Konsortium

Konsortium från lat. Konsortium - Det här delaktighet, gemenskap

Konsortiet är tillfällig sammanslutning av företag, sammanslutning av företag, företag, banker på avtalsbasis för genomförandet av vissa ekonomiska projekt.

Konsortiumär ett tillfälligt avtal mellan banker och (eller) företag, företag för gemensam kreditgivning. K. - en av formerna för sammanslagning av bank- och industrikapital. K. deltagare är solidariskt ansvariga gentemot sina kunder, underkastar sig ett gemensamt valt ledarskap.

Bankkonsortium (syndikat)- denna grupp banker, tillfälligt organiserad av en av dem - chefen för konsortiet i syfte att gemensamt genomföra stora kreditoperationer och begränsa förluster för varje deltagare i händelse av utebliven betalning från låntagaren.

Ett konsortium är en bankkoncern som leds av en viss ledande bank som garanterar det mottagna lånet

Konsortiumär en organisatorisk form av tillfällig föreningar, organisationer, industriföretag och/eller banker för genomförande av ett kapitalintensivt projekt eller för gemensam placering lån. Konsortiemedlemmarnas skyldigheter, var och ens andel av kostnaderna och förväntade vinsten samt formerna för deltagande i projektgenomförandet bestäms av konsortialavtalet. Konsortiet är solidariskt ansvarigt gentemot sina kunder. När det uppsatta målet har uppnåtts avslutar konsortiet sin verksamhet eller omvandlas till en annan typ av kontrakt. företagsföreningar.

Konsortiets ledare- ett företag eller fast, samordna konsortiets arbete och företräda dess intressen inför köparen, kunden och tredje part. Vanligtvis är ledaren en av medlemmarna i konsortiet, han agerar inom de befogenheter som tilldelats honom och samordnar principfrågor med alla medlemmar i konsortiet. För min arbete ledaren erhåller ersättning från övriga medlemmar i konsortiet (3-5 % av deltagarens andel).

Skatteavdrag i pris till konsortiet- en metod som gör det möjligt för medlemsföretagen i konsortiet att till andra medlemmar i konsortiet överföra förmånen av att dra av förlusten från den skattepliktiga anlände eller någon annan betalning som inte är lagligt tillgänglig för dem. beskatta marginal gäller inte alla typer av skador.

Prenumerationskonsortium- ett konsortium, ett syndikat som garanterar försäljning av en skuld eller placering av nya värdepapper.

Konsortium(av lat. Konsortium - medverkan, gemenskap), tillfälligt avtal mellan flera kapitalistiska banker eller industriföretag för gemensam placering av skulder eller genomförande av ett enda industriellt projekt av stor skala för att utvinna monopol vinster. En av formerna för att slå samman bank och industri huvudstad. Det mest utbredda konsortiet mottogs efter andra världskriget 1939-45. Konsortiets medlemmar kan vara privata och offentliga företag. På 60-talet. en ny typ av konsortium växte fram, där hela stater agerar som deltagare. I samband med den vetenskapliga och tekniska revolutionen uppstår ett konsortium i nya branscher eller i föreningspunkten mellan olika industrier. I det här fallet är det tänkt att inte bara förena kapitalföretag utan också att bedriva gemensam vetenskaplig forskning. När ett konsortium bildas behåller de organisationer som ingår i det sin fulla självständighet, men i den del av verksamheten som rör konsortiets mål lyder de under en gemensamt vald ledning. Karakteristisk konsortium - ojämlikhet i relationerna mellan deltagarna.

Mål:

Behärska en aktiv kommunikationsstil och utveckla partnerskapsrelationer i gruppen;

Öva på att identifiera tydliga tecken på ledarskapsbeteende, medvetenhet om ledaregenskaper;

Öva samarbetsarbete på en gruppuppgift, analysera effekten av olika ledarskapsstilar på resultatet;

Att i praktiken demonstrera skillnaderna som ligger i olika typer av ledares inställning till att lösa ett problem och utföra sina ledarskapsfunktioner, samt påverkan av ledarens position på resultatet av gruppaktivitet.

Band storlek: upp till 25 personer. Resurser: inte nödvändig. Tid: 1-1,5 timmar

Spelets framsteg

Först ber vi deltagarna i utbildningen att sitta bekvämt, koncentrera sig och föreställa sig hur de skulle fortsätta meningen "När jag tänker på en ledare, föreställer jag mig ...". Vem drar minne? Vems personlighet kommer att tänka på? Låt oss utbyta resultaten: vi kommer att berätta för våra kamrater om de ledare vars bilder vi har föreställt oss. Vilka är de mest slående egenskaperna hos dessa personligheter?

Vad är en ledare? Tycker du att följande definition är korrekt: "Ledaren är den som står i spetsen för gruppen, som bestämmer huvudriktningarna för dess aktiviteter och påverkar dess medlemmars beteende"? Vad kan du lägga till/ändra i den föreslagna formuleringen?

Det finns formella och informella ledare. Vem är din ledare?

Ledare kan vara av två typer: en företagsledare (uppmuntrar gruppen att arbeta för att uppnå mål) och socio-emotionella (i gemensamma aktiviteter är han bekymrad över hur teammedlemmarnas personliga och sociala behov beaktas när man löser en grupp problem). Vilken av de två (eller - till blandade) typerna tillhör personen du gissat?

Vad är ledarstilen för de individer du nämnde - demokratisk, auktoritär, konfunderande?

Andra fasen

Vi delar in gruppen i tre undergrupper, i var och en ber vi dig välja en representant att leda gruppen. Efter att valen är avslutade håller vi med kandidaten till den första undergruppen och bestämmer för honom rollen som en ledare som arbetar i en demokratisk stil. Vi håller också med om ledaren för den andra gruppens kandidatur. Hans ledarskapsstil definieras som smygande. Och vi godkänner inte den tredje undergruppens beslut. Coachen utser själv en autokratisk ledare som är benägen till en auktoritär, diktatorisk ledarstil till undergruppen.

Sedan tillkännager vi en gruppuppgift (samma för alla deltagande grupper): knyt längsta möjliga kedja av skosnören från undergruppens medlemmars skor. Grupperna får fem minuter på sig att genomföra denna aktivitet.

Komplettering

Först och främst kollar vi vilken grupp som klarade uppgiften bättre än andra, vilken - på andra plats och vilken - på tredje plats?

Vi diskuterar spelets gång. Hur reagerade gruppen på den demokratiska/tillmötesgående/auktoritära ledaren?

Hur och på vilket sätt manifesterades rollen som ledare för undergruppen? Vilken typ och stil av ledarskap föredrar du? Vilken är den optimala ledarstilen för situationen? inrikes bråk mellan makar? Roller:

Kaptenen på ett skepp som förliste i havet?

Ledaren för studentfesten inför festivalen?

Rektor för skolan, placerad i krissituation på grund av personalomsättning?

Lärare i samband med experiment relaterade till elektriska apparater?

Chefen för litteraturstudion i urval och diskussion av berättelser som kommer med i nästa nummer av almanackan?

Vad baserades ditt val på i varje enskilt fall?

