"Upravljanje kadrovima", 2007, N 16
STRATEGIJA KORIŠĆENJA LJUDSKIH POTENCIJALA
KAO KRITERIJ ODRŽIVOG RAZVOJA HEMIJSKOG PREDUZEĆA
U tržišnoj ekonomiji, za uspješno i održivo poslovanje, menadžment hemijskog preduzeća mora razviti strategiju za korištenje ljudskog potencijala. F. Taylor je također skrenuo pažnju na ljudski potencijal u procesu proizvodnje i dokazao njegovu važnost. Postavio je temelje brojnim eksperimentima za proučavanje uloge čovjeka u proizvodnji i naučnoj organizaciji rada.
Budućnost priprema ozbiljne testove za ruska preduzeća hemijske industrije, koje će proći oni koji mogu brzo uspostaviti dobro promišljen i uravnotežen sistem upravljanja kadrovima.
Današnji sertifikovani specijalista hemijskog preduzeća mora imati dobro znanje, strateško razmišljanje, preduzetništvo, široku erudiciju, sposobnost prilagođavanja stalnim promenama u spoljašnjem okruženju i visoku kulturu. Postoji potreba za kontinuiranim razvojem kadrova u preduzeću, tj. stvaranje uslova za puni razvoj ljudskog potencijala, njegovu sposobnost da da opipljiv doprinos aktivnostima svog preduzeća. Ovdje je prije svega riječ o pružanju jednakih mogućnosti zaposlenima u preduzeću za pristojnu zaradu, napredovanje, profesionalni razvoj itd. Ovo će biti aktivno olakšano pažljivo dizajniranim i efikasnim sistemom motivacije prilagođen za upotrebu u preduzeću.
Sistem motivacije je skup komplementarnih i međusobno povezanih metoda, metoda i drugih alata za profesionalni i materijalni razvoj kadrova.
Ako je preduzeće zainteresovano da zadrži svoje zaposlene, onda je pored materijalnih podsticaja potrebno uvesti i razne „nenovčane“ oblike podsticaja i beneficija. To uključuje: zdravstveno osiguranje (pružanje kvalitetne medicinske njege, tj. laboratorijske i ambulantne usluge, stomatološke i hitne medicinske pomoći), besplatne subvencionisane obroke i mogućnost dodatne obuke o trošku kompanije. Prisustvo takvih pogodnosti može podstaći zaposlenog da napravi izbor u korist ovog preduzeća.
Povećati učinak zaposlenih i zadovoljstvo poslom velika vrijednost Uz finansijske, imaju materijalnu nenovčanu motivaciju (beneficije, beneficije (socijalne beneficije)) i nematerijalne podsticaje (prilika za profesionalni i karijerni rast, učešće u novim projektima preduzeća, emocionalna podrška i raznovrsnost radnih aktivnosti) .
Sistem podsticaja mora biti sveobuhvatan i izgrađen uzimajući u obzir motivacione faktore, potrebe i očekivanja zaposlenih. Istovremeno, da bi se odredile komponente njihovog kompenzacionog paketa, potrebno je pronaći neku vrstu ravnoteže između glavnih preferencija zaposlenih i troškova preduzeća. Ovo je još jedno ograničenje koje se mora uzeti u obzir prilikom dizajniranja efikasnog.
Trenutno je izgradnja efikasnog sistema motivacije zaposlenih u hemijskom preduzeću jedan od glavnih zadataka menadžmenta. Korištenje dobro osmišljenog sistema motivacije omogućit će preduzeću da smanji fluktuaciju osoblja i poveća produktivnost rada.
U posljednje vrijeme mnoge velike zapadne kompanije ulažu sve više novca u obuku i razvoj kadrova, shvaćajući da vanjsko tržište rada i obrazovni sistem nemaju vremena da se prilagode tako brzom porastu potreba za konkretnim kadrovima.
Razvoj kadrova je složen proces. Ali mnogi autori stavljaju profesionalni razvoj na prvo mjesto.
Profesionalno usavršavanje je proces pripreme zaposlenika za obavljanje novih proizvodnih funkcija, zauzimanje novih radnih mjesta i rješavanje novih problema, u cilju prevazilaženja nesklada između zahtjeva za zaposlenog i kvaliteta stvarne osobe. Organizacije kreiraju posebne metode i sisteme za upravljanje profesionalnim razvojem – stručno usavršavanje, obučavanje rezerve menadžera i razvoj karijere.
Sami zaposleni usavršavanjem svojih vještina postaju konkurentniji na domaćem tržištu rada i dobijaju dodatne mogućnosti za rast kako unutar svog preduzeća, tako i izvan njega. Stručno osposobljavanje doprinosi i ukupnom intelektualnom razvoju osobe, proširuje njenu erudiciju i društveni krug, te jača samopouzdanje. Stoga je mogućnost stručnog usavršavanja u sopstvenoj organizaciji veoma cenjena od strane zaposlenih i ima veliki uticaj na njihovu odluku da rade u preduzeću.
Stručno usavršavanje je proces direktnog prenošenja novih profesionalnih znanja, vještina ili sposobnosti zaposlenima u organizaciji.
U savremenim uslovima brzog zastarevanja stručnih znanja, sposobnost organizacije da stalno unapređuje kvalifikacije svojih zaposlenih jedan je od najvažnijih faktora uspeha. Upravljanje stručnim usavršavanjem kadrova postalo je suštinski element upravljanja modernom organizacijom. Danas organizacije doživljavaju profesionalno učenje kao kontinuirani proces koji ima direktan utjecaj na postizanje organizacijskih ciljeva.
Stručno usavršavanje osoblja uključuje niz aktivnosti. To uključuje dodatnu i adaptivnu obuku, obuku rezervnih snaga, prekvalifikaciju i profesionalnu rehabilitaciju. Postoje različiti oblici i metode nastave.
Stručno osposobljavanje omogućava početno stručno osposobljavanje i naknadno produbljivanje, proširenje i dodavanje prethodno stečenih kvalifikacija.
Obrazovni procesi nakon završetka prve faze obrazovanja zajednički se nazivaju usavršavanjem. Istovremeno, kako ističu S. Marr i G. Schmidt, u zavisnosti od ciljeva koji se žele, razlikuju se različite opcije za napredno usavršavanje prema kojima se prethodno stečene kvalifikacije moraju ili sačuvati, produbiti i proširiti ili uskladiti. sa promenjenom situacijom, ili doveden na nivo potreban za rad na novoj, višoj poziciji.
Podsticaji za usavršavanje, kako ukazuje V.R. Vesnin, može biti: „želja da se zadrži posao, položaj, želja da se unapredi ili zauzme nova pozicija, interesovanje za povećanje plata, interesovanje za nova znanja, za ovladavanje novim veštinama, želja za proširenjem poslovnih kontakata."
Ponekad se napredna obuka odnosi samo na obuku koja se organizuje na radnom mestu ili kao deo posebnih obuka. U stvari, ovaj proces je mnogo širi. Napredna obuka treba da uključuje razmjenu iskustava, samostalno učenje, posjećivanje stručnih izložbi i čitanje stručne literature.
Napredna obuka je obuka zaposlenog u cilju produbljivanja i unapređenja postojećeg stručnog znanja neophodnog za određenu vrstu delatnosti.
Već je spomenuto da ljudske resurse karakteriziraju fleksibilnost, prilagodljivost i sposobnost učenja. Samo se osoba može uspješno prilagoditi promjenama u okruženju, mijenjajući svoje ponašanje, ali ne mijenjajući sebe kao fizički objekt. Stoga napredna obuka postaje ključni alat kroz koji se zaposleni razvijaju uz razvoj nauke i tehnologije i unapređenje tehnologije.
U savremenim teorijama ljudskog kapitala zaposleni se smatraju stalnim kapitalom, koji utiče na povećanje vrednosti organizacije i određuje nivo njene uspešnosti. Prema ovim teorijama, finansijska ulaganja u zaposlene u vidu prvenstveno stručnog usavršavanja su ulaganja koja donose profit. Odavno je dokazano da profitabilnost, tj. Razlika između uloženih sredstava i dobijene dobiti veća je za visokoprofesionalan rad.
Jedan od savremenih načina za unapređenje veština zaposlenih u kompanijama i preduzećima je uvođenje sistema učenja na daljinu, sistema automatizacije za procenu i razvoj osoblja. Implementacija sistema učenja na daljinu sastoji se od skupa mjera za prilagođavanje odabranog sistema obuke specifičnostima preduzeća, popunjavanjem sistema sadržajem, tj. programe obuke, kurseve, testove i njihovo periodično ažuriranje.
Dakle, da sumiramo navedeno, može se primijetiti da će obuka i usavršavanje kadrova dovesti do održivog i uspješnog poslovanja preduzeća.
Književnost
Zaitseva T.V., Zub A.T. Menadžment osoblja. - M.: Izdavačka kuća "FORUM": INFRA - M, 2006.
Vetluzhskikh E.N. Dijalektika sistema materijalne motivacije // Priručnik za upravljanje kadrovima. 2006, br. 6, str. 60 - 64.
A. Morozov
E. Sukhorukov
Potpisano za pečat
01.07.2007

Strategija korišćenja ljudskih potencijala- strategija razvoja potencijala kadrova organizacije kako bi se osigurala njena strateška konkurentska prednost, predstavljena u obliku dugoročnog programa djelovanja. Strategija treba da fokusira osoblje na postizanje ciljeva organizacije za njen dugoročni razvoj.

U sadašnjoj fazi, stvaranje i efektivno korišćenje visokog potencijala kadrova organizacije je glavni faktor u postizanju poslovnog uspeha i pobedi u konkurenciji. Stvaranje snažnog menadžerskog tima sa dobrom kombinacijom ličnih kvaliteta i skupova vještina i sposobnosti jedan je od prvih koraka u implementaciji strategije. Kadrovska podrška implementaciji strategije uključuje izbor snažnog menadžment tima, odabir i podršku visokokvalifikovanih radnika.

Osnova za kreiranje strategije je adekvatno razumijevanje glavnih vrsta odluka koje organizacija donosi u oblasti strategije upravljanja kadrovima:

1) izbor, unapređenje i raspoređivanje kadrova na svim ključnim pozicijama u organizaciji; „kreirati“ - formiranje osoblja organizacije, zasnovano na sposobnostima procesa privlačenja, promocije, postavljanja i razvoja osoblja; “kupi” - privlačenje novog osoblja upravo onog kvaliteta koji je neophodan za svaki nivo organizacije. Strategija za svaku situaciju se bira pojedinačno, ovisno o specifičnostima poslovanja.

2) procenu položaja lica u organizaciji; sistem ocjenjivanja kadrova može biti “procesno” orijentisan - važne su okolnosti koje su dio procesa postizanja stvarnih rezultata; ili „rezultat“ – kandidat za poziciju mora ispunjavati unaprijed utvrđene posebne profesionalne pokazatelje.

3) sistem nagrađivanja koji obezbeđuje adekvatnu naknadu, jasno definisane beneficije i motivaciju za ponašanje zaposlenih; “sistem kompenzacije zasnovan na radnom mjestu” - naknada je diktirana prirodom obavljenog posla; “sistem nadoknade usmjeren na pojedinačne rezultate i efektivne aktivnosti u okviru cijele organizacije” – sistem nagrađivanja je izgrađen na vrlo diferenciranoj procjeni aktivnosti.

4) razvoj menadžmenta, stvaranje mehanizama za usavršavanje i napredovanje u karijeri: „neformalno, intenzivno” – koriste ga kompanije koje razvoj menadžmenta smatraju najvažnijim zadatkom u oblasti upravljanja radom; "formalno, opsežno."

Motivacija u upravljanju kadrovima u organizaciji

Motivacija je proces motiviranja osobe da djeluje radi postizanja ciljeva. Motivacija se može definisati i kao struktura, sistem motiva za aktivnost i ponašanje subjekta.

Postoje četiri glavne faze u procesu motivacije.

1. Pojava potrebe.

2. Razvijanje strategije i pronalaženje načina za zadovoljenje potreba.

3. Određivanje taktike aktivnosti i fazno sprovođenje akcija.

4. Zadovoljavanje potreba i primanje materijalnih ili duhovnih nagrada.

Maslowova teorija potreba

Potreba za samoizražavanjem

Potreba za priznanjem i poštovanjem

Potreba za pripadanjem društvenoj grupi

Potreba za sigurnošću

Fiziološke potrebe

Alderferova teorija postojanja, povezanosti i rasta.

Potrebe postojanja;

Komunikacijske potrebe;

Potrebe za rastom.

McClellandayeva teorija stečenih potreba

je povezan sa proučavanjem i opisom uticaja na ljudsko ponašanje potreba za postignućem, učešćem i moći.

Porter–Lawlerova teorija

Dakle, prema Porter-Lawler modelu, rezultati koje postiže zaposleni zavise od tri varijable: uloženog truda (3), sposobnosti i karaktera osobe (4), kao i svijesti o svojoj ulozi u procesu rada ( 5). Nivo uloženog truda, pak, zavisi od vrijednosti nagrade (1) i od toga u kojoj mjeri osoba vjeruje u postojanje jake veze između uloženog truda i moguće nagrade (2). Postizanje zahtevanog nivoa učinka (6) može podrazumevati interne nagrade (7) - kao što je osećaj zadovoljstva obavljenim poslom, poverenje u svoju kompetenciju i samopoštovanje, kao i eksterne nagrade (8) - kao što su pohvale od strane menadžer, bonus, promocija .

Teorija očekivanja

Osoba se takođe mora nadati da će vrsta ponašanja koju odabere zapravo dovesti do zadovoljstva ili sticanja onoga što želi.

