Praznici

Glavne škole strateškog menadžmenta. Škole strategije

Trenutno postoje različiti pravci u nauci koji, iako dijele zajedničke osnovne principe, ipak različito stavljaju istraživački naglasak, ističući određene metodološke prioritete. Takvi pravci se nazivaju naučnim školama, u slučaju teorije strateškog menadžmenta – školama strateškog menadžmenta. U literaturi posljednjih godina, najdetaljnija analiza ovakvih škola predstavljena je u radu G. Mintzberga, B. Alsgranda i J. Lampela (Mintzberg H., Ahlstrand B; Latfipel f. Strategy safari: A guided tour through the Autori uvode svoju studiju drevne indijske parabole o šestorici slepih mudraca koji ispituju slona. kljova, izgleda kao oštro koplje, treći, nakon što je pregledao surlu, kaže da je slon zmija, itd. .d Moral slijedi: u pokušajima da dokažu istinitost svojih sudova, ljudi ne slušaju jedni drugima Rezultat je opšte nerazumijevanje. Zatim autori identifikuju i analiziraju deset naučnih škola.

Škola dizajna: formiranje strategije kao proces razumijevanja situacije; Škola planiranja: formiranje strategije kao formalni proces; Škola pozicioniranja: formiranje strategije kao analitički proces; Škola preduzetništva: formiranje strategije kao proces predviđanja; Kognitivna škola: formiranje strategije kao mentalni proces; Škola učenja: formiranje strategije kao proces koji se razvija; Škola moći: Formiranje strategije kao pregovarački proces; Škola organizacione kulture: formiranje strategije kao kolektivni proces; Škola eksternog okruženja: formiranje strategije kao reaktivni proces; Škola konfiguracije: formiranje strategije kao proces transformacije.

Ove škole su pak podijeljene u tri grupe. Prve tri škole su preskriptivne prirode – njihovi pristaše opisuju kako treba formirati strategije. Tako predstavnici prve škole, koja je dominirala šezdesetih godina (na njenoj osnovi su nastale dvije sljedeće), strategiju smatraju procesom neformalnog dizajna, tj. konstrukcija, dizajn, modeliranje. Druga škola, koja je doživjela procvat 1970-ih, posmatrala je strategiju kao relativno nezavisan formalni proces planiranja. Zagovornici treće škole, koja se pojavila 1980-ih, nisu se fokusirali na planiranje strategije, već na njen sadržaj. Naziv „škola pozicioniranja“ dobila je jer su njeni sljedbenici principe izbora strategije za pozicioniranje kompanije na tržištu smatrali najvažnijim zadatkom.

Sljedećih šest škola (grupe dva i tri) razmatraju specifične aspekte procesa formulisanja strategije. Njihovi sljedbenici se fokusiraju na proučavanje stvarnih procesa razvoja strategije. Škole koje čine drugu grupu, pokušavajući da povežu strategiju sa stvarnim ponašanjem kompanije, pokušale su da je sagledaju kao rezultat predviđanja budućnosti, uvida koji omogućava menadžeru da preuzme rizik. Dakle, strategija je bila povezana sa procesima koji se dešavaju u umu menadžera. Ovu poziciju najdosljednije je razvijala kognitivna škola, koja je za metodološku osnovu izabrala kognitivnu psihologiju i na toj osnovi pokušala da prodre u svijest stratega.

Četiri škole koje čine treću grupu pokušavaju da prevaziđu neizvesnosti povezane sa ponašanjem pojedinca i deterministički analiziraju proces strateškog upravljanja. Stoga su predstavnici škole za obuku smatrali da strategiju treba razvijati korak po korak kako se organizacija razvija i uči sama. Predstavnici škole moći su strategiju posmatrali kao proces pregovaranja između konfliktnih grupa unutar organizacije ili između organizacije i njenog vanjskog okruženja. Prema stavovima kulturne škole, strategija zavisi od kulture organizacije, a proces njenog razvoja je kolektivni proces. Teoretičari škole vanjskog okruženja smatraju da je izgradnja strategije reaktivan proces i definira se kao reakcija na promjene u vanjskom okruženju.

Savremeni značaj škola je različit. Neki od njih su se dobro dokazali i zauzimaju pouzdanu poziciju za analizu aktivnosti kompanija koje pripadaju „tradicionalnim“ industrijama, drugi pokazuju efikasnost svoje metodologije u novorazvijajućim, inovativnim poslovnim sektorima, a treći su pogodniji za osmišljavanje strateških promjena u neprofitne organizacije opštinske uprave. Stoga je neprikladno pokušavati rangirati škole po važnosti ili djelotvornosti izolovano od stvarnog konteksta, važnije je naučiti primjenjivati efikasne metode iz cjelokupnog arsenala koje predstavljaju škole za rješavanje problema koji se javljaju u određenim organizacijama, situacijama i na terenu; određeni trenutak u vremenu.

Racionalni pristup strateškom planiranju strategiju posmatra kao proces doslednog, sistematskog traganja za optimalnim rešenjem (modelom) definisanih problema, a strateško upravljanje kao „praktičnu implementaciju modela na krajnje formalan način - gotovo do tačke automatizacija.” Ovaj pristup se ponekad naziva i “linearnim” (Chaffee, 1985) ili “sinoptičkim” (Fredericson, 1983).

Ako smatramo da organizacije djeluju u složenom i neizvjesnom okruženju, onda je glavni metodološki princip racionalnih objašnjenja sljedeća izjava: ponašanje ljudi u organizaciji određeno je isključivo racionalnim razmatranjima, proračunima i lako izračunljivim koristima, dakle, što je jasnije razumevanje složene situacije, veća je verovatnoća da je to ispravno (efikasno) rešenje. Ovaj pristup ima za cilj smanjenje neizvjesnosti situacije, pretvaranje neograničenih problema u ograničene i korištenje sistemskih modela (posebno sistemskog modela intervencije, o čemu će biti riječi u nastavku). Drugi principi racionalnog pristupa su sljedeći:

Uspostavljanje strateških ciljeva koji se razlikuju na različitim nivoima organizacije. Bez jasnih ciljeva integrisanih u sistem, nema kriterijuma za strateški izbor. Međutim, prisustvo ciljeva omogućava jedinstven pristup donošenju odluka i implementaciji strategije; Razumijevanje strateške situacije u kojoj se organizacija nalazi moguće je kroz proces analize. Njegov predmet su promene u okruženju organizacije i njihovi trendovi, kao i procena resursa organizacije. Glavno pitanje: da li organizacija ima materijalne, ljudske, finansijske, informacijske i vremenske resurse da odgovori na ekološke izazove? Takva analiza podrazumeva korišćenje metoda za proučavanje pravaca razvoja faktora životne sredine, predviđanje promena u njegovim pojedinim elementima, korišćenje metoda za proučavanje konkurenata, finansijske analize itd.; Strateške odluke treba donositi razmatranjem nekoliko strateških opcija ili mogućih strategija koje se mogu slijediti. „Strateg“ (menadžer) mora biti svjestan mogućih koristi i posljedica donošenja određenih odluka; Ove opcije se moraju procijeniti. Top menadžeri moraju imati alat ili metode za odabir najbolje opcije – kriterije za procjenu strateških opcija. Takvi kriterijumi pružaju mogućnost da se odredi koja strategija ili njihova kombinacija može postići korporativne ili poslovne ciljeve uz minimalne troškove i u optimalnom vremenu, uzimajući u obzir poznate prednosti i slabosti korporacije i uzimajući u obzir rizike implementacije strategije; Strategija je predstavljena kao strateški plan koji obuhvata sve nivoe organizacije, od korporativnog do operativnog; Odabrana strategija mora biti implementirana. Njegova implementacija podrazumijeva prelazak sa općih odluka na specifične operativne planove. Menadžment treba da odluči kako će se strategija implementirati (tj. koje će se „strategije implementacije strategije“ koristiti), nivo mogućeg otpora na strateške promjene i procijeniti potrebu za transformacijom strukture i kulture korporacije. Takođe je važno razviti sistem kontrole (benchmarks) za upravljanje i povratne informacije; Predviđene su koordinirane višestepene aktivnosti za implementaciju strategije: na najvišem, najvišem nivou se donose strateške odluke, na nižim nivoima se donose odluke za postizanje ciljeva koji čine elemente dekompozicije glavnog strateškog cilja ili misije.

