Varje organisation kan beskrivas med hjälp av ett antal parametrar: syfte, juridiska och regelverk, resurser, processer och struktur, arbetsfördelning och rollfördelning, yttre miljö etc. I enlighet med detta delas hela mångfalden av organisationer in i klasser och typer.

Baserat på formaliseringskriteriet särskiljs följande:

• ? formella organisationer med tydligt definierade mål, formaliserade regler, struktur och relationer;
• ? informella organisationer som verkar utan tydligt definierade mål, regler och strukturer.

Till gruppen formella organisationer omfattar alla företagsorganisationer, myndigheter och internationella institutioner och organ. De är registrerade hos statliga myndigheter i enlighet med det förfarande som fastställs i lag och kan ha status som en juridisk eller icke-juridisk person. Deras primära funktion är att utföra specifika uppgifter och uppnå organisationens mål. Relationer mellan människor regleras av olika typer av normativa dokument: lagar, förordningar, order, instruktioner m.m.

TILL informella organisationer inkluderar institutioner för familj, vänskap, informella mellanmänskliga relationer. De är inte registrerade hos en statlig myndighet, de är skapade utifrån gemensamma intressen inom området kultur, vardagsliv, sport etc. De har en ledare och bedriver ingen finansiell och ekonomisk verksamhet som syftar till att erhålla materiell vinst. Informella grupper som förenar människor från olika avdelningar, workshops och grupper bildas ofta inom formella organisationer. Detta är en naturlig process som uppstår när ett företags regelbundna utveckling av kommunikation släpar efter utvecklingen av teknik och personalens professionalism. Relationer mellan medlemmar i en sådan grupp bildas på grundval av personliga sympatier. Gruppmedlemmar är bundna av gemensamma åsikter, böjelser och intressen.

Informella grupper finns i alla företag. De "växer" alltid ur vänskap och relationer som inte definieras av ett organisationsschema. Det är viktigt för en organisation att informella grupper inte dominerar. Informella organisationer kan likna och skilja sig från formella organisationer. Därför kan vi lyfta fram följande egenskaper som kännetecknar informella organisationer.

• 1. Social kontroll vilka informella organisationer utövar för sina medlemmar. Det handlar om om upprättande och förstärkning av normer - gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende. Naturligtvis kommer de som bryter mot dessa normer att möta alienation. Chefen bör i detta avseende vara medveten om att social kontroll som utövas av en informell organisation kan ha en positiv inverkan på uppnåendet av mål formell organisation.
• 2. Tendens att motstå förändring. Det beror bland annat på att förändring kan utgöra ett hot mot den informella organisationens fortsatta existens.
• 3. Informella ledare. Skillnaden mellan informella ledare och formella är att de senare har stöd i form av officiella befogenheter som delegerats till honom och agerar inom det specifika funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från en informell ledare är hans erkännande av gruppen. En informell ledares inflytandesfär kan sträcka sig utanför den formella organisationens administrativa gränser. Inte formell ledare utför två primära funktioner: hjälper gruppen att nå sina mål, stödjer och stärker dess existens.

Sätt att påverka en informell grupp på verksamheten i en organisation.

• 1. Informell kommunikation(den så kallade "hemliga" telegrafen). Inga nyheter sänds lika snabbt som genom informella kanaler. Detta är ett av sätten på vilka en informell grupp utövar sin makt (informell kommunikation).
• 2. Förmågan att agera eller inte agera. Det finns många exempel i ledningspraxis där organisationer fälldes på knä av obehörig ledning.
• 3. Otillåtet fastställande av produktionsstandarder - ett av sätten genom vilka informella grupper har en negativ inverkan på människor. Vissa organisationer kan dock räddas eftersom informella grupper kan arbeta hårdare än normen. Poängen är att en informell grupp kan arbeta för att främja eller bromsa utvecklingen av en organisation. Chefens uppgift är att minimera dessa gruppers inflytande och kanalisera deras makt i rätt riktning.

Det finns flera skäl som uppmuntrar människor att ingå informella relationer.

• 1. En känsla av tillhörighet. Att tillfredsställa behovet av en känsla av tillhörighet till en grupp, erkännande, respekt och kärlek, är självbekräftelse ett av våra mest kraftfulla känslomässiga behov.
• 2. Ömsesidig hjälp. Naturligtvis kan du vända dig till din formella chef för att få hjälp. Vissa tror dock att deras chef kan tänka dåligt om dem (principen "skapa inte problem för din chef" spelar in här), andra är rädda för kritik osv. I dessa och andra fall föredrar människor ofta att ta hjälp av sina kollegor.
• 3. Skydd. Människor har alltid vetat att styrkan ligger i enhet. På grund av detta är ett viktigt skäl för att gå med i en informell organisation det upplevda behovet av skydd.
• 4. Kommunikation. Folk vill veta vad som händer runt omkring dem. Eftersom systemet med interna kontakter i många formella organisationer är ganska svagt, och ibland döljer ledningen det medvetet för sina underordnade viss information, tillgång till informell information (rykten) är endast möjlig i en informell grupp.
• 5. Sympati. Människor går ofta med i informella grupper bara för att vara närmare någon de tycker om.

Således kan en informell organisation av människor arbeta för eller emot chefen. Hur får man henne att arbeta för chefen? Följande sekvens av åtgärder bör följas:

• 1) chefen måste acceptera det faktum att den informella organisationen existerar;
• 2) man bör försöka förstå hur den informella organisationen kan vara värdefull för att hjälpa chefen att nå sina mål;
• 3) identifiera informella ledare och hantera dem;
• 4) försöka kombinera målen för informella och formella organisationer;
• 5) chefen måste förstå och gå med på att oavsett vad han gör så fortsätter informella organisationer att existera.

Inflytandet av informella relationer kan kontrolleras, men för att uppnå detta måste chefen ha en tydlig förståelse för hur och varför den informella organisationen fungerar. När en chef har en grundläggande motivation för en informell grupps funktion, då har han möjlighet att utveckla en lämplig beteendestrategi.

Förekomsten av informella grupper i en organisation är ganska normalt fenomen. Sådana grupper stärks oftast arbetskollektivet, och den formella ledaren för organisationen måste stödja dem.

En organisation förstås som en stabil grupp av individer som interagerar med varandra genom materiella, ekonomiska, juridiska och andra förutsättningar för att lösa befintliga problem eller uppnå uppsatta mål.

En organisation är ett öppet, komplext socioekonomiskt system som aktivt interagerar med omgivningen. Genom att ta emot resurser utifrån, omvandlar organisationen dem på basis av lämplig teknik till de slutliga resultaten som krävs.

Funktionerna hos organisationer som socioekonomiska system är följande:

· Variabilitet (icke-stationaritet) hos individuella systemparametrar, stokastiskt beteende;

· Det unika och oförutsägbara i systemets beteende under specifika förhållanden och samtidigt närvaron av maximala möjligheter som bestäms av tillgängliga resurser;

· Förmåga att motstå systemförstörande trender;

· Förmåga att anpassa sig till förändrade förhållanden;

· Förmåga att ändra struktur och forma beteendealternativ;

· Förmågan och viljan att sätta upp mål, d.v.s. bildning av mål inom systemet.

I en organisation som ett system särskiljs följande element:

· Funktionella områden i organisationen;

· Delar av produktionsprocessen;

· Kontrollelement.

Formella organisationer– företag, handelsbolag etc. registrerade enligt det fastställda förfarandet, vilka fungerar som lagliga eller inte juridiska personer.

Deras primära funktion är att utföra specifika uppgifter och uppnå organisationens mål. Relationer mellan människor regleras av olika slags normativa dokument: lagar, förordningar, order, instruktioner m.m.

Tecken på en formell organisation:

Fokusera på att nå dina mål

Tillgänglighet av juridiska och regelverk för aktiviteter

Definierad strukturell design

Att sätta och reglera de anställdas uppgifter på alla nivåer

Tillgänglighet av nödvändig resursbas

Intern ordning och reda och organisation av alla produktionsprocesser.

Inre miljö

Org. kultur

Informell organisation- en organisation oregistrerad hos en statlig myndighet som förenar människor som är kopplade till personliga intressen, har en ledare och inte leder ekonomiskt ekonomisk aktivitet som syftar till att göra vinst.

Relationer mellan medlemmar i en sådan grupp bildas på grundval av personliga sympatier. Gruppmedlemmar är bundna av gemensamma åsikter, böjelser och intressen. Det finns ingen lista över teammedlemmar, ansvarsområden eller överenskomna roller.

Informella eller skugggrupper finns i varje organisation. De "växer" alltid ur vänskap och relationer som inte definieras av ett organisationsschema. Det är viktigt för en organisation att informella grupper inte dominerar.

Informella organisationer kan likna och skilja sig från formella organisationer.

Tecken som kännetecknar informella organisationer:

Social kontroll. Informella organisationer utövar social kontroll över sina medlemmar. Det handlar om att etablera och förstärka normer – gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende.

Motstånd mot förändring. I informella organisationer finns det alltid en tendens att motstå förändring. Detta beror delvis på att förändring kan utgöra ett hot mot den informella organisationens fortsatta existens;

Informella ledare. Informella organisationer har också sina ledare. Deras skillnad mot formella är att ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter delegerade till honom och agerar inom det specifika funktionsområde som tilldelats honom.

Funktioner hos formella organisationer.

Formaliserande faktorer.

Informella organisationer.

Den väsentliga skillnaden mellan en organisation och en social grupp är att dess viktigaste komponent är ett system av opersonliga kopplingar och normer som målmedvetet introduceras i relationer mellan människor. I en organisation spelar det ingen som helst roll vilka personliga egenskaper eller individuella egenskaper en viss medlem i organisationen har – alla måste lyda denna organisations regler och krav.

1. Funktioner hos formella organisationer.

En formell organisation kan beskrivas som ett system av legaliserade opersonliga krav och beteendestandarder, formellt definierade och strikt tilldelade rollföreskrifter (chef - underordnad, teknisk arbetare - ingenjör, lärare - elev). Dess horisontella organisationsstruktur kännetecknar kravsystemet för den funktionella arbetsfördelningen, och den vertikala strukturen kännetecknar makt- och underordningsförhållanden.

Funktioner hos formella organisationer är följande:

Rationalitet, eftersom de är baserade på principen om ändamålsenlighet;

Opersonlighet, designad inte för specifika individer, utan för abstrakta individer (medlemmar i organisationen);

Relationerna mellan människor i dem är till övervägande del av servicekaraktär;

Organisationens mål är funktionella och avsiktligt entydiga.