Quinn VN Tillämpad psykologi. 4:e internationella upplagan. St Petersburg: Peter, 2000.

"D. MacGregor slog fast att de specifika metoderna för en ledares arbete beror på det generella koncept som denna ledare följer i förhållande till människor. MacGregor identifierade två möjliga begrepp och kallade dem Teori X och Teori Y. Teori X är en pessimistisk syn på människan Ledare, Teori X tror att människor till sin natur är lata och undviker arbete och det ansvar som följer med det. De tror att deras underordnade driver sina egna själviska intressen, att de är likgiltiga för organisationens intressen, att de flesta människor är ovilliga att fatta sina egna beslut Som ett resultat av detta tvingas en sådan ledare att ständigt övervaka sina underordnade, eftersom han är övertygad om att ... de måste kontrolleras, justeras och till och med straffas när de inte vill anstränga sig.

Tvärtom utgår Ygrek teorin från en positiv syn på personen. Dess anhängare tror att en person av naturen är aktiv och kan organisera sina egna aktiviteter, att han under gynnsamma förhållanden strävar efter ansvar, för självständigt beslutsfattande, samtidigt som han visar sin inneboende kreativa fantasi. En Y-teoriledare kommer inte att pressa människor eller hota dem med straff, snarare kommer han att ge dem fria händer.

V. Oushi utvecklade McGregors teori och föreslog en annan version av relationen till människan och kallade den Z-teorin. Zeta teorins ledare antar att människor är aktiva i sig, men utan ordentlig vägledning är de sannolikt ineffektiva. Sådana ledare strävar efter att etablera förtroendefulla och samarbetsrelationer med sina anställda, försöker ingjuta i underordnade lojalitet till organisationen och organisera arbetet så att de viktigaste besluten fattas gemensamt av vanliga arbetare och ledningspersonal” (s. 499-500).

Kapitel 3 Ledaren som en effektiv kommunikatör*

* Se även: Kipnis M. Communication Training / Ser. "Faktisk träning" - M., Os-89, 2004.

» Ledare och grupp

© Yu. N. Emelyanov

Om ledarskapets kärna. Ledare och grupp.

Varhelst fler än två personer träffas uppstår problemet med ledarskap. I processen att bilda en grupp börjar några av dess medlemmar spela en mer aktiv roll än andra, de föredras, deras ord lyssnas på med mer respekt, i kort sagt, de förvärvar en dominerande ställning uppdelning av gruppmedlemmar i ledare och anhängare, d.v.s. i ledare och anhängare.

1. Ledarskap och gruppdynamik

Som den kvantitativa tillväxten av gruppen och, viktigast av allt, dess stabilisering, utvecklas en rangordningshierarki bland medlemmarna i gruppen, och ledarens roll blir avgörande i gruppens aktiviteter.

En persons hela liv utspelar sig i ett socialt sammanhang, han lever och agerar som en del av olika grupper och därför påverkas hela hans liv av alla möjliga formella och informella ledare; de kan vara människor med olika personliga egenskaper och social status, en senior i familjen, kapten för ett hockeylag, en lärare, en tränare, ledare för en kriminell grupp, en arméförman, en förman, en chef för en avdelning, en konstnärlig ledare, en avdelningschef m.m.

Ledarens personlighet och stilen på hans beteende som dominerande person avgör till stor del varje deltagares och hela gruppens öde, med andra ord, ledare påverkar individers socialisering.

studerar socialt beteende människor kan vi förstå ledarskapets dynamik och avslöja vändpunkterna i grupplivet.

Lika olika som människor och grupper är, så är ledare och deras beteende.

Tecken på ledarskap kan hittas i vilken grupp som helst, även bland slumpmässiga grannar i en järnvägskupé; och i alla fall kan en regelbundenhet spåras: den person som har trätt fram som ledare och stilen på hans ledarskap återspeglar omständigheterna, eller snarare detaljerna, för att han blev ledare, kärnan i gruppen han leder, liksom som personlighetsdragen hos inte bara ledaren själv, utan även hans anhängare.

Men trots självklarheten i fenomenet ledarskap är det praktiskt taget svårt att fastställa vem som är ledare för gruppen. Det finns två huvudmetoder för att identifiera en ledare i en viss grupp:

1) det är möjligt att genom att intervjua gruppmedlemmar ta reda på vem de föredrar som den mest inflytelserika personen när det gäller att välja inriktning för gruppens aktiviteter (självrapporteringsmetod);

2) du kan be externa observatörer (eller särskilt inbjudna konsulter) att namnge de medlemmar i gruppen som har största inflytande på andra, eller registrera den relativa frekvensen av framgångsrika handlingar av påverkan från vissa medlemmar i gruppen på andra (observationsmetod).

Ett vanligt kriterium för dessa två metoder för att identifiera en ledare är den faktor för inflytande som en person utövar på de omgivande gruppmedlemmarna. Därför kan vi initialt definiera ledare som de som påverkar gruppens aktiviteter.

Men enkelheten och självklarheten i denna definition är missvisande. Det finns åtminstone tre viktiga implikationer av denna formulering som vanligtvis förbises i studiet av ledarskap.

För det första, genom att acceptera denna definition, antar vi att alla medlemmar i gruppen är ledare i viss utsträckning, eftersom varje deltagare i en viss utsträckning och i något avseende, även mot sin vilja, påverkar andra medlemmar i gruppens handlingar. Därför måste man ta hänsyn till att ledarskap är en kvantitativ variabel, och inte närvaron (eller frånvaron) av en viss kvalitet. Det skulle vara mer korrekt att inte tala om närvaron, utan om mängden förmåga (potential) för ledarskap för varje medlem i gruppen, utan att dela upp dem dödligt i ledare och anhängare.

Så de medlemmar i gruppen som avsevärt påverkar gruppens aktiviteter kan kallas ledare (även om de är något godtyckliga, eftersom de bara skiljer sig åt i mängden inflytande).

Den andra konsekvensen är det faktum att manifestationen av ledarskap är en handling av interaktion mellan personligheter: inte bara ledaren påverkar följaren, utan följaren påverkar också ledaren.

Ledarnas beteende bestäms till stor del av attityder (värdeorientering) hos medlemmarna i gruppen. Studier har visat att i grupper med övervägande tendenser till jämställdhet är ledaren mer demokratisk; tvärtom, i grupper där stark makt är viktig kan ledaren bli en absolut diktator.

För det tredje måste vi överväga skillnaden mellan ledaren, som en person med ett betydande inflytande, och den officiella chefen för teamet, vars inflytande ibland kan vara mycket mindre. Med andra ord, inte alla formella ledare är faktiska ledare.

Med hänsyn till ovanstående allmänna överväganden kan vi gå vidare till den faktiska sociopsykologiska analysen av problemet med ledaren och ledarskapet.

Framväxten av ledarskap. Huvudidén i detta stycke kan formuleras enligt följande: uppkomsten av ledarskap (informellt ledarskap) och dess funktioner i en grupp bestäms av gruppens struktur, position och uppgifter.