"Škole strategije" je odlična knjiga koju je napisao specijalista za specijaliste. Običnom strateškom vođi korporacije (direktoru) to neće izgledati jednostavno. Ujedno, knjiga je i najbolja publikacija, koja ne samo da ispituje gotovo sva područja strateškog upravljanja, već daje i sintezu. Knjiga je divna pomoć studentima dodiplomskih studija, postdiplomcima i ostalima koji žele da napišu moderan rad o strateškom menadžmentu. Veoma je korisna za nastavnike strateškog menadžmenta (pomaže u razvoju razumijevanja strateškog menadžmenta izvan SWOT analize i misije). Većina standardnih ruskih konsultantskih kompanija će možda morati da ga kupi u velikim količinama (i pročita, naravno) da bi razumela razlike između strateškog menadžmenta i onoga što prodaju klijentima.

Poglavlje 1. DAKLE, DAME I GOSPODO, STRATEŠKI MENADŽMENT ULAZI U ARENU

STUDIJA SLONA

od John Godfrey Sachsa

Besplatan prijevod Valery Zemskikh

Zamislimo da smo isti slijepci, a izgradnja strategije je naš slon. Pošto nismo u mogućnosti da sagledamo „zver“ u celini, hvatamo se za uho, surlu, nogu „slona“ i držimo se za nju, „blaženo nesvesni“ objekta kao celine. Ali čak i ako postepeno naučimo da se naš “eksperimentalni subjekt” sastoji od odvojenih dijelova, i pokušamo ih “složiti” zajedno, nećemo dobiti slona. Cjelina nikako nije prost zbir svojih dijelova. Ali poznavanje celine na ovaj ili onaj način pretpostavlja analizu, razumevanje interakcija svih njenih elemenata.
Sljedećih deset poglavlja opisuje deset dijelova zvijeri nazvanih "formiranje strategije", od kojih svaki predstavlja jednu od "škola mišljenja". Glavnim poglavljima prethodi prvo, u kojem ćete se upoznati sa svim školama i samim konceptom strategije, a završno nas vraća na predmet proučavanja u cjelini.

Zašto deset?

U članku "Čarobnih sedam, plus ili minus dva: neke granice naše sposobnosti za obradu informacija", psiholog George Miller pita zašto volimo da grupišemo stvari u sedam: sedam svjetskih čuda, sedam smrtnih grijeha, sedam dana u sedmici (Miller, 1956). Prema autoru, to odražava strukturu naše spoznaje: sedam je broj “porcija” informacija koje osoba može lako zadržati u kratkoročnom, “operativnom” pamćenju. Tri svjetska čuda bit će zaboravljena brže nego što će biti zapamćena, a potreba da se ima na umu, na primjer, osamnaest čuda je depresivna. Ali oni koje zanima strategija, naravno, nisu obični smrtnici - barem u svojim kognitivnim sposobnostima, pa stoga moraju biti sposobni da shvate više ideja od, recimo, magičnih sedam plus dva. Shodno tome, naša knjiga predstavlja deset škola formiranja strategije.
Ostavljajući po strani kognitivne sposobnosti i gledajući naučnu literaturu, nalazimo deset različitih gledišta, od kojih se većina ogleda u praktičnom upravljanju. Zagovornici svake od njih imaju jedinstvene poglede na isti osnovni aspekt procesa strategije. Ali u određenom smislu sve ove teorije su ograničene i iskrivljene. S druge strane, stavovi svakog od predstavnika različitih škola strategije su veoma interesantni. Slon se ne sastoji samo od surle, već svakako ima i surlu, i bilo bi vrlo teško opisati životinju u cjelini, a da se ne spomene tako bitan dio. U pravilu, jedna od posljedica sljepoće je izoštravanje ostalih čula do te mjere da čovjek može živjeti bez pomoći vidjeće osobe.

ŠKOLE. Svako od sljedećih poglavlja predstavlja – iz vlastite perspektive – jednu školu strategije. Zatim dajemo kritičku procjenu stavova koji se razmatraju, naglašavajući njihova ograničenja i vrijednost. U nastavku su navedene naučne škole koje se nude vašoj pažnji i definicije koje najbolje opisuju viziju njihovih pristalica strateškog procesa:

1. Škola dizajna razumijevanje 2. Škola planiranja: formiranje strategije kao formalno proces 3. Škola pozicioniranja: formiranje strategije kao analitički proces 4. Škola za preduzetništvo: formiranje strategije kao proces predviđanje 5.Kognitivna škola: formiranje strategije kao mentalno proces 6. Škola za obuku: formiranje strategije kao razvija proces 7. Škola moći: formiranje strategije kao proces pregovori 8. Škola kulture: formiranje strategije kao kolektivno proces 9. Škola eksternog okruženja: formiranje strategije kao reaktivan proces 10. Konfiguracija škole: formiranje strategije kao proces transformacija

Naših deset škola se može podijeliti u tri grupe. Prve tri škole su preskriptivne prirode – njihove pristalice više zanima kako strategije treba da se formiraju, nego kako se one zapravo razvijaju. Pažnja pristalica prve od škola, na osnovu kojih je 1960-ih. druga dva su formirana, koncentriše se na izgradnju strategije kao procesa neformalnog dizajna (u smislu konstrukcije, dizajna, modeliranja), au suštini – procesa poimanja i razrade. Druga škola, koja je procvjetala (u obliku vala publikacija i praktičara koji su joj se okrenuli) 1970-ih, formalizirala je prve teorijske „bijege“. On posmatra kreiranje strategije kao relativno izolovan, sistematski proces formalnog planiranja. Pristalice škole treće perspektive, koja se pridružila prvim dvjema 1980-ih, ne zanimaju toliko proces formiranja strategija koliko njihov stvarni sadržaj. Škola se naziva školom pozicioniranja, jer je pažnja njenih nastavnika i učenika koncentrisana na odabir strateških tržišnih pozicija kompanije.
Sljedećih šest škola ispituje specifične aspekte procesa formulisanja strategije. Njihovi zagovornici nisu toliko zainteresirani za propisivanje idealnog strateškog ponašanja koliko za opisivanje stvarnih procesa razvoja strategije.
U nastojanju da povežu strategiju sa preduzetništvom, neki poznati autori su proces kreiranja strategije posmatrali kao pokušaj prodora u budućnost, uvid koji je posetio izuzetnog menadžera i njegovo preuzimanje rizika. Ali ako se strategija predstavlja kao individualizovana vizija, onda bi njeno formiranje trebalo posmatrati i kao proces shvatanja ideja i principa koji se odvijaju u ljudskoj glavi. Shodno tome, nastala je iako ne najveća, ali vrlo važna kognitivna škola, koja na osnovu logike kognitivne psihologije pokušava da prodre u svijest stratega.
Sljedeće četiri škole, u objašnjavanju principa strategije, pokušavale su se izdići iznad individualnog nivoa, okreću se drugim silama i akterima. Prema mišljenju pristalica škole učenja, svijet je previše složen, pa je izgradnja strategije od prvog koraka do kraja besmislena, za razliku od, na primjer, planova. Strategije treba razvijati postepeno, korak po korak, kako se organizacija razvija i „uči“. Na isti način, ali iz drugog ugla, škola moći gleda na formiranje strategije. Njeni predstavnici posmatraju strategiju kao proces pregovora između konfliktnih grupa unutar organizacije ili između organizacije i njenog suprotstavljenog okruženja. Prema drugoj naučnoj školi, principi formiranja strategije su određeni kulturom organizacije i stoga je strateški proces kolektivni proces. Konačno, teoretičari škola životne sredine smatraju da je formiranje strategije reaktivan proces, koji se ne pokreće unutar organizacije, već pod uticajem spoljašnjih okolnosti. Shodno tome, oni pokušavaju da shvate spoljni pritisak koji doživljava organizacija.
U posljednjoj grupi postoji samo jedna škola, ali ona zapravo apsorbira sve ostale pristupe. Ovu školu zovemo škola konfiguracije. Njeni predstavnici nastoje da kombinuju različite elemente našeg „slona“ – proces izgradnje strategije, sadržaj strategije, organizacionu strukturu i njeno okruženje – u zasebne, uzastopne faze životnog ciklusa organizacije, na primer, rast ili stabilna zrelost. Ali ako organizacija uđe, na primjer, u stanje stabilnosti, tada razvoj strategije uključuje analizu tranzicije iz jednog stanja u drugo. To, s druge strane, znači da ova škola, oslanjajući se na bogatu literaturu i praksu „strateške promjene“, opisuje formiranje strategije kao proces transformacije.
Pojava škola strategija u velikoj meri je povezana sa različitim fazama razvoja strateškog menadžmenta. Neki su preživjeli svoj vrhunac i u padu su, drugi samo "dobijaju na zamahu", treći "probijaju put na površinu" u obliku tankih, ali važnih "kapljica" publikacija i izvještaja o praktičnoj primjeni predloženih koncepata . Razgovaraćemo o stavovima simpatizera svake škole i ponuditi svoje viđenje njihovog razvoja, prednosti i slabosti. U posljednjem poglavlju bit ćete upoznati sa sažetim komentarima.
Dodatne informacije o svakoj od škola koje smo spomenuli možete dobiti u stručnoj literaturi: akademskim zbornicima, časopisima za praktičare, monografijama. Osim toga, većinu metoda predloženih u publikacijama u praksi koriste organizacije i konsultantske kuće. Praktičari čitaju literaturu o menadžmentu, autori naučnih članaka analiziraju praktična iskustva. Stoga se naš opis škola strategije zasniva i na teorijskim publikacijama i na generalizaciji praktičnog iskustva.