Stimulativno osoblje. Materijalni i moralni podsticaji za rad osoblja

Stimulus je poticaj na djelovanje ili razlog za ljudsko ponašanje. Postoje četiri glavna oblika podsticaja.

Kompulzija. U demokratskom društvu preduzeća koriste administrativne metode prinude: ukor, ukor, premeštanje na drugo radno mesto, stroga opomena, odlaganje godišnjeg odmora, otpuštanje s posla.

Materijalni podsticaj. To uključuje podsticaje u materijalnom obliku: plate i tarife, naknade za rezultate, bonuse iz prihoda ili dobiti, naknade, vaučere, kredite za kupovinu automobila ili namještaja, kredite za stambenu izgradnju itd.

Moralno ohrabrenje. Poticaji koji imaju za cilj zadovoljavanje duhovnih i moralnih potreba osobe: zahvalnost, objave u štampi, vladine nagrade itd.

Samopotvrđivanje. Domaći pokretačke snage osobu, podstičući je da ostvari svoje ciljeve bez direktnog vanjskog poticaja (pisanje disertacije, objavljivanje knjige, autorski izum, snimanje filma itd.). Ovo je najsnažniji stimulans poznat u prirodi, međutim, manifestuje se samo kod najrazvijenijih članova društva

Koordinacija strategije i pozicije kompanije. Postavljanje strateških prioriteta

Zadatak prilagođavanja strategije kompanije trenutnoj situaciji je prilično složen, jer Istovremeno, potrebno je izvagati mnoge vanjske i unutrašnje. faktori. Međutim, dok je broj različitih indikatora i varijabli koje treba uzeti u obzir velik, najviše važni faktori koji utiču na strategiju kompanije mogu se podeliti u 2 grupe:

* Faktori koji karakterišu stanje industrije i uslove konkurencije u njoj.

*Faktori koji karakterišu konkurentske sposobnosti kompanije, njenu tržišnu poziciju i njene sposobnosti.

Prilikom formiranja strategije, prije svega, potrebno je uzeti u obzir u kojoj se fazi životnog ciklusa industrija nalazi, strukturu industrije, suštinu i snagu konkurentskih snaga, te obim aktivnosti konkurenata. Procjena pozicije same kompanije u najvećoj mjeri zavisi od: 1) da li je kompanija lider u industriji, asertivni kandidat za liderstvo (izazov), da li je stalno po strani ili se bori za opstanak i 2) na prednosti, slabosti kompanije, njene sposobnosti i opasnosti koje joj prijete. 5 klasika Opcije za situaciju u industriji u usklađivanju strategije sa okruženjem:

Konkurencija u rastućim i brzorastućim industrijama.

Konkurencija u zrelim industrijama.

Konkurencija u industrijama koje stagniraju i opadaju.

Konkurencija u fragmentiranim industrijama.

Konkurencija na međunarodnim tržištima,

kao i 3 klasična tipa pozicije kompanije na tržištu:

· Kompanija zauzima vodeću poziciju na tržištu;

· Kompanija traži lidere;

· Kompanija je u svakom pogledu slaba i u kriznom je stanju.

Poreklo i brzi rast:

Neizvjesnost situacije na novom tržištu (broj konkurenata, veličina tržišta, stopa rasta itd.)

Širok izbor tehnologija primijenjenih na proizvodnju, marketing i distribuciju proizvoda

Neizvjesnost zahtjeva potrošača za novim proizvodima

Ne postoji sistem za rad sa dobavljačima i posrednicima koji dobro funkcioniše

zrelost:

Sporiji rast kupaca. potražnje i povećane konkurencije na tržištu

Definicija i sadržaj osnovnih pojmova

Ovaj paragraf predstavlja osnovne koncepte koji se koriste u teoriji ljudskog razvoja.

Ljudski potencijal (HP) pojedinac, društvena grupa ili društvo (nosioci hitnog stanja) – skup kvaliteta, uključujući sposobnosti koje im osiguravaju život.

Pod određenim uslovima, u prisustvu potreba njegovih nosilaca i potrebnih resursa, vanredno stanje se manifestuje kao radni potencijal i ostvaruje se u radu.

BDP (bruto domaći proizvod)– ukupan iznos dodane vrijednosti koju proizvode sva rezidentna preduzeća u privredi zemlje, plus sve vrste poreza (minus subvencije) koje nisu uključene u troškove proizvodnje. Izračunato bez uzimanja u obzir amortizacije osnovnih sredstava i iscrpljivanja prirodnih resursa. Dodata vrijednost predstavlja neto proizvodnju jedne industrije, čija je vrijednost povećana za vrijednost proizvodnje, minus međutroškovi.

Indeks ljudskog razvoja(HDI) [ Indeks ljudskog razvoja (HDI)]. Integralni indeks koji određuje nivo prosječnih postignuća u tri glavne oblasti u oblasti razvoja ljudskih potencijala - zdravlje i dugovječnost, znanje i pristojan životni standard.

Indeks očekivanog životnog vijeka [Indeks očekivanog životnog vijeka]. Jedan od tri indeksa koji čine osnovu Indeksa ljudskog razvoja.

Indeks obrazovanja [Indeks obrazovanja]. Jedan od tri indeksa koji se koriste za izradu Indeksa ljudskog razvoja. Na osnovu stope pismenosti odraslih i ukupne stope učenika u osnovnom, srednjem i tercijarnom obrazovanju.

Indeks BDP-a [BDP indeks]. Jedan od tri indeksa korištena za kreiranje Indeksa ljudskog razvoja. Za obračun, osnova je BDP po glavi stanovnika (PKS u američkim dolarima).

PPP (paritet kupovne moći) [JPP(paritet kupovne moći)]. Devizni kurs koji odražava razlike u cijenama među zemljama i omogućava međunarodna poređenja stvarne proizvodnje i prihoda. U američkim dolarima po PPP, 1 američki dolar u PPP ima istu kupovnu moć u domaćoj ekonomiji zemlje kao 1 američki dolar u Sjedinjenim Američkim Državama.

Očekivano trajanje života pri rođenju [Očekivano trajanje života pri rođenju]. Broj godina koje novorođenče može živjeti ako stope mortaliteta koje postoje u vrijeme njegovog rođenja ostanu nepromijenjene tokom njegovog života.

Stopa pismenosti odraslih [Stopa pismenosti, odrasli]. Udio pismenih među odraslom populacijom od 15 godina i više, izražen kao postotak, odnosno ukupan broj stanovništva ili po polu, u datoj zemlji, regionu, geografskom području, u određenom trenutku, obično sredinom godine. IN statistički gledano Osoba koja je u stanju da pročita i napiše kratak sažetak o nekoj temi u svom svakodnevnom životu smatra se pismenom.

Ljudski razvoj je tema čiji sadržaj i obim prevazilaze isključivo ekonomske promjene i istraživanja, i nisu ograničeni na uspone i padove nacionalnog dohotka i profitabilnosti preduzeća. Riječ je o stvaranju i reprodukciji skupa uslova u kojima bi pojedinac i sve društvene grupe mogle maksimalno ostvariti svoj potencijal i aktivno kreativno raditi. kreativnog života koji zadovoljava njihove potrebe i zahtjeve. Kako se u Izvještaju o ljudskom razvoju za 2001. navodi, „Ljudi su pravo bogatstvo jedne nacije, a razvoj ih mora osnažiti kako bi mogli izabrati način života koji im najbolje odgovara. Dakle, razvoj se uopće ne svodi na ekonomski rast, koji je samo sredstvo – iako vrlo važno – za proširenje sposobnosti ljudi.”

Osnova za proširenje takvih mogućnosti je izgradnja ljudskih kapaciteta, tj. reprodukcija normalnih stanja neopterećenih bolnim ograničenjima i uravnoteženo širenje spektra mogućih djelovanja pojedinaca, društvenih grupa i društva u cjelini kroz njihov život. Elementarne komponente potencijala ljudskog razvoja su dugovječnost i zdravlje, obrazovanje i visoke stručne kvalifikacije, svijest, pristup resursima neophodnim za održavanje pristojnog životnog standarda, sposobnost društvenog djelovanja i učešća u životu društva. Bez ovih faktora i uslova, mnogi izbori nedostaju, a niz životnih prilika ostaje nedostupan i stoga nerealizovan.

Ovaj pristup razvoju često je istisnut iz svijesti pragmatično orijentiranih pojedinaca i teorija trenutnim trgovačkim impulsima, prioritetima gomilanja stvari i novca. Međutim, ne treba zaboraviti da su vekovima filozofi, progresivni sociolozi, ekonomisti i politički lideri isticali da je cilj napretka dobro čoveka, razvoj pojedinaca, društvenih grupa i društva.

Važno je to naglasiti razvoj mora stvoriti i osnažiti ljude kako bi mogli izabrati najbolji način života za sebe.

Potraga za takvim “ljudskim” putem razvoja predstavlja zajedničku konceptualnu osnovu moderne teorije ljudski i društveni razvoj, zaštita ljudskih prava i socijalna sigurnost. Ovim putem razvoja cilj je, s jedne strane, sloboda čovjeka i proširenje mogućnosti njegovog izbora, as druge socijalna sigurnost. Sloboda je od vitalnog značaja za svakog čoveka, kako za proširenje njegovih mogućnosti, tako i za praktičnu implementaciju prava. Socijalna sigurnost i sigurnost društva su podjednako važni, jer je samo u uslovima visoke socijalne sigurnosti i sigurnosti društva moguće ostvariti slobodan izbor pojedinaca i društvenih grupa. Ljudi moraju biti slobodni da koriste svoje izbore i učestvuju u odlukama koje utiču na njihove živote. Ljudski razvoj, osnaživanje i zaštita prava su međusobno zavisni i komplementarni aspekti, od kojih svaki doprinosi dobrobiti i pristojan život za sve ljude, razvijanje sposobnosti, povećanje njihove kreativne, kreativne aktivnosti, samopoštovanja i poštovanja drugih ljudi.

Važno je biti potpuno svjestan da se strategija ciljanog humanog razvoja značajno razlikuje od strategije razvoja koja joj je prethodila, a koja je bila usmjerena uglavnom na ekonomski rast.

Prelazak na novo postavljanje ciljeva i odgovarajući sistem prioriteta, u kojem je razvoj ljudskih potencijala prepoznat kao globalni cilj, nastao je krajem 1980-ih. Ovaj koncept se značajno razlikuje od koncepta ekonomskog rasta.

Prvo, novi koncept dovodi u pitanje utilitarističku pretpostavku na kojoj se u velikoj mjeri zasniva ekonomija razvoja. U skladu sa pionirskim radom Amartye Sena, proces razvoja se posmatra kao proces "osnaživanja" ljudi, a ne samo kao povećanje njihovog materijalnog blagostanja ili zadovoljstva. Drugim riječima, opći cilj društveno-ekonomskog razvoja nije samo povećanje prihoda i rasta BDP-a, već proširenje mogućnosti izbora, produženje dugovječnosti i aktivne kreativne aktivnosti, oslobađanje od bolesti koje se mogu izbjeći, pristup znanju itd. Prema novom konceptu, mogućnosti i izbori su usko povezani, kao i sa oslobađanjem od gladi i straha od siromaštva, te sa slobodom potpunijeg ostvarivanja vlastitih životnih težnji. Zaista, u svom zadnji posao Amartya Sen izričito kaže da je, na kraju krajeva, razvoj pitanje slobode. Uz ovakvu argumentaciju, ne poriče se da proširenje ponude roba i usluga može doprinijeti proširenju ljudskih mogućnosti, a u konačnici i slobode, ali to se dešava indirektno, jer ovaj faktor nije sam sebi cilj razvoja. Drugim riječima, koncept humanog razvoja detronizira nacionalni proizvod kao glavni indikator stepena društveno-ekonomskog razvoja. Štaviše, dok povećana proizvodnja, ekonomski rast i rast prihoda doprinose ljudskom razvoju. Međutim, ovaj faktor ne dominira razvojem osobe i njenim potencijalom. Činjenica je da uticaj prihoda na osnaživanje ljudi ima sve manji povrat. Prilikom analize novog koncepta, važno je shvatiti da njegovo prepoznavanje ne bi trebalo biti zasnovano na smanjenju marginalne koristi prihoda.

Razmatrani koncept humanog razvoja poriče uobičajenu pretpostavku da je ključni faktor razvoja akumulacija fizičkog kapitala, odnosno ulaganje u mašine i proizvodnu opremu. Nakon inovativnog rada T.V. Shultz i G.S. Beckerova teorija ljudskog razvoja naglašava akumulaciju znanja i profesionalnih kvalifikacija. Zaista, veliki broj empirijskih istraživanja pokazuje da potrošnja na obrazovanje često proizvodi ekonomske povrate koji su jednaki ili veći od povrata ulaganja u fizički kapital. Ovdje treba pojasniti da formiranje ljudskog potencijala ne uključuje samo potrošnju na obrazovanje. Uključuje troškove za naučna istraživanja i razvoj koji stvara nova znanja i tehnologije, trošenje na osnovne zdravstvene usluge, programe ishrane i usluge planiranja porodice. Drugim riječima, svi ovi oblici ulaganja u reprodukciju ljudskih potencijala smatraju se produktivnim, bez obzira da li imaju za cilj povećanje nacionalnog proizvoda i dohotka ili proširenje sposobnosti ljudi.

Novo postavljanje ciljeva i pomeranje prioriteta ka razvoju ljudskih potencijala kao ključnog faktora društveno-ekonomskog razvoja imaju fundamentalne posledice na ukupnu strategiju razvoja. Čovjek se od objekta društveno-ekonomskog razvoja pretvara u njegov cilj i glavni aktivni subjekt razvoja privrede, društva i vlastitog unapređenja. Fokus teorije razvoja je na ljudima umjesto na dobrima.

