om medarbetarna är kunniga om organisationens historia och tar regler, ritualer och organisationssymboler på allvar och med respekt, så är det säkert att anta att organisationen har en stark organisationskultur.

Delar av den inre miljön

Det är känt att en organisation är ett öppet system, eftersom den interagerar med den yttre miljön och får resurser från den i form av råvaror, material, arbetskraft, information etc. En del av de resurser som tas emot från den yttre miljön bearbetas, omvandlas till produkter som sedan överförs till den yttre miljön i form av varor eller tjänster.

Således genomför varje organisation tre nyckelprocesser:

Skaffa resurser från den yttre miljön;
produktion av produkter (intern omvandling av resurser);
överföring av produkter till den yttre miljön.

Den interna miljön i en organisation är en del av den yttre miljön som finns inom organisationen. Under sin verksamhet upplever organisationen ständigt direkt inflytande från interna miljöfaktorer. Den interna miljön inkluderar organisationens mål och mål, dess struktur, anställda, utrustning och teknologier som används i produktionen, intern information, organisationskultur och andra element.

I den interna miljön i organisationen särskiljs följande delsystem:

Social - detta inkluderar alla anställda i organisationen tillsammans med komplexet av deras relationer;
organisatorisk - täcker kommunikationsprocesser; underordning, fördelning av befogenheter, normer, arbetsschema, etc.;
information - en uppsättning organisatoriska och tekniska medel som ger organisationen den information som är nödvändig för dess normala funktion;
produktion och teknisk - det inkluderar ett komplex av produktionsmedel (utrustning, råmaterial, material, etc.);
ekonomisk - en uppsättning ekonomiska processer (rörelse av kapital och äganderätt, kassaflöde).

Trots vikten av alla komponenter i den interna miljön intar människor en speciell plats i vilken organisation som helst. Eftersom resultatet av en organisations aktiviteter direkt beror på förmågor, kvalifikationer, inställning till arbetet och motivation hos dess personal.

En organisations yttre miljö är den huvudsakliga källan till resurser som krävs för att organisationen ska fungera. Den yttre, eller miljön, innefattar ett stort antal komponenter som har en inverkan på organisationen av varierande karaktär, grad och frekvens. Medan vissa miljökomponenter ger en organisation möjlighet till utveckling, skapar andra allvarliga hinder för dess verksamhet. Den yttre miljön inkluderar ekonomiska, politiska, juridiska, politiska, tekniska, sociala och andra komponenter. Det finns två relativt autonoma delar av den yttre miljön, som har olika inverkan på organisationen - makromiljön och den närmaste miljön.

Makromiljön är en del av den yttre miljön som är gemensam för alla organisationer. Det finns globala, internationella och nationella nivåer av makromiljön.

Huvudkomponenterna i makromiljön är:

Den ekonomiska komponenten bestämmer den allmänna nivån av ekonomisk utveckling, marknadsrelationer, konkurrens, med andra ord, under vilka förutsättningar organisationen verkar. De viktigaste indikatorerna för makroekonomiska processer är: värdet av bruttonationalprodukten (BNP), inflationstakt, arbetslöshet etc. Förändringar i dessa indikatorer medför fluktuationer i efterfrågan på vissa produkter, prisnivåer, företags lönsamhet, fastställa investeringspolitik, etc. .
– Den politiska komponenten bestämmer riktningen och takten i den sociala utvecklingen, den dominerande ideologin, yttre och inre ekonomisk politik stater osv. Det politiska systemet har en betydande inverkan på organisationers funktion och skapar nya möjligheter eller svårigheter för utvecklingen av olika affärsområden.
- Den juridiska komponenten, genom lagstiftning, fastställer acceptabla standarder för affärsrelationer (rättigheter, skyldigheter, organisationers ansvar, etc.).
- Social komponent reflekterar sociala processer och trender inom social utveckling som direkt påverkar verksamheten i organisationen. Dessa inkluderar: sociala värderingar, traditioner, etiska normer, människors attityder till arbete, smak och konsumentbeteende.
- Den tekniska komponenten representerar nivån på vetenskapliga och tekniska framsteg. Analys av de tekniska komponenterna i den yttre miljön möjliggör en snabb tillämpning av utvecklingar som avsevärt kan bidra till att öka konkurrenskraften för ett företag på en ständigt utvecklande marknad.

Den omedelbara miljön i en organisation kallas också "affärsmiljön". Affärsmiljön omfattar allt som, utanför organisationen, direkt interagerar med den, som har en direkt inverkan på både organisationen som helhet och dess individuella delar. Samtidigt kan organisationen själv ha ett betydande inflytande på karaktären och innehållet i sådan interaktion, och ta en direkt del i att forma affärsmiljön.

Affärsmiljön formas i takt med att organisationen fungerar och kan, beroende på olika faktorer, genomgå betydande förändringar. Affärsmiljön kan förändras när organisationens strategi eller verksamhetsområde förändras, utbudet av tillverkade produkter, inträde på nya marknader etc.

Följande komponenter i affärsmiljön särskiljs:

Konsumenter är direkta köpare av produkter (verk, tjänster) som produceras av en organisation. Konsumenternas inverkan på verksamheten i organisationen kan manifesteras i olika former: i form av krav på varornas kvalitet och betalningssätt; i stället för specifika typer av varor och varumärken. Konsumenternas efterfrågan avgör till stor del ett företags prissättning och produktionspolicy.
Leverantörer - organisationer och individer förse organisationen med nödvändiga resurser (råvaror, material, energi, etc.). Leverantörer kan avsevärt påverka organisationens aktiviteter genom att ändra leveransvolymer och priser på resurser, vilket skapar ett resursberoende.
Konkurrenter är företag som säljer homogena varor (tjänster, byggentreprenader) på samma marknad. Det finns också begreppet "potentiella konkurrenter"; Detta är namnet som ges till företag som endast avser att komma in på marknaden med en produkt som liknar företagets produkter. Förutom det uppenbara hotet från direkta och potentiella konkurrenter kan en fara för organisationens verksamhet utgöras av företag som producerar varor som kan ersätta eller helt ersätta dess produkter.
Infrastruktur är en del av affärsmiljön som förser organisationen med den finansiella, arbetskraft, information och andra tjänster som är nödvändiga för dess normala funktion. Infrastrukturen består av ett flertal organisationer: banker, börser, revisionsbyråer, personal, säkerhets- och reklambyråer, hyresgäster, etc.
Myndigheter - olika statliga och kommunala myndigheter. Dessa organs inflytande på företagets verksamhet kan yttra sig i varierande grad och variera i innehåll. Det kan sträcka sig från reglering av verksamhetens omfattning till direkt ingripande i organisationens angelägenheter.