Pregled teme

Obimna literatura o strateškom menadžmentu (broj radova koje su autori ove knjige proučavali je blizu dvije hiljade) raste „danonoćno“. Naravno, nisu sve nove publikacije direktno povezane sa strateškim menadžmentom. S druge strane, razumevanje procesa razvoja strategije nezamislivo je bez proučavanja knjiga i članaka posvećenih različitim oblastima naučnog znanja.
William Starbuck je napisao da raspravljati o “svim aspektima organizacije kojima je potrebna promjena znači razmotriti sve što je ikada napisano o organizacijama” (Starbuck, 1965:468). Štaviše, ovo je čak i potcenjivanje, jer posljednju riječ u citatu treba čitati kao „kolektivni sistemi svih vrsta“.
Ako vas zanima strategija kao potraga za mogućom tržišnom pozicijom ("niša") organizacije, bićete veoma zainteresovani za rad biologa na adaptaciji vrsta (na primer, o "periodično poremećenoj ravnoteži"). Razmišljanja istoričara o različitim periodima društvenog razvoja (recimo, revolucijama) pomažu da se objasne različite faze formiranja organizacijskih strategija (na primjer, „transformacija kompanije koja se bori“ kao oblik „kulturne revolucije“). Razvoj u kvantnoj mehanici i matematičkim teorijama haosa može dati naznake promjenama u organizacijama. A takvih je primjera mnogo. Ovome dodajte svu literaturu koja se obično klasifikuje kao organizacione studije – psihološke (o procesu spoznaje i harizme liderstva), antropološke (o kulturnoj raznolikosti), ekonomske (o industrijskim organizacijama), urbanističko planiranje (o procesima formalnog planiranja), naučne -politički (o principima javne politike), vojno-istorijski (strategije u uslovima sukoba) itd. - i dobićemo obiman materijal koji odražava sva postojeća gledišta. Formiranje strategije nije ograničeno na predviđanje, određivanje prioriteta i usklađivanje snaga. U tom procesu važno je uzeti u obzir krizne situacije, političke preferencije, princip periodičnog narušavanja ravnoteže i društvene revolucije.
Pregledavamo ovu vrstu literature koristeći njene termine. Međutim, nismo imali za cilj da damo sveobuhvatan pregled toga. (Naša želja da napišemo “dodatne” hiljade stranica nije ništa više od vaše želje da ih pročitate.) Drugim riječima, nudimo vašoj pažnji ne pregled literature, već pregled teme. Pokušali smo da istaknemo najvažnije naučne izvore i praksu – kako bismo jasno istakli različita gledišta, pravce, trendove. Stoga citati koje predstavljamo služe ili kao ključ za razumijevanje ideje, ili kao ilustracija skupa izvora. Izvinjavamo se svim onim autorima i konsultantima koji nisu spomenuti u našoj knjizi; Sa svoje strane, nadamo se da nismo propustili nijedan značajniji pravac.
Smatramo svojom dužnošću napomenuti sljedeće. Depresivni smo tendencijom u modernoj literaturi o menadžmentu ka popularnim, najnovijim modnim trendovima. To ne samo da šteti divnim starim autorima, već, što je još tužnije, čini medvjeđu uslugu čitaocima, kojima se često nude bezvrijedni novi umjesto vrijednih starih izvora. U knjizi na koju vam je skrenuta pažnja, autori su nastojali održati ravnotežu, spojiti pregled evolucije pogleda na problem i analizu najnovijih naučnih i praktičnih trendova. Uvjereni smo da ignoriranje prošlosti jedne organizacije može nanijeti nepopravljivu štetu njenom strateškom razvoju u budućnosti. Isto važi i za temu strateškog menadžmenta uopšte. Oni koji zanemaruju dosadašnja iskustva, klasična djela, riskiraju, kako nam se čini, potpuno nerazumno. Vrijeme ima isti učinak na literaturu o strateškom menadžmentu (i praksu upravljanja) kao i na vino u buretu: sve stavlja na svoje mjesto i pokazuje šta vrijedi.