En formell organisations huvudsakliga funktion är att förena människor med medel och mål för kollektivt arbete. Fördelarna med formella organisationer är att de säkerställer maximal effektivitet genom att begränsa mångfalden i viss utsträckning, d.v.s. de riktar människors ansträngningar i den snäva riktningen för att uppnå organisationens mål och mål. De skapar också lagets integritet som en enda organism med sina egna lagar och levnadsregler.

En formell organisation kan beskrivas som ett system av underindelningar av grupper och jobb. Arbetsplats En enskild arbetare i en horisontell funktionsstruktur kallas en funktion, i en vertikal maktstruktur - status.

Sammanfattning. Den formella organisationen strävar efter att radera ut människors personliga egenskaper och använda dem för rent funktionella syften.

2. Formaliserande faktorer.

Det är möjligt att identifiera ett helt system av formaliserande faktorer för en organisation. Tack vare dessa faktorer förvärvar organisationen internt

säkerhet.

Administrativ - juridisk: bestämmer status och kompetens för både hela organisationen och dess enskilda delar - underordning, juridiskt ansvar, befogenheter etc., bestämmer den rättsliga statusen för den anställde, allmänna principer för urval och placering av personal, metoder för kontroll och rapportering; innehåller en beskrivning och egenskaper hos arbetsplatsen.

Ekonomisk - bestämmer finansiella resurser, kommersiella relationer, incitament, planering och kostnadsindikatorer;

Teknologisk - bestämmer sekvensen och läget för arbetsprocessen, placeringen av arbetare och deras kommunikation, innehållet och intensiteten av arbetet, utrustning med arbetsmedel, den materiella miljön;

Logisk-systemisk - bestämmer rationaliteten och effektiviteten i att bygga en organisation som ett system, dess kommunikations- och operativa kapacitet, informationsflöden och beslutsprocessen;

Operativ ledning bestämmer metoder för att påverka organisationens och dess medlemmars beteende genom nuvarande order om belöningar, straff och placering av anställda;

Sociokulturell innefattar normer för beteende och relationer som accepteras i en given organisation;

Psykologisk återspeglar i organisationens struktur särdragen i tänkandet hos skapare och chefer - orienteringar, värderingar, idéer, stereotyper etc.

Det viktigaste tecknet på organisation är den kontraktuella, dokumenterade konsolideringen av dessa faktorer.

Formell organisation är inneboende i varje social institution, oavsett dess syfte. Ett av huvudelementen i organisationen är arbetsfördelningen som ett resultat av den djupa specialisering som krävs i det moderna samhället. Arbetsfördelningen i en organisation framträder i form av befattningar med tilldelade funktionsansvar. Positioner bildar en hierarkisk struktur: horisontellt och vertikalt.

Dessutom inkluderar organisationen ett kommunikationssystem som bildar kanaler för organisatoriska kopplingar.

Sammanfattning. Formaliserande faktorer ger organisationen harmoni och helhet, förmågan att fungera funktionellt.

Informella organisationer och förutsättningar för deras uppkomst.

Informella organisationer uppstår vanligtvis som sociopsykologiska föreningar som spontant utvecklas som ett resultat av långvarig interpersonell och intragruppskommunikation. Informella organisationer utvecklas som frivilliga föreningar. De får sällskap av människor som befinner sig i samma situation, som delar samma intressen och står inför samma problem. Medlemskap i dem är flexibelt de finns på medlemsavgifter. Men när de utvecklas och växer tenderar sådana organisationer att förvandlas till formella.

I förhållande till individen fungerar informella organisationer som en mekanism för att skydda honom från formella organisationers begränsande inflytande, som en sfär för att tillfredsställa hans psykologiska behov och sociala, såväl som personliga, intressen. Om en informell organisation uppstår inom en formell kan den spela en dubbel roll. Det kan självständigt stödja och utöka verksamheten i organisationen (en huskommitté på bostadsavdelningen, ett råd av veteraner på jobbet), eller så kan det spela en dysfunktionell roll, motsätta sig gemensamma mål, störta myndigheter, etc. Detta händer ofta under intraorganisatoriska konflikter.

Kvantitativt kan informella organisationer sammanfalla med formella (lag, avdelning); eller vara annorlunda än dem, inkludera medlemmar från flera avdelningar, eller dela upp dem i informella grupper och till och med verka utanför organisationen.

Med tiden skapar informella organisationer sina egna beteendenormer och en mekanism för kontroll inom gruppen. Gruppen kan delas upp i formella och sociopsykologiska. Förr eller senare kan en sådan uppdelning leda till desorganisation. Därför är det nödvändigt att hitta sätt att kombinera formella och informella organisationer genom personalpolicyer, personalval, medarbetarnas deltagande i beslutsfattande etc.

Sammanfattning. Informella organisationer skapas oftast som ett protestsvar på den opersonliga atmosfären i en formell organisation eller som ett villkor för att uppfylla människors personliga önskemål och behov.

Informella organisationer.

En av typerna av informella organisationer är informella. Begreppet en informell organisation betyder ett system av förbindelser, relationer och aktiviteter spontant utvecklade av medlemmar i en given organisation, som syftar till att lösa organisatoriska mål och mål på sätt som skiljer sig från de formellt föreskrivna. Dess huvuddrag är affärsinnehåll när aktiviteterna sammanfaller med målen för den formella organisationen.

När man analyserar informella organisationers förutsättningar och källor är det nödvändigt att tänka på att formella organisationers perfektion är relativ. Funktionella begränsningar är inneboende i själva essensen av formell organisation. Men det finns en annan begränsning förknippad med den specifika strukturen och driftsförhållandena för en viss organisation. Följande orsaker till uppkomsten av informella organisationer kan identifieras:

Motsättningar mellan organisationen och den yttre miljön orsakade av staten eller olaglig påtryckning

Motsättningar mellan människors sociala och professionella status och deras förväntningar

Konflikt mellan arbete och icke-arbetsroller

Dålig kommunikation mellan kontantlänkar på grund av motstridiga intressen

Motsättningar mellan värderingar, normer, anställdas positioner och de deklarerade fördelarna med organisationen

Motsägelser mellan karaktärer enskilda arter aktiviteter och tradition (till exempel införandet av elektronisk dokumentation)

Antagonism mellan olika ledarskapsnivåer

Diskrepans mellan verklig prestige och skillnader i formell status

Dessa "spänningar" verkar härröra från det mycket formella funktionsdiagrammet för organisationen. Följaktligen är själva den funktionella bristen i formell organisation källan till informella organisationer.

Vad exakt kan en informell organisations aktiviteter manifestera?

För det första söker medlemmar i en informell organisation nya kontakter mellan anställda för att förbättra deras prestationer. Kommandokedjan kan förändras, även den formella strukturen kan förändras. Det sker en spontan effektivisering av kommunikationen

För det andra kan spontana grupper organiseras inom en formell organisation för att lösa gemensamma aktivitetsfrågor som enskilda arbetare inte kan utföra. Det förenade arbetets kraft bildar en intressegemenskap (vanligtvis kreativ).

TESTFRÅGOR OCH PRAKTISKA UPPGIFTER.

Varför är individuella personlighetsegenskaper inte viktiga i formella organisationer?

Gör en hierarki av funktioner i en formell organisation: opersonlighet, rationalitet, officiell karaktär av relationer, ändamålsenlighet, funktionalitet. Förklara ditt val.

Vad säkerställer maximal effektivitet i en formell organisation?

Rita ett diagram över samspelet mellan formaliserande faktorer med hjälp av exemplet från en specifik social organisation (till exempel en skola).

Varför finns det en rigid tilldelning av funktionsansvar i en formell organisation?

Ge exempel på en organisation som går över från en informell till en formellt organiserad och ange skälen till en sådan övergång.

Varför nöjer sig människor inte bara med formella strukturer, trots deras rationalitet?

Beskriv situationer med positiv och negativ påverkan av en informell organisation på verksamheten i ett företag.

Hur stimulerar konflikt mellan arbete och icke-arbetsroller skapandet av informell organisation?

1.1. Begreppet formell organisation

Organisationsbegreppet är centralt för ledningen. Organisation är orsaken till att ledningen finns. Chester Barnard, en managementklassiker från 1930-talet, definierar en formell organisation som "ett system av medvetet samordnade handlingar av två eller flera personer." I modern förståelse En organisation är en grupp människor vars aktiviteter är medvetet samordnade för att uppnå gemensamt mål eller syften Det bör noteras här att informella organisationer som finns inom formella organisationer ligger utanför ramen för denna definition. Informella organisationer interagerar dynamiskt med formella. En av de första som studerade bildandet av informella organisationer var George Homans, en teoretiker inom gruppstudier.

Det är väsentligt att i modern ledning förstå en organisation som ett öppet system, dvs. ett system vars element interagerar inte bara med varandra, utan också med den yttre miljön. Den interna miljön omfattar organisationens mål, resurser, storlek, arbetsfördelning och människor. Dessa variabler kontrolleras i varierande grad. Yttre miljö inkluderar ekonomiska förhållanden, konsumenter, lagstiftning, konkurrenter osv. Dessa variabler ligger utanför organisationens kontroll.

Begreppet organisationsledning är långt ifrån entydigt inom vetenskapen. I modern teori Minst fem förvaltningsmetoder kan särskiljas:

1. Ett beteendevetenskapligt förhållningssätt som främst fokuserar på metoder för att bygga mellanmänskliga relationer. Tillvägagångssättet undersöker olika aspekter av social interaktion, motivation, maktens och auktoritetens karaktär, organisationsstruktur, kommunikation i organisationer, ledarskap, förändringar i arbetets kvalitet och kvalitet. arbetsliv.

2. Förhållningssätt utifrån kvantitativa eller ekonomisk-matematiska metoder. En viktig egenskap hos tillvägagångssättet är att deskriptiv analys ersätts med modeller, symboler och kvantitativa värden.

3. Processansats, se ledning som en kontinuerlig serie av sammanhängande ledningsfunktioner. Det specifika innehållet och klassificeringen av funktioner, olika mellan olika författare, kan reduceras till fyra kategorier av funktioner: planering, organisation, motivation och kontroll.

4. En systemansats som betraktar en organisation som ett öppet system som består av ett flertal ömsesidigt beroende delsystem som interagerar med den yttre miljön.