En organisations interna och externa miljö är föremål för obligatorisk analys för en organisation som förväntar sig att fortsätta sin verksamhet på lång sikt. En korrekt förståelse av de förutsättningar som organisationen befinner sig i bidrar till att utveckla den mest effektiva strategin för dess utveckling.

Intern ledningsmiljö

Formaliserade modeller domineras av ensidiga metoder för inflytande, top-down incitament och tvång: autokratisk (underkastelse till chefens vilja), teknokratisk (underkastelse till en given produktionsprocess), byråkratisk (underkastelse till organisatorisk ordning, instruktioner om beteende).

Personliga modeller domineras av ömsesidiga influenser av flera ämnen, motiverande typorienteringar: demokratisering (med manöverfrihet för att fatta och genomföra ledningsbeslut, med många återkopplingsslingor), humanisering (en organisation är en familj, där en specifik anställd och hans kreativa potential är organisationens huvudresurs), innovativ (stöd för innovation, bemyndigande för kreativt sökande, skapande av en kreativ miljö, etc.).

En speciell plats bland egenskaperna hos en organisations miljö upptas av dess image. Bilden formas och förändras i organisationens externa mikromiljö, strålar ut i makromiljön och kännetecknar både relationer med externa motparter (främst om problemen med utbyte av prestationsresultat) och organisationens interna miljö. Bilden tillhör organisationen, återspeglar dess egenskaper och aktiviteter, men formas i medvetandet hos externa enheter och bestämmer direkt motparternas inställning till den, och indirekt beteendet hos anställda och grupper inom organisationen.

Bilden av organisationen i mentaliteten har sin egen färg:

Produktion (produceras och erbjuds endast till entreprenörer vad och hur organisationen är van vid att producera och erbjuda);
- försäljning (sälja varor eller få en kund på något sätt);
- konkurrenskraftig och opportunistisk (fokus på konkurrenters beteende och efterfrågan, eftersom de redan har visat sig på marknaden);
- marknadsföring - med hänsyn till partners och konkurrenters strategiska positioner i utvecklingen, korrigeringen och implementeringen av strategin och den aktiva efterfrågan i konsumentmiljön, prioriteringen av långsiktiga kontrakt och återkommande transaktioner som är fördelaktiga för alla dess deltagare inklusive tillverkare, mellanhänder och konsumenter.

Intern miljö är en uppsättning egenskaper hos ett företag och dess interna ämnen (styrkor, svagheter hos dess element och kopplingar mellan dem) som påverkar företagets position och framtidsutsikter.

Komponenter i den interna miljön: uppdrag, strategi, mål, mål och struktur för organisationen, fördelning av funktioner (inklusive ledningsfunktioner), rättigheter och resurser, intellektuellt kapital (inklusive organisatorisk och mänsklig potential, inlärningsförmåga, förväntningar, behov och gruppdynamik , inklusive ledarskapsrelationer), ledarstil, värderingar, kultur och etik i organisationen, såväl som systemiska mönster av inbördes relationer av alla nämnda egenskaper.

Formaliserade modeller kännetecknas av det faktum att de domineras av ensidiga metoder för påverkan, incitament och tvång längs "top-down"-linjen:

1. teknokratisk (kännetecknad av underordnad en given produktionsprocess);
2. autokratisk (underkastelse till ledarens vilja);
3. byråkratisk (underkastelse till organisatorisk ordning, instruktioner om beteende).

Personliga modeller innehåller ömsesidiga influenser med flera ämnen, motiverande typorientering:

1. humanisering (en organisation är en familj, där en specifik anställd och hans kreativa potential är organisationens huvudresurs);
2. demokratisering (kännetecknas av frihet att fatta och genomföra förvaltningsbeslut, med många återkopplingsslingor).
3. innovativ (kännetecknas av stöd till innovation, tillhandahållande av auktoritet för kreativt sökande, skapande av en kreativ miljö, etc.).

Extern miljö är en uppsättning externa enheter och faktorer som aktivt påverkar en organisations position och framtidsutsikter, men som inte är föremål för dess ledarskap. Den yttre miljöns sammansättning: den externa förvaltningsmiljön omfattar hela makromiljön och en del av mikromiljön.

Makromiljön är densamma för alla förvaltningsämnen i ett visst land, region, för specifika organisationer, varor och tjänster. Funktion: delar av den yttre miljön - konsumenter, konkurrenter, mellanhänder, etc., kan betraktas som en helhet, det vill säga som en makromiljö och som en mikromiljö.

Huvudegenskaper hos den externa förvaltningsmiljön:

1. multikomponent;
2. Tillväxt av komplexitet, rörlighet, osäkerhet;
3. ökande faktorers sammanlänkning (en förändring i en av dem leder till en förändring av andra faktorer);
4. globalisering.

Globalisering är ett komplex av gränsöverskridande interaktioner mellan organisationer, individer, institutioner och marknader, skapandet av en enda global, internationaliserad information, handelsvara, finansiellt utrymme, integration av en mängd olika ämnen i globala processer.

Globaliseringens huvudriktningar:

1. Tillväxt och förstärkning av inflytandet från internationella civilsamhällesinstitutioner.
2. Utbyggnad av teknik och finansiella resurser, varuflöden;
3. Utvidga omfattningen av informationsutbyte via Internet.
4. Transnationella företags verksamhet.
5. Internationalisering av vissa typer av kriminell verksamhet.

Intern ledningsmiljö

De viktigaste interna variablerna inkluderar traditionellt: mål, struktur, uppgifter, teknik och människor:

1. Ett mål är ett specifikt sluttillstånd eller önskat resultat som en grupp människor som arbetar tillsammans strävar efter att uppnå. Under arbetets gång utvecklar ledningen mål och kommunicerar dem till medarbetarna i organisationen, och denna process är av stor betydelse eftersom den gör att medlemmar i organisationen vet vad de ska sträva efter. Gemensamma mål förenar teamet och ger medvetenhet om allt arbete.

