Trädgård

Abstrakta komponenter i en framgångsrik organisation.

Låt oss ställa frågan: "Vad avgör en organisations framgång?" Ett underbyggt svar på denna fråga skulle kunna ligga till grund för ledningen av vilken ekonomisk organisation som helst.

Men det finns inga enkla och tydliga svar, precis som det inte finns några metoder som är lika lämpliga när som helst, under några omständigheter och för alla företagare. Metoder som fungerar bra nu och under givna omständigheter kanske inte är lämpliga i framtiden i en annan situation.

Komponenter för en organisations framgång:

Säkerställa de avsedda målen. Framgångsrika organisationer justerar mål som svar på förändringar i den yttre miljön.

Överlevnad. Organisationers viktigaste uppgift är att existera så länge som möjligt, att överleva under föränderliga förhållanden miljö. Organisationers önskan om oändlig existens har etablerats. Ett exempel är den romersk-katolska och ortodoxa kyrkan, som har funnits i mer än 2000 år och vin- och konjakföretag i Frankrike och Armenien har funnits i hundratals år.

Effektivitet och effektivitet. Enligt definitionen av utländska författare är effektivitet en konsekvens av att "de nödvändiga, korrekta sakerna görs." Och effektivitet är en konsekvens av det faktum att "dessa saker är skapade på rätt sätt." Det vill säga att den tillverkade produkten är efterfrågad bland konsumenterna och säljs med vinst.

Prestanda. I kvantitativa termer är det volymen av produktionen dividerad med volymen av resurser som förbrukas. Eller mängden varor och tjänster som erhålls från en resursinsatsenhet eller produceras per tidsenhet.

För att säkerställa en stadig ökning av arbetsproduktiviteten måste chefen säkerställa:

– Öka nivån på specialutbildning och yrkesutbildning för arbetstagare.

- kvalitet produktionsutrustning och ansökan effektiva tekniker;

– Utveckling av arbetsfördelningen, användning av fördelarna med specialisering och samarbete;

– Öka produktionens omfattning;

– Genomföra åtgärder för att minska energikostnaderna.

– öka produkternas kunskapsintensitet;

– investera i produktion av innovativa produkter.

Stimulera skickligt effektivt arbete.

Tillväxten av arbetsproduktiviteten hos organisationer påverkar i slutändan utvecklingsnivån för den nationella ekonomin i landet som helhet och befolkningens levnadsstandard.

Alla prestationspolicyer utvecklas av chefer. Det är de som bestämmer målen, metoderna för att erhålla produkter och formerna för arbetsstimulering. Genom den utarbetade policyn påverkar chefer kvalitet och konkurrenskraft och skapar därför bilden av organisationen.

Framgångsrika organisationer fattar framgångsrika beslut. Detta innebär att de måste implementeras effektivt och effektivt.

Kärnan i förvaltningens effektivitet

Ledningens ökande roll i en marknadsekonomi som ett resultat av att organisationen får ekonomisk frihet och fullt ansvar för dess resultat leder till involvering av ytterligare resurser (arbetskraft, finansiell, materiell) inom förvaltningssfären. För ägaren av ett företag är det viktigt att inte bara lägga resurser på ledningen utan också i vilken utsträckning ledningen ger företaget strategiska fördelar på marknaden, stärker dess konkurrenskraft och upprätthåller företagets sociala betydelse. I en konkurrensutsatt miljö måste chefer bry sig om q produktivitet och effektivitet.

Effektivitet - Detta är ett komplext koncept (det finns ingen tydlig, allmänt accepterad definition av denna term), som beskrivs av sådana egenskaper som genomförbarhet, effektivitet, kvalitet, användbarhet, etc.

Effektivitet i systemisk mening – karakterisering av systemet i termer av kvalitet, effektivitet och aktualitet för att uppnå sina mål, utveckling av systemet i den planerade riktningen samtidigt som vissa kriterier indikatorer och restriktioner uppfylls.

I en snävare mening Systemets effektivitet kännetecknar förhållandet mellan kostnader (vissa resurser) och systemets resultat. Beroende på vilka kostnader och framför allt vilka resultat som beaktas kan vi prata om ekonomisk, socioekonomisk, social, teknisk, miljömässig effektivitet.

Ekonomiska organisationer finns för att uppnå vissa mål, och det kvantitativa resultatet (effekten) av deras verksamhet är ett av de avgörande. Därför anses en organisation vara framgångsrik om den har uppnått sitt mål.

Effektivitet förutsätter förmåga att utvärdera och jämföra alternativ (resultat, utvecklingsvägar etc.) åtminstone i kvalitativa kategorier: bättre/sämre, hög kvalitet/dålig kvalitet osv. Utvärdering och jämförelse är möjlig i närvaro av kriterieindikatorer och restriktioner. Jämförelseaspekten är mycket viktig – effektivitet är inte absolut för organisationen, den bedöms alltid ur både organisationens och samhällets synvinkel och i jämförelse med andra organisationer.

Effektiviteten finns alltså om:

En viss utgångspunkt, underlag och kriterier för jämförelse och utvärdering;

Installerat system(hierarki) av systemutvecklingsmål;

Fastställda begränsningar (villkor) för den interna och externa miljön i förhållande till systemet, som anger ett visst spektrum av utveckling av systemet, resultaten av dess funktion och alternativ.

Begrepp förvaltningseffektivitet till stor del sammanfaller med begreppet effektivitet i organisationens produktionsverksamhet. Produktionsledning har dock sina egna specifika ekonomiska egenskaper. Som huvudkriteriet för förvaltningens effektivitet är effektivitetsnivån för det hanterade objektet. Problemet med förvaltningseffektivitet - komponent förvaltningsekonomi, vilket inkluderar hänsyn till:

chefspotential, dessa. helheten av alla tillgängliga resurser och som används av ledningssystemet. Ledarskapspotential uppträder i materiella och intellektuella former;

kostnader och förvaltningskostnader, som bestäms av innehållet, organisationen, tekniken och omfattningen av arbetet för att implementera relevanta ledningsfunktioner;

arten av chefsarbete;

förvaltningseffektivitet, dessa. effektiviteten av människors handlingar i processen för organisationens aktiviteter, i processen att förverkliga intressen, för att uppnå vissa mål.

Ledningseffektivitet är effektiviteten av systemets och förvaltningsprocessens funktion som samspelet mellan de hanterade och kontrollsystemen, d.v.s. integrerat resultat av interaktion mellan styrkomponenter. Effektivitet visar i vilken utsträckning ledningsorganet förverkligar sina mål och uppnår planerade resultat. Ledningseffektivitet manifesteras i produktionseffektivitet och är en del av produktionseffektivitet.

Resultaten av åtgärder, korrelerade med mål och kostnader, är innehållet i effektivitet som ledningskategori. i bred bemärkelse är det ändamålsenligheten och kvaliteten på ledningen, som syftar till bästa prestanda för organisationens hanterade system, genomförandet av mål och strategier, uppnåendet av vissa kvalitativa och kvantitativa ekonomiska resultat. Ledningens effektivitet bestäms av många aspekter av en organisations aktiviteter, inklusive externa och interna egenskaper.

Studiet av problemet med organisatorisk ledningseffektivitet bestäms av följande faktorer:

Begränsning ekonomiska resurser och/eller irrationell distribution;

Affärsenheters önskan om organisationsutveckling och att få maximal effekt till lägsta kostnad; samtidigt, frågor om optimala organisatoriska strukturer, motivationer och beteende lyfts fram;

Förebyggande negativ påverkan institutionella ledningssystem eller anpassning av dessa system till nya förhållanden.

Ett antal faktorer påverkar effektiviteten hos en chef:

Den anställdes potential, hans förmåga att utföra ett visst arbete;

Produktionsmedel;

Sociala aspekter av personalens och teamets verksamhet som helhet;

Organisationskultur.

Alla dessa faktorer verkar tillsammans, i integrationsenhet.

Effektiv ledning av en organisation är en komplex handling att balansera olika värderingar och intressen, som involverar avsiktliga uppoffringar när det är nödvändigt för organisationens (och/eller miljöns) övergripande bästa. Därför kräver ledning som syftar till framgång i en komplex dynamisk värld ett visst tillvägagångssätt, till exempel situationsanpassat eller integrerat.