5. Situationsansats. Den centrala punkten i det situationella tillvägagångssättet är situationen – den specifika uppsättningen omständigheter som påverkar organisationen vid den speciella tidpunkten. Den situationella ansatsen försöker koppla specifika tekniker och koncept till vissa specifika situationer för att uppnå organisatoriska mål mest effektivt.

Organisationer skapar strukturer för att säkerställa samordning och kontroll av verksamheten på sina avdelningar och anställda. Organisationsstrukturerna varierar komplexitet(dvs graden av uppdelning av aktiviteter i olika funktioner), formalisering(dvs i vilken utsträckning förutbestämda regler och förfaranden används), förhållandet mellan centralisering och decentralisering(dvs. på vilka nivåer förvaltningsbeslut fattas).

Strukturella relationer i organisationer är i fokus för många forskare och chefer. För att effektivt uppnå mål är det nödvändigt att förstå strukturen på arbetet, avdelningarna och funktionella enheter. Organisationen av arbete och människor påverkar i hög grad arbetarnas beteende. Strukturella och beteendemässiga relationer bidrar i sin tur till att fastställa organisatoriska mål och påverka anställdas attityder och beteende. Strukturellt tillvägagångssätt används i organisationer för att säkerställa de grundläggande elementen i verksamheten och relationerna dem emellan. Det involverar användningen av arbetsfördelning, span of control, decentralisering och avdelningsfördelning.

Organisationsstruktur- dessa är fasta relationer som finns mellan avdelningar och anställda i en organisation. Det kan förstås som ett etablerat mönster av interaktion och samordning av tekniska element och personal. Diagrammet för vilken organisation som helst visar sammansättningen av avdelningar, sektorer och andra linjära och funktionella enheter. Den tar dock inte hänsyn till faktorer som mänskligt beteende, som påverkar interaktionsordningen och dess samordning. Det är personalens beteende som avgör effektiviteten i organisationsstrukturen i större utsträckning än den formella fördelningen av funktioner mellan avdelningarna.

Organisationsstrukturen för ett företag, sjukhus, bank, statlig myndighet etc. bör övervägas utifrån olika kriterier. En organisations effektivitet påverkas av:

1) verkliga relationer mellan människor och deras arbete, vilket återspeglas i organisationsscheman och arbetsuppgifter;

2) ledningspolicyer och metoder som påverkar personalens beteende;

3) befogenheter och funktioner för organisationens anställda på olika nivåer ledning (lägre, mellan och högre).

En rationell struktur i en organisation involverar en kombination av dessa tre faktorer, vilket säkerställer en hög produktionseffektivitet.

Formell organisation - Detta en förplanerad befogenhets- och funktionsstruktur som etableras utifrån den etablerade interaktionen mellan organisationens komponenter. Det är fokuserat på att uppnå acceptabla produktionsnivåer och övergripande organisatoriska mål. Den formella strukturen definierar hela systemet av relationer och en uppsättning funktioner som möjliggör målmedvetna aktiviteter.

En formell organisation är, som A.I. Prigozhin påpekar, en metod för organiserad konstruktion baserad på social formalisering av kopplingar, statuser och normer. Genom social formalisering förstår han "den målmedvetna bildningen av standardiserade, opersonliga beteendemönster i juridiska, organisatoriska och sociokulturella former." Han identifierar följande grundläggande delar av formell organisation:

Formell organisation kännetecknas av ett legaliserat system av normer, regler, operativa principer och uppförandenormer för medlemmar i organisationen. Huvudskylt I en formell organisation är det förutbestämningen, programmeringen och säkerheten av organisatoriska normer och handlingar.

Formell organisation kännetecknas av en viss grad standardisering av arbetsfunktioner. Det finns omfattande beskrivningar av dem, många organisatoriska regler, tydligt definierade procedurer som täcker arbetsprocessen i en organisation där graden av formalisering är hög. Ju högre nivå av standardisering av arbetsfunktioner, desto mindre bör varje anställds personliga bidrag till slutresultatet vara. Standardisering främjar inte bara alternativt beteende bland arbetare, utan eliminerar också behovet av alternativ. Graden av formalisering varierar mellan organisationer.

Många typer av interaktioner mellan arbetare passar inte in i det formella organisationsschemat. Det finns ett nätverk
informella organisationer inom vilka relationer inte är av förutformad och förutbestämd karaktär, utan uppstår under påverkan av olika faktorer, såsom det gemensamma intresset för en grupp arbetstagare, det objektiva behovet av att samarbeta, personlig säkerhet etc.

Med tanke på strukturen hos en formell organisation, citerar han de typer som redan identifierats i verk av F. Taylor och A. Fayol, såväl som deras anhängare, som finns i ett företags struktur: linjär organisation, funktionell organisation och huvudkontorsorganisation.

Formaliseringen av ett socialt system kan utföras på två sätt: för det första, legaliseringen av en redan naturligt etablerad stat, detta är den så kallade "reflexiva" formaliseringsmetoden; för det andra är utvecklingen av ett program (speciellt projekt, arbetsplan, etc.), i enlighet med vilket organiseringen av ett visst socialt system därefter genomförs, redan en "designer" metod för formalisering.

Alla formella organisationer har en speciell administrativ apparat, vars huvudsakliga funktion är att samordna verksamheten hos medlemmarna i organisationen för att bevara den. Den extrema graden av utveckling av en formell organisation, uttryckt i maximal standardisering inom organisationen för att öka effektiviteten i den organisatoriska mekanismen, gör den till ett byråkratiskt system.

1.2. Typer av formella organisationer

Grupper av anställda skapas på ledningens vilja för organisationen produktionsprocess, vars primära funktion i förhållande till organisationen är att utföra specifika uppgifter och uppnå vissa mål.

Figur 1 visar skillnaden mellan formella och informella organisationers formningsmekanismer.

Strukturen och typen av formell organisation bestäms medvetet av ledningen genom design, medan strukturen och typen av informell organisation uppstår som ett resultat av social interaktion.

Leonard Sales och George Strauss beskriver utvecklingen av informella organisationer: "Anställda bildar vänliga grupper baserat på sina kontakter och gemensamma intressen, och dessa grupper uppstår från själva organisationens liv. Men när dessa grupper väl har bildats börjar de ta ett eget liv, nästan helt skilda från den arbetsprocess som de uppstod ur. Detta är en dynamisk, självgenererande process. Anställda förenade inom en formell organisation interagerar med varandra. Ökad interaktion bidrar till uppkomsten av vänliga känslor hos dem gentemot andra medlemmar i gruppen. Dessa känslor ligger i sin tur till grund för allt Mer en mängd olika aktiviteter, varav många inte ingår i beskrivningen jobbansvar: äta tillsammans, jobba åt en kompis, slåss med de som inte är medlemmar i gruppen, spela med siffror på pengacheckar osv. Dessa förbättrade möjligheter till interaktion bidrar till att skapa starkare mellanmänskliga band. Då börjar gruppen bli något mer än en enkel samling människor. Det skapar traditionella sätt att utföra vissa handlingar - en uppsättning stabila egenskaper som är svåra att ändra. Gruppen blir en organisation

Två typer av formell organisation kan urskiljas: en begränsad grupp (en ledare och hans direkta underordnade) och en kommitté eller arbetsgrupp.

Dessa grupper, skapade av ledningens vilja att organisera produktionsprocessen, kallas formella grupper. Hur små de än är, är de formella organisationer vars primära funktion i förhållande till organisationen som helhet är att utföra specifika uppgifter och uppnå vissa, specifika mål. Det finns tre huvudtyper av formella grupper i en organisation: ledningsgrupper, produktionsgrupper och kommittéer.

En ledares befälsgrupp (underordnade) består av en ledare och hans närmaste underordnade, som i sin tur också kan vara ledare. Företagets VD och senior vice VD är en typisk teamgrupp. Samma grupp bildas av butikschefen och cheferna för dess olika avdelningar, eller chefen för en avdelning och hans eller hennes säljare. Men även om de är en del av hans eller hennes befälskedja, är säljare inte medlemmar i företagets presidents ledningsgrupp eftersom de inte rapporterar direkt till honom eller henne. Ett annat exempel på en ledningsunderordnad grupp är flygplansbefälhavaren, biträdande piloten och flygingenjören.

Den andra typen av formell grupp är en arbetande (mål)grupp. Det består vanligtvis av individer som arbetar tillsammans med samma uppgift. Även om de har en gemensam ledare, skiljer sig dessa grupper från en kommandogrupp genom att de har betydligt mer självständighet i att planera och utföra sitt arbete. Arbetsgrupper (mål) inkluderar Hewlett-Packard, Shackley Corporation, Motorola, Texas Instruments och General Motors. Mer än två tredjedelar av Totala numret anställda i företaget Texas Instruments (mer än 89 tusen personer) är medlemmar i målgrupper. För att öka företagets totala effektivitet kan de få en bonus på 15 procent till sin budget. I detta företag anser ledningen att arbetsgrupper bryter ned barriärer av misstro mellan chefer och arbetare. Dessutom, genom att ge arbetarna möjlighet att tänka på och lösa sina egna produktionsproblem, kan de möta behoven hos arbetare på högre nivå. Den tredje typen av formell grupp är kommittén.

Människor går med i formella organisationer av olika anledningar. Sociologen Amitai Etzioni klassificerar organisationer utifrån dessa skäl och identifierar tre huvudtyper av organisationer: frivilliga, tvångsmässiga och utilitaristiska. Frivilligorganisationer är föreningar vars medlemmar har rätt att fritt gå med och lämna. Exempel på sådana organisationer är: en schackklubb, en naturskyddsförening, afghanska krigsveteraner, en fiskares sällskap m.m. Medlemmar i sådana organisationer får inte betalt för deltagande i deras verksamhet. Individer går med i frivilligorganisationer för att fylla ledig tid, kommunicera med likasinnade, uppfylla en social plikt, tjäna en sak eller försöka hjälpa sig själva.