Organisationer har en mängd olika syften, och deras natur beror till stor del på typen av organisation:

Kommersiella organisationer. Målen för sådana organisationer bör spegla det kommersiella resultatet i form av vinst (lönsamhet), inkomst, arbetsproduktivitet, etc.
Ideella organisationer(föreningar, stiftelser). Dessa organisationers verksamhet syftar per definition inte till att göra vinst. Deras syfte bestäms huvudsakligen av deras sociala inriktning, så målen kan formuleras som skydd av rättigheter, utveckling av en vetenskaplig riktning, stöd för regionens kultur, etc.
Statliga (kommunala) organisationer. För dessa organisationer är vinst inte det dominerande målet. Ofta råder målen att stödja statens (regionens) existens och utveckling. Organisationer utvecklas inom den fastställda budgeten (land, region, distrikt). Därför bestäms målen av de territoriella myndigheterna och kan formuleras som utveckling av gymnasieutbildning, säkerställande av driftsättning av nya sjukhuskomplex, stöd till offentlig servering etc.: Det bör noteras att vinst som sådan kan vara av stor betydelse. betydelse, men de intjänade pengarna investeras i betydande statliga objekt. Avdelningarnas mål är också föremål för chefers uppmärksamhet.

2. Generellt sett består hela organisationen av flera ledningsnivåer och olika enheter som är sammanlänkade. Detta brukar kallas organisationens struktur. Alla divisioner i en organisation kan klassificeras i ett eller annat funktionsområde. Funktionsområde avser det arbete som utförs för organisationen som helhet: marknadsföring, produktion, ekonomi etc. Marknadsföring kan självklart utföras av flera divisioner och till och med till exempel av en tillverkningsdivision om den utvecklar en ny produkt för konsumenten. När man betraktar struktur som en komponent i den inre miljön, fokuseras vanligtvis två frågor på: arbetsfördelning och kontroll.

Arbetsfördelningen utförs inte på principen att använda vilken som helst fri arbetare för ett specifikt jobb, utan på grundval av överväganden om att attrahera en specialist inom ett visst område. När man organiserar en ny marknadsavdelning är det således olämpligt att använda frigivna ingenjörer eller tekniker utan deras lämpliga omskolning. Fördelen med specialiserad arbetsfördelning är uppenbar, och hur man exakt implementerar arbetsfördelningen i en organisation är en fråga som relaterar till de viktigaste ledningsbesluten. Det finns en horisontell och vertikal arbetsfördelning. Horisontell - arbetsfördelning på specialiserade nivåer, till exempel försörjningschef, försäljningschef, personalchef, etc. Vertikal arbetsfördelning (omfattning av ledningen) utförs utifrån principen att ha arbete för att samordna utförandet av en uppgift. Denna fördelning resulterar i en ledningshierarki eller ett antal ledningsnivåer. Hierarkin genomsyrar hela organisationen och går ner till nivån för icke-chefspersonal.

Antalet personer som är underordnade en chef kallas kontrollsfären. I en organisation har varje chef sin egen kontrollsfär. Organisationer med platt struktur har färre ledningsskikt och ett bredare kontrollspann än jämförbara organisationer med flernivåstruktur.

3. En uppgift är ett föreskrivet arbete som ska utföras på föreskrivet sätt och inom en angiven tidsram. Varje position i en organisation innehåller ett antal uppgifter som måste slutföras för att uppnå organisationens mål.

Uppgifterna är traditionellt indelade i tre kategorier:

Arbetsuppgifter för att arbeta med människor;
uppgifter för att arbeta med maskiner, råvaror, verktyg etc.;
uppgifter för att arbeta med information.

I en tid av snabb tillväxt inom innovation och innovation blir uppgifterna mer och mer detaljerade och specialiserade. Varje enskild uppgift kan vara ganska komplex och djupgående. I detta avseende ökar vikten av ledningssamordning av åtgärder för att lösa sådana problem.

4. Nästa interna variabel är teknik. Teknikbegreppet går utöver en så vanlig förståelse som produktionsteknik. Teknik är en princip, ett förfarande för att organisera en process för optimal användning av olika typer av resurser (arbetskraft, material, tillfälliga pengar). Teknik är en metod som möjliggör någon form av transformation. Det kan handla om försäljningsområdet - hur man mest optimalt säljer en tillverkad produkt, eller till området informationsinsamling - hur man mest kompetent och till en lägre kostnad samlar in den information som behövs för företagsledning etc. På senare tid har informationsteknologin har bli en nyckelfaktor för att få hållbara konkurrensfördelar när man gör affärer.

Två klassificeringar av teknik brukar betraktas: Woodward-klassificeringen och Thompson-klassificeringen.

Woodward klassificering:

Enkel, småskalig eller individuell produktion;
mass- eller storskalig produktion;
kontinuerlig produktion.

Thompson klassificering:

Flerlänksteknologier, kännetecknad av en serie inbördes relaterade uppgifter som utförs sekventiellt;
medlingsteknik som kännetecknas av möten mellan grupper av människor. Till exempel kopplar säljare samman produkttillverkare med konsumenter (i det här fallet har vi att göra med försäljningsteknologi);
intensiv teknik, kännetecknad av användningen av speciella tekniker för att ändra tillståndet hos ett material (till exempel intensifiering av produktionen).

5. Människor är den centrala länken i alla ledningssystem.

Det finns tre huvudaspekter av den mänskliga variabeln i en organisation:

Individers beteende;
beteende hos människor i grupper;
arten av ledarens beteende.

Att förstå och hantera den mänskliga variabeln i en organisation är den mest komplexa delen av hela ledningsprocessen och beror på många faktorer.

Låt oss lista några av dem:

1. Mänskliga förmågor. Enligt dem är människor tydligast splittrade inom organisationen. Mänskliga förmågor avser de egenskaper som är lättast att förändra, såsom träning.
2. Behov. Varje person har inte bara materiella, utan också psykologiska behov (av respekt, erkännande, etc.). Ur ledningssynpunkt måste organisationen sträva efter att säkerställa att tillfredsställelse av medarbetarens behov leder till förverkligande av organisationens mål.
3. Perception, eller hur människor reagerar på händelser runt dem. Denna faktor är viktig för att utveckla olika typer av incitament för anställda.
4. Värderingar, eller delade övertygelser om vad som är bra eller dåligt. Värderingar är ingrodda i en person från barndomen och formas under hela hans verksamhet. Delade värderingar hjälper ledare att förena anställda för att uppnå organisationens mål.
5. Omgivningens påverkan på individen. Idag säger många psykologer att mänskligt beteende beror på situationen. Det har observerats att en person i en situation beter sig ärligt, men i en annan inte. Dessa fakta pekar på vikten av att skapa en arbetsmiljö som stödjer den typ av beteende som organisationen önskar.

Utöver dessa faktorer påverkar grupper och ledarskap en person i en organisation. Varje person strävar efter att tillhöra en grupp. Han accepterar beteendenormerna för denna grupp beroende på hur mycket han värderar sin tillhörighet till den. En organisation kan betraktas som en slags formell grupp människor, och samtidigt finns det i vilken organisation som helst många informella grupper som inte bara bildas på professionella grunder.