Pet P strategije

Riječ „strategija“ je odavno postala popularna, a savremeni menadžeri je koriste slobodno i sa vidljivim zadovoljstvom. Između ostalog, za njih to označava najvišu manifestaciju aktivnosti upravljanja. U protekle dvije decenije tema strategije je široko razvijena u naučnim istraživanjima, a predavanja o strateškom menadžmentu obično krunišu kurseve u poslovnim školama. Reč "strategija" je veoma važna reč. Ali šta to zapravo znači?
U ljudskoj prirodi je da se definišemo u smislu pojmova. Uvodna poglavlja većine standardnih udžbenika daju definiciju strategije koja ide otprilike ovako: “Planovi najvišeg menadžmenta za postizanje dugoročnih rezultata u skladu sa ciljevima i zadacima organizacije” (Wright et al., 1992:3). Generacije studenata su savjesno pamtile takve definicije, a zatim ih koristile za pisanje na hiljade izvještaja za svoje kompanije. Ne predlažemo jednu jednostavnu definiciju, već tvrdimo da strategija (da ne spominjemo deset škola mišljenja o strategiji) zahtijeva nekoliko – naime pet – definicija (Mintzberg, 1987).
Pitajte nekoga da vam objasni šta je strategija i skoro sigurno ćete u odgovoru čuti da je strategija plan, ili nešto slično - vodič, smjernica ili smjer razvoja, put iz sadašnjosti u budućnost. Zatim zamolite istu osobu da opiše strategiju koju je njegova ili njena organizacija ili glavni konkurent zapravo provodio u posljednjih pet godina – ne navedene strateške principe, već stvarno ponašanje. Većina ljudi će spremno odgovoriti na vaše pitanje, potpuno nesvjesni činjenice da se njihov odgovor značajno razlikuje od njihove definicije strategije.
Ispada da „strategija“ pripada onim rečima u koje mi, kada ih definišemo, stavljamo jedno značenje, a kada ih koristimo, drugo. Strategija je princip ponašanja ili slijeđenja određenog modela ponašanja. Kompanija koja dosljedno isporučuje najskuplje proizvode u industriji slijedi ono što se općenito naziva strategijom visokih performansi, baš kao što se kaže da osoba koja preuzima najteže zadatke slijedi strategiju visokog rizika. Na sl. 1.1 poredi strategiju kao plan (preliminarno predviđanje) i strategiju kao princip ponašanja (uzimajući u obzir ponašanje u prošlosti).
Dakle, obje formulacije su potpuno jednake: organizacije razvijaju planove za budućnost i izvode principe ponašanja iz svoje prošlosti. Jednu ćemo nazvati planiranom (unaprijed određenom, unaprijed planiranom) strategijom, a drugu implementiranom. Postavlja se važno pitanje: da li implementirana strategija uvijek „prerasta“ dalje od planirane? (Iz iskustva je očigledno da se unapred razvijene strategije ne pretvaraju uvek u one koje se mogu primeniti.)
Odgovor na ovo pitanje je jednostavan. Samo pitajte svoje sagovornike, koji sa oduševljenjem opisuju svoje (primijenjene) strategije, šta se dogodilo sa strategijama koje su planirali prije pet godina. Neki će tvrditi da su planirani planovi ne samo u potpunosti realizovani, već i premašeni. Sumnjamo u iskrenost takvog odgovora. Drugi će izvijestiti da stvarne strateške akcije nisu imale nikakve veze sa planiranim ciljevima. To znači da su njihovi postupci bili u suprotnosti sa usvojenom strategijom. Kao što pokazuje naše iskustvo, ogromna većina ispitanika daje srednji odgovor – neke stvari su se obistinile, a neke nisu. Nisu odstupili od svojih ciljeva, ali se nisu ni trudili da ih ostvare. Između ostalog, besprijekorna izvedba zahtijeva briljantnu dalekovidnost, a da ne govorimo o nepodvrgavanju nepredviđenim okolnostima, iako u svakom slučaju ima grubih ivica. U stvarnom svijetu, i predviđanje i potreba za prilagođavanjem su neizbježni.
Kao što je sl. 1.2, potpuno ostvarene namjere mogu se nazvati dobro osmišljenim strategijama. One koje uopšte nisu sprovedene nazivaće se nerealizovanim strategijama. Na primjer, škola planiranja prepoznaje obje ove kategorije, dajući prirodno prednost prvoj. Ali postoji i treći slučaj - pojava i razvoj nove strategije, kada se implementira neplanirani model ponašanja. Koraci koji se preduzimaju, jedan za drugim, na kraju se slažu u određeni niz ili princip. Na primjer, umjesto da se drži (planirane) strategije diverzifikacije, kompanija jednostavno donosi izolirane odluke, napredujući korak po korak, „testirajući“ tržište. Prvo stiče gradski hotel, pa restoran, pa hotel u odmaralištu, pa još jedan gradski hotel sa restoranom, pa treći itd. dok se ne izgradi nova strategija diverzifikacije - gradski hoteli sa restoranima.
Dakle, ispostavilo se da je nekoliko strategija savršeno osmišljenih, ako ih uopće ima. Ništa manje rijetke su isključivo nove strategije. U prvom nema mjesta za učenje, u drugom nema kontrole. Svaka strategija u stvarnom svijetu mora uključivati i: kontrolu i prilike za učenje. Drugim riječima, potrebno je ne samo formulirati strategije, već ih i formirati. Na primjer, izgradnja „kišobranske“ strategije podrazumijeva razvoj globalnog plana (da postanete tržišni lider), a detalji (kada, gdje, kako) treba da se obrađuju „u procesu“. Dakle, nove strategije nisu nužno loše, a dobro osmišljene nisu uvijek dobre. Vizionarski stratezi vješto kombinuju obje vrste strategija. Kod takvih ljudi je posebno vrijedna kombinacija sposobnosti predviđanja sa sposobnošću reagiranja na neočekivane okolnosti.
Na “plan” i “princip ponašanja” možete dodati još dvije riječi koje počinju na slovo “p”. Prije nekoliko godina lanac restorana McDonald's predstavio je novi proizvod pod nazivom Egg McMuffin - tradicionalni američki doručak. Kada pitamo ljude da li je Egg McMuffin strateška promjena za McDonald's, dobićemo dva odgovora: „Da, apsolutno; novi proizvod je kompaniji omogućio pristup tržištu doručka" i "Ma daj, to je i dalje isto smeće - u McDonald's stilu, samo u novom pakovanju." Po našem mišljenju, razlike u odgovorima su uzrokovane načinom na koji ovi ljudi sami definišu sadržaj strategije.
Postoji stav da je strategija pozicija, odnosno plasman određenih proizvoda na određena tržišta, kao što je proizvod Egg McMuffin na tržištu doručka. Kao što je Michael Porter nedavno ponovio, „strategija je stvaranje, kroz niz akcija, jedinstvene i vrijedne pozicije“ (Porter, 1996:68). Postoji i mišljenje da je strategija perspektiva, odnosno glavni način poslovanja organizacije (npr. McDonald's), ili, po nezaboravnom izrazu Petera Druckera, to je „teorija poslovanja“ date organizacije ( Druker, 1970:5 1994) Kao što se može videti na slici 1.3, strategija kao pozicija je pogled nadole na oznaku „x“, koja označava mesto gde se proizvod susreće sa kupcem, a spolja – na eksterno tržište. S druge strane, kao perspektiva, strategija je usmjerena prema unutra – tačnije u mislima stratega, ali u isto vrijeme prema gore – u veliku budućnost poduzeća.
Opet, ne možemo odbaciti nijednu od ove dvije definicije. Uspeh Egg McMuffin-a zavisi od toga u kojoj meri se nova pozicija uklapa u postojeću perspektivu kompanije McDonald's perspektiva, čak i uz zadržavanje pozicije, je druga stvar (to će potvrditi švicarski časovničari koji su morali savladati tehnologiju proizvodnje kvarcnih satova.)
Dakle, imamo četiri različite definicije strategije. Peto je takođe prilično uobičajeno: strategija je spretna tehnika, poseban „manevar” koji se preduzima sa ciljem da se nadmudri protivnik ili takmičar. Zamislite kako dječak preskače ogradu, želeći da namami drugog - strašnog nasilnika - u svoje dvorište, gdje se šeta doberman, uvijek spreman da juri da zaštiti svog vlasnika. Na isti način, jedna korporacija, u potrazi za utiskom svojih grandioznih planova, najavljuje kupovinu određenog broja zemljišnih parcela, a zapravo nastoji natjerati konkurenta da odustane od izgradnje novog postrojenja. Strategija koju sprovodi (kao plan, odnosno kao sprovedena namera) podrazumeva isključivo pritisak na konkurenta, a ne pravo širenje, pa se stoga smatra tehnikom.
Pet definicija i deset škola. Kao što vidimo, veze između njih nisu stalne, iako neke škole imaju svoje preferencije: na primjer, plan - iz škole planiranja, tržišna pozicija - iz škole pozicioniranja, perspektiva - iz škole preduzetništva, princip ponašanja - iz učiteljske škole, prijem - dijelom - u školi moći.
Ne postoji jednostavna definicija strategije, ali moramo razviti zajednički jezik o nizu fundamentalnih pitanja (vidi Strategija: Oblasti dogovora).

Prednosti i mane strategije

Svaka rasprava o strategiji neizbježno završava neriješeno, jer za svaku stratešku prednost postoji slabost ili nedostatak:
1. "Strategija postavlja smjer."
Prednost. Glavna poenta strategije je pokazati organizaciji pouzdan tok razvoja u postojećim uslovima.
Mana. Strateški kurs može, poput slijepih očiju, prikriti potencijalne opasnosti. Praćenje unaprijed određenog kursa u nepoznatim vodama siguran je način da se „naleti“ na santu leda. Smjer je od velike važnosti, ali ponekad je preporučljivije usporiti, gledati pažljivo, ali ne mnogo naprijed, obraćajući pažnju na ono što se dešava sa strane kako biste promijenili ponašanje u pravom trenutku.
2. "Strategija koordinira napore."
Prednost. Strategija promoviše koordinaciju aktivnosti. U nedostatku strategije, u organizaciji vlada haos kada menadžment „vuče kolica“ u različitim pravcima.
Mana. Pretjerana koordinacija napora dovodi do vladavine „grupnog mišljenja“ i gubitka perifernog vida, kroz koji često uočavamo nove mogućnosti. Usvojena strategija dominira organizacijom, prožimajući svaku njenu ćeliju.
3. "Strategija karakteriše organizaciju."
Prednost. Strategija ocrtava prirodu organizacije i pokazuje njene karakteristične karakteristike. Strategija pruža ne samo ključ za sveukupno razumijevanje organizacije, već i korisnu priliku da se shvati kako ona „posluje“.
Mana. Definisanje organizacije u smislu njene strategije može biti previše pojednostavljeno, čak do te mjere da se koriste stereotipi, čime se previđa obim i složenost sistema.
4. "Strategija daje logiku."
Prednost. Strategija eliminiše neizvesnost i obezbeđuje red. U tom smislu, to je slično teoriji koja pojednostavljuje i objašnjava svijet i olakšava rad kognitivne strukture.
Mana. Ralph Waldo Emerson je rekao da je "budalasta logika duh koji proganja uskogrude ljude". Svaka strategija, kao i svaka teorija, je pojednostavljenje koje neizbježno iskrivljuje stvarnost.
Kada imamo snažno povjerenje u svoje postupke, težimo da postignemo vrlo dobre rezultate. Upravo je to uloga strategije za organizaciju: njenim usvajanjem otklanjaju se glavni problemi i ljudi, odlučivši se za glavnu stvar, umjesto da razgovaraju o izboru najboljeg tržišta, obraćaju pažnju na detalje - izbor specifičnog tržišta. ciljeve ili područja korisničke usluge. Čak i viši menadžeri moraju posvetiti značajan dio svog radnog vremena upravljanju organizacijom u ovom kontekstu; ne mogu, jednostavno nemaju pravo da stalno sumnjaju.
Često sa stranica knjiga vidimo sliku menadžera-stratega, svojevrsnog mislioca koji gaji grandiozne planove, a brigu o sitnim detaljima povjerava nekom drugom. No, odgovornosti menadžera se najvećim dijelom sastoje od rada s detaljima, iako, naravno, na visokom nivou. On je dužan da svim sredstvima koja mu stoje na raspolaganju kao rukovodiocu organizacije ojača postojeću perspektivu (i „kulturu“), razvija kontakte u cilju dobijanja važnih informacija, pregovara i sklapa sporazume za jačanje stečenih pozicija itd.
U ovom slučaju problem leži u promjenama okolnih okolnosti tokom vremena - vanjsko okruženje se destabilizira, poznate niše nestaju, a otvaraju se nove mogućnosti. Sve što je u usvojenoj strategiji bilo konstruktivno i efikasno pretvara se vremenom gotovo u svoju suprotnost. Zbog toga, uprkos činjenici da je koncept strategije povezan sa stabilnošću, mnoge studije se fokusiraju na promjene. Ali dok je formula za strateške promjene lako doći, upravljanje njima, posebno kada promjena uključuje nove perspektive, je vrlo teško. Sama promocija implementacije strategije i njena glavna funkcija - zaštita zaposlenih u organizaciji od svađa - pretpostavlja njihovu sposobnost da odgovore na promjene u vanjskom okruženju. Drugim riječima, transformacija je vrlo skupa, pogotovo kada se ne radi samo o nadogradnji zastarjele opreme, već o promjenama uobičajenog načina razmišljanja. Kao intelektualni konstrukti, strategije ponekad otežavaju menadžmentu organizacije da shvati činjenicu da su njeni stavovi i planovi izgubili relevantnost. Po našem mišljenju, strategije služe istoj funkciji za organizaciju kao i slepci za konje: sprečavaju ih da zalutaju, ali im jedva dozvoljavaju da vide šta se oko njih dešava.
Sve navedeno nas konačno uvjerava u vitalnu važnost za organizaciju kako postojanja strategije (i strateškog menadžmenta), tako i njenog odsustva (vidi okvir „Odsustvo strategije je dobra stvar“).