Oavsett vilket kriterium som valts, kännetecknar ledningens effektivitet i dynamiken organisationens tillväxt, d.v.s. förändrade gränser mellan organisationer och mellan organisationer och marknad.

Intern effektivitet visar hur tillfredsställelsen av vissa behov påverkar dynamiken i organisationens egna mål och enskilda grupper av dess deltagare.

Extern effektivitet Ledningen visar hur organisationen uppfyller kraven och begränsningarna från den yttre miljön, samhället och ekonomin.

Så, Det främsta tecknet på ledningens effektivitet är i vilken grad organisationens mål uppnås.

För att nå några mål krävs vissa aktiviteter av organisationens anställda, dvs. en uppsättning handlingar, aktivt beteende. Aktivitet kännetecknas av sådana drag som rumslig visshet, spontanitet eller planering, självständighet eller underordning, etc.

Det bör noteras att effektivitet i förhållande till organisationen (verksamheten) innefattar minst två aspekter:

kärnverksamhetens effektivitet(produktion), d.v.s. företagseffektivitet i form av kostnader och resultat av produktion, ekonomi, finans, marknadsföring och andra verksamhetsområden, d.v.s. bedöma vad organisationen gör;

effektiviteten hos organisationens ledningssystem(i huvudsak förvaltningseffektivitet), dvs. bedömning av organisationens uppnående av relevanta resultat.

Viljan att nå framgång (effektivitet) är karakteristisk för alla ekonomiska enheter.

Ledningseffektivitet är således en av huvudindikatorerna för förbättring av ledningen, bestäms genom att jämföra ledningsresultat och resurser som spenderas för att uppnå dem. Förvaltningseffektiviteten kan bedömas genom att jämföra erhållen vinst och förvaltningskostnader. Men en sådan förenklad bedömning är inte alltid korrekt, eftersom:

1) resultatet av förvaltningen är inte alltid vinst;

2) en sådan bedömning leder till ett direkt och indirekt resultat, vilket döljer ledningens roll i dess prestation. Vinst fungerar ofta som ett indirekt resultat;

3) resultatet av förvaltningen kan inte bara vara ekonomiskt utan också socialt, socioekonomiskt;

4) förvaltningskostnader kan inte alltid tydligt identifieras.

Huvudkomponenterna i organisationens framgång är:

Organisationens överlevnad;

Organisatorisk effektivitet och effektivitet;

Prestanda;

Praktiskt genomförande av ledningsbeslut.

1) Överlevnad. Vissa organisationer planerar att upplösas efter att de har uppnått ett antal förutbestämda mål. Ett exempel på en sådan organisation är varje statlig kommission som skapats för att uppfylla ett specifikt syfte. Men även om detta inte ofta registreras skriftligt, överlevnad, förmåga att existera att stanna kvar så länge som möjligt är det primära målet för de flesta organisationer. Detta kan pågå i all oändlighet eftersom organisationer har potential att pågå på obestämd tid. Rekordet tillhör för närvarande den romersk-katolska kyrkan, som har varit i kontinuerlig verksamhet i nästan 2000 år. Historien visar förekomsten av vissa statliga organisationer genom århundradena. Vissa organisationer i näringslivet lever också i många år. Således är det berömda företaget "franska vingårdar" fortfarande lika starkt som tidigare, efter nästan ett sekel av existens.

Men för att förbli stark och för att överleva måste de flesta organisationer med jämna mellanrum ändra sina mål för att passa förändrade behov. omvärlden.

Den engelska monarkin, till exempel, överlevde som en institution eftersom den så småningom accepterade en betydande minskning av omfattningen av sin makt och sitt inflytande som svar på socialt tryck att demokratisera. Nästan alla organisationer som finns för företagens skull utvecklar periodvis nya typer av produkter eller tjänster för sina konsumenter. 2) Organisationens effektivitet och effektivitet. För att vara framgångsrik över tid, för att överleva och uppnå sina mål måste en organisation vara både och effektiv, så och effektiv.

Enligt populärforskaren Peter Drucker är effektivitet en konsekvens av att göra rätt saker, och effektivitet är en konsekvens av att göra rätt saker. Både ettan och tvåan är lika viktiga.

Alla framgångsrika företag gjorde "rätt sak" genom att välja ett syfte som svarade mot ett viktigt behov i världen. Dessutom gjorde dessa organisationer "sin sak rätt". McDonalds ledning har bestämt hur man ska tillaga hamburgare för att säkerställa låg kostnad och jämn hög kvalitet. 3) Produktivitet. Effektivitet i betydelsen "att få rätt saker gjorda" är ganska svår att definiera, speciellt om organisationen är internt ineffektiv. Men effektivitet kan vanligtvis mätas och kvantifieras eftersom ett monetärt värde kan sättas på dess input och output. En organisations relativa effektivitet kallas produktivitet. Produktivitet är förhållandet mellan antalet utmatade enheter och antalet inmatade enheter.

Ju effektivare en organisation är, desto högre är dess produktivitet. En marknadsavdelning som ökar försäljningsvolymen och ökar vinsten utan att spendera ytterligare pengar ökar därmed sin produktivitet, precis som ett monteringsteam när den ökar produktionen per arbetstimme och gör det utan defekter. Om den är av lägre kvalitet när volymen ökar, talar vi om en minskning av produktiviteten. Detsamma gäller om antalet defekter är högt. En nyckelkomponent i produktiviteten är alltså kvalitet.

Sjunkande produktivitet, trots stora tekniska framsteg, har blivit ett stort problem i både Amerika och Europa.

Allvaret i konsekvenserna av sjunkande produktivitet understryks av ökande konkurrens, som börjar bli riktigt global. Det är ingen överdrift att säga att produktionens, och därmed landets, överlevnad är beroende av att öka produktiviteten hos offentliga och privata organisationer.

Chefer bestämmer vad organisationens produktivitetsmål ska vara, vilka produktionsmetoder som ska användas i organisationen och vilka former av incitament som ska användas i organisationen för att motivera arbetare att öka produktiviteten.

4) Praktiskt genomförande av ledningsbeslut. En av de viktigaste punkterna att tänka på när man pratar om framgångsorienterad ledning är en punkt som ofta glöms bort av både forskare och studenter. Ledningsbeslut, oavsett hur väl grundade i teorin och stöds av forskning, är bara idéer, tankar. Och syftet med ledningen är att göra riktigt arbete riktiga människor. En framgångsrik lösning anses vara: som genomförs praktiskt - blir till handling - effektivt och effektivt. Det finns många potentiella trösklar mellan beslutsfattande och genomförande. Ett mått på framgång är företagets bedömning av sina partners.

Begreppet "förvaltningseffektivitet". Grundläggande principer för effektiv förvaltning. Bedömning av förvaltningens effektivitet baserat på uppnående av uppsatta mål. En metod för att bedöma ledningens effektivitet utifrån resultatindikatorer för organisationens kärnverksamhet.

Ekonomiska indikatorer förvaltningseffektivitet. Tecken som kännetecknar organisationer med effektiv ledning. Förutsättningar för implementering och begränsningar av effektiv ledning i en organisation. Sätt och medel för att öka effektiviteten av ledningen i en organisation.

För att utvecklas framgångsrikt måste en organisation "göra rätt saker och göra dem rätt", och för detta måste den i sin tur vara "rätt".

Organisationsutveckling är processen att förändra en organisation i en riktning som säkerställer att den effektivt uppfyller sitt uppdrag i en ständigt och inte alltid förutsägbart föränderlig miljö.

Organisationer är inte bara människor, utan också utrustning, teknik, produkter, marknader, ledningssystem, produktionsprocesser och mycket mer. Därför är det omöjligt att säga vilken ledningsstil som är bättre utan att veta vilken produkt och produktionsmetod vi pratar om. Kan inte skapa effektivt system motivera personal utan att ha tydliga kriterier för att bedöma resultatet av sitt arbete, utifrån en förståelse för produkten och kunden. Det är ofta omöjligt att skapa självorganiserande team utan att omstrukturera affärsprocesser. Det är svårt att säkerställa framgången för en organisation och medarbetarnas motivation och tillfredsställelse om den producerar något som inte är framgångsrikt på marknaden.