Dessutom finns det ledare i vilken formell eller informell grupp som helst. Ledarskap är det sätt på vilket en ledare påverkar människors beteende och får dem att bete sig på ett visst sätt.

Egenskaper hos den inre miljön

Följaktligen är den interna miljön i en organisation inget annat än en uppsättning inbördes relaterade variabler som kännetecknar situationen inom organisationen och påverkar nivån på dess kontrollerbarhet.

Det är värt att uppmärksamma frågan om mål som en prioritet i alla organisationer. Mål är sluttillstånden eller önskade resultat som organisationen strävar efter under en given tidsperiod. Alla mål tas fram av chefen under planeringsprocessen. Mål är i regel av offentlig karaktär och ingår inte i konfidentiell information- Detta är en mycket viktig faktor för att samordna de anställdas aktiviteter, eftersom varje medlem i organisationen tydligt måste förstå varför han arbetar.

Låt oss överväga typologin för mål:

1. Enligt etableringsperioden:
strategisk;
taktisk;
operativ;
2. Efter innehåll:
ekonomisk;
social;
organisatorisk;
politisk;
personal;
innovativ;
vetenskaplig;
3. Efter omfattning:
inre;
extern;
4. Efter prestationsprioritet:
särskilt viktigt;
prioritet;
uppskjuten;
5. Genom mätbarhet:
kvalitet;
kvantitativ;
6. Efter hierarki (mål för högsta, mellan och lägre ledningsnivåer):
organisationens mål;
mål för strukturella enheter;
7. Efter livscykelstadier:
mål för skapelseperioden;
mål för tillväxtperioden;
mål för mognadsperioden;
mål för nedgångsperioden;
mål för förnyelseperioden.

Förutom mål är uppgifter också viktiga. Begreppet ”uppgift” i sig avser ett föreskrivet arbete (del eller serie av arbete) som ska slutföras inom en viss tidsram med erforderlig kvalitetsnivå.

I allmänhet är uppgifter indelade i 3 stora kategorier:

1) Arbeta med människor;
2) Arbeta med föremål;
3) Arbeta med information.

Dessutom är uppgifter inte en konstant parameter, de kan snarare till och med ändra sin karaktär och innehåll allteftersom organisationen utvecklas och genomgår stadierna av sin livscykel.

Nästa komponent - Resurser - är tråden som mycket nära förbinder den interna miljön med den externa. Resurser inkluderar materialbas, information, ekonomi, personal, intellektuella resurser, resurser kan kallas energi som kommer utifrån.

Teknik - vanligtvis betyder denna term, bland organisationer, en metod för att omvandla resurser.

Struktur, i samband med den interna miljön, innebär ett logiskt genomtänkt system av relationer olika nivåer sinsemellan, som syftar till att uppnå alla uppsatta mål.

Kultur - moraliska, ideologiska, etiska normer som har värde i en given organisation.

Utan tvekan är en positiv intern miljö i en organisation mycket viktig för framgångsrikt arbete hela organisationen som helhet, då kommer vi att uppehålla oss mer i detalj vid varje del av den interna miljön, och nu går vi vidare till frågan om den yttre miljön.

En organisations yttre miljö är en uppsättning externa faktorer som påverkar organisationen och förändrar dess egenskaper. Denna miljö har följande egenskaper:

1. Faktorers sammanlänkning, det vill säga graden av kraft med vilken en förändring av en faktor påverkar andra faktorer.
2. Omgivningens komplexitet - antalet faktorer som organisationen måste reagera på, såväl som graden av variation hos en enskild faktor.
3. Rörlighet - den hastighet med vilken förändringar i faktorer sker.
4. Osäkerhet - förhållandet mellan mängden information om miljön som organisationen har och riktigheten av denna information.

En organisations yttre miljö är heterogen, den består av direkta påverkansfaktorer (omedelbar miljö) och indirekta påverkansfaktorer (makromiljö).

Bland dessa två grupper av faktorer bör man först och främst ägna uppmärksamhet åt den yttre miljön för direkt inflytande, eftersom dessa är maktkällor som direkt påverkar organisationen; all verksamhet måste anpassas till deras krav.

I sin tur är miljön för indirekt påverkan - maktkällor som påverkar organisationen indirekt, genom andra faktorer, eller endast under vissa förutsättningar, också värd att överväga.

Delar av miljön med indirekt påverkan inkluderar:

1. Ekonomi;
2. Internationell situation;
3. Politiska faktorer;
4. Nivå på vetenskapliga och tekniska framsteg.
5. Sociokulturella faktorer.

Trots överflöd olika faktorer, bara ett fåtal av dem har en uttalad inverkan på organisationen. Chefens, liksom ledningspersonal på olika nivåer, har till uppgift att upprätthålla en balans mellan relationer. Om de flesta viktiga problem När en organisation interagerar med den yttre miljön finns det frågor relaterade till osäkerhet och resursberoende, då är ledningspersonalens uppgift att upprätthålla en balans mellan insatsen av resurser och produktens output (information, varor, tjänster).

Naturligtvis är osäkerhetsnivån i dessa dagar också mycket hög, så du som ledare (nuvarande eller framtida) bör arbeta för att minska beroendet av osäkerhet, du behöver lära dig hur du kan minska nivån på befintligt beroende.

Chefen har inte så många verktyg för detta, men vi kan i första hand rekommendera följande åtgärder:

A. Försök att stärka graden av relationer med miljöelement;
b. Försök med hjälp av tillgängliga medel att öka medvetenheten om tillståndet i den miljö där din organisation verkar;
c. Om den befintliga strategin är klart föråldrad och inte snabbt kan anpassa sig till förändrade förhållanden, var inte rädd för att välja en ny strategi, utan du måste arbeta ut den grundligt;
d. I vissa fall är ett extremt effektivt sätt att förbättra din position att ändra din organisationsstruktur.

Företagets inre miljö

Ett företags yttre miljö är alla villkor och faktorer som uppstår oberoende av företagets verksamhet och som har en betydande inverkan på den. Externa faktorer brukar delas in i två grupper: direkta påverkansfaktorer (närmiljö) och indirekta påverkansfaktorer (makromiljö).

Faktorer med direkt påverkan inkluderar faktorer som har en direkt inverkan på företagets verksamhet: resursleverantörer, konsumenter, konkurrenter, arbetskraftsresurser, staten, fackföreningar, aktieägare (om företaget är ett aktiebolag).