Människor blir medlemmar i vissa tvångsorganisationer mot sin vilja. Människor kan hamna på mentalsjukhus, dömas till fängelse eller värvas in till militären. Sociologen Erwin Goffman studerade människors liv i så kallade totalitära institutioner – sociala institutioner vars syfte är att isolera människor från resten av samhället under lång tid för att utsätta dem för strikt reglerade beteendenormer. I sådana miljöer utsätts individer för resocialiseringsprocedurer, under vilka ett systematiskt försök görs att befria dem från tidigare roller och övertygelser och att införa nya roller. Det inledande skedet av att vara i sådana organisationer innebär ofta förtryck av individen. Individer är separerade från familjer och vänner som för dem representerar en koppling till sina tidigare sociala roller. De lärs ut organisatoriska regler och intern disciplin, att välja personliga föremål och kläder förknippade med deras vanliga livsstil. Med hjälp av enhetliga frisyrer, uniformer eller standardkläder etableras människors tillhörighet till den nya institutionella strukturen. Ofta kränks nykomlingarnas värdighet på alla möjliga sätt - de tvingas göra smutsigt eller förödmjukande arbete och utsätts för kränkande epitet (sociologer kallar detta förfarande en "förnedrande ceremoni"). Allt detta gör individer psykologiskt och känslomässigt mottagliga för de roller och principer som tvingade formella organisationer kräver att de accepterar.

Individer går också med i formella organisationer som skapats i praktiska syften – utilitaristiska organisationer. Universitet, företag, bondeföreningar, fackföreningar, statliga och privata stiftelser är bland de formella organisationer som skapats av människor för att utföra viktiga dagliga uppgifter.

Nyttoorganisationer är en korsning mellan frivilliga och obligatoriska organisationer: medlemskap är varken helt frivilligt eller helt obligatoriskt. Till exempel kommer ingen att tvinga dig att ta ett jobb på ett företag, men om du behöver en försörjning måste du helt enkelt acceptera tjänsten.

Även om organisationer fortfarande är relativt små till antalet, fungerar de ofta ganska framgångsrikt på grundval av direkt personlig interaktion mellan sina medlemmar. Men om stor organisation intresserad av att uppnå vissa mål, kan den inte klara sig utan godkännande av formella produktions- och administrativa förfaranden. Först efter att produktions- och ledningsprocedurer är tydligt fastställda kommer organisationen att kunna fungera verkligt effektivt. Detta krav tillgodoses av byråkrati – en social struktur som bygger på en hierarki av positioner och roller som föreskrivs av tydliga regler och standarder, och på funktions- och maktfördelning.

2. Huvuddrag för formella organisationer

2.1. Tecken på formella organisationer

För det första, i en formell organisation finns det vissa officiellt godkända uppföranderegler för dess medlemmar, vissa verksamhetsnormer: interna regler, arbetsbeskrivningar, etc. Att vara medlem i denna organisation befinner sig en person i ett komplext system av dessa normer och regler, som han tvingas följa.

Denna typ av system av relationer kallas en formell organisation. Dess huvudfunktioner:

En organisations definierande egenskap är ökningen av ytterligare energi som överstiger summan av arbetarnas individuella ansträngningar. Det är därför organisationer är så utbredda. Principen om organisatorisk effekt är förankrad i kombinationen av individuella och gruppinsatser för att uppnå organisationens mål. Detta är den så kallade "systemeffekt". Det beror på närvaron av vissa kopplingar - relationer mellan människor som representerar delar av ett givet system - organisation.

Organisationers mål per nivå kan presenteras enligt följande. Den första nivån är intra-organisatoriska mål som objektivt nödvändiga förutsättningarna för dess funktion. Detta kallas ibland systemets teleonomiska egenskaper eller teleonomi. Det är därför varje organisation utvecklar interna regler, övervakar dem och förbättrar organisationsstrukturen. Dessa är de interna målen för systemet. Ytterligare. Så snart en organisation skapas för att uppfylla något socialt behov, får den externa mål och uppgifter av en organisation på högre nivå, vilket denna organisation för sig själv översätter till specifika indikatorer (produktion av ett visst utbud av produkter, tillhandahållande av sådana och sådana tjänster etc.). Men organisationen sysselsätter människor som har sina egna individuella intressen. Sådana allmänna och individuella intressen hos anställda, realiserade genom organisationen, bildar målinriktningarna för dess anställda. De har också sitt eget specifika innehåll: ta emot ersättning för arbete, förverkliga statuskrav, etc.

Det är uppenbart att organisationens mål och de anställdas mål inte kan sammanfalla. Därför är deras samordning nödvändig. Faktum är att anläggningen tillverkar till exempel plåt. Men personligen behöver ingen från detta företags team denna uthyrning. En mekaniker, en ingenjör och till och med en fabriksdirektör kommer att arbeta om de i utbyte mot sitt arbete får något som intresserar dem personligen, och detta är inte bara inkomst, utan också tillfredsställelse av andra behov (för kommunikation, prestige, etc.) . Tills det allmänna målet för denna produktionsorganisations funktion - en valsad stålfabrik - överförs till genomförandet av individuella mål för anställda, kommer anläggningen inte att fungera.

Följaktligen bryts det första tecknet på en formell organisation - målsättning - upp i intraorganisatoriska mål, vars genomförande är en förutsättning för att organisationen som helhet ska fungera, externa mål som ställs utifrån och de individuella målen för dess anställda. De två sista kräver godkännande. I en formell organisation uppnås detta dels genom att skapa specialiserade enheter som utför specifika funktioner som tillsammans förverkligar organisationens mål (gjuteri, rullande verkstad, designbyråer etc.), och dels genom att skapa en vertikal pyramid av makt t .n. hierarkier för att koordinera dessa specifika funktioner.

En organisations "struktur", den objektiva grunden för bildandet av dess struktur, representeras av en viss hierarki av relationer.

För det första betyder hierarki centralisering. I denna mening representerar hierarkin en vertikal arbetsfördelning. Här utvecklas relationer mellan ledarskap och underordning, och på alla nivåer. Som all arbetsfördelning införs hierarki för effektivitet, för att rädda arbetskraft genom centralisering.

För det andra manifesterar hierarkin sig som mänskliga relationer. Det innebär att en av de anställda kan påverka ställning och beteende hos en annan, som är lägre på den hierarkiska stegen, och denna lägre berövas en sådan rätt. Denna position är fixerad i status och fungerar som en faktor social ojämlikhet. En allvarlig konsekvens av denna sida av hierarkiska relationer är att underordningsförhållandet inte helt kan regleras. Det finns alltid en lucka kvar för manifestationen av en överordnad ledares personliga egenskaper i förhållande till underordnade, och dessa egenskaper är kanske inte alltid positiva, vilket ofta är en källa till social spänning.

Det visar sig alltså att organisationen som gemenskap är stratifierad i chefer och leds, och om vi från analysen exkluderar den högsta nivån för organisationen (direktör, företagschef etc.) och den lägsta (vaktmästare, städare), alla i detta hierarkiska system är samtidigt både chef och kontrollerad.

För det tredje är hierarki en form av makt som är föremål för vissa externt föreskrivna regler. Det speciella med dessa hierarkiska relationer är att opersonliga beteendenormer dominerar varje medlem av organisationen som individ, vilket tvingar honom att begränsa sig till förmån för organisationens existens som helhet, som en gemenskap. I det här fallet tillämpar organisationen vissa incitament (för att uppmuntra om individens beteende överensstämmer med organisationens mål) eller sanktioner (om detta beteende strider mot dess mål).

Egenskaper för en formell organisation:

— Resurser– Målen för alla organisationer inkluderar omvandling av resurser för att uppnå resultat. Grundresurser är människor, kapital, material, teknik och information;

— Beroende av den yttre miljön— Förhållandet mellan den formella organisationen och den yttre miljön. Yttre miljön- dessa är ekonomiska förhållanden, konsumenter, fackföreningar, regeringsakter, lagstiftning, konkurrerande organisationer, värdesystemet i samhället, allmänhetens åsikter, utrustning och teknik och andra komponenter som påverkar allt som händer inom organisationen;

— Horisontell arbetsfördelning— Uppdelning av allt arbete i dess beståndsdelar. Denna uppdelning gör att organisationen kan producera mycket fler produkter. Prov horisontellt arbete på produktionsanläggningär produktion , marknadsföring och ekonomi .

De representerar de viktigaste aktiviteterna som måste genomföras framgångsrikt för att uppnå målen;

— divisioner- horisontell separation pga bildandet av enheter utföra specifika specifika uppgifter och uppnå specifika specifika mål. Dessa divisioner kallas avdelningar eller tjänster. Enheter är grupper av människor vars aktiviteter är medvetet styrda och samordnade för att uppnå ett gemensamt mål;

— Vertikal arbetsfördelning— Separera arbetet med att samordna åtgärder från själva åtgärderna.

— Behovet av ledning– uppgifter ska samordnas genom en vertikal arbetsfördelning, d.v.s. ledning är en viktig aktivitet för en organisation.

Men de klassiska idéerna om formell organisation visade sig vara begränsade: det är uppenbart att människors beteende inte kan regleras helt. En formell organisation är beroende av funktionärer, och det finns personer i den vars intressen inte är begränsade till organisationens mål. Och deras deltagande i produktionsorganisationens funktion är inte begränsad till rollprestationer. De går in i mellanmänskliga relationer som går bortom formella gränser. Dessa relationer definierar den informella organisationen.

2.2. Principer för att bygga formella organisationer

Alla organisationer (biologiska, sociala, fysiska) är byggda på basen hierarkisk princip. Ur systemteoretisk synvinkel kan fenomenet hierarki definieras som en flernivåfördelning av delar (element) av en helhet i enlighet med graden av gemensamhet av deras funktioner (egenskaper). I sociala organisationer bryts denna princip till komplexa relationer mellan människor, vilket kvalitativt skiljer sociala hierarkiska system från alla andra.

Den hierarkiska principen betyder för det första centralisering, linjär underordning av systemets lägre länkar till de högre. En speciell form av arbetsfördelning inte bara horisontellt, utan också vertikalt. Tilldela lednings- och verkställande funktioner till personer och avdelningar. För det andra bestämmer hierarkin det målmedvetna personliga beroendet av en person av en annan. För det tredje fungerar hierarkin som makt, det vill säga underordnandet av en organisationsmedlem till organisationens regler och standarder. För avvikelser från dessa opersonliga, formella regler och normer, kan sanktioner och verkställighetsåtgärder tillämpas på enskilda anställda i organisationen.

Ett väsentligt inslag i organisationen är också den horisontella arbetsfördelningen. Arbetsfördelningen gör det möjligt för organisationen att specialisera och professionalisera de anställdas aktiviteter, öka produktiviteten och kvaliteten på deras arbete. Ett klassiskt exempel på horisontell arbetsfördelning i ett industriföretag är till exempel produktion, utbud, marknadsföring, bemanning, ekonomi och FoU.