Vissa faktorer som är viktiga för utvecklingen av en organisation kan vara förknippade med informationssystem, andra - med professionell utbildning av personal, andra - med externt samarbete, för det fjärde - med konkurrenters beteende, femte - med grundarnas ambitioner, etc. Ingen kan säga vad som är mer och vad som är mindre viktigt för organisationen "i allmänhet". I en specifik situation kan vilken omständighet som helst visa sig vara kritisk, vare sig det är utnämningen av en ny ledare, deprecieringen av den nationella valutan, resultatet av valet i Ukraina eller en förändring av leverantören av råvaror. Och var och en av de för närvarande viktiga faktorerna måste åtgärdas i enlighet därmed. Att hantera den komplexa, flerdimensionella utvecklingsprocessen för en så komplex enhet som en mänsklig organisation kräver involvering av ett brett spektrum av discipliner. Chefen måste i varje enskilt fall kunna tillämpa vilken som helst av dem, självständigt eller genom att attrahera nödvändigt professionellt stöd utifrån. För detta räcker det inte alltid med chefens meriter. Du kan också behöva vissa speciella kunskaper och färdigheter relaterade specifikt till ledning i organisationer. Detta är behovet som denna bok riktar till läsarens uppmärksamhet.

Förändringar och utveckling: vad som händer av sig själv och vad chefen påverkar

Vare sig vi gillar det eller inte kommer varken vår organisation eller miljön att förbli densamma ens inom en snar framtid. Förändringar kan inte stoppas, men de kan påverkas, och denna påverkan från ledningens sida sker i alla fall, frivilligt eller ofrivilligt, medvetet eller omedvetet. Den mest kortsiktiga politiken mot förändring är att bekämpa den, att försöka behålla status quo så att allt förblir lika bra som tidigare. Denna typ av konservatism är karakteristisk för en gång (och fortfarande) framgångsrika företag som den till och med har speciellt namn- framgångsnärsynthet ("myopi från framgång"). Men det blir inte som tidigare. Och även som idag - också. Det är förresten redan för sent att klara som det är idag. Men det är aldrig för sent att tänka på vad som kommer att hända imorgon, och att se till att det som krävs händer i denna morgondag och att det som inte är nödvändigt inte händer. Är det inte det management är till för? Att hantera framtiden är spännande. Man vet aldrig i förväg vad som faktiskt kommer att hända. Egentligen är det just tack vare detta som framtiden kan kontrolleras - om den var förutbestämd, så återstod bara att förutse den. Ändå, i framtiden, med varierande grad av sannolikhet, kommer bara det som kan hända att hända, och kommer bara att vara som det kan bli. Med andra ord, trots alla olika val, är menyn fortfarande begränsad. Framtiden beror på olika omständigheter, inklusive vilket beteendealternativ som kommer att väljas från en mängd olika ämnen som påverkar utvecklingsprocessen (för att inte tala om naturens blinda krafter och marknadens delar). Många av dessa enheter kanske inte ens misstänker varandras existens, så tyvärr kan man inte drömma om fullständig samordning av sina handlingar. Att försöka förutsäga dem är en otacksam uppgift. Men allt är inte så dystert – det går ändå att hantera situationen.

Det kan hända något i världen som inte berör oss, eller något som direkt berör oss, som vi inte har något inflytande över - för att vi inte kan, eller vi tror att vi inte kan, eller vi inte vill, eller så bryr vi oss inte. Men det händer också att en viss subjekt tar ansvar för en eller annan aspekt av de förändringar som sker med honom, hans organisation, stad, land eller planet Jorden. Den här personen blir en strategisk chef, en skapare av framtiden - oberoende av andra, trots andra, eller tillsammans med betydande andra. I det senare fallet ökar förstås chanserna att lyckas, men det finns ett behov av att samordna intressen och handlingar, vilket är mycket svårt.

När förändringar sker i önskad riktning (till exempel att öka organisationens livskraft) är det vanligt att prata om utveckling. Förresten, det betyder inte nödvändigtvis tillväxt och komplexitet. Att bli av med övervikt i en person eller onödiga tillägg i den administrativa strukturen, att öka produktiviteten genom att minska antalet personal är också utveckling. Att gå upp i vikt (att bli anställd som dörrvakt i en bar i London), öka antalet anställda för att minska arbetslösheten, skapa administrativa tjänster specifikt för anställning och kontroll av pensionerade politiker är också utveckling, även om i dessa fall det är svårt att motstå att använda citattecken. Jag tror att det inte finns något behov av att fördjupa sig i en filosofisk diskussion om denna fråga på sidorna i denna bok - låt oss bara gå med på att acceptera följande definition: utveckling är en förändring av situationen i den riktning som krävs. Sedan måste vi erkänna att om det inte har fastställts kriterier för vilka förändringar som sker på ett eller annat sätt kan bedömas, så är det ingen idé att prata om utveckling.

Hållbar utveckling uppstår när förändringar inte leder till en försämring av den resursbas de sker på, och ibland till och med stärker den. Till exempel leder inte planerad begränsad avskogning till en minskning av skogarna, fiske i vissa volymer leder inte till en minskning av dess bestånd, utvecklingen av ett industrikluster bidrar till att öka dess attraktivitet, effektiv användning talang i en organisation bidrar till tillströmningen av nya talanger till den, framgång i en verksamhet hjälper till att lyckas i en annan, och så vidare.

Utvecklingen är inte hållbar när, till följd av förändringar, de förutsättningar som gör det möjligt att fortsätta processen i samma riktning förstörs. Till exempel leder brytningen av kol eller malm till utarmning av fyndigheten och eliminering av förutsättningarna för existensen av en gruvstad, alltför intensiv jakt på ett djur leder till dess förstörelse och inskränkning av själva jakten, en ökning i belastningen på produktionskapacitet leder till för tidigt slitage och förlust av dessa kapaciteter.

Som vi redan vet bestäms situationen av helheten av värdena för alla parametrar som är viktiga för kroppen vid varje givet ögonblick. För ett universitet kan detta vara antalet och utbildningsnivån för studenter. För en restaurang - antal kunder, genomsnittlig ordersumma, beläggningsgrad. För ett företag - antalet personal, deras kvalifikationer, priset på råvaror, utrustningens tillgänglighet och skick, den nuvarande efterfrågan på specialiserade produkter etc. Vad som är viktigt beror på utvecklingskriterierna; ledningen kan fokusera på vissa förändringar och ignorera andra som irrelevanta. Ett oundvikligt dilemma är valet av antalet parametrar som ska beaktas - ju fler det finns, desto fler aspekter och intressegrupper kan man ta hänsyn till, men ju fler svårare att kontrollera och fler förutsättningar för punkteringar och misstag. Ingen är kapabel att hantera allt och alla på samma gång. Förmågan att kontrollera ett visst antal aspekter av utvecklingen beror på den tillgängliga förvaltningspotentialen – att försöka kontrollera mer leder vanligtvis till kaos.

Punkten i existensrummet som motsvarar den aktuella situationen står aldrig stilla på grund av den dynamiska och stokastiska karaktären hos någon verkligt existerande organism (administrativ, politisk, ekonomisk), såväl som på grund av ständiga förändringar i miljön. I det enklaste fallet kan denna punkt utföra kontinuerlig Brownsk rörelse - spontan oscillation runt ett visst attraktionscentrum. I detta fall verkar systemet vara i ett hål med en stabil jämviktsposition i botten. Situationen kan kvarstå under lång tid inom ett visst begränsat område av fasutrymmet. Ju högre systemets inre energi och entropi är, desto större yta i det existentiella rummet runt den stabila jämviktspunkten täcks av Brownsk rörelse. Förfrågningar från konsumenter kan komma med större eller mindre variation i tid och orderstorlek, anställda blir ibland sjuka, vädret på våren är omväxlande, oljepriset och dollarkursen fluktuerar hela tiden och då och då går utrustningen sönder. Allt förändras ständigt, men situationen enl i stort, förblir detsamma som det var.

När temperaturen i en organisation är för hög, är osäkerhetsnivån hög, det ockuperade området av stater är större, mycket energi försvinner för att värma upp atmosfären och mycket ansträngning läggs på att upprätthålla balansen. Död till följd av överhettning kan inträffa. När temperaturen sjunker fryser kroppen, tappar elasticitet och dör så småningom av underhettning. Allt ska vara med måtta...

En fundamentalt annorlunda bild observeras när, under inflytande av en kombination av relativt stabila och ganska betydande inre eller yttre faktorer mitten av området för Brownsk rörelse skiftar i en viss riktning och bildar en sorts utsmyckad linje.