Dakle, teorija koja se proučava afirmiše ljudski razvoj i ljudski potencijal kao globalni cilj i zasniva se na sledećim konceptualnim odredbama:

ž Produktivnost. Ljudi bi trebali biti u mogućnosti da kontinuirano poboljšavaju svoju produktivnost, u potpunosti učestvuju u procesu stvaranja prihoda i rade za njih novčana nagrada. Dakle, teorije ekonomskog rasta, dinamike zapošljavanja i plata nisu nezavisne, nezavisne teorije, već komponente globalnog modela ljudskog razvoja.

ž Jednakost. Svi ljudi bi u početku trebali biti jednaki
mogućnosti. Sva ograničenja vezana za spol, rasu, nacionalnost, klasu, porijeklo, mjesto stanovanja, nivo bogatstva itd., sprečavaju sticanje mogućnosti u ekonomskom i politički život, moraju biti eliminisani kako bi ljudi mogli učestvovati u realizaciji ovih mogućnosti i imati koristi od njih.

ž Održivost. Ovakvo konceptualno stanovište zasniva se na principu „univerzalizma ljudskih prava“, prema kojem pristup resursima i mogućnostima ravnomjernog razvoja treba osigurati ne samo sadašnjim već i budućim generacijama. Neophodno je osigurati ekspanziju reprodukciju svih vrsta kapitala: materijalnog, ljudskog, ekološkog, bez ostavljanja dugova u naslijeđe budućim generacijama. Održivost uključuje i pitanje pravične raspodjele razvojnih mogućnosti između sadašnjih i budućih generacija, kao i unutar svake generacije, bez žrtvovanja ničijih interesa, potreba i mogućnosti bilo kome drugom.

ž Osnaživanje. Ljudi treba da učestvuju u potpunosti u procesu donošenja odluka iu svim drugim procesima koji utiču na njihove živote. U takvim stvarima uloga civilno društvo, socijalne politike i javnih organizacija. Jedan od neophodnih uslova za takav razvoj je puna odgovornost vlasti prema svom narodu. Kontradikcije između tržišta, njegove državne i javne regulacije moraju se rješavati, imajući u vidu da je cilj razvoja razvoj čovjeka i njegovih potencijala, širenje spektra izbora ljudskih sposobnosti kako u sadašnjosti tako iu budućnosti. Širenje ljudskih mogućnosti znači i povećanje odgovornosti za sudbine svoje porodice, društva, zemlje i čovječanstva u cjelini, posebno s obzirom na savremene sve veće sposobnosti čovjeka i sposobnost tehnologije da životnu sredinu dovede do nepovratnog uništenja.

Odnos između ljudskog razvoja, ekonomskog rasta,
rad i zapošljavanje

Ekonomski rast otvara široke mogućnosti za razvoj ljudskih potencijala i proširenje spektra izbora osobe. Međutim, da bi se ovaj ljudski potencijal ostvario, potrebno je osigurati stalno širenje mogućnosti slobodnog i informisanijeg izbora. A da bi osoba bila slobodnija u izboru određenog načina života i sfere rada, potrebno je osigurati pravedniju raspodjelu mogućnosti između svih članova društva: najbogatijih i najmanje bogatih grupa stanovništva, muškaraca. i žene, razni subjekti i različiti sektori nacionalne privrede, urbana i ruralna područja, dominantne grupe stanovništva i etničke manjine itd. Istovremeno, bez održivog ekonomskog rasta i pristojnog rada, pokušava se ostvariti pravična realizacija ljudskih potencijala. društva može dovesti do ukupnog nultog rezultata: kada će se razvoj ljudskih potencijala i rast mogućnosti za neke grupe postići smanjenjem za druge grupe. Ovaj trend je sličan procesu preraspodjele siromaštva.

Prilike koje igraju ključnu ulogu u životu osobe i razvoju njenih potencijala mogu se podijeliti u četiri široke grupe: ekonomske, društvene, političke i kulturne. Između njih postoji bliska veza, a proširenje sposobnosti jedne grupe uvelike doprinosi proširenju sposobnosti drugih grupa.

Sposobnost produktivnog rada, sigurnog zaposlenja i dostojanstvenog rada ključni je pokretač ekonomskog rasta i stvaranja mogućnosti za ljudski razvoj. U ovom slučaju, pojmovi „zapošljavanje“ i „dostojanstveni rad“ podrazumevaju ne samo plaćen rad, već prirodu, uslove rada, načine sticanja i visinu prihoda koji obezbeđuju proširenu reprodukciju ljudskih potencijala.

Uloga pristojnog rada u ljudskom razvoju

Zaslužni naučnik Ruske Federacije, doktor ekonomskih nauka, profesor L.A. Kostin definiše pristojan rad kao „visoko efikasan rad u dobrim proizvodnim, društvenim, radnim i sigurnim uslovima uz punu zaposlenost, pružajući svakom radniku zadovoljstvo i mogućnost da u potpunosti pokaže svoje sposobnosti i veštine. Rad uz pristojnu platu. Rad u kojem se štiti dostojanstvo i prava radnika i u kojem oni aktivno učestvuju u aktivnostima organizacije.” .

Razlozi zbog kojih su, sa stanovišta teorije humanog razvoja, problemi zapošljavanja među ključnim mogu se sažeti na sljedeći način.

prvo, radna aktivnost i dostojanstven rad čovjeka omogućavaju mu da samostalno obezbijedi nivo prihoda neophodan za proširenu reprodukciju ljudskih potencijala, koji se može usmjeriti na individualni ljudski razvoj, ulaganje u obrazovanje, zdravstvo i poboljšanje kvalitete života.

drugo, rad, i ekonomska aktivnost općenito, omogućava svakom pojedincu da ostvari akumulirani ljudski potencijal i stvara poticaje za cjeloživotno obrazovanje i individualno ulaganje u ljudski kapital, uključujući buduće generacije.

treće, Efektivno funkcionalno tržište rada, koje većini radno sposobnog stanovništva obezbjeđuje posao i pristojna primanja, omogućava državi, čije su budžetske mogućnosti uvijek ograničene, da se fokusira na zaštitu i podršku određenim socijalno ugroženim i invalidnim kategorijama građana i na taj način , smanjenje društvene nejednakosti i osiguranje izjednačavanja mogućnosti za ljudski razvoj .

četvrto, visok nivo zaposlenosti u uslovima efikasne proizvodnje osigurava ne samo održivost individualnih prihoda, već i rast BDP-a, smanjenje ekonomske nejednakosti, stvaranje mogućnosti za proizvodnju više javnih dobara i unapređenje ljudskog razvoja.

peto, radna aktivnost umnogome određuje proces socijalizacije pojedinca, formira vrednosne sisteme i orijentacije i sprečava nastanak i širenje devijantnog i kriminogenog ponašanja.

šesto, Visok nivo ekonomske aktivnosti radno sposobnog stanovništva dovodi do toga da proizvodna sredina postaje sredina mnogih ljudi tokom dugog životnog perioda. Dakle, uslovi rada, shvaćeni u najširem smislu, i dostojanstven rad određuju kvalitet radni vek i, shodno tome, životni uslovi i standard ljudi.

Dakle, iz perspektive sistemskog pristupa, prepoznavanje odnosa između ljudskog razvoja, ekonomskog rasta, rada i zapošljavanja kao sistemotvornog, teoriju ljudskog razvoja podiže na novi, viši teorijski i metodološki nivo.

2. Metodologija za izračunavanje indeksa razvijenosti
ljudski potencijal (HDI)

U 1998–1999 u okviru Programa Ujedinjenih nacija za razvoj (UNDP) izvršena je sveobuhvatna analiza različitih metodoloških pristupa i analitičkih odnosa koje su predložili stručnjaci različitim zemljama za određivanje i proračune Indeks ljudskog razvoja (HDI).
Kao rezultat detaljne analize i opsežnih diskusija koje su vodili nezavisni stručnjaci i analitičari UNDP-a, usvojena je metodologija koju su predložili Anand i Sen (1999), te su dogovoreni odgovarajući analitički odnosi i procedura za izračunavanje HDI-a.

Procedura za izračunavanje HDI-a, koju su razvili nezavisni stručnjaci UNDP-a, predstavljena je u Izvještaju o ljudskom razvoju iz 1999. godine iu petom nacionalnom izvještaju o ljudskom razvoju u Ruska Federacija za 1999. pripremio tim ruskih stručnjaka i konsultanata.

Ovaj rad predstavlja modernu Metodologiju za izračunavanje indeksa humanog razvoja (HDI), koja sadrži sve potrebne analitičke odnose, parametre i računsku proceduru koja osigurava izračunavanje HDI.

Osnovne odredbe

Osnovni koncept ljudskog razvoja koji su iznijeli Anand i Sen zasniva se na sljedećim osnovnim principima.

1. Kao glavni indikatori za procjenu razvoja ljudskih potencijala prihvaćeni su:

● Realni dohodak, koji se definiše kao prilagođeni realni bruto domaći proizvod (BDP, engleski – Bruto domaći proizvod, BDP) po stanovniku po paritetu kupovne moći u američkim dolarima (PPP u američkim dolarima).

● Očekivano trajanje života (dugovječnost), izračunato na osnovu vrijednosti očekivanog životnog vijeka pri rođenju;

● dostignuti nivo obrazovanja, mjeren pokazateljima pismenosti odraslih i ukupnog udjela učenika u obrazovnim ustanovama prvog, drugog i trećeg nivoa;

2. Postizanje pristojnog nivoa ljudskog razvoja ne zahtijeva neograničen prihod. U praktičnoj implementaciji, ova izjava se izražava u određivanju maksimalne granice dovoljnog prihoda i diskontovanju njegove vrijednosti pri izračunavanju HDI.

3. Indikator koji karakteriše životni standard je punomoćje za prihod. Proksi za prihod se može koristiti u proračunima HDI-a i u analizi svih aspekata ljudskog razvoja koji se ne mogu obuhvatiti indikatorima kao što su zdrava dugovječnost i znanje stečeno razvojem.

4. Minimalne i maksimalne vrijednosti realnog BDP-a po stanovniku (u PPP izraženo u američkim dolarima), kao i očekivani životni vijek, treba da utvrde nezavisni stručnjaci na osnovu rezultata sistematske analize ovih pokazatelja u grupi zemlje u stalnom razvoju sa tržišnom ekonomijom sa učestalošću dogovorenom sa ovlaštenim stručnjacima UNDP-a.

Indeksi koji ocjenjuju ljudski razvoj

Indeks ljudskog razvoja (HDI) je integrisani indikator izračunat kao prosječna vrijednost sljedeća tri indeksi humanog razvoja (HDI):

- Il – indeks očekivanog životnog vijeka (dugovječnosti), koji se izračunava na osnovu vrijednosti očekivanog životnog vijeka pri rođenju;

- tj – indeks postignuća stepen obrazovanja, mjereno kao agregatni indeks pismenosti odraslih i zbirni udio učenika upisanih u obrazovne ustanove prvog, drugog i trećeg stepena;

- IGDP – Indeks BDP-a, definisan kao prilagođeni realni BDP po glavi stanovnika (PPP u američkim dolarima).

Sljedeći simboli se koriste za označavanje indeksa ljudskog razvoja.

Podindeks l, koji se koristi u indeksnoj notaciji Il očekivani životni vijek (dugovječnost), prvo je slovo odgovarajućeg engleskog izraza indeks očekivanog životnog vijeka.

Podindeks e, koristi se u indeksnoj notaciji tj postignuti nivo obrazovanja je prvo slovo odgovarajućeg engleskog pojma indeks obrazovanja.

Skraćenica BDP index IGDP BDP ponavlja odgovarajuća slova pojma BDP indeks.

Matematički odnosi koji određuju HDI
i povezani indeksi humanog razvoja

Razmotrimo i analiziramo matematičke odnose koji određuju indeks humanog razvoja (HDI) i odgovarajuće indekse humanog razvoja koji se koriste u njegovom proračunu.

IN opšti pogled HDI je određen omjerom:

– indeks očekivanog životnog vijeka (dugovječnosti),

– indeks postignutog nivoa obrazovanja,

– indeks prilagođenog realnog BDP-a po glavi stanovnika (BDP indeks),

α1,α2α3(αi, i = 1,2,3) – koeficijenti značajnosti odgovarajućih indeksa humanog razvoja.

Indeksi humanog razvoja koji određuju HDI dati su sljedećim analitičkim odnosima.

Sibirski državni vazduhoplovni univerzitet

nazvan po akademiku M.F. Reshetneva

Fakultet za međunarodni biznis

Department of Management

KURSNI RAD

po stopi " Strateški menadžment»

"Strategija za korišćenje ljudskih potencijala"

Koristeći primjer "ALPI"

Završeno:

Student gr. BMSh-31

Koroleva A.S.

Sveska br. 0314

Učitelj:

Sokolova E.L.

Krasnojarsk 2006

Uvod................................................................ ........................................................ ........................ 2

1. Osnovni koncepti................................................ ........................................................ 3

2. Principi i problemi korišćenja ljudskih potencijala u organizaciji 5

2.1. Interakcija između osobe i organizacije .................................................. ......... 6

2.2. Proces ulaska osobe u organizaciju.................................................. ......... 8

2.3. Lične osnove ljudskog ponašanja u organizaciji................................................. 9

2.4. Interakcija između pojedinca i grupe ................................................. ......... ... 10

2.5. Promjena ljudskog ponašanja u procesu adaptacije......................................... 12

2.6. Strateško planiranje osoblje................................................ 14

3. Prijedlozi za rješavanje problema u upotrebi ljudski resursi za OJSC "ALPI-City"........................................ ........................................................ .............. .16

Praktični dio................................................................ .................................................... 18

Zaključak................................................................ ................................................................ ...... .. 24

Spisak korišćene literature ................................................. ........................ 25

Prijave ................................................................ ........................................................ ............. .26

Uvod

Osnova svake organizacije i njeno glavno bogatstvo su ljudi. Postojalo je vrijeme kada se vjerovalo da će mašina, automatska mašina ili robot istisnuti ljude iz većine organizacija i konačno uspostaviti primat tehnologije nad radnikom. Međutim, iako je mašina postala apsolutni gospodar u mnogim tehnološkim i upravljačkim procesima, iako je gotovo u potpunosti ili čak potpuno istisnula čovjeka iz pojedinačnih podjela organizacije, uloga i značaj čovjeka u organizaciji ne samo da nije opao, već je opao. čak i povećao.