Strateški menadžment kao naučna disciplina

Strateški menadžment, poput marketinga i finansija, s pravom je dobio status samostalne naučne discipline. Izdaju se akademski časopisi o strateškom menadžmentu, djeluju “klubovi” stratega, održavaju se naučne konferencije. Početak istraživanja na ovu temu obično se pripisuje sredini 1960-ih, ali se ponekad spominje i 1951, godina kada je objavljena knjiga Williama Newmana. No, mnogo ranije pojavila su se djela o vojno-strateškoj izgradnji (na primjer, "neštampano" poznatog traktata o vještini ratovanja Sun Tzua datira iz 5. stoljeća prije Krista). Od ranih 1980-ih. Opseg literature o strateškim procesima počeo se brzo širiti.
Kursevi strateškog menadžmenta se obično fokusiraju na racionalne i direktivne strane procesa (škole dizajna, planiranja i pozicioniranja). Strateški menadžment je predstavljen kao ciklični proces koji se sastoji od tri različite, ali uzastopne faze – formulacije, implementacije i kontrole. Ovaj teorijski pristup odražava se iu praksi planiranja odjela komercijalnih i državnih organizacija i konsultantskih kuća.
Autori knjige na koje su Vam skrenuli pažnju, odstupajući od tradicionalnog pristupa, nastoje da „napišu“ uravnoteženiju sliku strateškog upravljanja, ali odražavajući sve bitne kontradikcije i neslaganja. On posvećuje značajan prostor neracionalnim/nepropisnim školama. Predstavnici nekih od njih su veoma pesimistični po pitanju mogućnosti formalne strateške intervencije. Narušili smo ravnotežu samo u jednom – u kritičkom ocjenjivanju raznih škola. Dominantna pozicija u literaturi i praksi strateškog menadžmenta potpuno nezasluženo pripada perspektivnim školama, pa smatramo prikladnim da se detaljnije zadržimo na idejama koje oni predlažu, često prihvaćenim kao nepromjenjive istine. Naravno, dajemo kritički osvrt na svih deset oblasti, jer svaka od njih ima svoje slabosti. Ali kada se osoba nalazi na jednom kraju daske klackalice, beskorisno je pokušavati je balansirati sedeći na sredini. Drugim riječima, ravnoteža u kritičkom komentaru će doprinijeti održavanju ukupne neravnoteže u literaturi i praksi strateškog upravljanja.
Strateški neuspjesi najvećih korporacija su u velikoj mjeri posljedica djelovanja „hordi“ diplomaca poslovnih škola koji su polagali prilično površan kurs iz strateškog menadžmenta. Autori ove knjige žele da svojim čitaocima – studentima i menadžerima – pokažu čitav spektar postojećih gledišta. Kako je primetio S. Hart, „najuspešnije kompanije koriste različite, čak i direktno konkurentske, teorije u oblikovanju svoje strategije. dozvolite njihovo učešće u upravljanju, osnažite ih, napravite dugoročne planove i obratite pažnju na detalje” (Hart, 1991:121). F. Scott Fitzgerald je to rekao još otvorenije: “Inteligencija se testira sposobnošću da se u umu istovremeno drže dvije suprotstavljene ideje i da se i dalje djeluje efikasno.” Naravno, da bi se bio pravi strateg, nije dovoljna sposobnost uzimanja u obzir suprotstavljenih stavova, kao što tvrdi J.C. Spender (Spender, 1992). Dakle, dragi čitaoče, moraćete da upravljate sa svih deset tačaka gledišta istovremeno!
U oblasti strateškog menadžmenta ovakva sinteza je već zakasnila. Kao što ćemo kasnije vidjeti, u nekim slučajevima najnovije iskustvo je u suprotnosti sa svim postojećim školama. Čini se da bi to moglo unijeti zabunu u naše razmišljanje. Zapravo, škole koje razmatramo pomoći će da se vidi kako se u novijoj praksi kombinuju svi najvažniji aspekti formiranja strategije. Divimo se dostignućima mnogih modernih menadžera i ilustrujemo naš narativ, gde je to moguće, relevantnim primerima. Pa, čini se da strateški menadžment sazreva.
Ali sinteza je “općenito” nemoguća. “Reakcija” se mora odigrati u glavi, vašoj glavi, čitaocu. Sa naše strane obećavamo svu moguću pomoć. Svi znaju kako izgleda slon, ali koliko često ga opisujemo u dijelovima? Isto važi i za verbalni opis: reči formiraju redove, poglavlja čine knjigu.
Pa idemo!

Plan

Uvod

Škole strateškog menadžmenta

Škola kulture i njene karakteristike

Toyotino iskustvo u primjeni ideja škole kulture

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Strateški menadžment je noviji koncept koji se pojavio u praksi opšteg menadžmenta. Jedan od glavnih problema koje rješava strateški menadžment su problemi rasta i opstanka preduzeća i organizacija bilo koje veličine i oblika vlasništva, a danas, kada mala preduzeća imaju tako značajnu ulogu, njihova potreba za strateškim upravljanjem ne može se zanemariti. U strateškom menadžmentu glavni zadatak karakterišu dva glavna principa: formiranje strategije razvoja preduzeća i njena primena u realnim tržišnim uslovima. Kao iu svakoj naučnoj disciplini, u strateškom menadžmentu postoje različite oblasti koje, iako dijele opća osnovna načela discipline date gore, ipak različito stavljaju istraživački naglasak, ističući određene metodološke prioritete. Takvi pravci se nazivaju naučnim školama, u slučaju teorije strateškog menadžmenta – školama strateškog menadžmenta.

Škole strateškog menadžmenta

Prije nego što se fokusiramo na bilo koju školu strateškog menadžmenta, vrijedi razmotriti sve postojeće.

Škole strateškog menadžmenta, prema klasifikaciji predloženoj u radu G. Mintzberga, uz određeni stepen konvencije, mogu se kombinovati u dvije grupe:

pripisivanje

opisivanje

Glavni zadaci preskriptivnih škola su da potkrepe metode za razvoj strategija koje osiguravaju povećanje konkurentskog statusa organizacije. U okviru ovih škola, strategije deluju kao nešto logično objašnjivo, zavisno od volje lidera i, ako se pravilno primenjuju, nedvosmisleno garantuju uspeh organizacije.

Opisujući škole kao svoj glavni zadatak postavljaju najpouzdaniji opis procesa izrade i implementacije strategije kakav jeste. Preporučljivi zaključci mogu se donijeti samo na osnovu analize stvarno postojećih modela.

Pogledajmo glavne karakteristike svake škole.

ŠKOLE PROPISA:

1. Škola dizajna (Andrews, Chandler). Uopšteno govoreći, škola dizajna predlaže model strategije kao pokušaj da se postigne koincidencija ili korespondencija između unutrašnjih i eksternih prilika, odnosno, prema ovoj školi, ekonomsku strategiju treba shvatiti kao podudaranje između karakteristika kompanije i onih mogućnosti koje određuju njen položaj u spoljašnjem okruženju. Tipičan primjer alata koji se koristi u školi dizajna je SWOT analiza.