Vi har redan noterat att ledare, på grund av sin centrala position, spelar en viktig roll i att forma gruppmål, världsbild, såväl som i att organisera strukturen och gemensamma aktiviteter för gruppmedlemmarna.

Nu ska vi visa den andra sidan av ledar-gruppinteraktionen, eftersom det är gruppens struktur, position och uppgifter som avgör under vilka omständigheter ledarskap uppstår och syftet det tjänar.

I de flesta fall, som vi har påpekat, tenderar inflytande i en grupp att vara koncentrerat i händerna på en eller ett fåtal personer, men inte fördelat jämnt mellan alla medlemmar i gruppen. Detta är mest uttalat när gruppen över tid stabiliseras under yttre miljön.

Naturligtvis fortskrider historien om koncentrationen av ledarskap i varje grupp olika. Här kommer vi bara att beskriva några av utgångspunkterna och viktiga händelser i gruppens tillväxt och funktion, såväl som de betydande egenskaperna hos dess medlemmar som bidrar till koncentrationen av ledarskap och bestämmer särdrag denna process.

Ledare och ranghierarki för gruppen. I processen med kvantitativ tillväxt, en ökning av antalet funktioner och specifikation av gruppmål, utvecklas en hierarki i enlighet med graden av inflytande bland gruppmedlemmarna.

På den översta stegen på den hierarkiska stegen är den primära ledaren, i mitten är ledarna för den andra och tredje nivån, och på de nedre stegen är anhängarna.

I små sammansvetsade grupper representerar som regel både mellanliggande ledare och anhängare på sina nivåer huvuddragen hos den högsta ledaren. Detta gäller dock inte stora och komplexa grupper, där det finns objektiva förutsättningar för att nominera många ledare.

Ledare och kritiska situationer. Behovet av en inflytelserik ledare är särskilt starkt känt av gruppen i de fall det uppstår något slags hinder på vägen för att nå gruppens mål eller något hotar gruppen utifrån, det vill säga när en svår, kritisk situation uppstår. Detta kan även gälla komplexa

stridsförhållanden, naturkatastrofer (till exempel en grupp klättrare och en kollaps i bergen) och upp- och nedgångar av institutionell omorganisation.

I sådana fall saknas det alltid en överenskommen förståelse bland gruppmedlemmarna för vilka åtgärder som bör vidtas för att uppnå målen eller avvärja faran. Om någon individ samtidigt lyckas säkerställa uppnåendet av målen eller gruppens säkerhet på grund av sina personliga egenskaper (mod, färdigheter, kunskap, självförtroende, etc.), då är han mest sannolikt att bli ledare för denna grupp.

Graden av fara eller svårighet att övervinna det hinder som gruppen möter avgör inte bara uppkomsten av ledarskap, utan också volymen och formerna för dess distribution.I de mest kritiska situationerna är ledarskapet fokuserat, koncentrerat i en hand.

Historisk analys av framväxten av diktatorer visar att de uppträder just i kritiska situationer när omedelbara förändringar i regeringen behövs. Politiska äventyrare, hungriga efter makt, skapar konstgjorda förment nödsituationer som ett medel att ta kontroll över alla statliga funktioner och utdragna imaginära kriser för att upprätthålla denna kontroll.

Den amerikanske vetenskapsmannen Leighton studerade möjligheten att en ledare skulle dyka upp i ett läger där människor av japanskt ursprung internerades under andra världskriget. Han noterar människors blinda, apatiska följsamhet under påverkan av isoleringsförhållanden, förstörelsen av de vanliga livsnormerna och en känsla av tillvarons meningslöshet. De verkade följa vilken ledare som helst: "makten låg på lägrets gator och väntade på att bli hämtad av någon."

Om de problem som gruppen står inför är mycket komplexa i sin omfattning fördelas ledarskapsfunktionerna vanligtvis på flera individer. I takt med att arbetsuppgifterna blir enklare blir ledarskapet koncentrerat (men inte under en viss svårighetsgrad). Med enkla gruppuppgifter blir ledarskapet återigen utspritt (uppgiften är så enkel att alla kan lösa den på egen hand).

Ledare och gruppinstabilitet. En gynnsam miljö för nomineringen av en ny ledare kan uppstå inte bara under påverkan av ett externt hot, utan också som ett resultat av konflikter inom gruppen.

Vid någon tidpunkt kommer ledarna för de motstridiga undergrupperna att inta en maktbalansposition i förhållande till den högsta ledaren; om gruppen inte sönderfaller, kommer ledarna för undergrupperna att ersättas av en högsta ledare (den gamla högsta ledaren kan dock vara kvar).

En anställd vid University of Michigan (USA) Crockett (Crockett) bevisade experimentellt att meningsskiljaktigheter i grupper skapar grogrund för tillgrepp av gamla ledares roller och främjande av nya. Han studerade 72 grupper inom statliga och industriella organisationer, vilket ledde honom till följande slutsats. "Grupper vars medlemmar har olika åsikter om gruppens mål och medel för att uppnå dem är mycket mer benägna att nominera opinionsbildare än grupper som inte är oense om definitionen av mål och medel."

Ledare och tidigare ledare. En ny ledare kommer sannolikt att dyka upp vid en tidpunkt då den gamla ledaren inte är upp till sin ledarposition som strateg, expert, planerare och administratör. I det citerade arbetet av Crockett anges att i 83% av fallen när ledaren försummade eller inte kunde klara av de listade funktionerna, tog någon annan från gruppmedlemmarna över dessa funktioner. Samtidigt, i de grupperna där formell ledare utförde dessa uppgifter effektivt, nominerades en ny ledare endast 39 % av gångerna.

Det har också bevisats att om ledaren inte klarar av funktionen att representera gruppen i den yttre miljön, inte vet hur han ska "tala på allas vägnar", så lägger gruppen fram en ny ledare.

Ledare och deras behov. Liksom alla medlemmar i gruppen strävar den potentiella ledaren efter att uppnå gruppens mål och har samtidigt några egna, ytterligare behov. Det som utmärker den framtida ledaren är att dessa ytterligare behov kan vara det bästa sättet tillfredsställd genom att ta på sig rollen som ledare (eller informell ledare). Beroende på graden av medvetenhet om deras behov, värdeorientering, kan den framtida ledaren målmedvetet söka en ledande roll, eller så kan denna process ske spontant, eller snarare, följare är engagerade i hans befordran och ser till att han har summan av de nödvändiga kvaliteter.

I fallet när han själv strävar efter ledarskapsaktivitet, ger mekanismen för social självorganisering plats för målmedveten aktivitet, bestående av olika element.

Bland dessa behov kan vara lusten efter makt, en ökning av ens sociala status och andra komponenter. individens värdeorientering.

Endast om det finns personer med sådana behov bland medlemmarna i gruppen kan vi förvänta oss att en ledare dyker upp i denna grupp. När gruppen har en hög potential av ledare, alltså möjlig lösning kan vara fördelningen av ledarskapet mellan flera deltagare. Om ledarskapspotentialen i gruppen är låg kan man förvänta sig en hög maktkoncentration i ena handen. Om det inte finns några personer med behov av ledarskap i gruppen, så kommer det naturligtvis inte att finnas någon ledare i den, och gruppen kan lätt sönderfalla.