Istovremeno, ljudi su postali ne samo ključni i najvredniji „resurs“ organizacije, već i najskuplji. Promocija firmi na nova tržišta i nove regije često je uzrokovana upravo ovom činjenicom. Kvalitet radnih resursa direktno utiče na konkurentske sposobnosti preduzeća i jedno je od najvažnijih područja za stvaranje konkurentskih prednosti. Dobra organizacija nastoji što efikasnije iskoristiti svoje zaposlene, stvarajući sve uslove za što potpuniji doprinos zaposlenih u radu i intenzivan razvoj njihovih potencijala. Ovo je jedna strana interakcije između osobe i organizacije. Ali postoji i druga strana ove interakcije, koja odražava kako osoba gleda na organizaciju, kakvu ulogu igra u njegovom životu, šta mu daje, kakvo značenje unosi u svoju interakciju sa organizacijom. Za strateško upravljanje organizacijom, obje ove oblasti uspostavljanja interakcije između organizacije i osobe su veoma važne.

Ovaj kurs ispituje strategiju korišćenja ljudskog potencijala na primeru lanca hipermarketa ALPI - najvećeg u Sibirskom federalnom okrugu i najdinamičnijeg maloprodajnog lanca u Rusiji, koji, međutim, nema najbolju reputaciju u pogledu korišćenja ljudski potencijal.

1. Osnovni pojmovi

Prije nego što počnemo predstavljati temu ovoga rad na kursu, potrebno je definirati neke koncepte koji će se u njemu koristiti.

Strategija- to je dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njenog delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije u okruženju, vodeći organizaciju svojim ciljevima.

Strateški menadžment, posmatrana kao aktivnost najvišeg menadžmenta za upravljanje organizacijom u konkurentnom tržišnom okruženju, kritična je komponenta života moderne poslovne organizacije.

Možemo ukazati na nekoliko konstruktivnih definicija koje su predložili autoritativni programeri teorije strateškog menadžmenta. Schendel i Hatten su ga smatrali „procesom definisanja i uspostavljanja odnosa organizacije sa okruženjem, koji se sastoji od implementacije odabranih ciljeva i pokušaja da se postigne željeno stanje odnosa sa okruženjem kroz alokaciju resursa koji omogućavaju organizaciji. i njegove jedinice da rade efektivno i efikasno.” Prema Higensu, "strateški menadžment je proces upravljanja da se postigne misija organizacije upravljanjem interakcijom organizacije sa njenim okruženjem", Pearce i Robinson definišu strateški menadžment "kao skup odluka i akcija za formulisanje i izvršenje strategija dizajniranih da postići svrhu organizacije" Postoji i niz definicija koje se fokusiraju na određene aspekte i karakteristike strateškog menadžmenta ili na njegove razlike u odnosu na „običan“ menadžment.

Ljudski resursi (ili ljudski potencijal) predstavljaju skup različitih kvaliteta ljudi koji određuju njihovu sposobnost za rad na proizvodnji materijalnih i duhovnih dobara, te su opšti pokazatelj ljudskog faktora u razvoju društvene proizvodnje. Pri tome se izdvajaju ljudski resursi organizacije, regiona, industrije, zemlje i, shodno tome, različiti nivoi upravljanja ljudskim resursima, što se ogleda u specifičnim kadrovskim politikama (preduzeća, ministarstva, države).

2. Principi i problemi korišćenja ljudskih potencijala u organizaciji

2.1. Interakcija između osobe i organizacije

Glavni problem koji može nastati tokom interakcije između osobe i organizacije je „nedosljednost“ očekivanja obje strane, nesklad između očekivanja i ideja pojedinca o organizacijskom okruženju i njegovom mjestu u njemu i očekivanjima organizacije. s obzirom na pojedinca, njegovu ulogu i mjesto u njoj.

Grupa osnovnih očekivanja pojedinca ocekivati ​​o:

Originalnost i kreativna priroda rada;

Interes i intenzitet rada;

Stepen samostalnosti, prava i moći na datom poslu;

Stepen odgovornosti i rizika;

Prestiž i status rada;

Stepen do kojeg je rad uključen u širi proces rada;

Sigurnost i udobni uslovi rada;

Priznanje i podsticanje dobrog rada;

Plata i bonusi;

Socijalno osiguranje i druga socijalna davanja koje pruža organizacija;

Garancije rasta i razvoja;

Disciplina i drugi normativni aspekti koji regulišu ponašanje na poslu;

Odnosi između članova organizacije;

Konkretni pojedinci koji rade u organizaciji.

Organizacija očekuje od osobe da će se manifestovati:

Kao specijalista u određenoj oblasti, koji posjeduje određena znanja i kvalifikacije;

Kao član organizacije doprinosi uspješnom funkcionisanju i razvoju organizacije;

Kao osoba sa određenim ličnim i moralnim kvalitetima;

Kao član tima, sposoban da komunicira i održava dobre odnose sa kolegama;

Kao član organizacije koji dijeli njene vrijednosti;

Kao zaposlenik koji nastoji bolje obavljati svoje funkcije;

Kao osoba odana organizaciji i spremna da brani njene interese spolja;

Kao izvođač određenog posla, spreman da ga izvrši predano i kvalitetno;

Kao član organizacije sposoban da preuzme određeno mjesto unutar organizacije i spremni da preuzmu odgovarajuće obaveze i odgovornosti;

Kao zaposlenik koji slijedi norme ponašanja, rutine organizacije i izvršava upute menadžmenta.

Drugim riječima, pojedinac stupa u interakciju sa organizacijom, očekujući da u njoj zauzme određeno mjesto, obavi određeni posao i dobije određenu nagradu.

Organizacija, u skladu sa svojim ciljevima, organizacionom strukturom, specifičnostima i sadržajem rada, ima nameru da zaposli zaposlenog koji ima odgovarajuće kvalifikacije i lične kvalitete kako bi imao određenu ulogu u organizaciji, obavljajući određeni posao, dajući traženi rezultat, za koji se plaća određena nagrada.

Lanac hipermarketa ALPI-City, koji je danas najdinamičniji maloprodajni lanac, odavno je stekao reputaciju lošeg poslodavca. Prilikom zapošljavanja osoblja, menadžment organizacije posvećuje malo pažnje njihovim interesima i očekivanjima, stavljajući svoja u prvi plan. Ovo ponašanje se može smatrati logičnim, budući da je organizacija trenutno u fazi rasta. Ali kada su u pitanju problemi interakcije između pojedinca i organizacije, takva logika je neprikladna. Zaposlenom su, uglavnom, potrebna dva osnovna uslova – prihvatljivi uslovi rada i pristojne plate. Za sada ALPI to ne može u potpunosti pružiti. U većini slučajeva radnici se zapošljavaju samo na period „obuke“ i nakon toga bivaju otpušteni. Otuda i visoka fluktuacija osoblja, a samim tim i loša reputacija poslodavca.

2.2. Proces ulaska osobe u organizaciju

Ulazak osobe u organizaciju povezan je sa takvim obaveznim aspektima ovog procesa kao što su: adaptacija na novo okruženje; korekcija ili promjena osobe; promjene u organizaciji povezane s dolaskom nove osobe.

1. Adaptacija. Uspjeh ulaska u organizaciju ovisi o motivaciji. Ako je osoba motivisana da radi u datoj organizaciji, tada će nastojati da prevaziđe poteškoće ulaska i nastojaće da se prilagodi organizacionom okruženju, uprkos bolovima ovog procesa. Psiholozi kažu da se adaptacija dešava kada osoba komunicira sa drugim članovima organizacije.

2. Ispravka. U početnoj fazi, organizacija uništava norme ponašanja dolazeće osobe, koristi različite tehnike da je zainteresuje za rad u organizaciji i na taj način usađuje nove norme ponašanja. Takve tehnike mogu uključivati ​​dugoročnu finansijsku podršku koja prevazilazi plaću, komunikaciju o budućim unapređenjima ili zanimljivim poslovima, pružanje mogućnosti obuke i razvoja kroz organizaciju, pružanje preferencijalni uslovi stanovanje. U kategoriju jaka sredstva, doprinoseći zadržavanju novog člana u organizaciji, uključuju razgovore sa menadžmentom, objašnjenja i preporuke koje daje menadžment. Yu.A. Tsypkin naglašava da ovakvi sastanci i instrukcije pridošlicu daju osjećaj samopouzdanja, smanjuju osjećaj izgubljenosti i beskorisnosti i povećavaju osjećaj uključenosti u poslove organizacije.

3. Promjene u organizaciji. U procesu „privikavanja“ na organizaciju, menadžeri uključuju novog zaposlenog u razgovore i razne aktivnosti koje vodi menadžment organizacije. Čineći to, oni usađuju norme i vrijednosti organizacije. Tako se formira uključenost osobe u donošenje odluka koje su važne, sa stanovišta organizacije, te postepeno razvija osjećaj odgovornosti prema organizaciji. A ovo, kako pišu O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, “poboljšava funkcionisanje organizacije u cjelini”.

Razmotrimo svaki od ovih procesa, na osnovu situacije u ALPI.

U fazi adaptacije osoba nema jasnu motivaciju. Samo apstraktne ideje o budućoj plati, bonusima, stimulacijama itd. Praktično ne ostaje vremena za komunikaciju sa drugim zaposlenima zbog velikog opterećenja tokom radnog dana. Shodno tome, proces adaptacije je presporo.

U fazi korekcije situacija se praktično ne mijenja. Potpuno odsustvo korporativne kulture i dobro funkcionirajućeg sistema motivacije dovodi do nemarnog odnosa osoblja prema svom poslu.

2.3. Lične osnove ljudskog ponašanja u organizaciji

Pošto je u strateškom menadžmentu osoba polazna tačka u njegovoj implementaciji, onda, naravno, strategija rada sa kadrovima treba da se zasniva na individualnim karakteristikama ljudi, na njihovim ličnim karakteristikama. Za strateški menadžment nema kadrova generalno, ali postoje konkretni ljudi koji su veoma različiti. Njihove razlike se očituju u svoj raznolikosti ljudskih karakteristika. Ljudi imaju različite visine, težine, godine, spol, obrazovanje, koriste različite jezike, različito rade iste radnje i različito se ponašaju u identičnim situacijama. Ova raznolikost čini osobu osobom, a ne mašinom. Ovo značajno proširuje potencijal i mogućnosti organizacije. I ta ista raznolikost stvara poteškoće u upravljanju organizacijom, probleme i sukobe u interakciji osobe sa organizacionim okruženjem.

U našoj organizaciji situacija je upravo suprotna. Ako se rukovodeće osoblje i dalje percipira kao grupa pojedinaca sa svojim ličnim karakteristikama, onda se obično osoblje (blagajnici, utovarivači, menadžeri prodajnog prostora, trgovci itd.) doživljavaju upravo kao kadrovi čiji se sastav stalno mijenja.

Važno za efektivno upravljanje i uspostavljanje dobrih odnosa u timu su tri vrste aranžmana:

zadovoljstvo poslom;

Strast za radom;

Posvećenost organizaciji.

U kojoj mjeri radnici razvijaju ove dispozicije bitno određuju rezultate njihovog rada, broj izostanaka, fluktuaciju osoblja itd. u našoj situaciji ovi uslovi se trenutno ne poštuju među zaposlenima u lancu hipermarketa ALPI.

2.4. Interakcija između pojedinca i grupe

Ne postoji kanonizovana definicija male grupe, jer je to prilično fleksibilan fenomen koji podleže uticaju okolnosti. Međutim, opšte prihvaćeno, utvrđeno gledište o maloj grupi je široko prihvaćeno (u daljem tekstu termin „grupa“ će se uvek koristiti u ovom smislu):

Mala grupa- ovo je relativno izolirano udruženje malog broja ljudi (obično ne više od deset) koji su u prilično stabilnoj interakciji i izvode zajedničke akcije u prilično dugom vremenskom periodu. Interakcija članova grupe zasniva se na nekom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem zajedničkog cilja. Istovremeno, grupa ima određeni grupni potencijal ili grupne sposobnosti koje joj omogućavaju interakciju sa okruženjem i prilagođavanje promjenama koje se dešavaju u okruženju.

Grupne karakteristike

Karakteristične karakteristike grupe su sljedeće.

1. Članovi grupe identifikuju sebe i svoje postupke sa grupom kao celinom i tako deluju kao u ime grupe u spoljnim interakcijama. Osoba ne govori o sebi, već o grupi kao cjelini, koristeći zamjenice "mi", "naši", "naši", "nas" itd.

2. Interakcija između članova grupe je u prirodi direktnih kontakata, ličnog razgovora, posmatranja ponašanja jednih drugih itd. U grupi ljudi direktno komuniciraju jedni s drugima, dajući formalnim interakcijama „ljudski“ oblik.