Under förhållandena för Rysslands övergångsekonomi beror effektiviteten i företagens verksamhet till stor del på staten, först och främst skapandet av en civiliserad marknad och spelreglerna på denna marknad.

Statens huvudfunktioner:

Skapande av en rättslig grund för landets liv, inklusive utveckling, antagande och organisation av genomförandet av ekonomisk lagstiftning;
- Säkerställa lag och ordning i landet och dess nationella säkerhet;
- Stabilisering av ekonomin (i första hand minskad arbetslöshet och inflation);
- Säkerställa socialt skydd och sociala garantier.
- skydd av konkurrensen.

Faktorer av indirekt påverkan har inte direkt åtgärd på företagets aktiviteter, men att ta hänsyn till dem är nödvändigt för att utveckla rätt strategi.

De viktigaste indirekta påverkansfaktorerna inkluderar:

Politiska faktorer - de viktigaste riktningarna för regeringens politik och metoder för dess genomförande, möjliga förändringar i lagstiftningen och regelverket, internationella överenskommelser som ingåtts av regeringen på området för tullar och handel, etc.;
- ekonomiska faktorer - inflation eller deflation, sysselsättningsnivå för arbetskraftsresurser, internationell betalningsbalans, räntor och skattesatser, bruttonationalproduktens storlek och dynamik, arbetsproduktivitet, etc. Dessa parametrar har olika effekter på olika företag: vad en organisation ser som ett ekonomiskt hot, ser en annan som en möjlighet. Till exempel anses stabilisering av inköpspriserna för jordbruksprodukter som ett hot mot deras producenter och som en fördel för bearbetningsföretagen.
- sociala faktorer i den yttre miljön - befolkningens inställning till arbete och livskvalitet; befintliga seder och traditioner i samhället; värderingar som delas av människor; samhällets mentalitet; utbildningsnivå etc.;
- tekniska faktorer, vars analys gör det möjligt för oss att förutse möjligheter i samband med utvecklingen av vetenskap och teknik, i tid byta till produktion och försäljning av en tekniskt lovande produkt och förutsäga ögonblicket för övergivande av den använda tekniken.

Analys av ett företags yttre miljö kompliceras av det faktum att den yttre miljöns huvudsakliga egenskaper är dess osäkerhet, komplexitet, rörlighet, såväl som dess faktorers sammanlänkning. Miljön för moderna företag förändras i allt snabbare takt, vilket ställer allt större krav på analys av den yttre miljön och utvecklingen av en strategi som i största möjliga utsträckning tar hänsyn till alla möjligheter och hot från den yttre miljön.

Den interna miljön i ett företag bestämmer företagets tekniska och organisatoriska förutsättningar och är resultatet av ledningsbeslut. Syftet med att analysera den interna miljön i ett företag är att identifiera styrkor och svagheter i dess verksamhet, eftersom företaget måste ha en viss intern potential för att kunna dra nytta av externa möjligheter. Samtidigt måste du känna till de svaga punkterna som kan förvärra det yttre hotet och faran.

Organisationers interna miljö inkluderar följande huvudelement: produktion, ekonomi, marknadsföring, personalledning, organisationsstruktur.

Vikten av att analysera den inre miljön förklaras av följande omständigheter:

Information om den interna miljön är nödvändig för att fastställa den interna förmågan, den potential som ett företag kan räkna med i konkurrens för att uppnå sina mål;
- analys av den interna miljön gör att du bättre kan förstå organisationens mål och mål.

Huvudelementen i företagets interna miljö är:

Produktion (i utländsk ekonomisk litteratur - driftledning): volym, struktur, produktionshastigheter; produktsortiment; tillgång på råvaror och material, nivå på reserver, hastigheten på deras användning; tillgänglig utrustningsflotta och graden av dess användning, reservkapacitet; produktionsekologi; kvalitetskontroll; patent, varumärken, etc.;
- Personal: struktur, kvalifikationer, antal anställda, arbetsproduktivitet, personalomsättning, arbetskostnader, anställdas intressen och behov;
- Ledningsorganisation: organisationsstruktur, ledningsmetoder, ledningsnivå, kvalifikationer, förmågor och intressen hos högsta ledningen, prestige och företagets image;
- Marknadsföring, som omfattar alla processer relaterade till produktionsplanering och produktförsäljning, inklusive: tillverkade varor, marknadsandelar, distributions- och försäljningskanaler, marknadsföringsbudget och dess genomförande, marknadsföringsplaner och -program, säljfrämjande åtgärder, reklam, prissättning;
- Finansiering är en slags spegel som återspeglar företagets all produktion och ekonomiska verksamhet. Finansiell analys låter dig avslöja och utvärdera källorna till problem på en kvalitativ och kvantitativ nivå;
- Ett företags kultur och image är dåligt formaliserade faktorer som skapar bilden av ett företag. en hög bild av ett företag låter dig locka högkvalificerade arbetstagare, stimulera konsumenter att köpa varor etc.

Ekonomins huvudsakliga länk är företaget - en oberoende ekonomisk enhet skapad för att producera produkter i syfte att göra vinst och tillfredsställa sociala behov. Ett företag kännetecknas av ett antal egenskaper och har sina egna mål och mål, som i första hand bestäms av tillståndet i den inre och yttre miljön.

Hela uppsättningen av företag som verkar i ekonomin kan klassificeras enligt ett antal egenskaper (efter industri, produktionsstruktur, resurser och produkter, efter organisatoriska, juridiska och tekniska egenskaper).

Ett företags effektivitet bestäms till stor del av dess struktur - sammansättningen och förhållandet mellan dess interna länkar. Inom ekonomi finns det tre typer av produktionsstruktur (teknologisk, ämne och blandad), samt flera av dess typer. Parametrarna för produktionsstrukturen beror på produktens räckvidd och egenskaper, produktionsskala, specialiseringsnivå och samarbete.

Produktionsprocessen på ett företag innefattar kombinationen av levande arbete med produktionsmedlen. Förutsättningen för en optimal organisation av produktionsprocessen är dess rationella fördelning mellan arbetsplatser och över tid. Organisationen av produktionsprocessen är nära relaterad till typen av produktion.

Företaget verkar i en extern miljö, vars faktorer är okontrollerbara av företaget. Analys av den yttre miljön är nödvändig för att utveckla en företagsutvecklingsstrategi som tar hänsyn till miljöns komplexitet, osäkerhet och rörlighet.