2. Škola planiranja (Ansoff, Lorange). Ova škola posmatra strategiju kao proces svjesnog planiranja, formalno reflektovan u odgovarajućim dijagramima, tabelama i podržan odgovarajućim metodama, koji razvijaju posebno obučeni ljudi. Školski pristup je zasnovan na metodologiji korišćenja „balansirane kartice“ (BSC)

3. Škola pozicioniranja (Porter). Osnovni stav ove škole je da su strategije generičke, posebno opšte, tržišne pozicije koje su i ekonomske i konkurentne. Glavni zadatak menadžmenta je da pravilno pozicionira poziciju kompanije ili biznisa, što automatski dovodi do pojave „strategije spremne za upotrebu“. je BCG matrica (Bostonska savjetodavna grupa).

OPIS ŠKOLE:

1. Škola preduzetništva (Schumpeter) - proces razvoja i implementacije strategije smatra vizijom ili vizijom koja je okrenuta budućnosti (budućnost); nazad (prošlost); u unutrašnje okruženje organizacije; u spoljašnje okruženje itd. Štaviše, ova vizija se zasniva na intuiciji, preduzetničkoj genijalnosti i izražava se u ciljevima koji su intuitivni menadžeru.

2. Kognitivna škola (Simon) proces razvoja i implementacije strategije smatra procesom razmišljanja koji se odvija u umu stratega, što znači da strategije nastaju kao perspektive, a njihova osnova su informacije koje su na odgovarajući način kodirane i kruže između članovi tima prema određenim zakonima

3. Škola učenja (Lindblom) – posmatra strateški proces kao adaptaciju na nepredvidive promjenjive uslove okoline. Ideje koje tome doprinose mogu proizaći iz svakog pojedinca, bez obzira na njegovo mjesto u hijerarhiji organizacije. Shodno tome, zadatak menadžera je da stvori organizacionu kulturu koja promoviše odabir i promociju ideja koje doprinose prilagođavanju organizacije.

4. Škola moći (Kayert, March) – strategija se smatra rezultatom interakcije ljudi koji ostvaruju svoje sebične interese. U tu svrhu se stvaraju formalni i neformalni savezi, grupe koje nastoje da ostvare kontrolu nad što više resursa. Strategija je u ovom slučaju rezultanta između interesa i djelovanja različitih grupa.

5. Škola eksternog okruženja (Meskon) ideje škole pozicioniranja dovodi do logičkog apsurda, smatrajući strategiju rezultatom uticaja eksternih sila na organizaciju. Prema ovoj teoriji, organizacije postoje u određenim ograničenim, relativno stabilnim uslovima – ekonomskim nišama. Kada neka niša prestane da postoji, organizacije umiru ili se transformišu do neprepoznatljivosti.

6. Škola konfiguracije (Miller) - umnogome generalizuje razvoj prethodnih škola i smatra organizacije objektima u čijem postojanju periode stabilnosti zamjenjuju periodi velikih promjena. Ovo nam omogućava da formulišemo određeni eko-ciklus organizacije, u čijim različitim fazama su efikasne različite strategije.

Škola kulture i njene karakteristike

U ovom izvještaju ćemo detaljnije pogledati školu kulture (Pettigrew).

Svaki politički sistem, po pravilu, karakteriše određena ideologija (kapitalizam, socijalizam, itd.). Svako društvo i etničku grupu karakteriše jedinstvena kultura (japanska, kalifornijska, itd.). Dakle, i industrije i pojedinačne kompanije mogu imati svoju kulturu. Kultura unutar industrije je jedinstven način na koji organizacije proizvode svoje proizvode, što razlikuje jednu organizaciju od druge, jednu industriju od druge. To postaje, da tako kažemo, „mišljenje organizacije“, opća uvjerenja koja se odražavaju u tradicijama i navikama, kao i, još opipljivije, u predanju organizacije, njenim simbolima, čak i njenim zgradama i proizvodima. U određenom smislu, kultura predstavlja životnu snagu organizacije, dušu njenog fizičkog tijela. Prožimanje i jedinstvenost kulture date organizacije može se naći iu odnosu na njenu jedinstvenu strategiju upravljanja.

Glavne prostorije škole kulture:

Formiranje strategije je proces društvene interakcije zasnovan na zajedničkim uvjerenjima i razumijevanju među članovima organizacije.

Vjerovanja pojedinca rezultat su procesa upoznavanja s određenom kulturom ili socijalizacijom, obično nisu eksplicitno izražena i neverbalna, iako su ponekad pojačana formalnijim obrazovanjem.

Shodno tome, članovi organizacije mogu samo djelimično okarakterizirati vjerovanja na kojima se zasniva njihova kultura, dok im njeni izvori i objašnjenja mogu ostati nejasni.

Kao posljedica toga, strategija poprima oblik prvenstveno perspektive, a tek sekundarno pozicije, ukorijenjene u kolektivnim težnjama (koje nisu nužno izražene) i reflektovane u modelima koji štite duboke resurse i sposobnosti organizacije koji čine osnovu njene konkurentske prednosti. . Dakle, glavna karakteristika strategije je predodređenost (čak i ako nije potpuno svjesna).

Kultura i posebno ideologija promovišu, a ne strateške promjene, očuvanje postojeće strategije; u najboljem slučaju, dozvoljavaju prilagođavanja unutar ukupne strateške perspektive organizacije.

Naravno, sposobnost korporativnih kultura da budu izvor otpora strateškim promjenama je odavno poznata. Shodno tome, kultura utiče na izbor ekonomske strategije preduzeća. Ovo pokazuje veze između ovih koncepata:

1. Stil donošenja odluka. Kultura djeluje kao vječni filter, dosljedno filtrirajući prostorije za donošenje odluka. Drugim riječima, organizacije s različitim kulturama, ali koje djeluju u istom okruženju, percipiraju vanjsko okruženje na svoj način i vide samo ono što žele i spremne su vidjeti: organizacija razvija „dominantnu logiku“ koja djeluje kao filter informacija. , koji u procesu kreiranja strategije neke podatke ističe, a druge zanemaruje.

2. Otpor strateškim promjenama. Opšta posvećenost određenim stavovima promoviše doslednost u organizacionom ponašanju i samim tim sprečava promene u strategiji. Dominantna duboka uvjerenja i implicitne pretpostavke (kultura) organizacije su najmoćnije unutrašnje prepreke fundamentalnim promjenama.

3. Prevazilaženje otpora strateškim promjenama. Radikalna promjena strategije mora biti vođena fundamentalnim promjenama u kulturi povezanim sa jazom između sistema uvjerenja organizacije i karakteristika okruženja.

4. Dominantne vrijednosti. Centralni koncepti kulture preduzeća treba da budu 7 osnovnih vrednosti: strategija, struktura, sistem, stil, zaposleni i posebno znanje/iskustvo. Prema naučnicima, uspeh organizacije je određen skladnom kombinacijom svih ovih vrednosti.

5. Kulturne kontradikcije. Jedinstvenost kulture svake organizacije čini problematičnim implementaciju strategija spajanja i akvizicije („Merger Wave of the 1980s“).

Okrenimo se sada materijalnoj strani kulture: njenim ekonomskim problemima. Ideja da se na tržištu takmiče proizvodni sistemi, a ne proizvodi, nije nova. Ekonomisti su odavno shvatili da efikasnost proizvodnog sistema igra glavnu ulogu u konkurenciji. Ali nikada nisu shvatili važnost konkurentske prednosti – da jedinstvenost postaje odlučujući aspekt strateške superiornosti. Jedinstveni proizvod nastaje kada „predmeti koje je napravio čovjek odražavaju, svjesno i nesvjesno, direktno ili indirektno, uvjerenja ljudi koji naručuju, proizvode, kupuju ili koriste te predmete i, općenito, uvjerenja zajednica kojima ti ljudi pripadaju .” Shodno tome, duboke kulturne razlike između konkurenata mogu dati jednoj od firmi konkurentsku prednost zasnovanu na karakteristikama kulture te firme. Na primjer: rana proizvodnja automobila. Automobil su izmislili Evropljani kao luksuzni predmet dostupan samo bogatima. Uspostavili su gotovo serijsku proizvodnju automobila, a uskratili velikom broju ljudi mogućnost da ih kupe. Amerikanci su uspjeli standardizirati automobil i učiniti ga dostupnim za masovnu proizvodnju, tj. učinio ga dostupnim ne samo bogatim ljudima. Mnoge evropske firme pokušavale su da zaobiđu Amerikance usvajanjem njihovih metoda, ali čak ni nakon kopiranja jednog ili drugog fragmenta mozaika, nisu uspele da ih spoje u „harmoničnu sliku“. Dakle, možemo vidjeti da je koncept konkurentske prednosti u određenoj mjeri zasnovan na suštinski kulturnim konceptima.