3. U grupi, uz formalnu distribuciju uloga, ako postoji, nužno se razvija i neformalna raspodjela uloga, koju grupa obično prepoznaje. Pojedinačni članovi grupe preuzimaju ulogu generatora ideja, drugi teže da koordiniraju napore članova grupe, treći brinu o odnosima u grupi, održavanju dobre klime u timu, treći osiguravaju red u radu. , sve je završeno na vrijeme i završeno do kraja. Postoje ljudi koji se ponašaju kao strukturatori, oni postavljaju ciljeve grupi i prate uticaj okoline na zadatke koje grupa rešava.

Ljudi obavljaju ove i druge uloge grupnog ponašanja u skladu sa svojim sposobnostima i unutrašnjim pozivom. Stoga se u grupama koje dobro funkcionišu obično stvaraju prilike da se pojedinac ponaša u skladu sa svojim sposobnostima za grupno djelovanje i inherentnom ulogom člana grupe.

Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa su od velikog značaja za organizaciju i imaju značajan uticaj na članove organizacije.

Formalne grupe obično se ističe kao strukturne podjele u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke. Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

Neformalne grupe nastaju ne naredbama uprave i formalnim propisima, već od strane članova organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, identičnim hobijima, navikama itd. Ove grupe postoje u svim organizacijama, iako nisu prikazane u dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije i njenu strukturu. Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. U br formalne grupe Kao rezultat, razvija se određena distribucija uloga i pozicija obično ove grupe imaju eksplicitno ili implicitno izraženog vođu. U mnogim slučajevima, neformalna grupa može da izvrši uticaj na svog člana koji je jednak ili čak veći od uticaja formalnih struktura.

Kao što je ranije spomenuto, proces ulaska osobe u organizaciju u određenoj mjeri ovisi o komunikaciji s drugim zaposlenima u organizaciji, o interakciji sa samim gore opisanim grupama. U uslovima ogromnih maloprodajnih prostora i velikog broja zaposlenih u njima, proces formiranja neformalnih malih grupa postaje znatno otežan. Proces komunikacije sa nekim takođe postaje težak. S obzirom na prisustvo samo formalnih grupa, pojedincu je teško da se ponaša opušteno, u skladu sa svojim vještinama i znanjima, te je teško komunicirati sa timom. Čovek dolazi na posao bez mnogo zadovoljstva i žara, samo znajući to radno mjesto i šefovi koji će ga stalno kontrolisati. Otuda i opšte nezadovoljstvo njihovom situacijom.

2.5. Promjena ljudskog ponašanja u procesu adaptacije

Jedan od glavnih rezultata interakcije između osobe i organizacije je da osoba, analizirajući i procjenjujući rezultate svog rada u organizaciji, otkriva razloge uspjeha i neuspjeha u interakciji sa organizacionim okruženjem, analizira iskustvo i ponašanje njegove kolege, razmišljajući o savjetima i preporukama svojih nadređenih i kolega, za sebe donosi određene zaključke, koji u ovoj ili drugoj mjeri utiču na njegovo ponašanje, dovode do promjene njegovog ponašanja kako bi se prilagodio organizaciji, kako bi postigao bolja interakcija sa organizacionim okruženjem.

Očigledno je da su percepcija i procjena vlastitog iskustva, kao i proces prilagođavanja uslovima i zahtjevima organizacijskog okruženja, u velikoj mjeri individualne prirode. U istom okruženju ljudi se različito ponašaju. Čini se da osoba ima dva stepena slobode u konstruisanju svog ponašanja u organizaciji. S jedne strane, on ima slobodu da bira oblike ponašanja: da prihvati ili ne prihvati oblike i norme ponašanja koje postoje u organizaciji, s druge strane može prihvatiti ili ne prihvatiti vrijednosti organizacije. , dijeliti ili ne dijeliti njegove ciljeve i filozofiju. U zavisnosti od kombinacije ovih glavnih komponenti osnove ponašanja, mogu se razlikovati četiri ekstremna tipa ljudskog ponašanja u organizaciji:

Prvi tip: vrijednosti i norme ponašanja su u potpunosti prihvaćene. U ovom slučaju, osoba pokušava da se ponaša na način da se njegovi postupci ni na koji način ne sukobljavaju sa interesima organizacije. Iskreno se trudi da bude disciplinovan, da ispuni svoju ulogu u potpunosti u skladu sa normama i ponašanjem prihvaćenim u organizaciji. Stoga rezultati djelovanja takve osobe uglavnom zavise od njegovih ličnih mogućnosti i sposobnosti i od toga koliko je ispravno definiran sadržaj njegove uloge. Ova vrsta ponašanja može se opisati kao ponašanje posvećenog i disciplinovanog člana organizacije.

Drugi tip: osoba ne prihvata vrijednosti organizacije, već se trudi da se ponaša u potpunosti u skladu sa normama i oblicima ponašanja prihvaćenim u organizaciji. Takva osoba se može opisati kao oportunista. Sve radi korektno i po pravilima, ali se ne može smatrati pouzdanim članom organizacije, jer, iako je dobar i efikasan radnik, ipak može u svakom trenutku napustiti organizaciju ili preduzeti radnje koje mogu biti suprotne interesima organizacije, ali u skladu sa njegovim sopstvenim interesima. Na primjer, takva osoba će biti spremna da učestvuje u štrajku kako bi ostvarila povećanje plata.

Treća vrsta: osoba prihvata vrijednosti organizacije, ali ne prihvata norme ponašanja koje postoje u njoj. U ovom slučaju, osoba može stvoriti mnoge poteškoće u odnosima s kolegama i menadžmentom, izgleda kao original. Međutim, ako organizacija može priuštiti da napusti ustaljene norme ponašanja u odnosu na pojedine članove i da im da slobodu izbora oblika ponašanja, oni mogu pronaći svoje mjesto u organizaciji i donijeti joj korist.

Četvrta vrsta: pojedinac ne prihvata ni norme ponašanja ni vrednosti organizacije. Ovo je otvoreni buntovnik koji stalno dolazi u sukob sa organizacionim okruženjem i stvara konfliktne situacije. Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je ovakvo ponašanje potpuno neprihvatljivo u organizaciji, a ljudi koji se tako ponašaju organizaciji nisu potrebni. Međutim, u većini slučajeva „pobunjenici“ izazivaju mnoge probleme koji značajno komplikuju život organizacije, pa čak i nanose veliku štetu.

U slučaju ALPI, među osobljem se uglavnom zapažaju predstavnici drugog i trećeg tipa ponašanja. Predstavnici prve vrste, ako su prisutni, nalaze se u vrlo malim količinama. Predstavnici četvrtog tipa ostaju u organizaciji mnogo manje od ostalih.

2.6. Strateško planiranje kadrova

Pojam "kadrovsko planiranje" uključuje sve kadrovske probleme koji se mogu pojaviti u budućnosti. To je ciljano planiranje, prvo, kadrovskih potreba, a drugo, aktivnosti koje se moraju sprovesti za njegovo stvaranje, razvoj, zadržavanje, plaćanje, a takođe i za oslobađanje.

Planiranje osoblja kao jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima sastoji se u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom utvrđivanju potreba za kadrovima neophodnim za postizanje ciljeva organizacije. Planiranje osoblja mora se razmatrati u vezi sa planiranjem ljudskih resursa organizacije i planiranjem karijere za njene zaposlenike.

Na proces planiranja primjenjuju se sljedeći principi:

§ procjene učinka osoblja – što su preciznije formulisani očekivani rezultati, to se zaposleni mogu preciznije procijeniti;

§ otvoreni konkurs – što više organizacija teži uspjehu, to će aktivnije podsticati otvorenu konkurenciju između kandidata za pozicije;

§ kontinuirano usavršavanje i usavršavanje ljudskih resursa - u uslovima opstanka, konkurencije i obaveza prema društvu, organizacija ne može da „čuva“ one koji nisu zainteresovani za usavršavanje svojih profesionalnih veština;

§ sukcesija osoblja.

Potreba za planiranom, ciljanom kadrovskom politikom proizilazi iz činjenice da nije moguće u svakom trenutku pronaći zaposlenike sa potrebnim znanjima i vještinama, a višak kadrova nije moguće iskoristiti u potpunosti.

Svrha kadrovskog planiranja je kratkoročno, srednjoročno i dugoročno određivanje njegovog kvantitativnog i kvalitativnog sastava, koji osigurava ne samo razvoj preduzeća, već i njegov ekonomski rast. Ovaj cilj se ostvaruje kroz optimalnu kadrovsku strukturu i najpotpuniju realizaciju potencijala zaposlenih i kadrovskog potencijala kompanije. Najbolja aplikacija radna snaga se postiže kada su ispunjeni sledeći uslovi:

Motivacija učinka;

Razvoj proizvodnih vještina među zaposlenima kroz obuku i samoučenje;

Osiguravanje saradnje kroz optimalno strukturiranje grupa zaposlenih koji rade zajedno.

Strukturno definisan pravac je planiranje unutar proizvodnog procesa zasnovanog na diviziji; utvrđuju se osnovne odredbe za korištenje radne snage. Prije svega, riječ je o tome kako se kreiraju pojedinačna radna mjesta, koje prijave se primaju za pojedinog zaposlenika i kako se ostvaruje koordinirana saradnja između pojedinih zaposlenika.

Individualno planiranje – ne uzima se u obzir zajednica ili grupa, već pojedinačni zaposleni. Takvo planiranje je neophodno zbog činjenice da, prvo, zaposlenik, za razliku od mašine, nije statičan, već se razvija kroz primanje dodatnih informacija i sticanje iskustva; drugo, broj mogućih pozicija u hijerarhiji menadžmenta preduzeća se konstantno smanjuje, stoga dugoročno kadrovsko planiranje ima za cilj da za svaku poziciju u svakom trenutku obezbedi potrebnog radnika.

Kolektivno planiranje – ne dolazi do izražaja pojedinačni član tima, već svi zaposleni ili njihove pojedinačne grupe.

Svi elementi strateški plan međusobno su povezani i često obavljaju dvostruku ili trostruku funkciju, unatoč činjenici da se mogu nalaziti u različitim dijelovima. Tako, na primjer, planiranje karijere može i treba biti istovremeno prisutno i u motivaciji i certifikaciji, i u formiranju sistema za privlačenje kadrova, i u planovima za unapređenje organizacione i kadrovske strukture, i u korporativnoj kulturi, i u formiranju kadrovska rezerva.

Što se tiče ALPI-ja, trenutno je sistem strateškog kadrovskog planiranja katastrofalno nerazvijen. Ne postoji jasno razvijen i prilagodljiv strateški plan.

3. Prijedlozi za rješavanje problema u korišćenju ljudskih resursa OJSC "ALPI-city"

Kako bi povratio reputaciju dobrog poslodavca i unaprijedio sistem strateškog upravljanja kadrovima, menadžment lanca hipermarketa ALPI-City treba obratiti pažnju na posebnu pažnju rješavanje problema vezanih za ovo pitanje.

1. Pre svega, trebalo bi da otklonite greške u sistemu strateškog kadrovskog planiranja, izradite jasan strateški plan i, pošto je njegova karakteristika fleksibilnost, stalno ga prilagođavajte.

2. Sljedeći je razvoj podsticajnih i motivacijskih programa za osoblje. Motivacija u upravljanju osobljem je ključni element. Ovdje je bolje ići putem izrade „Pravilnika o motivaciji osoblja“, koji kombinuje kriterijume i principe za povećanje motivacije i stimulacije osoblja. Propisi mogu sadržavati odredbe o materijalnoj i nematerijalnoj motivaciji, tekućoj i dugoročnoj. Ovo takođe može uključivati ​​planiranje karijere za zaposlene, praćenje njihovih ličnih aspiracija, problema, želja i očekivanja. Motivacija i zadržavanje posebno vrijednih i perspektivnih stručnjaka može se podijeliti u poseban pododjeljak.

3. kontinuirani razvoj kadrova, obuka i prekvalifikacija. Pod razvojem kadrova podrazumijeva se poboljšanje ličnih karakteristika koje doprinose realizaciji profesionalnih zadataka i mogu uključivati ​​obuku, prekvalifikaciju, usavršavanje, ovladavanje srodnim specijalnostima, dodatne vještine potrebne u proizvodnji.

Odjeljak plana treba da sadrži:

Proučavanje internih potreba kompanije za obukom (priprema plana obuke kadrova),

Praćenje tržišta obuke kadrova (visokoškolske ustanove, kursevi, obuke);

Identificiranje internih mogućnosti za obuku i stvaranje korporativnog centra za usavršavanje, ovladavanje znanjima i vještinama, savladavanje srodnih profesija i specijalnosti;

Razvoj i distribucija stalno ažuriranih internih priručnika i sistema obuke;

Obuka u profesionalnim vještinama, lični rast, team building, ponašanje orijentirano na kupca;

Temeljna obuka menadžera u visokoškolskim ustanovama;

Analiza rezultata obuke svakog zaposlenog pojedinačno i cjelokupnog procesa obuke u cjelini, priprema preporuka za prilagođavanje plana.

4. Ne zaboravite na korporativnu kulturu. U stvari, korporativna kultura je jedan od kamena temeljaca na kojima se gradi sistem upravljanja osobljem. Na kraju krajeva, glavni odnosi u timu i proizvodni procesi zavise od toga kakvi će biti. Za početak, vrlo je važno procijeniti postojeću korporativnu kulturu, identificirati specifične pozitivne i negativne aspekte i razviti opcije za njihovu korekciju. Da bi se to postiglo, potrebno je razviti metode za identifikaciju i isticanje individualnih karakteristika i tradicija, razmotriti mogućnost i neophodnost uvođenja i konsolidacije novih korisnih tradicija, njihovog razvoja i podizanja na nivo pravila ponašanja, zakona kompanije, svojstveno samo njemu. Komponenta ove sekcije treba da budu planovi i programi koji za cilj imaju ujedinjavanje tima i stvaranje jedinstvenog tima. Na primjer, možete organizirati neku vrstu internog “ALPI-jevog dana zaposlenika” koji će zaposleni zajedno proslaviti.