Detta mönster blir endast synligt på lämplig observationsskala. Till exempel kan en förändring av antalet förfrågningar från kunder till och med fördubblas mellan onsdag och torsdag kanske inte betyda någonting, men en förändring på flera procent av det genomsnittliga antalet förfrågningar per dag från månad till månad kan redan betyda mycket. Andelen tekniska defekter kan variera avsevärt från batch till batch, samtidigt som den förblir inom samma acceptabla gränser (då är detta "Brownian motion in place") eller visar en tydlig tendens att minska eller öka. En sådan rörelse, kaotisk till sin natur på mikronivå, som ändå på makronivå som helhet har en ganska bestämd riktning, kallas drift. Inte bara isen i havet driver, utan också konsumenternas smak, relationer med partners, priser och teknik. Det är okänt vem och när exakt som kommer att dyka upp mobiltelefon, men det är ganska klart vad som kommer att hända med antalet mobiltelefoner i världen, och följaktligen med antalet väckarklockor. Vem exakt och när som ska lära sig engelska är okänt, men antalet människor som kan detta språk i världen växer ständigt. Trots all vår nostalgi för analogt ljud och fotografi tar digital teknik över. Istället för det välkända uttrycket "allt flyter, allt förändras", kan man säga: "allt driver."

Kreodogent landskap: hur virtuell verklighet bestämmer den fysiska verklighetens framtid

Till skillnad från Brownsk rörelse, som när som helst kan riktas var som helst utan någon speciell anledning, måste drift, om den inträffar, ha en orsak. Av någon anledning hamnar båtar som bärs till sjöss utanför Östersjökusten oftast i Sverige (det här är kanske vindrosen?), (till exempel på aktieägarnivå) - övervakning och kontroll av strategin som helhet.

Strategiska planer och projekt är bara verktyg för strategisk ledning. Deras utveckling och följsamhet bör inte bli ett självändamål. Detaljerna i planerna, planeringshorisonten och tidpunkten för omplanering bör vara lämpliga utifrån omständigheterna. Så länge de fastställda kriterierna förblir betydelsefulla och visionen om den önskade framtiden förblir oförändrad som en realistiskt uppnåbar riktlinje, är en förändring av strategin i samband med en förändrad situation ett helt naturligt fenomen. Om visionen försvinner (förvandlas till en tom dröm) återstår bara att snabbt, snabbt ompröva kriterierna och prioriteringarna (att komma ner till jorden) och välja en annan vision, mer realistisk i de nya förhållandena.

Ju högre osäkerhet som är förknippad med dåligt förutsägbara omständigheter, desto mer generella bör de godkända strategierna nödvändigtvis vara, desto mer frihet bör de lämna för de verkställande nivåerna i sättet att genomföra dem, vilket i sin tur kräver närvaron av tillräckligt ansvarsfulla och kvalificerade artister. Samtidigt innebär frånvaron av strikt reglering av strategiska planer inte osäkerheten kring strategiska mål – de måste vara ganska tydliga på vilken nivå som helst, annars har ledningen helt enkelt inget att göra förutom att kämpa för en gemensam sak.

Strategisk ledning i en oförutsägbar värld

Hur hårt du måste vrida på bilens ratt beror på terrängens grad av ojämnhet och rörelsehastigheten. I strategisk ledning det finns en möjlighet att ”styra”, men det finns ingen möjlighet att sakta ner eller stanna, eftersom att misslyckas med att fatta strategiskt betydelsefulla beslut i tid är likvärdigt med att de facto fatta felaktiga beslut. Graden av förutbestämning av händelseutvecklingen beror uppenbarligen på tätheten av bifurkationer i det kreodogena landskapet. Under förhållanden av fullständigt kaos - när varje punkt i landskapet är en punkt av bifurkation - är utvecklingen av situationen fullständigt

oförutsägbar och bestäms av en slumpmässig kombination av fluktuationer av alla signifikanta parametrar. Lyckligtvis är världen långt ifrån värmedöd, och i de områden som är intressanta för oss finns det ingen anledning att tala om fullständigt kaos. Det är bara det att möjligheten till förutsägelse, eller mer exakt, möjligheten att se ett utökat fan av alternativa scenarier för utveckling av händelser, beror på omfattningen av hänsyn till situationen - världen förändras inte så snabbt "i det stora schemat av saker", men hoppar och snurrar hela tiden "i småsaker".

Frågan uppstår ofta: vilken mening kan planering ha under förhållanden av irreducibel osäkerhet i händelseutvecklingen? Svaret är enkelt - organisering av aktiviteter. I alla situationer, från helt deterministiskt till helt osäkert, är olika alternativ för beteende möjliga, och dessa olika alternativ är inte lika. Under förhållanden med dålig förutsägbarhet för framtiden är det nödvändigt att välja strategier och göra planer som är de mest rationella, baserade på framtidens dåliga förutsägbarhet. Att bedöma planernas rationalitet innebär att analysera möjliga konsekvenser möjliga handlingssätt. Denna bedömning är alltid probabilistisk till sin natur, baserad inte så mycket på mätningar som på förväntningar, och tillåter ändå användningen av den befintliga säkerheten i landskapet. Informerat val blir möjligt om det finns åtminstone viss information om de sannolika resultaten olika alternativåtgärder. Hur begränsad denna information än är, ökar chanserna att lyckas genom att använda den. Det är för dessa chansers skull som det är värt att engagera sig i strategisk planering även under förhållanden när händelseutvecklingen är dåligt förutsägbar. Att det är dåligt förutsägbart betyder ju också att det är kontrollerbart. Det är framtidens osäkerhet som gör det möjligt att påverka den, att ”skulptera” den som är att föredra för ämnet strategisk ledning. Du kan dock inte "skulptera" allt du vill... Du måste välja från en mängd olika alternativ för möjlig verklig utveckling, med hänsyn till möjliga (med förbehåll för viljan hos ämnet förvaltning) förändringar i landskapet.

Antalet synliga alternativ för utveckling av händelser beror på planeringshorisonten och detaljnivån i landskapsbeskrivningen. Under förhållanden med ökande påverkan av faktorer som är slumpmässiga till sin natur eller helt enkelt okända i förväg, ökar också felet i eventuella förutsägelser. Därför är en rimlig planeringshorisont direkt beroende av omfattningen och takten av förändringar som sker, samt på informationstillgängligheten i prognostiseringsprocessen.

Du kan och bör se din önskade framtid så långt som möjligt. Det är dock meningsfullt att utveckla en handlingsplan endast för en tid under vilken landskapet inte kommer att förändras så mycket att denna plan förlorar sin mening. Professionell förvaltning innebär i alla fall att man anpassar planen som används för att organisera aktiviteter varje gång det verkliga landskapet i själva verket visar sig vara väsentligt annorlunda än det som antogs vid planeringstillfället.

Som du kan se förnekar landskapets konsekvenser och osäkerheten i händelseutvecklingen inte alls den strategiska planeringen. Snarare tvärtom - under förhållanden av osäkerhet krävs mycket mer planering och omplanering samtidigt med genomförandet (lyckat eller inte) av planerade åtgärder som leder (eller inte) till de planerade resultaten. Planering blir då en del av dynamisk strategisk ledning. Sådan hantering måste utföras dagligen, varje timme, varje minut, särskilt med en hög grad av osäkerhet förknippad med den möjliga utvecklingen av situationen. Alternativet är att låta allt ha sin gång. Men ibland är det möjligt att fortsätta planera med hjälp av tekniken i en hållbar och förutsägbar värld, vilket är acceptabelt för de verksamhetsområden där det är sådant. Hur är din värld?

Situationens utveckling är dåligt hanterad både i avsaknad av strategiska planer och i fallet med att använda primitiva och oflexibla planer utvecklade i det naiva antagandet att allt i världen kommer att hända bara som vi planerar och inget annat. Som chefen för en av de postsovjetiska staterna sa 1990, "Vi planerar inte inflation, vi har inget behov av att planera för det, men om det plötsligt uppstår, då kommer vi att fundera på vad vi ska göra med det... ”. Det dök upp, och det var väldigt högt, och de kunde inte göra något med det - det var för sent...

Eftersom sannolikheten för spontan implementering av endast ett av de möjliga scenarierna för utveckling av händelser tenderar att bli noll med en ökning av planeringshorisonten, motsvarar användningen av statiska icke-alternativa strategier en brist på verklig kontroll över situationen. Endast dynamisk planering ger en chans till långsiktig framgång under förhållanden med betydande kaos.