Na osnovu prethodno navedenog, može se tvrditi da je jedinstvena kultura neponovljiv resurs organizacije. Dva su razloga zašto je ovaj resurs jedinstven i čini ga najefikasnijom barijerom za imitatore. Prvo, kultura daje jedinstvene rezultate. Drugo, kulturu karakterizira uzročna nejasnoća, što otežava razumijevanje, a kamoli reprodukciju – čak i od strane samih njenih predstavnika. Tako, na primjer, daleko je od činjenice da će „dijete“ koje je napustilo organizacijsku kulturu moći precizno kopirati neke od njenih resursa za konkurenta, što kulturu čini svojevrsnom garancijom strateške superiornosti.

Škola kulture nudi zajedničku, dogovorenu ideologiju. Za razliku od individualizma škola dizajna, kognicije i preduzetništva, on uvodi važnu kolektivnu dimenziju društvenog procesa, uzimajući u obzir i individualne i organizacione stilove i izazivajući popularnu tendenciju da se sve fragmentira na zasebne delove - "agente" kao deo "portfolija" - u korist izgradnje zajedničke perspektive.

Treba napomenuti da škola kulture ima niz nedostataka:

1. Konceptualna nedorečenost, tj. koncepti i kategorije date škole se mijenjaju neverovatnom brzinom i ne razlikuju se uvijek bitno jedni od drugih.

2. Poricanje potrebe za promjenom. Njegovi predstavnici se zalažu za postojanost u upravljanju i održivo kretanje planiranim tokom. Kultura je jaka, izdržljiva, formalizovana; resursi su uspostavljeni i duboki. Ističući važnost tradicije i jednodušnosti, karakterišući promjene kao veoma teške, kulturna škola u određenom smislu doprinosi stagnaciji.

3. Strateška prednost se izjednačava sa organizacionom posebnošću. Sjajno je biti drugačiji, ali kada razlika postane sama sebi cilj, različitost vodi do pretjeranog samopouzdanja.

4. Problem neravnoteže. Organizaciji nije potrebno samo prilagođavanje, smirenost koja dolazi nakon opsesije vanjskom konkurencijom i pomjeranja naglaska na interne resurse, već osjećaj ravnoteže između svih potrebnih faktora.

Toyotino iskustvo u primjeni ideja škole kulture

Primer efikasne upotrebe škole kulture je kompanija Toyota. Od osnivanja Toyote, njihov vodeći princip je bio da koriste društvu kroz proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga. Poslovna praksa zasnovana na ovom principu oblikovala je vrijednosti, uvjerenja i praksu koja je omogućila firmi da postigne konkurentsku prednost. Kombinacija ovih metoda rada i vrijednosnih orijentacija menadžmenta predstavlja Toyotin pristup.

Uvjeti za uspjeh Toyote u postizanju svojih ciljeva su posvećenost menadžmenta određenim principima koji čine Toyotin pristup, odgovarajuća obuka i kultura proizvodnje. Principi se mogu grupisati u četiri dijela:

Odjeljak I: Dugoročna filozofija

Princip 1: Donosite upravljačke odluke sa dugoročne perspektive, čak i ako je to štetno za kratkoročne finansijske ciljeve.

Odjeljak II. Pravi proces daje prave rezultate

Princip 2: Kontinuirani tok procesa olakšava identifikaciju problema (na primjer, stvaranjem toka proizvoda ili informacija i stvaranjem veza između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identifikuje).

Princip 3: Koristite sistem povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju. (koristi se sistem „baš na vrijeme“, minimiziraju se skladišne zalihe i rad u toku).

Princip 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla: radite kao kornjača, a ne kao zec. (eliminisanje preopterećenja ljudi i opreme i izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje kako bi se izbegli poslovi u žurbi i zastoji).

Princip 5: Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture kada to zahtijeva kvalitet.

Princip 6. Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlašćenja zaposlenima (povećava koherentnost rada, čini izlaz proizvoda ujednačenijim, akumulaciju iskustva zaposlenih).

Princip 7. Koristite vizuelnu inspekciju kako nijedan problem ne bi ostao neprimijećen.

Princip 8: Koristite samo pouzdanu, dokazanu tehnologiju (odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u suprotnosti s kulturom i može ugroziti stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost).

Odjeljak III. Dodajte vrijednost organizaciji razvijajući svoje zaposlenike i partnere

Princip 9. Razvijte lidere koji temeljno poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju kompanije i mogu je podučavati drugima.

Princip 10: Razvijte izuzetne ljude i timove koji prihvaćaju filozofiju kompanije (stvorite snažnu, održivu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja svi dijele i prihvaćaju).

Princip 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

Odjeljak IV. Konstantno rješavanje fundamentalnih problema stimulira cjeloživotno učenje

Princip 12. Da biste razumeli situaciju, morate sve da vidite svojim očima (vaše razmišljanje i rezonovanje treba da se zasnivaju na podacima koje ste sami proverili).

Princip 13. Odluku donositi polako, na osnovu konsenzusa, nakon odvaganja svih mogućih opcija; kada ga implementirate, nemojte oklijevati.

Princip 14: Postanite organizacija koja uči kroz nemilosrdnu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje (zaštitite bazu znanja organizacije vaše kompanije, spriječite fluktuaciju osoblja, pratite postepeno napredovanje zaposlenih i sačuvajte akumulirano iskustvo).

Upečatljiv primjer efikasnosti Toyotinih principa je istorija zajedničkog ulaganja Toyote i GM-a - kompanije NUMMI. Ovo je bila prva Toyotina fabrika u inostranstvu, a kompanija nije htela da radi bez partnera. Toyota je pristala da poduči GM principima svog proizvodnog sistema. Toyota je predložila organizaciju proizvodnje po principima Toyotinog pristupa u staroj GM fabrici. U početku su lokalni radnici bili neprijateljski raspoloženi prema japanskim idejama. Vjerovali su da je ideologija kompanije bila da ih natjera da rade svoje zadnjice, te da japanski menadžeri od njih ne očekuju ništa osim povećanja proizvodnje. Pored toga, fabrika u kojoj se nalazila proizvodnja bila je poznata po svom militantnom sindikatu, koji bi lako mogao da odugovlači rad zajedničkog preduzeća Toyote i GM-a. Menadžment GM-a je ponudio da “stavi sindikat na njegovo mjesto”. Međutim, suprotno očekivanjima, menadžment Toyote nije imao namjeru da suzbije aktivnosti sindikata. Naprotiv, odlučili su da liderima sindikalnog pokreta usađuju kulturne vrijednosti Toyote, mijenjajući svoje mišljenje o kompaniji iz negativnog u pozitivno. GM je bio iznenađen ovim. Neki od onih koji su uključeni u sindikalne odnose su to savjetovali. Ali Toyotin tim je odlučio da rizikuje. Shvatili su da su bivšim radnicima GM-a potrebni lideri, a radnički odbor je bio sastavljen od prirodnih vođa. Menadžeri su morali promijeniti svoje mišljenje i stav. Poslali su trgovinski odbor u Japan na tri sedmice. Predstavnici sindikata su svojim očima vidjeli šta je Toyotin proizvodni sistem. Vratili su se preobraženi i uvjerili skeptične radnike da Toyotin proizvodni sistem i nije tako loš. Tako je zadobijeno povjerenje radnika. Vremenom je stara fabrika, koja je ponovo otvorena 1984. godine, nadmašila sve GM fabrike u Severnoj Americi u produktivnosti, kvalitetu, površini i prometu zaliha. 1987. i 1988. GM je imao problema s prodajom modela Nova i narudžbe za fabriku su prekinute. Kompanija je morala da smanji proizvodnju i iskoristi samo oko 75% kapaciteta, ali niko nije otpušten. Toyota je stvorila grupe koje su se fokusirale na razvoj vještina i pronašla druge nagrađivane poslove za ljude. Od svih stvari koje su radili u NUMMI-ju, ovo je bio najvažniji korak u izgradnji povjerenja. Kako se GM više upoznao sa Toyotinim principima, počeli su da tretiraju NUMMI više kao laboratoriju za obuku. Stotine generalnih direktora, menadžera i inženjera General Motorsa došlo je ovdje da sazna o njima i vrati se u GM kao promijenjeni ljudi. Dakle, GM-ov "globalni proizvodni sistem" je tačna replika Toyotinog proizvodnog sistema.