Specialiserade enheter, som är komponenter (delsystem) i en integrerad organisation, är sociala system (av mindre skala och komplexitet), vars aktiviteter är medvetet riktade och samordnade för att uppnå ett gemensamt mål. Aktiviteter för att samordna människors arbete och specialenheter(delsystem) utgör ledningens kärna. Ledning är processen att planera, organisera, motivera (aktivera), koordinera, reglera, kontrollera och forska

Forskning om formella organisationers mönster visar att det finns en nivå av vertikal och horisontell arbetsfördelning. Schema vertikal arbetsfördelning visas i fig. 3.

En chef på toppnivå hanterar aktiviteterna hos chefer på mellan- och lägre nivåer, det vill säga formellt har han mer makt och högre status. Vertikal differentiering är relaterad till ledningshierarkin i en organisation. Ju fler steg i den hierarkiska stegen det finns mellan den högsta nivån i ledningen och utförarna, desto mer komplex är organisationen. Befogenheterna fördelas mellan befattningar och chefer som innehar dessa befattningar. Organisationens syfte ses som en vägledning för riktningen för flödet av förbindelser och befogenheter.

Horisontell differentiering speglar graden av arbetsfördelning mellan individer strukturella enheter. Ju fler olika områden en organisation har som kräver specialiserade kunskaper och färdigheter, desto mer komplex är den. Horisontell specialisering syftar till differentiering av funktioner. Den omfattar definitionen av arbete (sammankopplingen av olika individuella uppgifter) och fastställandet av sambanden mellan olika typer av arbete som kan utföras av en eller flera arbetstagare.

Schema horisontell arbetsfördelning visas i fig. 6.2, som återspeglar metoder för att kontrollera täckning och funktionalisering. Täckning av kontroll - Detta är antalet underordnade som rapporterar till en chef. Funktionalisering - det är mångfalden av uppgifter som måste slutföras för att uppnå organisationens mål. Handledare högsta nivån(RVU) har direkt kontroll över tre mellannivåchefer (RMM) - produktion, bokföring och marknadsföring. I sin tur har mellannivåchefer direkt kontroll över motsvarande lägre nivåchefer (LLM), och de direkt över ett visst antal utförare. Detta kan betraktas som funktionalisering, som ett resultat av vilket vissa specialiserade enheter bildas. Tillsammans med detta finns en geografisk (territoriell) arbetsfördelning kopplad till i vilken grad organisationens fysiska tillgångar är fördelade över olika regioner. I denna struktur blir kommunikation, koordination och kontroll mer komplex.

Det är nödvändigt att skilja mellan arbetets skala och djup. Omfattningen av arbetet - Detta är antalet utförda verk, deras volym. En anställd som utför till exempel åtta arbetsuppgifter har ett bredare arbetsområde än en som utför fyra arbetsuppgifter. Begrepp arbetsdjup avser mängden kontroll en anställd utövar under arbetets gång. Arbetsdjupet är personligt till sin natur, det kan vara olika för olika medarbetare på samma organisationsnivå. Till exempel marknadschefen på industriföretag har ett större arbetsdjup än till exempel en revisor som ansvarar för löpande produktionsbokföring. När du löser specifika problem med arbetsfördelning i ledningsstrukturen är det nödvändigt att noggrant överväga inte bara det funktionella fokuset och omfattningen av det utförda arbetet, utan också deras djup.

För stora och komplexa organisationer måste ledningsarbetet vara tydligt skilt från icke-ledningsmässig verksamhet, d.v.s. Organisationer måste utse dedikerade chefer och definiera deras uppgifter och ansvar.

Ledande företag inser att den centrala grundsatsen i organisationens utvecklingskoncept är ett välgrundat och noggrant övervägt koncept för tillväxten av företagets eller företagets mänskliga resurser; erkännande som det högsta värdet av en person, med hänsyn till hans behov, intressen och värderingar, och de viktigaste egenskaperna hos en ledare är professionalism, kompetens, kreativt entreprenörskap och uthållighet i att uppnå mål.

En av de viktigaste egenskaperna hos en organisation är dess relation till den yttre miljön. Den yttre miljön omfattar ekonomiska, politiska, sociala, demografiska förhållanden, värdesystemet i samhället, folkets kultur och mentalitet, religiös övertygelse, lagstiftning, leverantörer, konsumenter, konkurrerande organisationer, marknadsposition, utrustning och teknik, geografiska och klimatförhållanden. Denna kombination av faktorer påverkar allt som händer inom organisationen.

3. Beroende av den yttre miljön

3.1 Begrepp och innebörd av den yttre miljön

Verksamhetsmiljö representerar en uppsättning affärsenheter, deras relationer, infrastrukturlänkar och villkor för deras verksamhet. Studiet av denna miljö beror på det faktum att affärsenheter, när de utför sin verksamhet, inte fungerar isolerat, utan interagerar med varandra, med myndigheterna regeringskontrollerad, offentliga strukturer etc., det vill säga de bedriver sin verksamhet i den yttre miljön.

Den yttre miljön i strategisk ledning betraktas som
en kombination av två relativt oberoende delsystem: makromiljön och den närmaste miljön.

Det finns två huvudtyper av system: stängda och öppna. Ett slutet system har stela, fasta gränser dess handlingar är relativt oberoende av miljön som omger systemet. En klocka är ett välbekant exempel på ett slutet system. De ömsesidigt beroende delarna av klockan rör sig kontinuerligt och mycket exakt när klockan är lindad eller batteriet sätts i. Och så länge klockan har en källa till lagrad energi är dess system oberoende av omgivningen.

Ett öppet system kännetecknas av interaktion med den yttre miljön. Energi, information, material är utbytesobjekt med den yttre miljön genom systemets permeabla gränser. Ett sådant system är inte självförsörjande det beror på energi, information och material som kommer utifrån. Dessutom har ett öppet system förmågan att anpassa sig till förändringar i den yttre miljön och måste göra det för att fortsätta fungera.

Slutna kännetecknas av determinism och linjär utveckling. Öppna system innebär utbyte av materia, energi, information med omvärlden när som helst, såväl som processernas stokastiska natur, vilket ibland för slumpmässighet till en avgörande position. Att hantera sådana system innebär att man utvecklar det optimala alternativet baserat på studier av många alternativ för att fatta ledningsbeslut.

Chefer sysslar främst med öppna system eftersom alla organisationer är öppna system. . Vilken organisations överlevnad beror på världen utanför. De tillvägagångssätt som utvecklats av de tidiga ledningsskolorna kunde inte passa alla situationer eftersom de antog, åtminstone implicit, att organisationer är slutna system. De ansåg inte aktivt miljön som en viktig variabel i förvaltningen.

Termen "yttre miljö", som förstås som en uppsättning ämnen och krafter som är placerade utanför organisationen och som har något inflytande på dess verksamhet.

I den vetenskapliga litteraturen finns det ganska många synpunkter på den yttre miljöns struktur. Men det mest utbredda tillvägagångssättet är att den yttre miljön i alla organisationer är uppdelad i två nivåer: mikro- och makromiljö.

En organisations yttre miljö avser alla förhållanden och faktorer som uppstår i miljön, oavsett verksamheten i ett visst företag, men som har eller kan ha en inverkan på dess funktion och därför kräver ledningsbeslut.

Uppsättningen av dessa faktorer och bedömningen av deras inverkan på den ekonomiska aktiviteten är dock olika, och inte bara bland författarna vetenskapliga publikationer i ledningsfrågor, men också för respektive företag. Typiskt, i förvaltningsprocessen, bestämmer ett företag själv vilka faktorer och i vilken utsträckning som kan påverka resultaten av dess aktiviteter under den nuvarande perioden och i framtiden, slutsatserna från pågående forskning eller aktuella händelser åtföljs av utvecklingen av specifika verktyg och metoder för att fatta lämpliga förvaltningsbeslut. Dessutom identifieras och beaktas först och främst miljöfaktorer som påverkar tillståndet inre miljö, vilket påverkar tillståndet i företagets interna miljö.

Organisationens yttre miljö är källan som förser organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen befinner sig i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjlighet att överleva. Men den yttre miljöns resurser är inte obegränsade. Och de hävdas av många andra organisationer som finns i samma miljö. Därför finns det alltid möjligheten att organisationen inte kommer att kunna få de nödvändiga resurserna från den yttre miljön. Detta kan försvaga dess potential och leda till många negativa konsekvenser för organisationen. Den strategiska ledningens uppgift är att säkerställa att organisationen interagerar med sin omgivning på ett sätt som gör det möjligt för den att behålla sin potential på den nivå som krävs för att uppnå sina mål och därigenom göra det möjligt för den att överleva på lång sikt.

Makromiljön skapar de allmänna förutsättningarna för organisationens miljö. I de flesta fall är makromiljön inte specifik för en enskild organisation. Graden av påverkan av makromiljöns tillstånd på olika organisationer varierar dock. Detta beror både på skillnader i organisationers verksamhetsområden och på skillnader i organisationers interna potential. Makromiljöns komponenter inkluderar: ekonomisk, politisk, juridisk, social, teknisk, naturlig och geografisk (fig. 5).

Genom att studera den ekonomiska komponenten i makromiljön kan vi förstå hur resurser bildas och fördelas. Det innebär analys av sådana egenskaper som storleken på bruttonationalprodukten, inflationstakt, arbetslöshet, ränta, arbetsproduktivitet, skattesatser, betalningsbalans, sparränta etc. När man studerar den ekonomiska komponenten är det viktigt att uppmärksamma sådana faktorer som den allmänna nivån av ekonomisk utveckling, utvunna naturresurser, klimat, typ och utvecklingsnivå för konkurrensförhållanden, struktur.

Studiet av organisationens närmiljö syftar till att analysera tillståndet för de komponenter i den yttre miljön som organisationen är i direkt interaktion med. Samtidigt är det viktigt att betona att en organisation kan ha ett betydande inflytande på arten och innehållet i denna interaktion, därigenom kan den aktivt delta i bildandet av ytterligare möjligheter och i att förhindra uppkomsten av hot mot dess fortsatta existens. Elementen i mikromiljön inkluderar: leverantörer, konsumenter, konkurrenter, arbetsmarknad, infrastruktur (Fig. 6).