5. I, možda, poslednja stvar je uspostavljanje sistema vrednosti, formiranje posvećenosti i posvećenosti organizaciji kod zaposlenih.

Praktični dio

1. Kratak opis organizacije

1.1 Naziv:

Mreža hipermarketa "ALPI-City".

1.2 Organizacioni i pravni status:

Otvori akcionarsko društvo(JSC).

1.3 Opis glavnih proizvoda i usluga:

Alpi je jedan od najvećih maloprodajnih lanaca u Rusiji koji nudi najširi asortiman prehrambenih proizvoda, potrepština za kućanstvo, kućanskih aparata, sportske opreme, odjeće i obuće. U Alpiju svaki kupac može kupiti sve po najpovoljnijim cijenama.

1 . 100 vrsta poluproizvoda od piletine.

Agroholding "ALPI" je proizvođač živinskog mesa broj 1 u Rusiji. Svakodnevno se hipermarketima isporučuje više od 300 vrsta proizvoda od pilećeg mesa i poluproizvoda, knedle i kobasice.

2. Pureće meso je hit broj!

Pureće meso je novo i najperspektivnije područje rada poljoprivrednog gazdinstva ALPI. Kvalitetno, ukusno, dijetalno i zdravo meso vrlo je brzo steklo popularnost među kupcima i postalo lider u prodaji. Novo meso možete kupiti samo u ALPI-ju. Uvek je predstavljen u najširem asortimanu i po cenama proizvođača.

3. 20 tona hleba dnevno.

Svaki hipermarket ima pekare koje ALPI snabdevaju svežim, toplim hlebom, pecivom i pizzom. Pekare već danas proizvode 20 tona pekarskih proizvoda dnevno, au bliskoj budućnosti obim proizvodnje će se udvostručiti.

4. Meni od 200 jela.

Fabrike kuhinja specijalizovane za proizvodnju poluproizvoda, salata i gotovih jela od mesa, ribe i piletine svakodnevno obezbeđuju hipermarketima najširi asortiman proizvoda. gotovih proizvoda.

5. 100% zabava.

ALPI poslastičarnice svakodnevno proizvode veliki asortiman peciva i pita. Cijeli asortiman je pripremljen po originalnoj recepturi, od visokokvalitetnih proizvoda. Posebna pažnja je posvećena izgled gotovih proizvoda, tako da su svi ALPI konditorski proizvodi koliko lijepi, toliko i ukusni.

1.4 Opis glavnih tržišta:

Obim aktivnosti:

Regionalni. Lanac hipermarketa ALPI najveći je u Sibirskom federalnom okrugu i najdinamičniji maloprodajni lanac u Rusiji. Za3 godine(od aprila 2003. godine) izgrađen je u7 gradovi zapadnog i istočnog Sibira ukupne površine više od400.000 sq. m.

1.5 Položaj i imidž kompanije u zemlji, regionu, lokalnom nivou:

Alpi hipermarketi su najveći trgovački kompleksi u gradovima u kojima se nalaze, sa najvećim prometom, asortimanom i najvećim obimom tokova kupaca. U velikim gradovima, posjećenost hipermarketa Alpi praznicima i vikendom dostiže 100.000 ljudi dnevno.

1.6 Ključni događaji u istoriji kompanije (proboji na tržište, spajanja, promena vlasnika, dolazak novih menadžera, itd.):

OJSC "ALPI" obuhvata istoimenu mrežu hipermarketa, poljoprivredno gazdinstvo specijalizovano za proizvodnju živinskog mesa, kao i građevinsko preduzeće Sibagrostroy, koji se bavi izgradnjom i rekonstrukcijom hipermarketa u lancu. Trenutno mreža uključuje 17 hipermarketa i još 10 se gradi na Krasnojarskom teritoriju, Kemerovo, Novosibirske regije, Republika Hakasija. Vlasnici kompanije se ne otkrivaju. Promet maloprodajne mreže u 2005. godini iznosio je 6,3 milijarde rubalja, plan za 2006. je 12,6 milijardi rubalja.

Lanac hipermarketa ALPI postoji tek dvije godine, tako da još nije bilo promjena vlasnika niti dolaska novih menadžera.

Tržišni prodor "Alpi" - redovne akcije "Hit na cijene"

Nedavni značajni događaji su sljedeći:

Krasnojarski maloprodajni lanac Alpi slijedi modu saveznih lanaca koji aktivno preuzimaju vlastite privatne robne marke. Holding kompanija Sibirske provincije, koja razvija mrežu, kupila je kompaniju Tagarskaya, proizvođača mineralne vode i sokova, koja trenutno proizvodi sokove pod brendom Alpi. Stručnjaci kažu da će proizvodi vlastite marke istisnuti druge proizvođače na policama lanaca.

1.7 Organizaciona upravljačka struktura:

Matrična struktura upravljanja.

1.8 Obim aktivnosti:

Promet maloprodajne mreže u 2005. godini iznosio je 6,3 milijarde rubalja, plan za 2006. je 12,6 milijardi rubalja.

2. Analiza životne sredine

2.1 Eksterno okruženje

Eksterno okruženje organizacije sastoji se iz dva dela - mikro i makro okruženja. Makro okruženje, odnosno okruženje indirektnog uticaja, stvara opšte uslove za rad organizacije, kako za samu organizaciju, tako i za njene konkurente. Ovo uključuje faktore kao što su političko-pravni, ekonomski, socio-kulturni i tehnološki. Mikrookruženje, ili okruženje direktnog uticaja, je industrijsko okruženje organizacije koje direktno utiče na njene aktivnosti. Glavni faktori su dobavljači, konkurenti, kupci, radna snaga, te državne i lokalne vlasti.

Procena uticaja makroekoloških faktora na AD ALPI-Grad data je u tabeli 1 priloga. Prilike i prijetnje od glavnih faktora identifikovane su u tabeli 2 Dodatka.

Na osnovu rezultata analize uticaja prilika i pretnji na kompaniju (Prilozi, tabele 3, 4), možemo zaključiti da u ovom trenutku postoje prilično dobre mogućnosti za ALPI, čija će upotreba imati pozitivan uticaj. o organizaciji. Postoje neke prijetnje, ali one nisu toliko značajne i malo je vjerovatno da će organizaciju dovesti u kritično stanje ili uništenje. Ali u svakom slučaju, ne treba zaboraviti da neke prijetnje i dalje postoje.

Važan dio analize mikrookruženja je analiza konkurenata. Prvo, potrebno je analizirati konkurentsko okruženje u cjelini. U tu svrhu se u ovom slučaju koristi Porterov model (Prilozi, slika 4). Iz analize se mogu izvući sljedeći zaključci:

1. Intenzitet konkurencije unutar industrije je slab, jer broj konkurenata ostaje stabilan, a finansijske i druge mogućnosti konkurenata su inferiorne u odnosu na ALPI. Ali u isto vrijeme, povećava se poteškoća napuštanja posla u ALPI.

2. Pritisak od dobavljača je takođe nizak, jer je ALPI prilično važan kupac za dobavljače, koji daje najveće narudžbe. Dobavljača je mnogo, pa je konkurencija među njima velika. Osim toga, proizvodi koje pružaju dobavljači nisu jedinstveni.

3. Moć kupaca uglavnom proizlazi iz činjenice da su proizvodi standardizirani. Inače, njihova snaga je mala, jer kupaca ima mnogo i proizvod zauzima značajno mjesto u njihovoj kupovini.

4. Prijetnja od pojave novih konkurenata u ovoj fazi razvoja poslovanja je ublažena zahvaljujući ekonomiji obima, razumijevanju preferencija potrošača, značajnim kapitalnim investicijama i pristupu kanalima distribucije. Jedina negativna strana u ovoj oblasti je nedostatak iskustva i znanja.

5. Proizvodi praktički nisu inferiorniji po kvaliteti i cijeni u odnosu na zamjensku robu.

Zatim, trebali biste identificirati svoje glavne konkurente. U tu svrhu koristi se mapa strateških grupa (Prilozi, slika 2). Glavni konkurenti ALPI-a, sudeći po mapi strateških grupa, su Karavay i Bigsy. Zatim, kada su konkurenti identifikovani, strateške snage organizacije i konkurenata treba da se uporede. (Dodaci, tabela 5).

Na osnovu komparativna analiza strateške snage organizacije u odnosu na svoje konkurente, možemo zaključiti da ALPI ima veću ukupnu stratešku snagu od Karavaya i Bigsyja. Stoga organizacija treba ostati na istom nivou.

2.2 Unutrašnje okruženje

Unutrašnje okruženje organizacije čine faktori kao što su proizvodnja, finansije, tehnologija, marketing, osoblje i generalni menadžment. Tabela 6 u dodacima predstavlja kvalitativnu procjenu pozicija snaga i slabosti ALPI City-a.

Kao rezultat analize, nalazimo da su glavne snage organizacije finansije, proizvod, struktura troškova, materijalna struktura, trgovačke vještine, sposobnost liderstva prve osobe organizacije, nivo proizvodnje, proizvodni radnici, marketing i brend. kvaliteta. Glavne slabosti su organizaciona struktura, liderska sposobnost osoblja organizacije, kvalitet osoblja, reputacija poslodavca i korporativna kultura.

3. Formulisanje vizije, misije, dugoročnih ciljeva organizacije

3.1. Artikulacija vizije organizacije

Želimo postati najveći lanac hipermarketa na Krasnojarskom teritoriju.

3.2.Izjava o misiji

Misija ALPI-ja je osigurati ekonomski rast i riješiti probleme obezbjeđenja stanovništva Krasnojarskog kraja visokokvalitetnim prehrambenim i neprehrambenim proizvodima domaće proizvodnje kroz proizvodnju i prodaju mesa peradi i poluproizvoda od mesa, kao i prodaju više od 200.000 vrsta proizvoda koji ispunjavaju zahtjeve standarda. Ovo će omogućiti akcionarima i partnerima organizacije ALPI da ostvare optimalan profit, a njenom osoblju pristojnu i poštenu naknadu.

3.3 Formulacija strateških ciljeva

Þ Povećanje realnih plata za 15% smanjenjem troškova proizvodnje do 2008.

Þ Povećanje efikasnosti osoblja za 20% kroz uvođenje modernih informacionih tehnologija u praksu pružanja usluga korisnicima do 2008. godine.

Þ Izgradnja i otvaranje 10 hipermarketa ukupne površine 150.000 m2 do 2010. godine.

Þ Uvođenje dodatnog seta roba i usluga do 2007. godine

3.4Identifikacija glavnih uticajnih grupa i njihovih interesa.

Za određivanje glavnih grupa uticaja i njihovih interesa koristi se matrica „Moć – Interes“, prikazana na slici 3 u dodacima. Na njemu su, u zavisnosti od nivoa zainteresovane strane i u zavisnosti od stepena interesovanja, prikazane glavne grupe uticaja. U ovom slučaju to su:

1 – Vlasnici

2 – top menadžeri

3 – osoblje

4 – investitori

6 – potrošači

7 – takmičari

8 – dobavljači

Sudeći po matrici, glavne grupe uticaja su vlasnici i investitori. Imaju najviši nivo AP i najveći stepen interesovanja. Glavni interesi vlasnika su veličina godišnje dividende, rast vrijednosti kompanije, dionica i imidža organizacije. Glavni interesi investitora su zagarantovana isplata kamata, nizak rizik, visok profit i uravnotežen investicioni portfolio. Obje ove grupe su u zoni najveći uticaj Zbog toga ovim grupama treba posvetiti posebnu pažnju.

4. Razvoj glavnih pravaca djelovanja na osnovu SWOT metode.

Za dalji razvoj poslovanja, organizacija treba da odredi glavne strateške pravce razvoja na osnovu poređenja rezultata analize internog i eksternog okruženja. Tabela 7 u dodacima poredi najznačajnije snage i slabosti ALPI Cityja i najvažnije prilike i prijetnje. Na osnovu ovog poređenja formulišu se mogući strateški pravci razvoja poslovanja.

Nakon sastavljanja SWOT matrice i formulisanja mogućih strateških pravaca razvoja poslovanja, vrši se preliminarni odabir strategija i aktivnosti. (Dodaci, tabela 8). Ova tabela identifikuje potencijalno moguće aktivnosti, aktivnosti za direktnu implementaciju, rezultate postignute tokom realizacije aktivnosti i poteškoće koje mogu nastati tokom implementacije.

Kao rezultat selekcije dobijamo mjere za implementaciju, kao što su:

Specijalizacija za poluproizvode. Poticaj za to dolazi od promjene načina života stanovništva.

Upoznavanje sa asortimanom robe za djecu i dječju hranu. U 2005-2006, Krasnojarsk je doživio oštar populacijska eksplozija, pa je logično da će se i potražnja za takvom robom povećati.

Popusti na proizvode sa rokom trajanja. Ovu aktivnost treba provoditi kontinuirano kako bi se izbjegli problemi s raznim provjerama.

Obuka kadrova, kako osnovnih tako i menadžerskih. To uključuje, prije svega, obuku o ponašanju orijentiranom na klijenta, kao i razne obuke i seminare za naprednu obuku.

Poboljšanje sistema motivacije. U ovom trenutku, ALPI doživljava veliku fluktuaciju osoblja zbog lošeg sistema motivacije.

Jačanje odnosa sa dobavljačima (dugoročni ugovori, nabavka dobavljača). ALPI je prilično velika organizacija, čije rukovodstvo uvijek mora imati povjerenja u svoje dobavljače. Osim toga, ALPI može sebi priuštiti kupovinu nekih dobavljača.