Framgångsrik organisationsledning

I förvaltningspraxis anses ledningen vara framgångsrik när den säkerställer att organisationens mål uppnås. Begreppet organisatorisk framgång kräver dock ett förtydligande. För det första kan varje framgång bedömas genom vissa resultat av organisationens aktiviteter (indikatorer, egenskaper eller tillstånd i organisationen), som återspeglar kärnan i denna framgång, inklusive i förhållande till andra organisationer. Lösningen på detta problem kan vara att fastställa de allmänna komponenterna i organisationens framgång under de övervägda villkoren för dess funktion. För det andra måste ovanstående definition av framgångsrik ledning (som att uppnå organisationens mål) kompletteras med grundläggande tillvägagångssätt för att lösa huvudproblemen med att hantera en organisation som verkar under förhållanden av förändringar i den yttre miljön som är karakteristiska för en marknadsekonomi.

Huvudkomponenterna för framgång organisationer i marknadsekonomiär: överlevnad, effektivitet och effektivitetaktivitet, produktivitet och praktiskagenomförandet av fattade beslut.

Överlevnad kännetecknar organisationens förmåga att genomföra sina produktions- och marknadsföringsaktiviteter så länge som möjligt inför en förändrad yttre miljö. Detta är särskilt relevant och är den primära uppgiften för de flesta inhemska företag under ekonomisk omvandling. Att ge ekonomisk aktivitet och förbli livskraftiga under lång tid, måste de flesta organisationer med jämna mellanrum ändra sina mål, välja dem i enlighet med förändrade behov och marknadsförhållanden, samt ta hänsyn till förändringar i andra miljöfaktorer. Nästan alla organisationer som skapas för företag utvecklar med jämna mellanrum nya typer av produkter eller tjänster och tävlar ständigt om att ockupera eller behålla en position på marknaden som ger dem vissa fördelar för deras utveckling.

Effektivitet och effektivitet fastställa under vilka förutsättningar organisationen ska kunna bedriva sin verksamhet på marknaden under en lång period. På grund av detta, för att vara framgångsrik över en lång tidsperiod (för att överleva och uppnå sina mål), måste organisationens aktiviteter vara effektiva och effektiva. Enligt definitionen av den berömde managementforskaren Peter Drucker: effektivitet är en konsekvens av att organisationen "gör rätt saker" (gör rätt saker). I det här fallet är effektivitet en konsekvens av att organisationen "gör saker rätt". Detta innebär att organisationer ständigt måste producera varor (tjänster) som efterfrågas av köpare som ger dem företräde framför andra producenters varor (tjänster). Samtidigt bestäms effektiviteten av organisationens aktiviteter av kostnaderna för resurser och arbetskraftskostnader för att tillgodose en specifik efterfrågan. Ju lägre kostnaderna för att producera vissa varor eller tjänster, desto effektivare är organisationens aktiviteter och desto större framgång (nytta av det utförda arbetet) kommer den att ha.

Prestanda. Den givna allmänna idén om effektivitet och effektivitet är mycket abstrakt och tillåter inte jämförande bedömning organisationer, samt identifiera specifika negativa trender i arbetet för var och en av dem, även om det är tillrådligt att få ett sådant beslut så tidigt som möjligt. Sökandet efter en kvantitativ bedömning av organisationers effektivitet har lett till indikatorn på relativ effektivitet, som används i förvaltningen som produktivitet.

Generellt sett kännetecknar produktivitet förhållandet mellan antalet enheter av något (till exempel produkter eller tjänster) i en organisation vid dess produktion och antalet enheter vid dess input (från organisationens resurser som förbrukas).

Ju effektivare en organisation är, desto högre är dess produktivitet. En nyckelkomponent i produktiviteten är kvaliteten på de produkter eller tjänster som produceras. Produktivitet på alla nivåer i en organisation är avgörande för dess förmåga att överleva och lyckas i en konkurrensutsatt miljö. Högre försäljningsvolym ger en mer produktiv organisation fler möjligheter att köpa resurser för att utöka produktionen och därefter öka intäkterna (jämfört med en annan tillverkare med mindre produktivitet). Frågor om att bedöma produktivitet som en indikator på den relativa effektiviteten hos organisationen och dess ledning diskuteras nedan (kapitel 8).

Praktiskt genomförande kännetecknar direkt effektiviteten av organisationsledning. Målet med ledningen är att verkliga människor utför det mest effektiva arbetet. Samtidigt implementeras själva ledningen direkt som ett specifikt ledningsbeslut (en uppsättning beslut). I sin tur är ett framgångsrikt ledningsbeslut ett som implementeras, det vill säga förvandlas till en effektiv och effektiv åtgärd för att uppnå organisationens mål.

Förhållningssätt till framgångsorienterad förvaltning. För att säkerställa framgången för en organisation måste ledningen bygga på vissa principer som potentiellt säkerställer uppnåendet av dess mål inför förändringar i den yttre miljön. Dessa principer definierar lämpliga metoder för förvaltning som syftar till framgång. Vanliga tillvägagångssätt för förvaltning inkluderar: generalisering, situationsansats, integrerad strategi och systemisk integrerad strategi.

Generalisering syftar till att lösa två vanliga problem organisationsledning. Första problemet - detta är komplexiteten i organisationen som ett objekt för förvaltning. Att etablera gemensamma egenskaper som är gemensamma för alla organisationer i processen att generalisera dem hjälper till att minska svårigheterna med en extremt komplex ledningsuppgift olika typer verksamhet i en viss organisation, vilket reducerar dess representation till den skala där organisationen kan uppfattas som ett enda förvaltningsobjekt. Generalisering låter dig se en chefs arbete som en helhet och ta hänsyn till interaktionen mellan komponenterna i detta arbete. Med hänsyn till att många element och faktorer för framgångsrik aktivitet är gemensamma för olika organisationer, är det möjligt att utveckla modeller som tar hänsyn till de inbördes sambanden mellan faktorer som påverkar organisationens framgång. Med tillräcklig generalisering av kontrollobjektet är det också möjligt att bestämma (välja) en generell process och ledningsteknik som är tillämplig för alla organisationer. Andra problemet är förknippat med beroendet av organisationens resultat av den yttre miljön. Generalisering av resultaten av analysen av organisationen och bedömning av dess styrkor och svagheter, såväl som miljöfaktorer, gör det möjligt för oss att identifiera trender och mönster för deras förändringar (beteende). De identifierade trenderna gör det i sin tur möjligt att bestämma långsiktiga mål och en uppsättning ledningsåtgärder (regler) när man styr en organisation, under vilka den kan nå framgång.

Situationsmässigt förhållningssätt speglar den allmänna trenden i utvecklingen av modern ledning. Det generaliserade begreppet organisatoriskt beteende och bedömning av trender i beteendet i den yttre miljön är för oprecisa för att kunna tillämpas villkorslöst i vardagen, på grund av den stora dynamiken hos externa miljöfaktorer och interna faktorer. organisationsvariabler. Vid exekvering ledningsfunktioner i en specifik organisation och under specifika förhållanden är det nödvändigt att ta hänsyn till de specifika skillnaderna och egenskaperna hos denna organisation i förhållande till allmänna trender och generaliserade egenskaper och modeller.

Dessa skillnader (skillnader), som brukar kallas situationsvariabler, delas in i två huvudkategorier: interna variabler och externa faktorer.

Interna variabler känneteckna en specifik organisation. Dessa variabler (mål och mål för organisationen, horisontell och vertikal arbetsfördelning som bestämmer dess struktur, teknik och människor) är kontrollerbara och hanterbara i varierande grad. De är resultatet av ledningens beslut om vad man ska göra, mot vem och hur man gör det i en organisation. Dessa beslut avgör effektiviteten och effektiviteten hos en viss organisation jämfört med andra.

Yttre faktorer påverka organisationens framgång (konkurrenter, källor till resurser och teknologier, sociala faktorer, köpare, statlig reglering och andra faktorer av direkt och indirekt påverkan) är miljöfaktorer utanför den. Men de har stor inverkan på framgången för en organisation. För att organisationen ska kunna reagera på dessa faktorer i rätt tid och på ett korrekt sätt, och det är just detta som en ledning som syftar till framgång består av, måste chefen till fullo förstå detta inflytande, lyfta fram de viktigaste av dem och ta hänsyn till allt detta. i de fattade förvaltningsbesluten, inte att förglömma och om konsekvenserna av själva besluten. Ett situationsanpassat förhållningssätt till ledning är en förutsättning för att nå framgång.