Så för att förstå kärnan i framväxten av ledarskap måste vi inte bara ta hänsyn till faktorer inom gruppen, uppfattningar och behov hos gruppmedlemmar, utan också psykologin hos potentiella ledare. Det finns inga ledare utan anhängare, och det finns inga ledare utan människor som är villiga att bli dem. Med andra ord, om det inte finns några ledarskapsorienterade personer i gruppen, blir medlemmarna i gruppen, som befinner sig utan en egentlig ledare, formella medlemmar i gruppen, men inte anhängare. I praktiken kan denna grupp ha en formell ledare, men han reglerar deltagarnas verksamhet endast med administrativa och juridiska medel.

2. Ledarfunktioner

Komplexiteten i rollen som en framväxande ledare kan avslöjas genom att undersöka de många olika funktioner som ingår i en ledares position.

Ledarens funktioners specificitet bestäms av egenskaperna hos den grupp han leder; i demokratiska grupper är helt andra funktioner avgörande än i "auktoritära". Det betyder dock inte att demokratiskt strukturerade grupper är lättare att leda än auktoritära; det är bara det att dessa funktioner är kvalitativt olika.

Många av de funktioner som vi nu vänder oss till är tillämpliga (eller inkluderade i referensvillkoren) för de formella ledarna för primära team och stora organisationer -

Ledare som administratör. Mest uppenbart för ledaren är rollen som den högsta samordnaren för gruppens aktiviteter. Oavsett om han själv utvecklar näringspolitikens huvudriktningar eller de är föreskrivna honom uppifrån, ligger funktionen att övervaka utförandet undantagslöst i hans ansvarskrets. Dessutom ligger kärnan i den administrativa funktionen inte i det självständiga utförandet av arbetet, utan i att föreskriva det till andra medlemmar i gruppen.

Ibland lider en individ, efter att ha befunnit sig i rollen som administratör, av sin oförmåga att flytta en del av ansvaret och auktoriteten till andra, det verkar för honom som att hans personliga deltagande är helt nödvändigt. Som ett resultat berövar han underordnade ansvarskänsla och hindrar dem från att vara involverade i gruppens arbete.

Ledare som planerare. Ledaren tar ofta ansvaret för att utveckla de metoder och medel med vilka gruppen når sina mål. Denna funktion kan innefatta både definition av omedelbara steg och utveckling av långsiktiga handlingsplaner. Ofta är ledaren ensam väktare av handlingsplanen;

han ensam känner till de vidare vägarna, alla andra medlemmar i gruppen känner bara till separata, orelaterade delar av planen.

Ledare som politiker. En av de viktigaste funktionerna för en ledare är att sätta upp mål och huvudlinjen för gruppens beteende. I grund och botten har gruppmål och metoder för att uppnå dem tre källor:

1) Instruktioner från ovan erhållna till koncernen från ledningen i enlighet med underställning. Däremot ledarna lägre nivåär involverade som konsulter, med rådgivande rösträtt vid utvecklingen av dessa anläggningar.

2) Instruktioner underifrån, det vill säga beslut av gruppen själv. Även om målen och medlen bestäms underifrån, är ledaren ändå ansvarig för deras genomförande, eftersom han som medlem i gruppen också är involverad i utvecklingen av dessa mål och metoder.

3) Instruktioner från ledaren själv (förutsatt att han har autonomi i beslutsfattande).

Sålunda, oavsett källan, är definitionen av gruppmål och metoder för att uppnå dem en oumbärlig funktion för ledaren.

Ledare som expert. Ledaren är ofta den person som omnämns som en källa till tillförlitlig information eller en kvalificerad specialist. Naturligtvis, med en hög grad av separation av funktioner i stora grupper, tillgriper ledare (organisationschefer) tjänsterna från olika suppleanter, specialister och konsulter. Låt oss notera att i det här fallet kännetecknar själva valet av dessa experter från det andra steget tydligt chefens förmågor.

I mindre formella organisationer eller spontant bildade grupper blir de individer som visar mest teknisk kunskap om gruppmål själva ledare. Så, till exempel, under svåra förhållanden på någon expedition, guiden, tack vare kunskapen lokala funktioner kan subtilt ta över det faktiska ledarskapet för gruppen.

I nästan alla fall där medlemmar i en grupp är beroende av en individ vars tekniska kunskaper och färdigheter behövs för att genomföra gruppens mål, sker en polarisering av makten kring den individen, som han kan använda för att stärka sin ledarroll.

Ledaren är gruppens representant i den yttre miljön. Ledaren är officiell grupper som agerar i den yttre miljön för allas räkning. Därför är gruppmedlemmarna inte likgiltiga för vem och hur de kommer att representeras;

ledaren i detta fall identifierar alla medlemmar i gruppen, deras kollektivt sinne, vilja, etc. Den omvandlar informationen som kommer från gruppen och tas emot för gruppen. I sista sinnet han är "portvakten".

Ledaren som regulator av relationerna inom gruppen. Reglering av personliga och affärsrelationer inom gruppen sker genom ett kommunikationsnätverk, som kan ha ett annat utseende. I vissa grupper går all information via ledaren; ibland finns det personer nära ledaren i gruppen som stänger detta nätverk om sig själva; det finns en typ av grupp där ledaren är "en av alla".

Ledare som en källa till belöningar och straff. En särskilt viktig omständighet, ur en gruppmedlems synvinkel, är systemet med belöningar och straff som ledaren använder för att kontrollera gruppmedlemmarnas aktiviteter.

Denna funktion ställer höga krav på personliga kvaliteter ledare, särskilt i grupper där mer uppmärksamhet ägnas inte åt det materiella, utan till den moraliska faktorn. Ledaren måste känna till den individuella motivationen för aktiviteterna för varje medlem i gruppen, mäta styrkan av effekten av incitament och straffåtgärder i förhållande till var och en av gruppmedlemmarna. Förutom administrativ reglering av medlemmarnas aktiviteter och tillämpningen av officiella incitament, kan ledaren skickligt tillämpa informella sociala sanktioner, som vanligtvis utvecklas i små grupper. Informella sanktioner är anordningar genom vilka människor som känner varandra intimt uttrycker respekt för dem vars beteende motsvarar deras förväntningar och visar missnöje med dem som inte uppfyller deras förväntningar.

Ledare som skiljedomare och fredsstiftare. Denna funktion är i viss mån relaterad till den tidigare. I samband med konflikter mellan medlemmar i gruppen måste ledaren agera som domare och tröstare samtidigt, d.v.s. uppmuntra någon och straffa någon. I samband med denna funktion har ledaren i sina händer ett medel genom vilket han kan minska eller upprätthålla trenden mot fraktionalitet inom gruppen, beroende på vad hans personliga planer är.

Ledare som exempel. I vissa typer av grupper kan ledaren fungera som en modell för de andra medlemmarna i gruppen, det vill säga ge dem en tydlig indikation om vilka de ska vara och vad de ska göra. Squadledaren som modigt leder sina soldater i strid är bara ett sådant exempel.