Slijedi razvoj funkcionalnih strategija, kao što su strategija marketinga proizvoda (prilozi, tabela 9), proizvodna strategija (prilozi, tabela 10) i široko zasnovani strateški kadrovski program (prilozi, tabela 11).

Zaključak

1. Strateški menadžment se zasniva na činjenici da su ljudi osnova organizacije, njena suština i njeno glavno bogatstvo. A stepen do kojeg može iskoristiti svoj potencijal značajno će odrediti njegov uspjeh u konkurenciji.

2. Iz perspektive menadžmenta, nemoguće je govoriti o osobi općenito, jer su svi ljudi različiti. Ljudi se različito ponašaju, imaju različite sposobnosti, različite stavove prema svom poslu, prema organizaciji, prema svojim obavezama, ljudi imaju različite potrebe, njihovi motivi za djelovanje mogu se značajno razlikovati. Konačno, ljudi drugačije percipiraju ljude oko sebe i sebe u tom okruženju. Sve ovo govori da je upravljanje osobom u organizaciji izuzetno složena i odgovorna stvar. Menadžer bilo koje organizacije, a posebno menadžeri ALPI Cityja, moraju znati mnogo o ljudima sa kojima rade kako bi uspješno upravljali njima.

3. Problem upravljanja osobom u organizaciji nije ograničen na interakciju između zaposlenog i menadžera. U svakoj organizaciji osoba radi okružena kolegama i kolegama. Član je formalnog i neformalne grupe. I to ima izuzetno veliki utjecaj na njega, bilo da pomaže da se potpunije otkrije svoj potencijal, bilo da potiskuje njegovu sposobnost i želju da radi produktivno, s punom predanošću. Grupe igraju veoma važnu ulogu u životu svakog člana organizacije.

4. Ovu činjenicu menadžment mora uzeti u obzir pri konstruisanju rada organizacije, u upravljanju kadrovima, posmatrajući svakog zaposlenog kao pojedinca sa skupom određenih karakteristika, kao specijaliste pozvanog da obavlja određeni posao, kao člana grupa koja obavlja određenu ulogu u grupnom ponašanju, te kao osoba koja uči i mijenja svoje ponašanje u skladu sa principima bihevioralnog učenja.

Spisak korišćene literature

1. Birkus V.N., Strateško planiranje? Zašto? // Imenik osoblja. – februar 2005 – br. 2, str.84

2. Big enciklopedijski rječnik. – M., 1998.

3. Burmistrova I. Prekvalifikacija kadrova: obuka na radnom mjestu // Obuka i karijera. – 2004. - br. 29.

4. Butorina A.A., Savremeni trendovi u upravljanju kadrovima // www.sansan.referats.info

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. 2. izdanje, revidirano. I dodatni – M.: Gardariki, 2002. – 296 str.

6. Anna Vlasova, Vizija, vrednosti i strategija korišćenja ljudskih resursa // Menadžment personala. – 2005. - br. 1

7. Nepomnyashchy Alexey, Alpi će rasti sa supermarketima // Kommersant. - 2006

8. Službena web stranica lanca hipermarketa ALPI-City - www.alpi.ru

9. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: Udžbenik. – M.: Delo, 2001. – 448 str.

10. INTERNET forumi.

Prijave

Slika 1: “Šema kadrovskog planiranja”

Planiranje osoblja

Strukturirano kadrovsko planiranje

Pojedinac

planiranje

Planiranje tima divizije

Planiranje osoblja

Razvoj

organizaciona struktura preduzeća

Planiranje karijere zaposlenih

Planiranje kadrovske obnove

Kratkoročno operativan

Srednjoročno

Dugoročni strateški

Definicija

potrebe jedinice

Planiranje nabavke ili razvoja

osoblje za jedinicu

Planiranje vezano za ocjene i nova zanimanja

Planiranje troškova za

osoblje

Tabela 1. Identifikacija ključnih faktora u vanjskom okruženju i identifikacija prilika i prijetnji.

Faktori okoline

Važnost

za industriju

Uticaj na organizaciju

Pravac uticaja

Nivo važnosti

Rast prihoda

Smanjenje stope inflacije

Stabilna stopa nezaposlenosti

Rastuće cijene energije

Lansirani novi proizvodi

Rast stanovništva

Povećanje obrazovnog nivoa

Promjena stila života

Davanje kredita stanovništvu

Promjene deviznih kurseva

Promjena poreske politike

Promjene radnog zakonodavstva

Pooštravanje carinske politike

Međunarodno zakonodavstvo

Pooštravanje kontrole kvaliteta

Tabela 2. Prilike i prijetnje.

Ključni faktor

Priroda uticaja faktora na organizaciju

Moguća reakcija organizacije

Formulacija mogućnosti

Formulacija prijetnje

Rast prihoda

Manja povećanja cijena, ekonomija obima

Smanjenje stope inflacije

Snižene cijene od dobavljača

Kupovina više robe od dobavljača, povećanje njihove količine

Rastuće cijene energije

Rastuće cijene => niska kupovna moć

Lansirani novi proizvodi

Proširenje asortimana

Rast stanovništva

Rastuća potražnja

Povećana ponuda

Promjena stila života

Specijalizacija za prodaju poluproizvoda i gotovih proizvoda

Zatezanje carine

Rastuće cijene uvozne robe

Pooštravanje kontrole kvaliteta

Gubitak dobiti

Tabela 3. Uticaj sposobnosti na firmu.

Uticaj mogućnosti na kompaniju

Umjereno

vjerovatnoća

Nudi više proizvoda

Snižene cijene od dobavljača

vjerovatnoća

Mogućnost prihoda organizacije

Proširenje asortimana

moguće -

vjerovatnoća

Rastuća potražnja

Tabela 4. Utjecaj prijetnji na kompaniju.

Uticaj prijetnji na kompaniju

Kritično

stanje

stanje

vjerovatnoća

Izricanje kazni za proizvode kojima je istekao rok trajanja

Povećanje cijena zaliha, smanjenje njihovog nivoa

vjerovatnoća

Prijetnja povećanjem carina na uvezenu robu

Kupac ne razumije potrebu za novim proizvodom

vjerovatnoća

Slika 2. Mapa strateških grupa.

1 – “ALPI”

2 – “Komandant”

3 – “Ramstore”

4 – “Štruca”

5 – “Krasnyj jar”

6 – “Elyseesky”

7 – “Bigsy”

8 – “Orlan”

9 – “Deset”

10 – “Ruska trojka”

11 – “Pet”

12 – “Dixon”

Slika 4. Analiza konkurentskog okruženja, Porterov model.

Tabela 5. Komparativna analiza strateške snage organizacije u odnosu na konkurente.

parametar

"vekna"

ponderisano

ponderisano

kvalifikacije zaposlenih

stimulacija

reputacija

Tabela 6. Određivanje snaga i slabosti organizacije.

Naziv strateške pozicije

Kvalitativna procjena pozicije

neutralan

Organizacijska strategija

Poslovne strategije općenito, uključujući:

Hrana

Proizvodnja mesnih poluproizvoda, hljebnih proizvoda

Kućanski aparati

Kućne hemije

Organizaciona struktura

Finansije kao opšta finansijska situacija

Proizvod kao konkurentnost općenito

Struktura troškova (nivo troškova) općenito

Distribucija kao sistem prodaje proizvoda u cjelini, uključujući

Struktura materijala

Salesmanship

Informaciona tehnologija

Inovacija kao sposobnost plasiranja novog proizvoda na tržište

Sposobnost vođenja općenito, uključujući

Sposobnost vođenja 1. osobe organizacije

Ukupno osoblje

Kao skup objektivnih faktora

Ukupni nivo proizvodnje, uključujući

Kvalitet materijalnih resursa

Kvaliteta ključnih stručnjaka za proizvodnju

Kvalitet proizvodnih radnika

Marketinški nivo

Nivo upravljanja

Kvalitet brenda

Kvalitet osoblja

Reputacija na tržištu

Reputacija poslodavca

Odnosi sa vlastima općenito, uključujući

Sa saveznom vladom

Sa predmetnom vladom

Sa lokalnim vlastima

Sa sistemom poreske kontrole...

Korporativna kultura

Slika 3. Matrica “Moć – Kamata”

1 – vlasnici

2 – top menadžeri

3 – osoblje

4 – investitori

5 – državni i opštinski organi

6 – potrošači

7 – takmičari

8 - dobavljači

Tabela 7. SWOT analiza.

Prednosti

1. Stabilno finansijsko stanje

2.low cost

3. dobra dimenzionalna struktura

5. atraktivnost brenda 3

Slabosti

1. Nejasna organizaciona struktura

2. Niska kvalifikacija radnika

3. Slaba motivacija osoblja

4. Loša reputacija kao poslodavac

5. Dobro razvijena korporativna struktura

6. Nizak nivo menadžment

Mogućnosti

1. Rast prihoda organizacije

2. Smanjenje cijena od dobavljača

3. Povećanje potražnje

4. Mogućnost ponude više robe

5. Proširenje asortimana

Otvaranje novih hipermarketa u raznim gradovima regiona;

Kupovina većeg broja robe od dobavljača;

Povećanje obima ponuđenih proizvoda, posebno poluproizvoda;

Specijalizacija za poluproizvode;

Upoznavanje sa asortimanom robe za djecu i dječju hranu.

Unapređenje organizacione strukture uzimajući u obzir interese dobavljača i klijenata;

Edukacija, obuka za ključno osoblje (prodavače);

Unapređenje sistema motivacije;

Natječaji, certificiranje upravljačkog osoblja;

Razvoj korporativne kulture (praznici, motivacija);

Pozivanje kvalifikovanih, iskusnih i kreativnih menadžera da se pridruže organizaciji.

Pretnje

1. Povećanje cijena zaliha, smanjenje njihovog nivoa

2. nerazumijevanje od strane kupca potrebe za novim proizvodom

3. Povećanje carina na uvoz robe

4. izricanje kazni za proizvode kojima je istekao rok trajanja

Uticaj na dobavljače (postavljanje sopstvenih uslova na štetu vaše profitabilnosti za dobavljače);

Blago povećanje cijene;

Popusti na proizvode sa rokom trajanja.

Obuka ključnog i upravljačkog osoblja u ponašanju orijentiranom na kupca;

Popusti, promocije;

Jačanje odnosa sa dobavljačima (dugoročni ugovori, nabavka dobavljača).

Tabela 8. Predizbor strategija i aktivnosti

SWOT matrice za implementaciju

Strateške aktivnosti

Ostvareni rezultati tokom realizacije aktivnosti

Poteškoće i rizici realizacije događaja

Dodavanje događaja na listu

Aktivnosti za implementaciju

Potencijalno

moguće aktivnosti

SO Strategies

1. Otvaranje novih hipermarketa u raznim gradovima regiona;

2. Kupovina većeg broja robe od dobavljača;

3. Povećanje obima ponuđenih proizvoda, posebno poluproizvoda;

4. Specijalizacija za poluproizvode;

5. Upoznavanje sa asortimannom grupom robe za djecu i dječju hranu.

Proširenje tržišnog udjela.

Rast prihoda organizacije.

Privlačenje više kupaca.

Privlačenje grupe potrošača koji vode aktivan i „brz“ stil života.

Rast prihoda organizacije.

Visoki troškovi izgradnje novih hipermarketa, potreba za ulaganjem velikog iznosa sredstava.

Rizik pojave velikog broja proizvoda sa isteklim rokom trajanja u situaciji kada je potreban obim kupovine pogrešno izračunat.

Rizik od gubitka velike količine takvih proizvoda zbog kratkog roka trajanja poluproizvoda.

Rizik od pogrešnog odabira robe za djecu, pogrešnog izbora dobavljača.

Strategije ST

1. Uticaj na dobavljače (postavljanje sopstvenih uslova nauštrb vaše profitabilnosti za dobavljače);

3. Blago povećanje cijena;

4. Popusti na proizvode sa rokom trajanja.

Sticanje kontrole nad svojim dobavljačima, identificiranje najpouzdanijih dobavljača i dugoročni ugovori s njima.

Formiranje pozitivnog imidža među potrošačima, privlačenje većeg broja potrošača.

Povećanje prihoda organizacije bez nanošenja značajne štete novčanicima kupaca.

Smanjenje količine proizvoda kojima je istekao rok trajanja.

Rizik gubitka profitabilnih dobavljača, prijetnja pogoršanja imidža organizacije u očima postojećih i potencijalnih dobavljača.

Rizik od gubitka takve konkurentske prednosti kao što su niske cijene.

Gubitak određenog iznosa očekivane dobiti zbog smanjenja cijene dijela raspoloživog proizvoda.

WO Strategies

1. Unapređenje organizacione strukture, vodeći računa o interesima dobavljača i klijenata;

2. Edukacija, obuka za ključno osoblje (prodavce);

3. Unapređenje sistema motivacije;

4. Konkursi, certificiranje rukovodnog osoblja;

5. Razvoj korporativne kulture (praznici, motivacija);

Pozivanje kvalifikovanih, iskusnih i kreativnih menadžera da se pridruže organizaciji.

Jačanje pozitivnog imidža kompanije u očima dobavljača i klijenata.

Viši nivo kvaliteta ključnih kadrova, formiranje pozitivnog stava potrošača prema kompaniji.

Smanjenje fluktuacije osoblja, stvaranje želje kod osoblja za radom u organizaciji.

Poboljšanje kvaliteta upravljačkog osoblja.

Formiranje privrženosti osoblja organizaciji.

Unapređenje upravljanja osobljem u organizaciji, povećanje imidža organizacije kao poslodavca u očima potencijalnih zaposlenih.

Nedostatak kvalifikovanih stručnjaka iz oblasti upravljanja organizacijom.

Visoki dodatni troškovi za obrazovanje i obuku.

Nedostatak sredstava.