Det integrerade tillvägagångssättet speglar behovet av att bedöma påverkan av situationsvariabler för att uppnå önskad framgång i ett visst perspektiv. Att bara identifiera de variabler som mest påverkar en organisations framgång räcker inte för att avgöra vilken lösning som är bäst för att uppnå sina mål. Svårigheten ligger i det faktum att alla de många situationsvariablerna och alla ledningsfunktioner är sammankopplade. Komponenterna i situation och ledning i en organisation är så sammanlänkade att de inte kan betraktas oberoende av varandra.

I förvaltningsprocessen skapar och implementerar chefer ett lämpligt val av interna variabler i organisationen som ett svar på påverkan av externa faktorer. En integrerad bedömning av interna och externa variabler är nödvändig, med hänsyn till resultaten av generaliseringar och fattade beslut, som bör vara inriktade på organisationens långsiktiga framgång.

Ledningsprocessen i detta fall är en mekanism (ett specifikt medel) med hjälp av vilken en chef (ledare) kan ta hänsyn till faktorer i den yttre miljön för att uppnå det önskade resultatet av organisationen.

Systematiskt integrerat tillvägagångssätt. En av de viktiga konsekvenserna av det nära samspelet mellan interna variabler och miljöfaktorer är att en chef aldrig entydigt kan bedöma a priori "riktigheten" av den använda metoden och metoden för att bilda ett ledningsbeslut, liksom riktigheten av beslutet. sig. De flesta förvaltningsbeslut har både positiva och negativa konsekvenser.

Effektiv förvaltning är en komplex process av balansering och kompromisser, som involverar avsiktliga eftergifter (uppoffringar) när det är nödvändigt för organisationens övergripande bästa. För att förstå kärnan i möjliga konsekvenser måste en chef se hela situationen som en helhet, inklusive organisationen, miljöfaktorer och de förväntade konsekvenserna av det fattade ledningsbeslutet.

(SITELINK-S468) Kärnan i förvaltningsaktiviteter (/SITELINK)

ÖVERLEVANDE. Vissa organisationer planerar att upplösas efter att ha uppnått ett antal förutbestämda mål. Ett exempel på en sådan organisation är varje statlig kommission som skapats för att uppfylla ett specifikt syfte. Som till exempel Warrenkommissionen, som undersökte mordet på president J. Kennedy. Men även om det inte ofta registreras skriftligt, överlevnad, förmåga att existera att stanna kvar så länge som möjligt är det primära målet för de flesta organisationer. Detta kan pågå i all oändlighet eftersom organisationer har potential att pågå på obestämd tid. Rekordet tillhör för närvarande den romersk-katolska kyrkan, som har varit i kontinuerlig verksamhet i nästan 2000 år. Historien visar förekomsten av vissa statliga organisationer genom århundradena. Vissa organisationer i näringslivet lever också i många år. Så det berömda företaget "franska vingårdar" är fortfarande lika starkt som tidigare, efter nästan ett sekel av existens. Men för att förbli stark och för att överleva måste de flesta organisationer med jämna mellanrum ändra sina mål och välja dem efter omvärldens förändrade behov. Den engelska monarkin, till exempel, överlevde som en institution eftersom den så småningom accepterade en betydande minskning av omfattningen av sin makt och sitt inflytande som svar på socialt tryck att demokratisera. Nästan alla organisationer som finns för företagens skull utvecklar periodvis nya typer av produkter eller tjänster för sina konsumenter. Exempel 1.3. visar hur en organisation försöker bli starkare genom att fokusera på de mest kvalificerade medlemmarna i grupper som tidigare kan ha varit underrepresenterade i ledningen.

EFFEKTIVITET OCH EFFEKTIVITET. För att vara framgångsrik över tid, för att överleva och uppnå sina mål måste en organisation vara både och För att vara framgångsrik över tid, för att överleva och uppnå sina mål måste en organisation vara både och så och effektiv. Enligt den populära forskaren Peter Drucker är prestanda resultatet av att "göra rätt saker." Och effektivitet är en konsekvens av att "göra saker rätt". Både ettan och tvåan är lika viktiga.

Alla företag som vi beskrev i de första exemplen som företag som nådde betydande framgångar gjorde "rätt sak" genom att välja ett mål som motsvarade något viktigt behov som fanns i världen. När det gäller Federal Express var det snabb och pålitlig leverans av paket. Apple säkerställde produktionen av en billig, användarvänlig dator. Dessutom gjorde dessa organisationer "sin sak rätt". Federal Express ledning har bestämt hur man effektivt levererar paket. McDonald's har bestämt hur man förbereder hamburgare för att säkerställa låg kostnad och jämn hög kvalitet. RCA, å sin sida, gjorde rätt genom att bestämma sig för att skapa datorer eftersom efterfrågan på dem ökade tydligt och kraftigt. Men främst på grund av oförmågan att attrahera högt kvalificerade specialister och hitta sin nisch på marknaden var RCA inte tillräckligt effektiv i konkurrensen mot IBM.

PRESTANDA. Effektivitet, i betydelsen "att få rätt saker gjorda", är något immateriellt som är svårt att definiera, speciellt om organisationen är internt ineffektiv. Men effektivitet kan vanligtvis mätas och kvantifieras eftersom ett monetärt värde kan sättas på dess input och output. En organisations relativa effektivitet kallas produktivitet. Produktiviteten uttrycks i kvantitativa termer.

I vid bemärkelse: förbrukade resurser och producerade produkter. (Ca vetenskaplig redaktör)

PRODUKTIVITET är förhållandet mellan antalet utmatade enheter och antalet inmatade enheter.

Ju effektivare en organisation är, desto högre är dess produktivitet. En restaurang som lagar hamburgare till en kostnad av 60 cent och säljer dem för 1 USD styck är mer produktiv än en restaurang som tillagar samma hamburgare till en kostnad av 80 cent och säljer dem för 1 USD styck. Likaså är ett sjukhus som kostar $100 per säng per dag mer produktivt än ett sjukhus som ger samma vårdnivå och kvalitet på $125 per säng och dag. En marknadsavdelning som ökar produktförsäljningen och vinsten gör det inte samtidigt ökar därmed dess produktivitet. Exakt samma , liksom monteringsteamet när det ökar produktionen per arbetstimme och gör det utan defekter. Om den är av lägre kvalitet när volymen ökar, talar vi om en minskning av produktiviteten. Detsamma gäller om antalet defekter är högt. En nyckelkomponent i produktiviteten är alltså kvalitet.

Produktivitet på alla nivåer i en organisation är avgörande för en organisations förmåga att överleva och lyckas i en konkurrensutsatt miljö. En potentiell konsument som har valfrihet kommer naturligtvis att välja produkten från en mer produktiv organisation helt enkelt för att den har ett högre värde. Mer försäljning resulterar i en mer produktiv organisation mer pengar för att investera dem i resurser, inklusive de bästa fabrikerna, bästa utrustningen, bättre teknik, som ytterligare kan förbättra produktiviteten*. Och om klyftan blir stor kommer mindre produktiva organisationer så småningom att misslyckas. Det var precis vad som hände med lågprishamburgerföretaget Watson, som inte kunde konkurrera med McDonalds och Burger Kings extremt höga produktivitetsnivåer.

* När det gäller begreppet produktivitet - "produktivitet", är det viktigt att notera att det återspeglar komplex faktorproduktivitet, som är en konsekvens av användningen av alla typer av resurser, och inte bara arbetsproduktiviteten, vilket är typiskt i liknande fall för den metod som antagits i traditionell sovjetisk praxis. (Ca vetenskaplig redaktör)

Fram till helt nyligen var den amerikanska produktiviteten den högsta i världen, både inom industrin och inom institutionellt arbete. Tack vare hög industriell produktivitet exporterade USA mycket mer än de importerade. Regeringens produktivitet säkerställdes av låg nivå inflation och amerikaner fick fler statliga tjänster för färre statliga skattepengar än något annat land. Och nu har länder som Japan ökat sin industriella produktivitet till en sådan nivå att de har kunnat ta stora andelar av den amerikanska bil- och elektronikmarknaden, trots höga protektionistiska importskatter. För första gången i vår historia började amerikaner göra uppror mot skattehöjningar eftersom de kände det på grund av låg effektivitet statliga organ de får för lite av regeringen och betalar för mycket för det. Sjunkande produktivitet, trots stora tekniska framsteg, har blivit ett stort problem i både Amerika och Europa.