Ledare har en speciell plats i människors sinnen. referens grupper.

Ledaren som symbol för gruppen. Grupper med en hög grad sammanhållning strävar inte bara efter inre, utan också yttre skillnader från andra individer. Medlemmar av sådana grupper tar till olika insignier i klädsel och beteende (till exempel medlemmar av frimurarloger, politiska partier, klubbar, etc.). Ledare, som är kärnan i sådana grupper, börjar utföra symbolernas funktion: deras namn tilldelas hela rörelsen (och indirekt till dess deltagare), i den privat-industriella världen utför företagsägarna själva sådan symbolisering, med tanke på deras verksamhet som en förlängning av deras personlighet, fortsätter religiösa rörelser och sekter att bära namnen på sina grundare under mycket lång tid, etc.

Detta gäller också för olika vetenskapliga skolor, vars representanter identifierar sig med honom även efter ledarens död.

Ledare som en faktor som tar bort individuellt ansvar. Ofta spelar ledaren en viktig roll för gruppmedlemmarna för att befria dem från ansvar för personliga beslut och handlingar som de skulle vilja undvika. Ledarnas favorituttryck - "alla anspråk är emot mig", "agera i mitt namn", "förmedla det jag beordrat" syftar specifikt på denna funktion. Sålunda, i utbyte mot följarens lojalitet, tar ledaren sig besväret att fatta beslut åt honom. Dessutom överför anhängarna helt villigt sin frihet till ledarna (Fromm kallade detta fenomen "flykt från frihet").

Ledare som ledare för världsbilden. Ledaren fungerar i de flesta fall som en källa till värderingar och normer som utgör gruppens världsbild. I allmänhet speglar det ideologin i det samhälle som gruppen tillhör. Över hela organisationen är gruppens privata världsbild vanligtvis mer i linje med ledningens tankesätt än enskilda meniga medlemmar. Vyerna sipprar nedåt snarare än vice versa; detta gäller särskilt i de fall då ledaren kontrollerar informationen som kommer in i gruppen från den yttre miljön.

Ledare som "pappa". Många ledarskapsfunktioner integreras i den övergripande rollen som "pappa" för gruppmedlemmarna. En sann ledare är fokus för alla positiva känslor hos gruppmedlemmarna, idealiskt objekt identifikation och lojalitetskänslor. Om ledaren i vissa avseenden inte motsvarar anhängarnas ideal, kan de mentalt "göra om" honom på sitt eget sätt. Den "faderliga" rollen förklarar till stor del den nästan gränslösa makt som ledare ibland förvärvar under vissa förutsättningar.

Ledare som syndabock. Så långt som ledaren kan vara föremål för positiva känslor om gruppen uppnår de uppsatta målen, kan han också tjäna som mål för aggression från gruppmedlemmarnas sida vid misslyckande. När gruppen är i tillstånd frustrationer ledaren kan visa sig vara det där ersättningsobjektet, på vilket "alla kottar faller urskillningslöst."

Ett specialfall är förlusten av medlemmar i gruppen av illusioner om de verkliga målen eller personligheten. ledare. Det är därför ideologiska motståndare så ihärdigt letar efter fakta som äventyrar ledaren för en fientlig grupp.

Naturligtvis uppfattar inte alla medlemmar i gruppen ledarens personlighet och handlingar på samma sätt. Observera att ledaren (dock som alla andra) finns i anhängares sinnen inom deras personlighet, dvs möjligheterna att uppfatta en person av en person begränsas av uppfattarens personliga data (social uppfattning). Dessutom, ju mindre tillgänglig ledaren är, desto mer utrymme ger han åtföljarnas fantasi i att konstruera sin (ledares) bild.

Ledarnas uppräknade funktioner har olika betydelser i förhållande till olika typer grupper. Därför är det svårt att peka ut ledarens huvud- och sekundära roller bland de namngivna; deras värde varierar beroende på den interna och yttre faktorer, av allt det vi kallar kollektivets liv.

3. Ledare och stilen på deras aktiviteter

Faktoranalysarbete utfört av Halpin och Weiner (Halpin & Winer, hävdar att individuella skillnader i ledarnas aktiviteter kan bestämmas genom att introducera två relativt oberoende parametrar som kännetecknar ledarnas beteende:

1) hur uppnås motivationen för gruppmedlemmarnas aktiviteter, upprätthållande av balans inom gruppen och tillfredsställelse;

2) hur sätt och medel skisseras för att uppnå gruppens mål och samordningen av gruppmedlemmarnas aktiviteter genomförs.

Ledare beter sig olika i var och en av dessa dimensioner.

En ledare fokuserad på att uppnå enighet motiverar gruppmedlemmarnas aktiviteter, visar uppmärksamhet åt dem, noterar bra arbete, betonar vikten av harmoni inom grupprelationer; den förblir tillgänglig, överväger förslag från gruppmedlemmar och engagerar dem i att planera och definiera gruppens mål.

Ledaren av typen direktiv straffar medlemmarna i gruppen för dåligt jobb, likgiltig för gruppmedlemmarnas känslomässiga välbefinnande, agerar utan möten, utan att förklara sina beslut och avvisa åsikterna från vanliga medlemmar i gruppen.

Den andra parametern för ledarens taktik är särskilt viktig i de fall då gruppen står inför något slags komplext problem. De allmänna egenskaperna hos ledarens handlingar är förknippade med sådana primära funktioner som administration, planering och genomförandekontroll.

Ledaren för den kollegiala typen av beteende koordinerar nya idéer med medlemmarna i gruppen, samtidigt som han försöker se till att han förstås korrekt, om möjligt standardiserar arbetsstadierna, förenklar utförandet av uppgifter.

I den nämnda studien av Halpin och Weiner noterades att 83 % av alla skillnader i ledarbeteende berodde på dessa två parametrar.

Således har ledaren visst inflytande, måste motivera gruppmedlemmarnas aktiviteter, säkerställa balans och tillfredsställelse inom gruppen, och samtidigt styra och samordna gruppens ansträngningar för att uppnå sina mål.

Observera att motivation förstås som underbyggandet av specifika former av aktivitet hos gruppmedlemmar genom att identifiera och använda deras individuella motivatorer.

Motivatorer är faktorer som kan ge en person glädje av det arbete som utförs genom att tillfredsställa det medfödda behovet av psykologisk tillväxt och viljan att öka sin kompetens. Motivatorer inkluderar faktorer för prestation, erkännande, personligt ansvar, tillväxt, framåt och andra liknande faktorer förknippade med individens självuttryck genom arbetet.

Vad som i vardagen kallas individuellt förhållningssätt för den anställde, är i huvudsak en önskan att upptäcka sina individuella motivationsfaktorer och använda dem för att hantera den anställdes aktiviteter.

En ledare är en specialist på att skapa och reglera relationer i en grupp. I de flesta formella grupper måste ledaren kombinera dessa två funktioner för att leda framgångsrikt. Ledarens oförmåga att implementera åtminstone en av dem banar oundvikligen vägen för uppkomsten av en informell ledare som tar på sig en av dessa funktioner.