Själva överlevnaden och existensen av en organisation beror på dess förmåga att hitta konsumenter för resultaten av dess aktiviteter och tillfredsställa dess behov. Konsumenter kan variera mycket i sin natur och vilken plats de intar i produktkedjan. Konsumenter kan vara: individer och juridiska personer både inom landet och utomlands, offentliga och statliga organisationer. Utifrån detta kan fem kundmarknader urskiljas: konsumentmarknad, producentmarknad, mellansäljarmarknad, statliga myndigheter och internationell.

Makromiljön skapar de allmänna förutsättningarna för organisationens miljö. Graden av påverkan av makromiljöns tillstånd på olika organisationer varierar. Detta beror både på skillnader i organisationers verksamhetsområden och på skillnader i organisationers interna potential.

3.2. Ömsesidig påverkan av miljöfaktorer och formell organisation

Många miljöfaktorer kan påverka en organisation. Steiner och Miner påpekar: "Tidigare fokuserade chefer på ekonomiska och tekniska omständigheter. Men privata förändringar i människors attityder till sociala värderingar, politiska krafter och omfattningen av det juridiska ansvaret tvingade chefer att utöka utbudet av yttre påverkan som kräver hänsyn."

Härav följer att det finns ett visst samband mellan miljöfaktorer. Denna sammankoppling definieras som nivån av kraft med vilken en förändring av en faktor påverkar andra faktorer. Precis som en förändring i någon intern variabel kan påverka andra, kan en förändring i en miljöfaktor orsaka förändringar i andra.

Ett företags relation till den yttre miljön är dynamisk. Den yttre miljön kännetecknas av närvaron av många kopplingar mellan dess element, som konventionellt är uppdelade i vertikala och horisontella.

Vertikala anslutningar uppstår från ögonblicket statlig registrering, eftersom varje affärsenhet bedriver sin verksamhet i enlighet med gällande lagstiftning.

Horisontella kopplingar säkerställer kontinuiteten i produktionsprocesser och försäljning av produkter, återspeglar tillverkares förhållande till leverantörer av materialresurser, produktköpare, affärspartners och konkurrenter.

Sammankopplingen av olika miljöfaktorer borde enligt Emery och Trist ha förändrat miljön moderna organisationer till en snabbt föränderlig sådan. De ger exemplet på misslyckandet hos ett engelskt matkonservföretag, som "misslyckades med att inse att en rad externa händelser blev så sammanlänkade att de ledde till oåterkalleliga övergripande förändringar." Som de påpekar vidare, "överlevnad blir kritiskt kopplad till organisationens kunskapsnivå om sin miljö."

Följande huvudtyper av yttre miljö särskiljs:

1. En föränderlig miljö präglad av snabba förändringar. Dessa kan vara tekniska innovationer, ekonomiska förändringar (förändringar i inflationstakten), förändringar i lagstiftningen, innovationer i konkurrenternas politik, etc. En sådan instabil miljö, som skapar stora svårigheter för ledningen, är inneboende på den ryska marknaden.

2. En fientlig miljö skapad av hård konkurrens, kampen om konsumenter och marknader. Denna miljö är typisk för till exempel bilindustrin i USA och västeuropeiska länder, USA och Japan.

3. En mångfaldig miljö är inneboende i global verksamhet. Ett typiskt exempel på en global verksamhet är McDonalds, som är verksamt i många länder (och därför är förknippat med att betjäna många kunder som talar olika språk), med olika kulturer och konsumenternas gastronomiska smaker. Denna mångsidiga miljö påverkar företagets verksamhet och dess policy att påverka konsumenterna.

4. Tekniskt utmanande miljö. I en sådan miljö utvecklas elektronik, datateknik och telekommunikation, vilket kräver komplex information och högt kvalificerad servicepersonal. Strategisk ledning av företag i en tekniskt komplex miljö måste fokuseras på innovation, eftersom produkter i detta fall snabbt blir föråldrade.

Externa miljöfaktorer är sammankopplade. Miljöfaktorers sammanlänkning avser den kraft med vilken en förändring av en faktor påverkar andra faktorer. Precis som en förändring i någon intern variabel kan påverka andra, kan en förändring i en miljöfaktor orsaka förändringar i andra. Nu, med hänsyn till den yttre miljön, kan vi avbilda ett sådant diagram (Fig. 3).

Om vi ​​pratar om siffror yttre faktorer som en organisation tvingas svara på, om den är under press från statliga regler, frekventa omförhandlingar av kontrakt med fackföreningar, flera intressegrupper, flera konkurrenter och accelererad teknisk förändring, kan det hävdas att denna organisation befinner sig i en mer komplex miljö än, säg, organisationen, bekymrad över agerandet av bara ett fåtal leverantörer, några få konkurrenter, inga fackföreningar och långsamma teknikförändringar. På samma sätt, när det kommer till mångfald av faktorer, bör en organisation som bara använder ett fåtal insatser, ett fåtal specialister och gör affärer med ett fåtal företag i sitt hemland tycka att sina säkerhetsvillkor är mindre komplexa än en organisation som har andra parametrar. När det gäller mångfalden av faktorer kommer en organisation som använder flera och olika teknologier som genomgår mer utveckling att vara i mer komplexa förhållanden. snabb utvecklingän en organisation som inte berörs av allt detta.

Klassificeringen av miljöfaktorer på grund av deras mångfald är ganska olika och kan baseras på olika principer. Men inom förvaltningen är det accepterat, och de flesta följer det, klassificeringen av faktorer i faktorer med direkt och indirekt påverkan. I en miljö av direkt påverkan kan vi urskilja följande: leverantörer, lagar och statliga organ, konsumenter och konkurrenter.

Den yttre miljön är inte konstant; förändringar sker i den hela tiden. Enligt Elbing innefattar den direkta påverkansmiljön faktorer som direkt påverkar och påverkas direkt av en organisations verksamhet. Indirekt påverkan miljö avser faktorer som kanske inte har en direkt omedelbar påverkan på verksamheten, men som ändå påverkar den.

4. Tillgång till resurser

För att uppnå de avsedda målen behöver varje organisation resurser som ska omvandlas i produktionsprocessen.

En formell organisations resurser inkluderar arbetskraft, utrustning, kontanter, mark, kapital och mänskliga resurser. Den informella organisationsstrukturen bygger på ergonomins principer. Enligt ergonomi är den grundläggande lagen för att konstruera en organisationsstruktur lagen om obligatorisk överensstämmelse med rättigheter, befogenheter, skyldigheter, personliga och professionella egenskaper hos en anställd med innehållet i de funktioner som utförs. Lagarna och principerna för organisationsstrukturen är orubbliga, men en person kommer in i den, en kreativ utförare av motsvarande funktioner, en bärare av rättigheter, befogenheter, skyldigheter, som implementerar dem på grundval av professionell kunskap om lagarna och principerna för förvaltning och hans egna individuella egenskaper (vilja, karaktär, fysisk och moralisk hälsa, intellektuella förmågor, minne, etc.).

De huvudsakliga resurserna som används av organisationen är människor (mänskliga resurser), fast kapital och rörelsekapital, teknik och information. Organisationens huvuduppgift inom området för att använda resurser är att uppnå mål med: minimala kostnader och maximal effektivitet.

Materialresurser är föremål för arbetskraft som förbrukas i produktionsprocessen, vilket inkluderar bas- och hjälpmaterial, halvfabrikat och komponenter, bränsle och energi för tekniska behov.

En nödvändig förutsättning för att organisera produktionen av produkter är att förse den med materiella resurser: råvaror, material, bränsle, energi, halvfabrikat etc. I processen att konsumera materialresurser omvandlas de till materialkostnader, därför den ekonomiska användningen av bränsle, råvaror, material, energi etc. minskar produktionskostnaderna.

Trots dess yttersta vikt är resursförsörjning inte organisationens mål. Målet med aktiviteten är att uppnå de mest betydande sociala eller lokala resultaten till lägsta kostnad, och därigenom inkludera två deluppgifter.

Den första är bildandet av strategiska mål och riktningar för ekonomisk aktivitet, vilket maximerar dess effektivitet. Det andra – resursförsörjning avser produktion och reproduktion, fördelning av nödvändiga resurser, minimering och rationalisering av kostnader.

Resursförsörjningen kan inte endast reduceras till bildandet av verksamhetskällor för en ekonomisk enhet. Denna process är mycket bredare och visar sig vara tvärgående i förhållande till den strategiska styrningen av verksamheten som helhet. Uppkomsten eller elimineringen av de viktigaste problemen med en organisations ledning beror på resursförsörjningsstrategin, till exempel att förhindra uppkomsten av organisatoriska hinder eller intressekonflikter, stimulera ökad effektivitet.

Studiet av mekanismerna för resursstöd för organisationens verksamhet skapar den nödvändiga grunden för att utveckla begreppet resursförvaltning. Mekanismen för tillhandahållande av resurser är ett system av institutionella element som är nödvändiga för fördelning och omfördelning av resurser av ekonomiska enheter och deras strukturella uppdelningar, såväl som för omvandling av resurser från en form till en annan.

Riktningarna för resursstödet för organisationens verksamhet bestäms å ena sidan av de ekonomiska, personella, materiella och andra resurser och innovationer som den planerar att införa i framtiden, samt förmågan att attrahera investeringskällor.

Således är resursstöd för en organisations verksamhet (inklusive organisationen av vägtransporter) en komplex process av mobilisering, ackumulering, fördelning av resurser, såväl som planering, kontroll, övervakning och andra förfaranden som syftar till effektiva och rationell användning resurser och riskminskning i organisationens verksamhet.

Vilken organisation som helst som öppen ekonomiskt system interagerar med den yttre miljön som representeras av resursmarknader och bildar dess primära resurser. Källor till finansieringsresurser kan vara egna medel eller lånade medel.

Nästa steg i processen med resursstöd för organisationens verksamhet är ackumulering, kombination, fördelning och omfördelning av dess resurser, det vill säga bildandet av organisationens resurspotential.

Resurspotential är en kategori som uttrycker enheten i en organisations resurser och representerar möjligheten att hantera dem i vissa skeden av deras utveckling.

Det är rimligt att anta att resurser av samma kvantitet och kvalitet kan ha olika potential beroende på graden av användning. Resurspotentialen kännetecknar alltså inte bara olika sorter resurser, men också graden av deras användning, deras förmåga att skapa en välgörande effekt.

En organisations resurspotential inkluderar inte bara resurser som interagerar med ledningssystemet på olika stadier dess utveckling, men också metoder, vars användning möjliggör det mest effektiva genomförandet av befintliga marknadsmöjligheter.