Allvaret i konsekvenserna av sjunkande produktivitet understryks av ökande konkurrens, som börjar bli riktigt global. Varje år gör framsteg i utvecklingen av teknologin att vår värld verkar mindre i storlek, och politiska faktorer gör det allt svårare att se det som ett skydd för att skydda lokala företags intressen från extern konkurrens. När General Motors förlorar en kund till Chrysler, lider inte amerikanerna som helhet. När en kund köper en Datsun eller Toyota minskar antalet jobb och mängden pengar i form av skatteintäkter minskar. Det är ingen överdrift att säga att den amerikanska industrins, och därmed landets, överlevnad är beroende av att öka produktiviteten hos offentliga och privata organisationer.

Chefer bestämmer vad organisationernas prestationsmål ska vara. Chefer bestämmer vilka produktionsmetoder som ska användas i organisationen. Chefer bestämmer vilka former av incitament som ska användas i organisationen för att motivera anställda att förbättra produktiviteten. Genom organisationens utvecklade policy, genom personliga exempel, sätter chefer tonen i organisationen, avgör om organisationen i sitt arbete kommer att fokusera på kvalitet och konsumenter eller förbli likgiltig och trög mot dem. Vi lägger mycket utrymme i den här boken på produktivitetsfrågor.

PRAKTISKT GENOMFÖRANDE. En av de mest viktiga punkter, som ständigt måste ha i åtanke när vi pratar om framgångsorienterad ledning, är en punkt som ofta glöms bort av både forskare och studenter. Ledningsbeslut, oavsett hur väl grundade i teorin och stöds av forskning, är bara idéer, tankar. Och syftet med ledningen är att göra verkligt arbete av riktiga människor. En framgångsrik lösning är en sådan implementeras praktiskt - omvandlas till handling - effektivt och effektivt Det finns, som vi håller på att upptäcka, många potentiella fallgropar mellan beslutsfattande och genomförande. Ett mått på framgång är företagets bedömning av sina partners. I exempel 1.4. uppskattningar av olika amerikanska företag chefer för stora företag.

BEHOV AV ETT SITUATIONSBERÄTTELSE. Det generaliserade begreppet är, trots all sin användbarhet och legitimitet, för oprecis för att kunna tillämpas villkorslöst. Vid utförande av ledningsfunktioner måste skillnader mellan organisationer beaktas. Dessa stora skillnader mellan organisationer, som brukar kallas situationsvariabler, delas in i två huvudkategorier: interna och externa variabler.

Interna variabler är egenskaper hos en organisation. Inre miljö, som behandlas i kap. 3, omfattar organisatoriska mål, resurser, storlek, horisontell och vertikal arbetsfördelning och människor. Interna skillnader mellan organisationer är som skillnader mellan byggnader. En byggnad är en byggnad, men skillnader i arkitektur, material, storlek gör vissa byggnader mer lämpade att bli ett lager, medan andra är ett hem som kan bli ett hem för många människor, kapabla att skydda dem från en orkan. Likaså är skillnader i de interna variablerna i en organisation väl lämpade för uppgifterna att skapa datorer, sälja miljarder hamburgare och tillfredsställa mänskliga andliga behov.

Dessa variabler styrs i varierande grad. De är resultatet av ledningens beslut om vad organisationen ska göra och vem i den organisationen som ska göra det. nödvändigt arbete. De beslut som fattas av ledningen angående interna variabler avgör hur effektiv, effektiv och produktiv en given organisation kommer att vara jämfört med andra.

Till exempel måste den högsta ledningen i en organisation bestämma vad organisationens nyckelresurser är. Vid en första anblick verkar det som att de viktigaste resurserna för Federal Express är material som kuvert och bränsle, eller utrustning i form av bilar och flygplan. Men i själva verket är information om var tusentals paket befinner sig i just detta ögonblick, och var de borde vara i morgon, mycket viktigare för denna organisations framgång. Federal Express blev en så framgångsrik organisation eftersom Frederick Smith och hans team kom på hur man använder information för att samordna flödet av paket så att flygplan (maskiner) och bränsle (material) kunde användas mest effektivt och post skulle levereras inom en natt ( resultatet är nödvändigt och eftersökt av kunderna).

Organisationsstorlek är ett annat exempel på hur interna skillnader påverkar ledningen. I takt med att en organisation växer blir det allt svårare att samordna sitt arbete. Följaktligen kräver gigantiska organisationer med tiotusentals anställda ledning som skiljer sig från ledning av små organisationer. IBM är framgångsrik som organisation inte för att den är så stor, utan snarare tvärtom: den är så stor för att den kan klara sig utan att skapa kaos, utan att förlora flexibilitet och utan att förlora den intimitet med kunder som är så typiska för små företag. Alla stora företag som IBM som anses vara framgångsrika betonar kundservice när de definierar sina uppdrag, och de använder alla speciella ledningstekniker för att övervinna tendensen hos stora företag att bli frånkopplade från sina kunders och sina egna anställdas problem.

Externa variabler som beskrivs i kap. 4 är miljöfaktorer utanför organisationen som har en betydande inverkan på dess framgång. Externa variabler inkluderar stora konkurrenter, källor till utrustning och teknik, sociala faktorer, statlig reglering och alla andra förändringar. Även om de ligger utanför företagsledningens kontroll, måste de sträva efter att säkerställa att deras företag reagerar på faktorer och förändringar i deras speciella yttre miljö om organisationen ska nå betydande framgång. För att organisationer ska kunna svara på dessa faktorer korrekt behöver chefen förstå att den yttre miljön påverkar organisationen på olika sätt.

Skillnaderna ligger både i djupet av effekterna av olika förändringar på organisationen, och i den hastighet med vilken organisationens yttre miljö, dess yttre miljö, förändras.

Till exempel reagerade de organisationer som citerades i början av boken olika på förändringar i oljepriserna 1973. Federal Express var på randen till konkurs eftersom de var tvungna att kraftigt höja priserna för sina tjänster. Apple och IBM har haft lite direkt respons på detta, eftersom kostnaden för att frakta en dator är en liten bråkdel av kostnaden för att producera den. Men IBM förlorade fortfarande pengar eftersom vissa företag började ha mindre pengar för att köpa datorer. Efterfrågan på den nya Apple-datorn översteg företagets utbud, så nedgångens inverkan på datorinköpen påverkade inte Apple i någon nämnvärd grad. För vissa organisationer förändras den yttre miljön i en alarmerande takt. Det kunskapsintensiva högteknologiska området som Apple och IBM verkar inom kännetecknas av lanseringen av hundratals nya produkter varje år, oöverträffade framsteg i utvecklingen av branschen och ett kraftigt prisfall på i genomsnitt 25 % varje år. Den yttre miljön för Sears och McDonald's förändras mindre dramatiskt. Sears bedriver sin butiksverksamhet i stort sett som den har gjort i flera år. Och i Hamburg är det fortfarande en hamburgare, oavsett om du betalar för den i den elektroniska kassan eller räknar ut din växel för hand på gammaldags sätt. För dessa företag är måttliga förändringar i den yttre miljön och måttlig konkurrens viktiga komponenter i förutsättningarna för deras framgång.

BEHOV AV ETT INTEGRERAT FÖRSÄTTNINGSMEDEL. Att bara peka ut vilka variabler som har störst inverkan på framgång räcker inte för att avgöra vilken lösning som är bäst för att nå företagets mål. Den verkliga svårigheten är att alla de många situationsvariablerna och alla funktioner i förvaltningsprocessen är relaterade till varandra. Komponenterna av situation och kontroll i en organisation är så sammanlänkade att de inte kan betraktas oberoende av varandra. Som en sten som kastas i en damm, gör en förändring av någon viktig faktor att cirklar sprids i dammen, d.v.s. i hela organisationen. Den första reaktionen på förändring orsakar ytterligare förändringar, och dessa ger i sin tur upphov till nya vågor etc. i en oändlig slinga.