Den inre miljöns struktur

Elementen är grupperade i följande block:

1) produkt (projekt) block - verksamhetsområden för organisationen och deras resultat i form av produkter och tjänster (projekt och program);
2) funktionsblock (block av produktionsfunktioner) - operatör för omvandling av organisations- och ledningsresurser till produkter och tjänster under arbetet med företagsanställda i alla stadier av produktens livscykel, inklusive FoU, produktion, försäljning, konsumtion;
3) resursblock - ett komplex av materiella, tekniska, arbetskrafts-, informations- och finansiella resurser för ett företag;
4) organisatoriskt block - organisationsstruktur, processteknik för alla funktioner och projekt, organisationskultur;
5) kontrollenhet - allmän ledning av organisationen, ledningssystem och stil.

Den interna miljön inkluderar de villkor för produktion och försäljning av produkter (tjänster) som kan regleras av organisationen i processen för intern planering och ledning. Detta är huvudskillnaden mellan den interna miljön och den yttre miljön (faktorerna i den senare måste beaktas i organisationens arbete, men det kan inte påverka deras förändring).

Interna miljöfaktorer inkluderar organisationens struktur, dess mål och mål, produktionsteknik och människor - med deras förmågor, behov och kvalifikationer. Alla interna faktorer är sammankopplade. Att ändra en av dem påverkar alla andra till viss del.

Chefen måste tydligt förstå graden av påverkan av varje intern faktor på verksamhetens framgång och ändra den, om det behövs, i rätt riktning. Därför kräver interna miljöfaktorer ständig uppmärksamhet av organisationens ledning.

Låt oss kort överväga deras huvudsakliga egenskaper. I centrum för hela uppsättningen av interna faktorer är organisationens mål. Och inte av en slump, eftersom mål är ett specifikt sluttillstånd eller önskat resultat som teamet i en given organisation strävar efter genom att arbeta tillsammans. Under planeringen tar organisationens ledning fram mål och kommunicerar dem till teamet. Denna process är en kraftfull mekanism för att samordna alla lagmedlemmars handlingar eftersom den gör det möjligt för dem att veta vad de behöver uppnå. Den inriktning som bestäms av mål genomsyrar alla efterföljande beslut av organisationens ledning.

Utifrån organisationens mål utvecklas de för var och en av divisionerna. Samtidigt bör målen för den senare ge ett specifikt bidrag till företagets utveckling och inte strida mot målen för andra avdelningar.

Den viktigaste delen av den interna miljön är organisationens struktur, vilket förstås som det logiska förhållandet mellan ledningsnivåer och funktionsområden, byggt i en form som gör att organisationens mål kan uppnås mest effektivt.

Utmaningen är att skapa en organisationsstruktur som inte bara tillåter organisationen att ständigt anpassa sig till förändringar, utan också aktivt underlättar denna process. Det innebär att strukturen följer organisationens strategi (och därmed marknadens krav) och inte tvärtom. För att möjliggöra en sådan anpassningsprocess behövs en organisationsstruktur som är fullt kompatibel med miljöförhållandena.

Konstruktionen av strukturen bygger på arbetsfördelningen. Att dela upp allt arbete i komponenter kallas horisontell arbetsfördelning. Detta gör det möjligt att producera mycket mer produktion än om samma antal personer arbetade självständigt. Graden av horisontell arbetsfördelning varierar mellan olika företag; det beror på produktionens omfattning och komplexitet. Ju större och mer komplex organisation, desto högre grad av arbetsfördelning och vice versa.

Utifrån den horisontella arbetsfördelningen bildas organisatoriska enheter som utför specifika specifika uppgifter. De brukar kallas avdelningar eller tjänster.

Eftersom människors arbete i en organisation är uppdelat i dess beståndsdelar måste någon samordna det för att det ska bli framgångsrikt. För detta ändamål genomförs en vertikal arbetsfördelning.

I organisationen finns alltså två inre organiska former av arbetsdelning. Den första är arbetsfördelningen i komponenter som utgör delar allmänna aktiviteter, dvs. horisontell arbetsfördelning. Den andra kallas den vertikala arbetsfördelningen och den skiljer arbetet med att samordna människors handlingar från själva handlingar.

Ett annat område för arbetsfördelning i en organisation är formuleringen av uppgifter. En uppgift är ett föreskrivet jobb, en serie jobb eller ett arbete som måste slutföras på ett förutbestämt sätt inom en förutbestämd tidsram. Ur teknisk synvinkel är uppgifter inte tilldelade den anställde, utan till befattningar. Utifrån ledningens beslut om strukturen innehåller varje befattning ett antal uppgifter som ses som väsentliga bidrag för att nå organisationens mål. Man tror att om en uppgift slutförs på ett föreskrivet sätt och inom en förutbestämd tidsram kommer organisationen att fungera framgångsrikt.

Den viktigaste interna variabeln är teknik. Teknik kan definieras som kombinationen av färdigheter, utrustning, verktyg och relaterad teknisk kunskap som krävs för att åstadkomma önskade förändringar i material, information eller människor.

Uppgifter och teknik är nära besläktade. Att slutföra en uppgift innebär att använda en specifik teknik som ett sätt att omvandla ett insatsmaterial till en utdataform. Teknik är i huvudsak en metod som låter dig omvandla källmaterial (råvaror) till önskad utgående produkt.

Ingen teknik kan vara användbar och ingen uppgift kan utföras utan teamets samarbete. Ledningen uppnår organisationens avsedda mål genom andra människor. Därför är människor den centrala faktorn för framgång. Att förstå och hantera den mänskliga variabeln är mycket svårt. Mänskligt beteende i samhället är resultatet av en komplex kombination av individuella egenskaper hos individen och hans omgivning.

Intern marknadsföringsmiljö

Marknadsföringsmiljön är allt som omger företaget, allt som påverkar dess verksamhet och själva företaget.

Företagets marknadsföringsmiljö är en uppsättning enheter och krafter som verkar utanför företaget och påverkar företagets förmåga att etablera och upprätthålla framgångsrika ömsesidigt fördelaktiga samarbetsrelationer med målkunder.

Marknadsföringsmiljön brukar delas in i interna och externa miljöer.

Den externa marknadsföringsmiljön för ett företag består av en mikromiljö och en makromiljö. Det inkluderar alla objekt, faktorer och fenomen som ligger utanför företaget och som har en direkt inverkan på dess verksamhet. Företagets mikromiljö inkluderar företagets relationer med leverantörer, mellanhänder, kunder och konkurrenter. Makromiljön i ett företag representeras av faktorer som är vanligare för de flesta företag, främst av social karaktär. Dessa inkluderar faktorer av demografisk, ekonomisk, naturlig, politisk, teknisk och kulturell karaktär.

Den interna miljön kännetecknar företagets potential, dess produktions- och marknadsföringsförmåga.