I grupper utan officiell ledare är dessa funktioner fördelade på två personer, som villkorligt kan kallas ”uppgiftsspecialisten” och ”gruppbevarandespecialisten som reglerar socioemotionella relationer”.

Förekomsten av denna separation av funktioner illustreras av Bales studie av små diskussionsgrupper. Inför 30 grupper om fem personer ställdes ett problem rörande mänskliga relationer, som måste diskuteras under fyra möten och komma fram till ett gemensamt beslut. Dessutom måste detta beslut vara acceptabelt för alla deltagare i experimentet.

Efter var och en av de fyra sessionerna ombads varje deltagare att rangordna medlemmarna i sin utbrytningsgrupp enligt fyra kriterier:

1) vem som nominerat bästa idéerna;

2) vem gjorde mest för att vägleda diskussionen;

3) vem gillar du mest;

4) som inte gillar.

Som ett resultat noterades att efter det första mötet var den deltagare som sympatiserades med också den som tilldelades de bästa idéerna, samt den som ledde diskussionen (i 64 % respektive 41 % ). Men i slutet av det fjärde mötet sjönk dessa siffror till 11 % och 18 %.

Samtidigt har de som fått det största antalet val på grund av "bästa idéer" och "ledarskap" visade sig ogillas. "Mest omtyckt" var på andra eller tredje plats för "bästa idéer" och "ledarskap".

Bales drar slutsatsen att en grupp vanligtvis inte nominerar en utan två ledare som kompletterar varandra som ledare.

"Uppgiftsspecialisten" väljs för att han har de bästa idéerna och gör mer än andra för att styra diskussionen. Han koncentrerar uppmärksamhet och handlingar på gruppens uppgift och spelar en aggressivt motiverande roll i gruppens rörelse för att lösa problemet. Av denna anledning orsakar han en ovänlig attityd hos deltagarna. Samtidigt nomineras en person som behagar majoriteten; han visar sig vara den utvalde eftersom han visar en önskan att lösa känslomässiga konflikter, lindra spänningar för att bevara gruppens enhet; den säkerställer gruppens överlevnad genom att sträva efter medlemmarnas ömsesidiga beroende.

Zeldich, som studerade rollerna i huvudfamiljen (kärnfamiljen), kom också till slutsatsen att de flesta familjer har en egen ledare för att fastställa och reglera relationer (familjens bevarande).

Det finns gott om bevis för att människor reagerar positivt på auktoritärt ledarskap när de är känslomässigt instabila eller i en tvetydig eller kritisk social situation. Man bör komma ihåg att en av en ledares funktioner är att befria individen från det ansvar som är förknippat med att fatta ett beslut. Tesen att människor är redo att acceptera auktoritärt ledarskap under stressiga förhållanden stöds av studierna av Pick, Lanceta och Ziller.

4. Uppfattning om ledaren av hans grupp

Ledaren ska uppfattas som "en av oss". Att studera affärsbiografier för framgångsrika ledare visar att ledaren har vissa Generella egenskaper med gruppmedlemmar. Därför uppfattas han som "en av oss", och inte "främling". Att identifiera sig själva med utomjordingen skulle vara extremt svårt för gruppen.

Ledaren ska uppfattas som "som de flesta av oss". Det räcker inte för honom att vara en verklig medlem av gruppen, han måste uppfattas som att han i särskild utsträckning förkroppsligar de normer och värderingar som har högsta värde för gruppen.

I vilken utsträckning kan ledare för etablerade grupper ändra sina normer och värderingar? Konceptet med en ledare som en "stor man" antyder att han kan påtvinga gruppen sina önskningar genom att tillgripa den makt som är inneboende i hans position (status). Det finns dock ett annat koncept, enligt vilket gruppen alltid är starkare än ledaren och därför tvingas han acceptera de normer som antagits i gruppen. Generellt sett är frågan om ledarens inflytande mycket intressant och viktig, men har ännu inte helt klarlagts. Det är möjligt att för att förbli en ledare måste han acceptera, eller låtsas acceptera, gruppens traditioner, normer och mål och hjälpa gruppen att nå sina mål.

Ledaren ska uppfattas som "den bästa av oss". Att acceptera gruppens grundläggande normer och värderingar räcker inte för att bli ledare. Det är nödvändigt att inte bara vara som "de flesta av oss", utan också paradoxalt nog "den bästa av oss", för bara genom att presentera sig själv som en enastående personlighet kan han tjäna som ett exempel för gruppen och symbolisera "fadern" ”. Att vara "bäst" är också nödvändigt för att kunna genomföra effektiv förvaltning och kooperativt grupparbete. Om ledaren inte är expert på gruppens uppgifter kommer dessa uppgifter antingen inte att slutföras eller vara extremt mediokra.

Men även om en ledare borde vara "den bästa av oss", så behöver han inte vara mycket bättre heller. Han behöver inte vara mycket smartare heller. För det första, för smart uppfattas inte som "en av oss". För det andra kan hans intressen då vara långt ifrån gruppens problem, han kommer inte att vara tillräckligt motiverad att hjälpa gruppen. För det tredje kan kommunikationsproblem uppstå på grund av den stora skillnaden i intelligens. Slutligen finns det anledning att tro det smart ledare kommer att genomföra innovationer som gruppen inte är redo att acceptera, eftersom de strider mot den etablerade gruppideologin; i detta fall kommer ledaren inte att vara som "de flesta av oss".

Ledaren måste leva upp till följarnas förväntningar. Medlemmarna i gruppen kan ha en gemensam etablerad uppfattning om hur ledaren ska bete sig och vilka funktioner han ska utföra. Och de kommer bara att välja ut och behålla ledare som uppfyller deras förväntningar.

Ledarens två funktioner som nämnts tidigare - eliminering av individuellt ansvar och symbolisering av fadern - tyder på att ledaren kommer att väljas av någon som kan tillfredsställa sådana behov hos individen som behovet av att lita på någon, att relatera till någon osv.

Således beror den valda ledarens personlighet delvis på anhängarnas personlighetsdrag.

I ledningen av de flesta amerikanska industriella och finansiella organisationer ges företräde åt ett viljestarkt, styrande ledarskap; chefer väljs ut som är kapabla att utöva påtryckningar, tvinga, knuffa. I andra grupper eller organisationer kan en mjukare ledarstil vara att föredra.

5. Ledarnas personliga egenskaper

Det är knappast möjligt att peka ut personlighetsdrag som i alla situationer gör det möjligt att exakt identifiera en effektiv ledare. Det finns dock vissa egenskaper som kännetecknar en effektiv ledare ganska väl i en rad olika situationer. Generellt sett är ledare smartare (men inte mycket mer) än sina följare. Manns forskning, som sträcker sig över en period av 57 år, visar också att ledare är bättre anpassade till miljön och livet i allmänhet, mer dominerande, mer extroverta, mer manliga, mindre konservativa och har en högre grad av känsla inom området mellanmänskliga relationer. än vanliga medlemmar i gruppen. Dessa skillnader är dock inte stora.

Experimentella verktyg för att identifiera ledarskapsförmågor (informellt ledarskap) som forskare har är mycket få och kräver som regel brott mot vissa etiska normer.