Som ett resultat av interaktionen mellan blocken i ledningssystemet, resurserna och aktivitetsblocket, bildas funktionella områden som gör att vi kan dra en analogi med organisationsstrukturen och en relationslinje med funktionerna i olika organisatoriska enheter. Således låter denna struktur dig definiera en komplett uppsättning funktioner för en viss strukturell enhet organisationer. Samtidigt täcks alla verksamhetsområden fullt ut, från forskning till användning av marknadsföringsverktyg för interaktion med marknaden.

Skärningspunkten mellan resursområdet och ledningssystemområdet strukturerar processen för planering och ledning av en organisation både på nivån för slutprodukten (varorna) och på nivån av resurser som produceras inom organisationen för intern konsumtion.

Att bestämma strukturen för organisationens resurspotential är således ett nödvändigt steg i strategisk analys och ledning.

5. Behovet av kontroll

5.1. Kärnan i kontroll

Det räcker inte att fatta ett kompetent ledningsbeslut och uppnå dess genomförande. Det är nödvändigt att utöva social kontroll över dess genomförande, utvärdera dess effektivitet och alltid göra de nödvändiga justeringarna så att nästa cykel av ledningsarbete blir ännu mer effektiv än den föregående. Därför är genomförandet av social kontroll och bedömning av förvaltningens effektivitet de sista stegen ledningsarbete, men nödvändig för starten av nästa kontinuerliga cykel, utan vilken effektiv social förvaltning omöjlig.

I ordets breda bemärkelse är social kontroll en uppsättning medel och tekniker genom vilka samhället garanterar att beteendet hos dess medlemmar, individuella ledningssubjekt och sociala grupper kommer att utföras i enlighet med etablerade sociala normer och värderingar. Ordning i samhället innebär att varje person, varje aktivitetssubjekt, som tar på sig ett visst ansvar, i sin tur har rätt att kräva av andra att de fullgör dem för sina egna syften. Det finns tre sätt att implementera social kontroll.

1. Effektiv utbildning och socialisering, under vilken människor medvetet accepterar samhällets normer och värderingar, dess individuella grupper och sociala institutioner.

2. Tvång, tillämpning av vissa sanktioner. När en individ, grupp eller ledningssubjekt inte följer lagar, normer, regler, då tar samhället till tvång, som syftar till att övervinna avvikelser från norm och accepterade värderingar. I denna mening är social kontroll nära besläktad med kategorierna frihet och ansvar. I själva verket förutsätter en effektiv ledning manifestationen av initiativ, kreativitet och självständighet från alla förvaltningssubjekts sida, men frihet är omöjlig utan ansvar för de sociala konsekvenserna av aktiviteter, vilket vanligtvis inträffar efter genomförandet av social kontroll.

3. Politiskt, moraliskt, juridiskt, ekonomiskt och andra former av ansvar. Sådana former av ansvar som grupp- eller kollektivt ansvar spelar en allt viktigare roll. kulturella värden, traditioner, gruppnormer.

5.2. Kontroll som en nödvändig del av formell organisation

Effektiviteten av social kontroll beror helt på arten och graden av landets framsteg mot det civila samhället, vars institutioner och organisationer är kapabla att stödja och förverkliga sina medlemmars intressen och behov, skydda dem utanför och utanför staten.

Därmed är det tydligt att social kontroll inte kan reduceras till vare sig redovisning eller rapportering, utan är en komplex förvaltningsrelation som genomsyrar hela systemet från botten till toppen. Samtidigt kan kontroll betraktas som den sista delen av förvaltningsprocessen. I denna mening är det den del av förvaltningsarbetet som är förknippad med att övervaka och verifiera att ett objekts funktionsprocess överensstämmer med de antagna förvaltningsbesluten, och inte bara med lagar, normer och regler. När ett beslut fattas ställs styr- och kontrollsystemen i ordning, justeras för att bibehålla och förbättra det och resultatet av aktiviteterna summeras av kontrollsystemet. Sedan tas ett nytt beslut eller detsamma återstår, och en ny förvaltningscykel börjar. Återigen genomförs åtgärder och operationer för att implementera ledningsfunktioner. Samtidigt är alla ledningsfunktioner i enhet, i samspel, särskilt dess kontrollfunktion, som genomsyrar alla led i ledningen, fungerar som en integrerande guide och förenar dem till en enda ensemble. Därför kan kontrollproblem inte reduceras till enbart organisatoriska aktiviteter. Kontroll intar en viktig plats för att säkerställa samhällets stabilitet, i reproduktionen av den dominerande typen sociala relationer och sociala strukturer. I huvudsak är kontroll en av huvudmekanismerna för att reglera relationerna mellan samhället och individen, samhället och staten, staten och sociala institutioner. Hela samhället, dess medborgare, kontrollerar genom social kontroll de enskilda förvaltningssubjektens handlingar i enlighet med sociala normer, värdenormer och ideologiska riktlinjer. Mekanismen för social kontroll är inte begränsad till inverkan på en enskild person, till redovisning av arbete, statistisk och redovisningsrapportering och i allmänhet till kvantitativa och kvalitativ bedömning tillgängliga resurser. Dess funktion är mycket bredare - upptäckt av möjliga avvikelser från uppsatta mål, snabbt antagande av proaktiva åtgärder för att eliminera uppkommande obalanser. Åtgärder för social kontroll är effektivare ju bredare hela samhället är civila institutioner och alla medborgare. I denna mening är medlen för kontroll och social reglering former av direkt demokrati (folkomröstningar, förfrågningar från medborgare, den allmänna opinionen, organ med representativ makt, etc.). I kontrollprocessen kan de initiala målen för organisationen modifieras, förtydligas och ändras med hänsyn till de mottagna ytterligare information om genomförandet av fattade beslut.

Med hjälp av kontroll identifieras inte bara avvikelser från programmet utan också orsakerna till dessa avvikelser. Vi kan säga att social kontroll är en av huvudfunktionerna för reglerande inflytande från samhällets sida, vilket implementeras i samhällets förvaltningsverksamhet som ett ämne för förvaltning. Samhället är fortfarande svagt när det gäller att förutsäga förväntade avvikelser från normen och göra snabba anpassningar av enskilda förvaltningsenheters, i första hand statens, verksamhet. Det finns andra funktioner som kan lösas med exekveringskontroll.

1. Diagnostikfunktionen är den främsta styrfunktionen. I vilket fall som helst måste du först tydligt föreställa dig det verkliga tillståndet, eller ställa en diagnos. Kunskap om ett objekt är meningslöst ur kontrollsynpunkt om det inte finns någon aning om det normala eller korrekta tillståndet för det analyserade systemet. Det är idén om normen som gör det möjligt att bestämma avvikelser i beteendet hos ett socialt system, ett ämne för förvaltning, en individ, en viss social sjukdom eller patologi. På grundval av detta utvecklas program för proaktiv påverkan eller korrigering i förhållande till det diagnostiserade objektet.

2. Återkopplingsfunktionen, utan vilken chefen inte känner till de tilldelade uppgifternas framsteg och i huvudsak släpper styrets tyglar, berövas möjligheten att påverka arbetets framsteg.

3. Den orienterande funktionen manifesteras i det faktum att de frågor som oftare kontrolleras av ämnet ledning, som av sig själva, får särskild betydelse i utövarnas sinnen, och riktar sina ansträngningar i första hand till föremålet för ökad uppmärksamhet. Frågor som faller utanför chefens synfält löses ofta inte av underordnade.

4. Den stimulerande funktionen ligger nära den orienterande funktionen, men sammanfaller inte med den. Om den orienterande styrfunktionen, med skickligt ledarskap, håller arbetet i sikte, så syftar den stimulerande funktionen till att fylla och involvera i arbetsprocessen alla outnyttjade reserver, och först och främst den mänskliga faktorns reserver.

5. Den korrigerande funktionen är förknippad med de förtydliganden som görs till beslut baserade på kontrollmaterial. En komplex psykologisk situation uppstår här: chefen tror att han kontrollerar sin underordnades arbete, men i själva verket har den senare redan testat i praktiken effektiviteten av chefens beslut. Med ett ord, kontroll, kan man säga, har redan skett, och enligt det mest tillförlitliga kriteriet - om beslutet överensstämmer med praxis.

6. Pedagogisk funktion. Kontroll, om den byggs skickligt, ger artister starka incitament att arbeta samvetsgrant.

I praktiken att leda en organisation används tre huvudtyper av kontroll:

1) preliminär - föregår accept slutgiltigt beslut, dess syfte är att ge en djupare motivering för beslutet som fattas;

2) aktuell - med dess hjälp gör de justeringar av processen för att verkställa fattade beslut;

3) efterföljande - tjänar till att kontrollera effektiviteten i beslutsfattandet.

Kontroll är således en objektiv nödvändighet, eftersom till och med optimala planer kan inte genomföras om de inte kommuniceras till utövarna och objektiv och konstant kontroll upprättas över deras genomförande.

Praktisk uppgift nr 2

1. I vilken utsträckning, enligt din åsikt, kan detta frågeformulär användas framgångsrikt i Ryssland?

Enligt vår åsikt kommer det här frågeformuläret att vara till liten nytta i Ryssland, eftersom det handlar om sådana privata personliga egenskaper hos en person, som "det speciella med klientens fysiska tillstånd." I Ryssland finns det en speciell marknad där det, för att göra vinst och kämpa för varje kund, knappast är ekonomiskt motiverat och etiskt möjligt att fråga en befintlig vanlig eller möjlig potentiell kund om dennes hälsoproblem.

Dessutom är ett annat exempel frågan om utmärkelser på college - ett pris, en akademisk examen och framgång i skolan under ryska förhållanden är inte indikatorer på en persons framgång.

Dessutom, enligt vår mening, är det osannolikt att frågan "är klienten någons vårdnadshavare" karakteriserar honom som klient.

Troligtvis är det här frågeformuläret nödvändigt när man testar kunder som representerar stora kommersiella eller statliga strukturer, men även i det här fallet rör de flesta av de frågor som presenteras konfidentiell information som den ryska kunden sannolikt inte kommer att tillhandahålla.

2) Om du var chef, vilka ändringar skulle du göra i det här frågeformuläret och varför?