Kärnan i företagsmarknadsföring är att anpassa företaget till förändringar i externa förhållanden, med hänsyn till befintliga interna möjligheter.

Den interna marknadsföringsmiljön inkluderar de element och egenskaper som finns inom själva företaget:

Företagets anläggningstillgångar.
Personalens sammansättning och kvalifikationer.
Ekonomiska möjligheter.
Ledarförmåga och kompetens.
Användning av teknik.
Enterprise image.
Erfarenhet av företaget på marknaden.

En av de viktigaste delarna av den interna miljön är egenskaperna hos marknadsföringskapacitet. De erbjuds i mån av tillgång särskild tjänst marknadsföring av företaget, samt erfarenhet och kvalifikationer hos dess anställda.

För att förenkla beaktandet av ett företags externa miljö bör den särskiljas i makroextern och mikroextern.

Marknadsföringens mikro-externa miljö (direkt påverkan miljö) för marknadsföring inkluderar en uppsättning ämnen och faktorer som direkt påverkar organisationens förmåga att betjäna sina konsumenter (organisationen själv, leverantörer, marknadsföringsförmedlare, kunder, konkurrenter, banker, media, statliga organisationer , etc.). Den mikro-externa miljön påverkas också direkt av organisationen.

När organisationen i sig betraktas som en faktor i den externa marknadsföringsmiljön, menas det att framgången för marknadsföringsledning också beror på aktiviteterna i andra (förutom marknadsföring) divisioner i organisationen, vars intressen och förmåga bör beaktas. konto, och inte bara marknadsföringstjänster.

Den makroexterna miljön (miljön för indirekt påverkan) för marknadsföring är en uppsättning stora sociala och naturliga faktorer som påverkar alla ämnen i den mikro-externa miljön för marknadsföring, men inte på ett omedelbart, direkt sätt, inklusive: politisk, social -ekonomiska, juridiska, vetenskapliga, tekniska, kulturella och naturliga faktorer. Politiska faktorer kännetecknar stabiliteten i den politiska situationen, statens skydd av företagarnas intressen, dess inställning till olika former av ägande etc.

Socioekonomiska kännetecknar befolkningens levnadsstandard, köpkraften hos enskilda segment av befolkningen och organisationer, demografiska processer, stabilitet i det finansiella systemet, inflationsprocesser, etc.

Juridisk - karakterisera lagstiftningssystemet, inklusive reglerande dokument om skydd av den naturliga miljön, standarder inom området för produktion och konsumtion av produkter. Detta inkluderar även lagstiftning som syftar till att skydda konsumenternas rättigheter; lagstiftande restriktioner för reklam och förpackningar; olika standarder som påverkar egenskaperna hos tillverkade produkter och de material som de är tillverkade av.

Vetenskapliga och tekniska - ge fördelar till de organisationer som snabbt tar till sig resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg.

Kulturella faktorer har ibland det största inflytandet på marknadsföringen. Konsumenternas preferenser för en produkt framför andra produkter kan endast baseras på kulturella traditioner, som också påverkas av historiska och geografiska faktorer.

Naturlig - karakterisera närvaron av naturresurser och tillståndet i den naturliga miljön, som både organisationen själv och subjekten i den mikro-externa miljön måste ta hänsyn till i sina ekonomiska och marknadsföringsaktiviteter, eftersom de har en direkt inverkan på förhållandena och möjligheter att bedriva denna verksamhet.

Även om organisationens ledning inte gillar sådana miljöförhållanden som till exempel politisk instabilitet och avsaknaden av ett väl utvecklat rättsligt ramverk, kan den inte ändra dem direkt, utan måste snarare anpassa sig till dessa förutsättningar i sin marknadsföring. Ibland intar dock organisationer ett mer aktivt och till och med aggressivt förhållningssätt i sina strävanden att påverka den yttre miljön, här menar vi i första hand den mikro-externa marknadsföringsmiljön, viljan att förändra opinionen om organisationens verksamhet, etablera varmare relationer med leverantörer m.m. .

Företagets mikromiljö representeras av:

Leverantörer.
Marknadsföringsförmedlare.
Klientel.
Konkurrenter.
Kontakta publik.

Marknadsföringsmikromiljö:

Extern mikromiljö - ekonomiska enheter som företaget har direkta kontakter med under sin verksamhet (konsumenter, leverantörer, konkurrenter: direkt, potentiell).
Direkta konkurrenter är företag som erbjuder liknande varor och tjänster på samma marknader.
Produktion av ersättningsvaror - företag som producerar varor som tillgodoser samma behov.
Potentiella konkurrenter är företag som kan komma in på tillverkarens målmarknad.
Kontaktpublik - myndigheter och ledning (federala, regionala, etc., mediearbetare, offentliga partier och rörelser, fackföreningar, företrädare för finanskretsar).

Den externa marknadsföringsmiljön är en del av den yttre miljön för organisationen som helhet eller dess externa affärsmiljö, diskuteras i ledarskapskurser och karaktäriserar ledningsproblem på organisationsnivå.

Leverantörer är subjekt i marknadsföringsmiljön vars funktion är att förse partnerföretag och andra företag med nödvändiga materiella resurser. I samband med en nätverksansats för processen för interaktion mellan ämnen i marknadsföringssystemet, är det tillrådligt att studera kapaciteten hos olika leverantörer för att välja den mest pålitliga och ekonomiska leverantören när det gäller kapital och nuvarande kostnader för företaget. En omfattande studie av kedjan ”leverantör – företag – konsument” är en nödvändig förutsättning för ekonomisk bedömning när valet av leverantör motiveras.

Konkurrenter är företag eller individer som konkurrerar, det vill säga agerar som rivaler i förhållande till andra affärsstrukturer eller entreprenörer i alla stadier av organisationen och genomförandet av affärsverksamheten. Konkurrenter kan genom sina agerande på marknaden, när de väljer leverantörer, mellanhänder och konsumentpublik, påverka resultatet av ett konkurrerande företags aktiviteter, dess position och konkurrensfördelar.

Genom att känna till konkurrenternas styrkor och svagheter kan ett företag utvärdera och ständigt stärka sin produktions- och marknadsföringspotential, mål, nuvarande och framtida affärsstrategi.