För att skapa någon rimlig social situation måste subjekten vilseledas.

Ett exempel på en sådan situation är OSS-testet (Office of Strategical Services) som praktiseras i den amerikanska armén - ett test för att välja ut personer som kan utföra speciella uppgifter i svåra situationer.

Försökspersonen ombads att övervaka konstruktionen av en enkel struktur från speciellt förberedda stolpar, utrustade med ett system av fästelement. En förutsättning för provet var just ledning av byggverksamhet, utan personligt deltagande. Kontrolltiden var 10 min. För ämnet skapades illusionen av fritt val av assistenter. Försökarens utklädda assistenter visade sig dock vara assistenter. Enligt en tidigare utvecklad metodik skapade assistenterna extremt svåra psykologiska förutsättningar för ämnet. De lydde honom utåt, men de använde vilken förevändning som helst för att tjafsa sinsemellan, uttryckte sin förvirring över "ledarens talegenskaper", hans sätt och beteendestil, försökte prata om främmande ämnen, provocerade fram diskussioner om uppgiften som utfördes.

Om "ledaren" inte presenterade sig själv och inte frågade deras namn, så märkte en av "assistenterna" att elementär artighet krävde bekantskap när de arbetade tillsammans; om "ledaren" förklarade uppgiften mycket kort, så klagade "assistenterna" över att de fick obegripliga instruktioner; om han tvärtom förklarade sina tankar utförligt, då förklarade den andre "assistenten" genast att chefen tog dem för idioter och det var allmänt konstigt hur han kunde anförtros ledarskapet.

Försökspersonens beteende under experimentet registrerades noggrant, efterföljande analys gjorde det möjligt att avslöja graden av konformism, emotionell stabilitet, initiativ och även frustrationströskeln.

Det bör noteras att ett mycket litet antal försökspersoner klarade OSS-testet.

Yu. N. Emelyanov. Teamledning som ett socialpsykologiskt problem. M., 1971

Ledaren för gruppen måste ha en uppsättning viktiga färdigheter, samt förstå människornas behov. Vissa människor är naturliga ledare, medan andra måste lära sig att leda. Gruppens ledare måste bidra till att uppnå gruppens mål, för vilka det är nödvändigt att utveckla och öva färdigheterna för effektivt ledarskap.

Steg

Del 1

Bli en expert inom ditt expertområde. Gruppens ledare behöver ha djup kunskap inom en viss bransch, förstå gruppens mål och försvara deltagarnas intressen. Lära sig viktiga frågor, kontakta regelbundet personer som har lång erfarenhet inom din bransch och observera gruppmedlemmarnas aktiviteter för att bli professionella. Ledaren måste veta svaren på de frågor som dyker upp. Med expertkunskap kommer du att känna dig trygg i dig själv, samt framstå som en erfaren och kunnig person.

Träna dina ledaregenskaper. Alla ledare är olika, men experter kunde identifiera några gemensamma drag som utmärker bra ledare. Vissa människor blir lätt ledare på grund av sina medfödda egenskaper, medan andra måste lära sig och träna de nödvändiga personlighetsdragen. Det är så det ska vara! Studera de vanligaste egenskaperna hos de mest framgångsrika och respekterade ledarna för att förstå vad du behöver arbeta med:

• Stark vilja att agera och prova nya saker
• Effektivt uttryck för sina egna tankar
• Förmågan att hitta rätt motivation för andra
• Gott omdöme, förmågan att tänka snabbt och behålla lugnet under press
• Genuint intresse för andras idéer och åsikter
• En rik fantasi som gör att du regelbundet kan generera kreativa idéer och lösningar

1. Få erfarenhet. Mycket beror på en specifik grupp människor, så det är inte alltid möjligt att omedelbart engagera sig effektivt i arbetet. Ibland måste man börja längst ner och jobba sig uppåt. Det är inget fel med det! Tack vare detta kommer du att grundligt kunna studera gruppens inre funktioner, såväl som alla medlemmar. Om du utgår från utgångspositionerna kan du bli specialist på olika aspekter gruppens funktion på grund av personlig erfarenhet som förvärvats självständigt Gå med i gruppen och observera hur den nuvarande ledaren beter sig. Var uppmärksam på vilka aspekter som fungerar effektivt och vilka som behöver förbättras.

   Ta ansvar inom gruppen. Kanske vill du bli elevrådsordförande och är just nu bara en av ledamöterna, eller så vill du skriva artiklar i tidningen, men än så länge gör du bara administrativt arbete. Oavsett situation, ledare väntar inte, de skapa möjligheter. Tänk på några idéer för gruppen och bestäm hur de kan implementeras.

   • Om du är en tidningsanställd som vill bli författare, skicka in artikelidéer till redaktören eller bjud in dem att besöka Fotbollsmatch att intervjua fotbollsspelare.
   • Om du har fått i uppdrag att arbeta med ett projekt, håll sedan ett möte med andra teammedlemmar för att diskutera detaljerna i projektet och globala mål. Om du visar initiativ kommer detta att tillåta dig att omedelbart etablera dig som ledare.
   • Om du är klubbmedlem, anordna speciella evenemang för att lyfta fram viktiga frågor eller fira en viktig händelse för gruppen (till exempel samla in pengar för att stödja en av gruppmedlemmarna, hålla en temakväll på skolan eller anordna en fest för att fira projektets framgång).

2. Håll dig säker. Om du tar på dig ytterligare ansvar och blir mer delaktig i gruppens liv, då måste du vara trygg i dig själv. Det är allmänt accepterat att förtroende är nära besläktat med egenskaper som försiktighet, talang och insikt. Du måste utstråla fullständigt självförtroende även när du är osäker. Dina ord och gester bör visa beslutsamhet och beslutsamhet. Använd kraftposer, tack vare vilka andra kommer att hålla med dig på en undermedveten nivå:

   • Klä dig som en ledare, var alltid snygg och samlad.
   • Titta på ditt kroppsspråk. Stå alltid rak och försök att inte se uttråkad, trött eller likgiltig ut.
   • Håll ögonkontakt medan du pratar med personen.
   • Nicka gillande när du lyssnar på personen.

3. Dela dina idéer. Initiera människor i dina idéer för att förbli en ledare och få styrka i gruppen. Ledare leder, inte bara ger anvisningar. Var alltid intresserad av andras åsikter, uppmuntra dem att bidra till arbetet med en idé eller ett projekt. Om du får fram din poäng och får folk att hålla med dig, kommer gruppen att framgångsrikt genomföra idén under din noggranna ledning.

4. Utveckla en ansvarskänsla hos dina underordnade. Det är viktigt att delegera befogenheter till de gruppmedlemmar som är ansvariga och kvalificerade nog att lösa problemet på egen hand. Detta uppmuntrar individuellt deltagande och interaktion mellan gruppmedlemmar för att uppnå gemensamma mål, och du kan lägga mer tid på att planera nästa steg.