För det första tog vi bort från frågeformuläret all information som inte karakteriserade kunden som kommersiell partner. Det här är frågorna 8, 9, 10, 11, 12, 15, 18, 19, 20, 21, 37, 38, 40, 42, 44, 46,

För det andra kan detta frågeformulär användas om kunden är en vanlig kund. Det är nödvändigt att utveckla ett liknande frågeformulär för små och icke-vanliga kunder, inklusive frågor: 1, 2, 3, 4,7, 13, 17, 24, 29, 30, 47,49,50,51

3) Vad ser du som de positiva och negativa aspekterna av praxis att kartlägga kundkrets?

Positiva aspekter av praxis att kartlägga kundkrets:

- kunskap om klientens personliga liv gör att vi fullt ut kan ta hänsyn till hans önskningar och behov;

– förmågan att påminna om vårt företag på viktiga dagar för kunden – grattis på hans födelsedag, på helgdagar, på några familjesemestrar, vilket gör att du kan visa respekt för kunden, informera om hur viktig han är för vårt företag och naturligtvis påminn honom om företaget igen.

Frågeformulär
kunder gör att du kan ta emot och analysera information på kortast möjliga tid, vilket avsevärt påskyndar servicetiden.

Detta är inte bara ett verktyg för att sammanfatta nödvändig information, utan också ytterligare reklam för företaget

Negativa sidor:

– lantmäteri är fortfarande ett intrång i integriteten, vilket sannolikt inte kommer att tillfredsställa vissa klienter och kan tvärtom fjärma dem.

En formell organisation är alltså en förplanerad befogenhets- och funktionsstruktur som etableras utifrån det etablerade samspelet mellan organisationens komponenter. Det är fokuserat på att uppnå acceptabla produktionsnivåer och övergripande organisatoriska mål. Den formella strukturen definierar hela systemet av relationer och en uppsättning funktioner som möjliggör målmedvetna aktiviteter.

En formell organisation kan karakteriseras som en metod för organiserad konstruktion som bygger på social formalisering av kopplingar, statuser och normer. Genom social formalisering förstår han "den målmedvetna bildningen av standardiserade, opersonliga beteendemönster i juridiska, organisatoriska och sociokulturella former." Han identifierar följande grundläggande delar av formell organisation:

En formell organisation kännetecknas av ett legaliserat system av normer, regler, operativa principer och uppförandenormer för medlemmar i organisationen. Huvuddraget i en formell organisation är förutbestämningen, programmeringen och säkerheten för organisatoriska normer och handlingar.

En formell organisation kännetecknas av en viss grad av standardisering av arbetsfunktionerna. Det finns omfattande beskrivningar av dem, många organisatoriska regler, tydligt definierade procedurer som täcker arbetsprocessen i en organisation där graden av formalisering är hög.

Huvuddragen i en formell organisation är:

a) rationalitet, som bygger på principen om målsättning;

b) formell reglering av relationer – människors funktioner, oavsett deras individuella egenskaper;

c) vertikal underordning (hierarki). Låt oss överväga dessa tecken på en formell organisation mer i detalj.

Således representerar formell organisation en viktig del av industriell organisation, vars huvudsakliga funktion är att förbinda människor med medel och mål för socialt arbete.

Bibliografi

Ansoff I. Strategisk ledning. – M.: Ekonomi, 2003. – 549 sid.
Samordning i organisationer KONCEPT, TYPER, FORMER OCH METODER FÖR EKONOMISK KONTROLL 2014-01-13

I varje arbetskollektiv finns det, tillsammans med den formella (officiella) strukturen av relationer, informella (inofficiella) relationer mellan medlemmarna i teamet. Till skillnad från officiella relationer regleras inte informella relationer av något eller någon. Det antyds alltså att förvaltningsprocessen syftar på att skapa och fungera smidigt av en formell organisation.

Informella organisationer bildas inom vilken formell organisation som helst och påverkar i viss mån de tidigares politik. Detta beror på att varje medlem i arbetskollektivet samtidigt tillhör flera sociala grupper.

Grupper av människor som skapats av ledningens vilja att uppnå organisationens mål kallas formella grupper. Deras huvudsakliga funktion är att utföra specifika uppgifter och uppnå organisationens mål. Relationer mellan människor regleras av olika slags normativa dokument: föreskrifter, order, instruktioner m.m.

En spontant bildad grupp människor som går i regelbunden interaktion för att uppnå vissa mål erkänns som en informell grupp (organisation). Relationer mellan medlemmar i en sådan grupp bildas på grundval av personliga sympatier. Gruppmedlemmar är bundna av gemensamma åsikter, böjelser och intressen. Det finns ingen lista över teammedlemmar, instruktioner om ansvar eller samordning av roller.

Skälen som uppmuntrar människor att ingå informella relationer kan grupperas enligt följande:

1) en känsla av tillhörighet. Eftersom de flesta formella organisationer medvetet berövar människor möjligheter till sociala kontakter, tvingas arbetare att vända sig till informella organisationer för att få dessa kontakter;

2) ömsesidig hjälp. Av moraliska skäl är det lättare för en person att vända sig till sina kollegor för att få hjälp än till sin chef;

3) skydd. Ett viktigt skäl för att gå med i en informell förening är behovet av skydd;

4) kommunikation. Människor vill veta vad som händer runt omkring dem, och eftersom systemet med interna kontakter i formella organisationer är mycket svagt, och ibland ledningen medvetet döljer information från sina underordnade, är tillgång till denna information endast möjlig under informella förhållanden;

5) sympati. Människor går ofta med i informella grupper bara för att vara runt någon de tycker om.

Informella organisationer kan likna eller skilja sig från formella. Därför kan vi lyfta fram några egenskaper som är karakteristiska för informella organisationer:

1) social kontroll. Det handlar om att etablera och förstärka normer – gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende. Det kan ha både en positiv och negativ inverkan på att uppnå målen för en formell organisation;

2) motstånd mot förändring. Detta beror delvis på att förändring kan hota existensen av en informell organisation;

3) informella ledare. Deras skillnad är att ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter delegerade till honom och agerar inom det specifika funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från en informell ledare är hans erkännande av gruppen. En informell ledares inflytandesfär kan dock sträcka sig utanför den formella organisationens administrativa gränser. Den informella ledaren utför två primära funktioner - hjälper gruppen att uppnå sina mål; stödjer och stärker dess existens.

Det är ganska normalt att det finns informella grupper i en organisation. Sådana grupper stärker oftast arbetskraften, förenar den, och den formella ledaren eller chefen för organisationen måste stödja sådana föreningar. Vänliga kontakter under och efter jobbet, samarbete och ömsesidig hjälp bildar ett hälsosamt psykologiskt klimat i en formell organisation.

I en informell organisation sker kommunikation mycket snabbare än i en officiell. Det är också ett av sätten på vilka en informell organisation utövar sin makt (informell kommunikation).

Ett annat sätt som en informell grupp använder för att utöva sin makt är genom dess förmåga att agera eller underlåta att agera. Till exempel kan en sådan grupp helt enkelt bojkotta något ledningsbeslut eller omvänt leda till snabbare genomförande. Detta inkluderar inte strejker, eftersom de är sanktionerade av fackföreningar.

Varje chef måste ta hänsyn till att det finns informella föreningar och ta hänsyn till möjligheterna att påverka dem.

Organisationens yttre miljö

Det finns inte en enda organisation som inte har en yttre miljö och inte är i ett tillstånd av konstant interaktion med den. Varje organisation behöver regelbundet ta emot råvaror från den yttre miljön för att säkerställa sin försörjning. Dessutom måste varje organisation ge något till den yttre miljön som kompensation för dess existens. Så fort förbindelserna med den yttre miljön bryts dör organisationen. I Nyligen I samband med konkurrensens intensifiering och komplexitet, såväl som den kraftiga accelerationen av förändringsprocesser i miljön, tvingas organisationer i allt högre grad att uppmärksamma frågor om interaktion med omgivningen och utveckla förmågan att anpassa sig till förändringar i den yttre miljön. .

Ledningen, särskilt dess högsta nivå, spelar en nyckelroll i att utveckla och implementera en policy för organisationens interaktion med sin omgivning. Frågor om en långsiktig policy för interaktion mellan organisationen och miljön blir hörnstenen i konstruktionen av alla ledningsprocesser.

Den första sfären indirekt påverkan på miljön- Det här allmän yttre miljö organisationer. Denna yttre miljö speglar samhällets tillstånd, dess ekonomi, naturlig miljö, är inte förknippad med en specifik organisation och omfattar arbetsmarknaden, ny teknik, samhälle, politik, marknadsförhållanden och normer för det sociala livet.

Den allmänna yttre miljön är mer eller mindre densamma för de allra flesta organisationer.

Inklusive faktorer som påverkar företaget inte direkt och omedelbart, utan indirekt, genom ett komplext system av marknadsvillkor, bildas det under inflytande av politiska, juridiska, sociokulturella, ekonomiska, tekniska, nationella och internationella processer, såväl som miljömässiga processer. processer och ekonomiska relationer och relationer.

Andra sfären direkt exponeringsmiljö- detta är den så kallade omedelbar affärsmiljö organisationer. Denna miljö bildas av sådana miljöämnen som är direkt relaterade till eller direkt påverkar verksamheten i just denna organisation. Samtidigt är det nödvändigt att uppmärksamma det faktum att organisationen i sin tur kan påverka dem direkt. Organisationens omedelbara affärsmiljö skapas av kunder, leverantörer, konkurrenter, affärspartners, såväl som statliga organisationer som reglerar affärsverksamhet ( skattekontor, licensmyndigheter, försäkrings-, tull- och brottsbekämpande tjänster etc.) och organisationer som t.ex administrativa organ, näringslivsföreningar och föreningar, fackföreningar m.fl.

Hastigheten för påverkan av miljöfaktorer är inte densamma för olika organisationer.

Till exempel bör forsknings- och utvecklingsavdelningen (FoU) ligga i framkant när det gäller upptäckter och uppfinningar, det beror helt på hastigheten i deras utveckling. Produktionsavdelningen är mindre mottaglig för sådana förändringar, eftersom all ny produktion först introduceras på pilotanläggningen och först därefter (eller inte introduceras) vid huvudproduktionen.

Osäkerheten i situationen har en särskilt akut inverkan på företagets verksamhet.

Till exempel kan händelser inom statsfinanserna utvecklas så snabbt och oförutsägbart att en organisation kan hamna i en position som gränsar till irreparabel skada på dess verksamhet. Detta var perioden av instabilitet i rysk ekonomi och finanssektorn på 90-talet av 1900-talet, när den ryska rubeln var på gränsen till fullständig kollaps.