Mellanhänder är företag eller individer som hjälper tillverkningsföretag att marknadsföra, leverera och sälja sina produkter till konsumenter. Det finns handel, logistik, marknadsföring och finansiella mellanhänder. Återförsäljare inkluderar grossister och återförsäljare. Logistikförmedlare tillhandahåller tjänster i systemet med lagerhållning, transport av varor och flöde. Marknadsförmedlare tillhandahåller hjälp i företagets interaktionssystem med alla ämnen i marknadsföringssystemet inom området för att organisera marknadsundersökningar och optimera efterfrågan på varor och tjänster. Finansiella mellanhänder tillhandahåller bank-, kredit-, försäkrings- och andra finansiella tjänster.

Konsumenter är företag, individer eller deras potentiella grupper som är redo att köpa varor eller tjänster på marknaden och har rätt att välja en produkt, en säljare och presentera sina villkor i köp- och försäljningsprocessen. Konsumenten är marknadens kung, därför är en marknadsförares uppgift att ständigt studera konsumentbeteende, hans behov, analysera orsakerna till avvikelser i hans inställning till företagets produkt och i tid utveckla åtgärder för att anpassa företagets aktiviteter för att upprätthålla effektiv kommunikation med konsumenten.

Strategisk analys av den inre miljön

Uppgiften att utvärdera prestationer och göra justeringar är både slutet och början på den strategiska ledningscykeln. Förloppet av externa och interna händelser tvingar oss förr eller senare att ompröva företagets syfte, målen för dess verksamhet, strategin och processen för dess genomförande. Ledningens uppgift är att hitta sätt att förbättra den befintliga strategin och följa upp hur den implementeras.

Det finns många modeller av den strategiska förvaltningsprocessen som i en eller annan grad beskriver sekvensen av steg i denna process, men tre nyckelsteg är gemensamma för alla modeller:

Strategisk analys;
- strategiska val;
- implementering av strategi.

Strategisk analys anses vanligtvis vara den initiala processen för strategisk ledning, eftersom den ger både grunden för att bestämma företagets uppdrag och mål, och fungerar som det viktigaste steget i ledningen för att utveckla en effektiv strategi och ger en verklig bedömning av den egna. resurser och kapacitet och en djup förståelse för den externa konkurrensmiljön.

Varje organisation är involverad i tre processer:

Ta emot resurser från den yttre miljön (input);
omvandla resurser till produkter (transformation);
överföring av produkten till den yttre miljön (output).

Management är utformad för att ge en balans mellan input och output. Så fort denna balans rubbas i en organisation tar den dödens väg. Den moderna marknaden har dramatiskt ökat betydelsen av exitprocessen för att upprätthålla denna balans. Detta återspeglas just i det faktum att i strukturen för strategisk ledning är det första steget steget för strategisk analys.

Det strategiska analyssteget tolkar organisationens strategiska position genom att för det första identifiera de förändringar som har uppstått i organisationens ekonomiska miljö och identifiera deras inverkan på organisationen och dess aktiviteter, och för det andra bestämma organisationens fördelar och resurser. beroende på deras förändringar. Huvudsyftet med strategisk analys är att bedöma de viktigaste influenserna på organisationens nuvarande och framtida position och bestämma deras specifika inverkan på strategiska val.

Ett av resultaten av strategisk analys är formuleringen av organisationens övergripande mål, som bestämmer omfattningen av dess verksamhet. Utifrån målen bestäms uppgifter. De används för att representera strategiska planeringsindikatorer. Indikatorer som presenteras i skriftlig form kan vara av finansiell eller icke-finansiell karaktär. Finansiella indikatorer är många, uttryckta i siffror, bekväma för att jämföra styrkor och svagheter hos olika strategiska utvecklingsalternativ, och med deras hjälp är det lätt att utöva kontroll.

Att genomföra strategisk analys innebär att undersöka omgivningens dynamik och organisationens kapacitet. Organisationens potential studeras i syfte att använda den för att bygga konkurrensfördelar. Viktig roll strategisk analys spelar en roll för att identifiera kärnkompetenser och färdigheter - de färdigheter som ger företaget en konkurrensfördel och bestämmer huvudinriktningarna för dess verksamhet.

Behovet av strategisk analys bestäms av flera faktorer:

För det första är det nödvändigt när man utvecklar en företagsutvecklingsstrategi och i allmänhet för genomförandet av effektiv ledning;
- För det andra är det nödvändigt att bedöma företagets attraktivitet, från en extern investerares synvinkel, för att fastställa företagets position i nationella och andra betyg;
- För det tredje tillåter strategisk analys oss att identifiera företagets reserver och kapacitet, bestämma riktningarna för att anpassa företagets interna kapacitet till förändringar i externa miljöförhållanden.

Strategisk analys innebär att studera:

Yttre miljö (makromiljö och omedelbar miljö);
- organisationens inre miljö.

Analys av den yttre miljön (makro och närmiljö) syftar till att ta reda på vad företaget kan räkna med om det framgångsrikt bedriver sitt arbete, och vilka komplikationer som kan vänta om det inte i tid kan förhindra de negativa attacker som kan ge henne en miljö.

Analys av den interna miljön avslöjar dessa möjligheter, potentialen som ett företag kan räkna med i konkurrens i processen att nå sina mål. Analys av den interna miljön tillåter oss också att bättre förstå organisationens mål och mer exakt formulera uppdraget, d.v.s. bestämma innebörden och inriktningen av företagets verksamhet. Det är oerhört viktigt att alltid komma ihåg att organisationen inte bara producerar produkter för miljön, utan också ger en möjlighet till existens för sina medlemmar, ger dem arbete, ger dem möjlighet att delta i vinster, ger dem sociala garantier, etc. .

I detta skede av analysen väljer högsta ledningen ut de viktigaste faktorerna för företagets framtid - strategiska faktorer. Strategiska faktorer är faktorer i utvecklingen av den yttre miljön, som för det första har en sannolikhet för implementering och för det andra en stor sannolikhet att påverka företagets funktion. Syftet med att analysera strategiska faktorer är att identifiera hot och möjligheter i den yttre miljön, samt styrkor och svagheter i organisationen. En väl genomförd ledningsanalys, som ger en realistisk bedömning av dess resurser och förmågor, är utgångspunkten för att utveckla en företagsstrategi. På samma gång, strategisk ledningär omöjligt utan en djup förståelse för den konkurrensutsatta miljön som företaget verkar i, vilket innebär att genomföra marknadsundersökningar. Det är betoningen på att övervaka och bedöma externa hot och möjligheter i ljuset av företagets styrkor och svagheter som är särdrag strategisk ledning.

Resultatet av strategisk analys är bildandet av en effektiv företagsstrategi, som bör baseras på följande komponenter:

Korrekt valda långsiktiga mål;
djup förståelse för konkurrensmiljön;
en verklig bedömning av företagets egna resurser och kapacitet.