Ledningsprocessens funktioner, dvs. vad en ledare vanligtvis gör, som beskrivs i del tre, är direkt relaterat till situationsvariabler. Genom ledningsprocessen skapar och implementerar chefer en uppsättning interna variabler, d.v.s. organisation. Ledningsprocessen är det sätt på vilket miljöfaktorer beaktas och organisationens framgång bedöms. Under planeringsprocessen bestämmer ledningen vad organisationens mål ska vara och hur man bäst ska göra det på bästa möjliga sätt de kan uppnås baserat på en bedömning av behov och miljömässiga begränsningar. De organiserande processstrukturerna fungerar och bildar enheter utifrån organisationens storlek, dess mål, teknik och personal, vilket också är en av variablerna. Motivation är den process genom vilken chefer får människor att arbeta mer produktivt för att uppnå organisatoriska mål. Kontroll låter ledningen se hur framgångsrik den är i att uppnå sina planer, samt hur framgångsrikt omvärldens behov har tillgodoses.

DET FINNS INGA "KORREKT" SVAR. En av de viktiga konsekvenserna av det dynamiska samspelet mellan interna och externa faktorer är det faktum att en chef aldrig kan anta att någon specifik metod eller en metod, oavsett hur bra den fungerar, är a priori "korrekt". McDonalds användning av löpande bandprocessen vid matlagning, som är extremt effektiv, säkerställde högkvalitativa produkter och hög produktivitet. Men i huvudsak är denna metod inte bättre än de gamla traditionella metoderna för restaurangen "La Tour D'Argent". restaurang "La Tour D"Argent " bestämmer sig för att använda maskiner för att tillaga 100 suffléer per timme med färdiga torra blandningar, det kommer naturligtvis att minska kostnaderna och öka produktiviteten. Dock med hänsyn till att syftet med en restaurang är att tillaga och servera själva maten hög kvalitet, blir prestandan lägre.

Likaså finns det inget "rätt" svar på förändring. Med höga hastigheter av vetenskapliga och tekniska framsteg inom moderna världen organisationer som snabbt kan anpassa sig till dessa förändringar förtjänar all beröm och uppskattning. Men även om IBM och Apple har uppnått sina anmärkningsvärda framgångar genom att använda nya metoder, betyder det inte att dessa metoder är de bästa för alla. Den romersk-katolska kyrkan ändrar sällan sin politik och då först efter många års eftertanke. Men extrem stabilitet är en positiv egenskap för en sådan organisation, vars roll i samhället är att vara ett stöd, ett stöd som människor kan räkna med i svåra tider. Dessutom skulle det vara fel om en organisation vars syfte är att sprida grundläggande sanningar ständigt ändrar synsätt. Följaktligen är den snabba förändring av inriktningen som är nödvändig för att lyckas i ett mycket instabilt samhälle av snabba tekniska förändringar mycket viktig för kunskapsintensiva industrier och potentiellt farlig för organisationer som kyrkan.

De flesta ledningsbeslut, som framgår av 2 kap. 6 om beslutsfattande har både positiva och negativa konsekvenser. Godt styre är en komplex balansgång som innebär att man gör avsiktliga uppoffringar när det är nödvändigt för det gemensamma bästa. Till exempel kan en chef inte bara välja de smartaste och mest erfarna personerna att arbeta i sin organisation. En ledare kan inte alltid behandla människor som de vill. Den kanske enskilt viktigaste orsaken till framgången med McDonald's-etableringar är det faktum att företagets ledning har utformat processen för att producera hamburgare och pommes frites så att den kan utföras med jämn kvalitet även av lågutbildade arbetare. För att McDonald's-metoden ska bli framgångsrik måste restaurangchefer vara säkra på att varje anställd kommer att följa det föreskrivna förfarandet till punkt och pricka. McDonald's anställer specifikt unga, oerfarna personer för att arbeta på restauranger – de är bättre lämpade för dess "löpande band"-metod än personer med restaurangerfarenhet. Detta får även negativa konsekvenser, som t.ex hög nivå omsättning, risken att gå miste om människor som har talang och förmåga att bli bra ledare som kan klättra på denna stege till toppen. Men om man bedömer situationen som helhet bör det noteras att de positiva konsekvenserna överväger de negativa. Dessutom är bristerna inte alls destruktiva och kan i många fall reduceras till ett minimum.

Alla dessa exempel är extremt förenklade. Många andra faktorer måste beaktas vid faktiska beslut. För att förstå essensen av stora prestationer måste en ledare se hela situationen som en helhet. Att lyckas i en komplex, dynamisk värld kräver ett integrerat tillvägagångssätt. Chefen måste se hela parken när han planterar ett visst träd. Ledare måste alltid välja metoder som bäst passar deras organisations mål, dess specifika egenskaper och, viktigast av allt, dess medarbetare. IBM, McDonald's, Ciro, katolska kyrkan och alla andra organisationer som har blomstrat över tid har lyckats eftersom de styrdes som de behövde drivas. specifik, specifik situation.

Resume

1. Tre kriterier formell organisation involvera minst två personer som avsiktligt arbetar tillsammans för att uppnå ett gemensamt mål.

2. Organisationer omvandlar resurser i form av material, teknik, människor och information till önskade sluttillstånd eller mål.

3. Organisationer måste interagera med den yttre miljön för att skaffa resurser och hitta konsumenter till sina produkter. Beroendet av den yttre miljön, som ständigt förändras och ligger utanför ledningens kontroll, är den främsta anledningen till att det inte finns några absoluta regler i ledningen.

4. Alla organisationer genomför en horisontell arbetsfördelning, som delar upp allt arbete i dess ingående uppgifter. Större organisationer åstadkommer denna uppdelning genom att skapa avdelningar eller divisioner, som är ytterligare uppdelade i mindre enheter. Ledningen är nödvändig för att samordna organisationens alla uppgifter.

5 Ledning är processen att planera, organisera, motivera och kontrollera för att formulera och uppnå organisationens mål genom andra människor. Alla chefer utför dessa funktioner och spelar flera andra roller såsom informationsprocessor; ledare; beslutsfattare. De egenskaper som gör en person till en enastående entreprenör skiljer sig från de egenskaper som gör en effektiv chef.

6. Större organisationer har en sådan volym av ledningsarbete att de behöver tydligt definiera chefskåren. Vertikal arbetsfördelning och skapandet av ledningsnivåer används för att differentiera och samordna ledningsarbetet.

7. Även om det faktiska antalet nivåer kan vara stort, finns det traditionellt tre nivåer av ledning. Chefer på lägre nivå, juniora chefer, övervakar produktionsprocessen av arbetare som inte hanterar, utan har direkt hand om resurser. Mellanchefer fungerar som en buffert mellan lägre och högre chefer. Deras arbete varierar kraftigt från organisation till organisation. Högre chefer är ansvariga för en organisation som helhet eller för en stor del av den organisationen.

8. För att bli framgångsrik, d.v.s. uppnå sitt mål måste organisationen överleva genom effektivitet och effektivitet.

9. Produktivitet, d.v.s. en organisations relativa effektivitet har ett kvantitativt uttryck. Det definieras som antalet utgångsenheter dividerat med antalet ingångsenheter. Ett viktigt inslag prestanda är kvalitet.

10. För att en organisation ska lyckas måste en ledare förstå dess allmänna egenskaper.

11. Även om alla organisationer har många gemensamma egenskaper, är skillnaderna mellan dem väldigt ofta i avgörande grad påverka vad som fungerar bäst. Dessa situationsvariabler kan vara interna eller externa.

12. Alla dessa variabler och alla kontrollfunktioner är beroende av varandra. En förändring av en av dessa variabler orsakar förändringar i alla de andra i viss utsträckning.

13. Effektiv ledare, med hänsyn till dessa situationsvariabler, förstår att det inte finns något "rätt" sätt att göra något på. Det optimala valet är valet av vad som passar situationen bäst vid en given tidpunkt.

14. För att göra detta rätt val, måste en ledare ha en heltäckande syn på saker och ting.

Teoretiska lektioner (föreläsningar)- 2 timmar.

Föreläsning 2. Managementtankens utveckling.

Typ av föreläsning- informationsföreläsning

Föreläsningsstruktur (frågor):

Managementtankens utveckling. Förhållningssätt till ledning baserad på identifiering av olika skolor, process, system och situationsanpassade tillvägagångssätt.