   • Sätt upp uppnåbara mål för att hålla moralen uppe och uppmuntra andra att engagera sig.
   • Kommunicera tydligt vad som behöver göras, men låt andra bestämma hur det ska göras.
   • Beröm människor för att de framgångsrikt slutfört uppgifter för att bygga gruppmoral och öka medlemmarnas självkänsla.
   • Överbelasta inte en person med ansvar. Det kommer att vara svårt för en person att klara av de tilldelade uppgifterna, och resten av gruppen kan betrakta honom som ditt husdjur.

Fråga. Problemet med ledarskap i träningsgruppen

Redan från början av träningsgruppens existens sker en aktiv rollfördelning mellan deltagarna. De flesta träningsgrupper utvecklar en eller flera ledare allt eftersom de utvecklas. I händelse av att flera ledare dyker upp i en grupp är deras mer intensiva interaktion, och möjligen konflikter, oundviklig. En person som säger sig vara en ledare strävar psykologiskt efter överlägsenhet och överträffar som regel verkligen resten på något sätt. Ledaren är vanligtvis mer aktiv än andra deltagare i utbildningen och är i de flesta fall källan till de värderingar och normer som utgör gruppens världsbild. Eftersom ledaren återspeglar gruppens intressen är han också en slags kontrollant, som ser till att de specifika handlingarna från var och en av dess medlemmar inte strider mot de gemensamma intressena och inte undergräver gruppens enhet.

Det finns olika tillvägagångssätt för beskrivning och klassificering av ledarskapstyper. Inom en av dem består den allmänna psykologiska typen av ledarskap av följande huvudkomponenter: emotionalitet, effektivitet och medvetenhet. Följaktligen delas ledare in i tre huvudtyper (Bilaga 3.3.3., s. 330):

☆ känslomässig ledare. Hjärtat i gruppen. Detta är en individ till vilken varje medlem i gruppen kan vända sig för att få sympati, "gråta i västen";

☆ affärsledare. Grupphänder. Kunna organisera verksamheten, etablera de nödvändiga relationerna, säkerställa framgången för verksamheten;

☆ informationsledare. Grupphjärna. Alla vänder sig till honom med frågor. Han är en lärd, kan allt, kan förklara och hjälpa till att hitta den information du behöver.

Inom ramen för ett annat synsätt urskiljs tio typer av ledarskap. (Bilaga 3.3.4., s. 331), till stor del lämplig för att beskriva träningsgruppens gruppprocesser.

☆ suverän- med andra ord "patriarkal härskare". En ledare i form av en strikt men älskad pappa. Han kan undertrycka negativa känslor och inspirera människor med självförtroende. Han förs fram på grundval av kärlek och hedrad.

☆ Ledare- i den ser anhängare uttrycket av sina önskningar, motsvarande en viss gruppstandard. Ledarens personlighet är bärare av sådana normer. Medlemmarna i gruppen försöker härma honom.

☆ Tyrann- blir en ledare eftersom det ingjuter i följare en känsla av lydnad och oförklarlig rädsla. En tyrannledare är en dominerande, auktoritär personlighet, vanligtvis fruktad och åtföljd.

☆ Arrangör- förenar följare, fungerar som en kraft för att upprätthålla självuppfattningen och möta allas behov. Kan lindra skuldkänslor och ångest. Han är respekterad.

☆ Förförare– blir en ledare genom att spela på andras svagheter. Beter sig som " magisk kraft ge utlopp åt andras undertryckta känslor. Förebygger konflikter, lindrar stress. De avgudar honom och märker ofta inte alla hans brister.

☆ Hjälte En ledare som offrar sig själv för andras skull. Ofta uttrycksfullt manifesterad i situationer av gruppprotester. Hans mod förenar människor. De styrs av den, de ser i den rättvisans standard. Och han vet hur han ska få andra att följa honom.

☆ dåligt exempel- fungerar som ett exempel på smittsamhet för en konfliktfri personlighet, laddar andra känslomässigt.

☆ Idol- lockar, lockar, laddar följare med positiv energi. Han är älskad, idoliserad, idealiserad.

☆ Utstött och syndabockär i grunden anti-ledare. De tjänar som föremål för aggressiva tendenser, på grund av vilka gruppkänslor utvecklas. Ofta förenas gruppen för att bekämpa antiledaren, men om han försvinner bryter gruppen upp om det inte finns några andra gruppgemensamma incitament.

Ett procedurmässigt förhållningssätt till typologin för ledarskap erbjuds av den amerikanske psykologen J. Hemphill. Han skiljer på prövning, framgångsrikt och effektivt ledarskap. (Bilaga 3.3.5., s. 332).

☆ försöksledare Det visar sig i början av gruppens aktivitet, när en uppgift är satt för den, och de funktionella rollerna ännu inte har fördelats. Därför försöker olika medlemmar i gruppen att ta på sig rollen som ledare och föreslå reglerna för organisationen, förfarande, arbetssätt etc. I processen med försöksledarskap försöker en person involvera gruppens medlemmar i interaktion för att lösa de tilldelade uppgifterna. Acceptans eller vägran av gruppmedlemmar att lyda en försöksledare avgör dess framgång.

☆ Framgångsrik ledareär den person som följs av medlemmarna i gruppen. Han engagerar dem i gruppinteraktion. Resultatet av framgångsrikt ledarskap är att gruppen tar ny kurs i sin verksamhet.

☆ Effektiv ledare involverar inte bara gruppens medlemmar i interaktion, utan bidrar också till gruppens lösning av problemet. Ett effektivt ledarskap leder till slutet av aktiviteten när gruppens uppgift är löst.

Således kategoriserar Hemphill ledarskap processmässigt och utökar det från början av gruppaktivitet (försöksledarskap) till försök att lösa ett problem (framgångsrikt ledarskap) och slutligen till resultatet av ett gruppbeslut (effektivt ledarskap).

En något annorlunda typologi föreslogs av R. Kettell. Han urskiljer fokuserat och diffust ledarskap .

☆ Fokuserat ledarskap inträffar när alla medlemmar i gruppen samlas kring en person. Endast en fokuserad ledare styr gruppens aktiviteter för att lösa problemet. Han koncentrerar alla förslag från medlemmarna i gruppen, deras relationer och konflikter, organiserar deras aktiviteter och fritid.

☆ Med spritt ledarskap utföra olika ledarfunktioner olika människor. Det finns inget klart organisatorisk hierarki relationer. Gruppen leds av flera, ofta motstridiga ledare.

Cattell påpekar att diffust ledarskap är mer effektivt i strukturerade, gamla grupper, medan fokuserat ledarskap är mer effektivt i unga, nystartade grupper.

Ledarbildningsprocessen bestäms till stor del av gruppens rollbehov, som till stor del påverkas av ledarstilen. I träningsgruppen uppenbarar sig deltagarnas ledarskapsprocesser i omvänd proportion till graden av riktning hos ledarens ledning av gruppen. Om ledaren inte bara tar på sig ledarskapsfunktioner, utan också ledarskap, är hans mer intensiva interaktion med andra deltagare som säger sig vara ledare oundviklig. I vissa skeden av gruppens utveckling är det till och med möjligt för gruppens ledare att sträva efter en uppriktig konfrontation för att försvara sin ledarskapsstatus.