Nedostatak kvalifikovanih stručnjaka u oblasti upravljanja osobljem, visoki troškovi.

Veliki broj zaposlenih, teškoća u pokrivanju svih kategorija osoblja.

Visoki troškovi rada za takve radnike, rizik od nesporazuma od strane postojećeg osoblja.

WT Strategies

1. Obuka ključnog i rukovodećeg osoblja u ponašanju orijentisanom na klijenta;

3. Popusti, promocije;

4. Jačanje odnosa sa dobavljačima (dugoročni ugovori, nabavka dobavljača).

Formiranje pozitivnog stava klijenata prema organizaciji, pozitivne slike o organizaciji u cjelini.

Formiranje pozitivne slike o organizaciji, privlačenje novih kupaca i, kao rezultat, povećanje prihoda organizacije.

Privlačenje većeg broja potrošača.

Ostvarivanje kontakata sa pouzdanim dobavljačima, sistem snabdevanja koji dobro funkcioniše.

Visoki troškovi za skupo i kvalitetno oglašavanje.

Rizik gubitka dijela planirane dobiti u slučaju niskog interesa potrošača.

Rizik greške pri odabiru dobavljača.

Tabela 10. Strategija proizvodnje.

Naziv strateških pozicija

Strateški ciljevi

Strateške smjernice

Konkretne akcije i događaji

Proizvodni kapacitet (fokusiranje na parametre)

fokusirati proizvodni kapacitet na sljedeće parametre:

A. Optimalno maksimalno iskorištenje kapaciteta proizvodnih sredstava (ograničenje – sastav i produktivnost opreme)

b. Prioritetna proizvodnja proizvoda koji su najtraženiji na tržištu i dodatno punjenje kapaciteta drugim proizvodima na rezidualnoj osnovi (ograničenje - nabavka sirovina u potrebnoj količini).

V. Plasman vrsta proizvoda (asortiman) i kreiranje zaliha (ograničenje - prodajni zahtjevi i marketinške prognoze).

proučiti, izraditi i odobriti plan usmjeravanja proizvodnih kapaciteta za 2007. godinu.

Uskladiti sve pozicije dokumenta "Zahtjevi za proizvodni kapacitet preduzeća za 2007-2008." do 31.12.2006

1.1, studija, 1.2 - izraditi plan za fokusiranje kapaciteta - 1.01.2007.

1.3 – odobriti plan fokusiranja kapaciteta do 15.01.2007.

Geografija plasmana

Grupe proizvoda

Zajedničkost tehnologije

Faza životnog ciklusa proizvoda

Obim proizvodnje

Produktivnost (po specifičnim kapacitetima i grupama opreme)

Druge opcije

Tehnološki procesi

korištenje najefikasnijih tehnologija dostupnih u proizvodnji i uvođenje novih, u skladu sa tržišnim trendovima i inovacijama u industriji.

stvoriti odjel za razvoj i implementaciju novih tehnologija i recepata, mehanizam za svoj rad koji uključuje finansijere i trgovce podjednako sa specijalistima tehnolozima.

Odrediti proizvodne kapacitete, preurediti opremu do 31.07.2007.

Proučiti problem i razviti rješenje za automatizaciju procesa proizvodnje poluproizvoda od mesa i pekarskih proizvoda korištenjem postojeće opreme bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Proučite problem mogućih nedostataka i svedite ih na minimum.

Vertikalna integracija

Idite na Regresivna vertikalna integracija

Raspravite i formalno odobrite strateški plan za sticanje kontrole nad dobavljačima

Voditi pregovore sa glavnim i najvažnijim dobavljačima;

Odaberite dobavljače za kupovinu;

Potpišite ugovore o kupovini dobavljača.

Obim proizvodnje tradicionalnih proizvoda

Povećati obim proizvodnje tradicionalnih proizvoda

Proučite potražnju za tradicionalnim proizvodima, izračunajte obim proizvodnje

Provoditi marketinško istraživanje potražnje za tradicionalnim proizvodima;

Obim proizvodnje novih proizvoda

Povećati obim proizvodnje novih proizvoda, posebno poluproizvoda

Provođenje marketinškog istraživanja potražnje za novim proizvodima;

Provesti studiju o stavovima potrošača prema novim proizvodima;

Upotreba proizvodnog osoblja

efikasno korišćenje proizvodnog osoblja za obavljanje proizvodni program.

1. – identifikovati konkretne specijaliste čiji će odlazak dovesti do nenadoknadivih gubitaka osoblja. Uplatite ih u zlatni fond kako biste ih osigurali prije 31.12.2007.

2. - postavio zadatak kadrovskoj službi da obezbijedi prijem radnika i izradi mjere za smanjenje fluktuacije, stimulaciju i efektivno isplatu radnika do 31.12.2007.

Upravljanje kvalitetom proizvodnje

puštanje proizvoda sa kvalitetom koji zadovoljava potrošače i omogućava im da zadrže konkurentsku prednost.

organizovati integrisani sistem kontrole kvaliteta u proizvodnji.

1. - organizovati komisiju za potrošački kvalitet i njen rad do 01.01.2007.

2. - prelazak na viši standard kvaliteta.

Proizvodna infrastruktura

osiguranje ukupne efikasnosti proizvodnje i smanjenje troškova proizvodnje.

razviti program za optimizaciju proizvodne infrastrukture

1. - zadužiti službu glavnog inženjera da prouči mogućnosti unapređenja proizvodne infrastrukture i predloži načine njihove implementacije - do 01.03.2007.

2. - izraditi i odobriti program optimizacije proizvodne infrastrukture - do 1.03.2007.

Odnosi sa dobavljačima i drugim kooperantskim partnerima

uspostavljanje dugoročnih, održivih i međuzavisnih odnosa sa dobavljačima zasnovanih na prednostima i poverenju

formiranje konkurentskog pristupa izgradnji odnosa sa dobavljačima opreme i pomoćnog materijala.

1. – odrediti strateški važne dobavljače i politiku odnosa sa njima – do 1.03.2007.

2. - utvrditi listu i količinu potrebnih proizvoda - do 31.12.2006.

3. - vršiti istraživanje tržišta dobavljača u cilju što potpunijeg zadovoljavanja potreba proizvodnje i nabavke na konkurentskoj osnovi uz optimalan odnos cijena/kvalitet - od 01.01.2007.godine i kontinuirano.

4. - razviti i implementirati efikasan sistem snabdijevanja preduzeća do 1. januara 2007. godine.

Upravljanje proizvodnjom

stvoriti efikasan sistem koordinacije proizvodnje sa upravljanjem visokog kvaliteta:

povećati efikasnost upravljanja proizvodnjom i njegovu interakciju sa drugim odjelima.

1. – implementirati sistem operativno planiranje i kontrolu materijalnih troškova u 2007. godini.

2. - uvesti proceduru za operativno sedmično planiranje proizvedenih proizvoda i plan prodaje do 01.03.2007.

Tabela 11. Osoblje: široki strateški program

Vrsta rješenja

Specifični akcioni programi

strateški

taktički

1. Odabir, raspoređivanje i unapređenje kadrova

Unapređenje vještina sadašnjeg osoblja kroz obuku za postizanje tražene pozicije u budućnosti

Formiranje individualnih planova stručnog usavršavanja za sve kategorije osoblja

Plan razvoja osoblja (za sve kategorije).

Analiza profesionalnih vještina potrebnih u budućnosti. Korporativni programi obuke za organizacione menadžere.

2. Procjena osoblja

Transformacija sistema ocjenjivanja u sistem “trening-trening”.

Transformacija sistema ocjenjivanja u alat za poboljšanje efikasnosti upravljanja

Vođenje karijernih seminara uz zajedničko učešće nadređenih i podređenih. Seminari o korekciji trenutnog funkcionisanja (za specifične oblasti rada organizacije). Seminari o odnosima unutar osoblja. Seminari o razvoju menadžmenta. Seminari o ponašanju orijentiranom na kupca za sve kategorije osoblja, posebno za prodavače.

3. Sistem nagrađivanja (kompenzacije) osoblja

Implementacija principa diferencirane naknade

Povećanje diferencijacije naknada među svim kategorijama osoblja

Seminari za specijaliste vrhunski nivo upravljanje vezano za ocjenu učinka i nagrađivanje. Sistem nagrađivanja za kvalitet rada i pruženih usluga. Nagrada za kvalitetnu uslugu. Sistem podsticaja za obezbeđivanje rasta profita. Program za bonuse i bonuse sa dionicama organizacije.

4. Razvoj upravljanja osobljem

Povećajte tržišni udio, poboljšajte uslugu, poboljšajte kvalitetu i produktivnost

Pripremite menadžere za trenutne poslovne promjene

Razvojni programi za više menadžere. Seminari o razvoju kadrova na korporativnom nivou. Obuka upravljačkih vještina u malim grupama i velike grupe. Projekti za kadrovski razvoj organizacije. Održavanje sistema funkcionisanja bez kvarova.

Jedan od najvažnijih zadataka strateškog menadžmenta je da obezbedi harmonično i efikasno uključivanje zaposlenih u život organizacije. Da biste to učinili, važno je pravilno izgraditi interakciju između osobe i organizacijskog okruženja.

Ako je polazna tačka u razmatranju interakcije između osobe i organizacijskog okruženja osoba, onda se ova interakcija može opisati na sljedeći način.

1. Osoba, u interakciji sa organizacionim okruženjem, dobija od njega stimulativne uticaje.

2. Osoba pod uticajem ovih stimulativnih signala iz organizacionog okruženja vrši određene radnje.

3. Radnje koje osoba sprovodi dovode do obavljanja određenih poslova i istovremeno utiču na organizaciono okruženje.

Kada se posmatra interakcija osobe sa organizacionim okruženjem iz perspektive organizacije kao celine, opis ove interakcije može se dati u sledećem obliku. Organizacija kao jedinstven organizam koji ima ulaz, pretvarač i izlaz, u interakciji sa spoljašnjim okruženjem na određeni način, koji odgovara prirodi i sadržaju ove interakcije, uključuje osobu kao element organizacije u proces razmene informacija i materijala između organizacije i okruženja. U ovom modelu, osoba se posmatra kao sastavni dio inputa i djeluje kao resurs organizacije koji ona, zajedno sa ostalim resursima, koristi u svojim aktivnostima.

Ulazak osobe u organizaciju je poseban, veoma složen i izuzetno važan proces, za čiji uspeh su zainteresovani i osoba i organizacija. Biti član organizacije uopće nije isto što i ući u organizaciju ili postati njen član. Strategija ulaska u organizaciju:

1. Obuka prilikom ulaska u organizaciju (proučavanje sistema vrijednosti, pravila, normi i stereotipa ponašanja karakterističnih za datu organizaciju).

2. Uticaj organizacije na proces ulaska (uspeh ulaska osobe u organizaciju zavisi od toga koliko je ta osoba motivisana da se pridruži organizaciji i koliko je organizacija u stanju da je zadrži u početnoj fazi unos).

3. Razvijanje osjećaja odgovornosti prema organizaciji (ako je proces uključivanja osobe u organizaciono okruženje bio pravilno organizovan, to dovodi do toga da se kod novog člana organizacije razvija osjećaj odgovornosti prema organizaciji).

4. Završetak procesa uključivanja nove osobe u organizaciju (ovo je njegov prelazak u punopravne članove ove organizacije).

5. Usvajanje normi i vrijednosti organizacije od strane novog zaposlenika (prilikom ulaska u organizaciju, osoba se susreće sa mnogim normama i vrijednostima, o njima uči od kolega, iz prospekta i materijala za obuku, od osoba koje to nisu članovi organizacije).

Pošto je u strateškom menadžmentu osoba polazna tačka u njegovoj implementaciji, onda, naravno, strategija rada sa kadrovima treba da se zasniva na individualnim karakteristikama ljudi, na njihovim ličnim karakteristikama.

1. Čovjekova percepcija okoline.

2. Osnova kriterijuma ljudskog ponašanja (donošenje odluke od strane osobe o svom ponašanju).

3. Individualnost osobe

Jedan od glavnih rezultata interakcije između osobe i organizacije je da osoba, analizirajući i procjenjujući rezultate svog rada u organizaciji, otkriva razloge uspjeha i neuspjeha u interakciji sa organizacionim okruženjem, analizira iskustvo i ponašanje njegove kolege, razmišljajući o savjetima i preporukama svojih nadređenih i kolega, za sebe donosi određene zaključke, koji u ovoj ili drugoj mjeri utiču na njegovo ponašanje, dovode do promjene njegovog ponašanja kako bi se prilagodio organizaciji, kako bi postigao bolja interakcija sa organizacionim okruženjem.

1. Koncept ponašanja učenja

Postoje tri tipa bihevioralnog učenja.

1) Povezan sa refleksivnim ljudskim ponašanjem. Pojava šefa razvija uslovni refleks želje da se sakrije od njegovih očiju.

2) Na osnovu činjenice da se osoba, izvodeći zaključke iz posljedica svog prethodnog iskustva, svjesno prilagođava i mijenja svoje ponašanje.

3) Učenje zasnovano na posmatranju ponašanja. Osoba, redovno posmatrajući kako se ponašaju ljudi oko sebe, automatski počinje prilagođavati vlastito ponašanje njihovom ponašanju. Često se provodi svrsishodno promatranje ponašanja drugih ljudi kako bi se usvojilo nešto korisno za sebe.

2. Svjesno učenje ponašanja u organizaciji

U zavisnosti od toga kako percipira i procjenjuje posljedice svojih postupaka, osoba donosi zaključke o svom ponašanju. To dovodi do njegovog daljeg učenja ponašanja i njegove moguće korekcije.

3. Obuka ponašanja i modifikacija ljudskog ponašanja u organizaciji