Nažalost, GM-u je trebalo oko 15 godina da u potpunosti nauči lekcije NUMMI-ja. A kada ih je GM konačno shvatio ozbiljno, trebalo je još pet godina da shvati šta znači poboljšanje efikasnosti i kvaliteta u cijeloj kompaniji.

Može se postaviti pitanje: „Zašto bi Toyota podučavala željenog sistema vitke proizvodnje svog glavnog konkurenta, GM-a?“ Toyota je imala dovoljno razloga da stvori ovo zajedničko ulaganje. A jedan od njih je bio da je Toyota shvatila poteškoće sa kojima se GM suočio u procesu proizvodnje. Pomažući GM-u da podigne proizvodnju na viši nivo, Toyota je pomagala zajednicama i ljudima i pomagala u stvaranju dobro plaćenih poslova za Amerikance. Najviši rukovodioci Toyote kažu da su Sjedinjene Države pomogle Japanu da obnovi svoju industriju nakon Drugog svjetskog rata i da im žele uzvratiti uslugu. To nisu prazne riječi ili naivni idealizam. Oni to stvarno misle.

Da li je Toyota konzervativna? Da. Da li joj je lako napraviti promjene? Ne uvek. Da li je njen pristup inovativan? Nesumnjivo. U tom smislu, sama Toyota radi na principu “ i istovremeno“, o kojoj je govorio Suzuki: odvojite vrijeme, oslonite se na iskustvo prošlosti, sveobuhvatno odmjerite posljedice svojih odluka i istovremeno djelovati energično i asertivno kako bi pobijedili konkurente, ponudili tržištu izuzetne proizvode najvišeg kvaliteta i razbili stereotipe. Ovo je Toyotin pristup. Ovo je njena kultura.

Zaključak

Sa stanovišta kulturne škole, strategija je rezultat društvene interakcije. Zasnovan je na zajedničkim principima među članovima organizacije, uvjerenjima i "razumijevanju". Istovremeno, u procjeni razvojnih mogućnosti i metoda za postizanje ciljeva nije toliko važna formalna efikasnost koliko često nesvjesne ideje članova i tima o ispravnim akcijama. Uloga menadžmenta u ovom slučaju je pretežno pasivna, ona se ne sastoji u razvijanju strategije kao takve, već u stvaranju određene mikroklime u timu, što po pravilu doprinosi očuvanju postojećih strategija. Vrijedi napomenuti da je nedostatak kulturne škole, kao i svih drugih škola strateškog menadžmenta grupe koja opisuje, nemogućnost ili teškoća da se rezultati i preporuke dobijeni kao rezultat istraživanja direktno koriste u praksi menadžmenta, kao i plaćanje. previše pažnje na intuiciju i slučajnost.

Sve škole strateškog menadžmenta prošle su svoje originalne puteve razvoja. Stoga svaki od njih nudi svoj jedinstveni pristup razvoju strategije razvoja kompanije. Da bi se postigao najbolji rezultat po ovom pitanju, potrebno je koristiti što više metoda koje škole nude, bez potcjenjivanja ili preuveličavanja važnosti bilo koje od njih.

Spisak korišćene literature

1. Jeffrey K. Liker “Toyotin način: 14 principa upravljanja za vodeću svjetsku kompaniju”

2. J. Barney (Barney, 1986) "Organizaciona kultura: može li biti izvor održive konkurentske prednosti?"

3. Mintzberg G., Alstrand B “Škole strategije” St. Petersburg, 2001. 336 str.

Sadržaj Uvod…………………………………………………………………………………………………. 3 Poglavlje I Koncepti strateškog menadžmenta u savremenim uslovima Koncept strateškog menadžmenta…………………………………………………….. 3 Evolucija teorija strateškog menadžmenta…………………………… ………………………………………………………………………… 4 Prednosti i ograničenja strateškog menadžmenta u malim i srednjim preduzećima…………………………………………… ……………………………………………………………………… ……...6 Proces strateškog upravljanja u malim i srednjim preduzećima……………………………… ………………………………………………………………………………………………..8 Dinamički model strateškog upravljanja za mala i srednja preduzeća………… …………………………………………………………………………………...9 Poglavlje II Strateško upravljanje malim i srednjim preduzećima 2.1 Proces razvoja strategije u malim i srednjim preduzećima i srednja preduzeća…………….12 2.2 Strateško planiranje i izrada poslovnog plana……………………………...15 2.3 Implementacija strategije u malim i srednjim preduzećima… …………………………….20 2.4 Strateška kontrola u malim preduzećima………………………………………………………30 Poglavlje III Strateški problemi malih preduzeća 3.1 Ignoriranje menadžeri strateškog upravljanja………………………………….33 3.2 Upravljanje strateškim promjenama……………………………………………………….34 3.3 Pristupi upravljanju strateškim promjenama……… ………………………………………….36 3.4 MSP u procesu globalizacije………………………………………………………………………38 Poglavlje IV Uvod. DOO "UralItnvestTrade"…………………………………………………………………..40 1. Strategija organizacije DOO "UralInvestTrade"........................................44 2. Strateško upravljanje malim i srednjim preduzećima……………………………….49 Reference………………………………………………………………………………… ………….63

Uvod

Strateški menadžment je koncept koji se nedavno pojavio u praksi upravljanja. Strateški menadžment se prvenstveno bavi problemima rasta i opstanka velikih organizacija, ali u današnje vrijeme, kada mala preduzeća igraju tako značajnu ulogu, njihove potrebe za strateškim upravljanjem više se ne mogu zanemariti. Mala preduzeća igra veoma važnu ulogu u obezbeđivanju ekonomskog prosperiteta, otvaranju radnih mesta i razvoju tehnoloških inovacija. Stoga je teško precijeniti značaj strateškog upravljanja za sektor malih preduzeća. Tek nedavno su počeli da posvećuju dužnu pažnju proučavanju i analizi ove oblasti strateškog upravljanja. Danas mnogi stručnjaci svoja istraživanja posvećuju problemima formiranja i implementacije strategija u malim preduzećima. Uprkos snažnoj vladinoj podršci, mnoga mala preduzeća propadaju svake godine. A jedan od primarnih razloga koji leži u osnovi neuspjeha malih i srednjih preduzeća je široko rasprostranjeni nedostatak vještina i kompetencija strateškog upravljanja među menadžerima MSP. To, pak, uzrokuje nemogućnost razvoja adekvatnih sistema kontrole i upravljanja poslovanjem. POGLAVLJE I Koncepti strateškog menadžmenta u savremenim uslovima 1.1 Koncepti strateškog menadžmenta „Upravljanje organizacijom“ Rumjanceva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 103 str. "Strateški menadžment" F. Analoui, A. Karami, M.: "Jedinstvo", 2005, 7 str. Dakle, šta je strateški menadžment? Koje su njegove glavne komponente i da li se razlikuje od ostalih vrsta menadžmenta? Da bismo odgovorili na ova pitanja, trebalo bi razmotriti različite definicije strateškog menadžmenta. U strateškom menadžmentu dominantnu paradigmu karakterišu dva glavna principa: formiranje strategije i njena primena. Glavni doprinos razvoju ovih pristupa dali su tako istaknuti naučnici kao što su Ansoff, Andrews, Porter. Općenito, suština strateškog upravljanja je kako se strategije razvijaju i implementiraju. S druge strane, formiranje strategije je određeno načinom na koji kompanija odlučuje da definiše svoju strategiju i kako je sprovodi kroz strateški menadžment. Konačno, pristup formiranju strategije je taj koji određuje potencijalni stil upravljanja. S druge strane, stil upravljanja i stepen efektivnosti višeg menadžmenta mogu, zauzvrat, uticati na proces formiranja strategije u organizacijama. Kao rezultat toga, usvojen je specifičan pristup strateškom upravljanju. Tek nakon što kompanija utvrdi kako namjerava da oblikuje svoju strategiju, može se efikasno nastaviti putem strateškog upravljanja. Razvoj strategije može biti formalan ili racionalan, emergentan ili uzastopno razvijajući se po logičkoj putanji. Strateški menadžment je pozvan da upravlja procesom razvoja strategije i kako i gdje se analizira vanjsko okruženje aktivnosti organizacije – to prethodi izboru i implementaciji strategije. Prije razmatranja procesa strateškog upravljanja, korisno je dati mu definiciju. Šta je strateški menadžment? Thompson navodi da je područje kojim se strateški menadžment bavi „upravljačkim procesima i odlukama koje određuju dugoročnu strukturu i prirodu aktivnosti organizacije“. Ova definicija uključuje pet ključnih koncepata: proces upravljanja, upravljačke odluke, vremenski okvir, struktura organizacije, njeno poslovanje. Ansoff i McDonnel razlikuju postavljanje ciljeva (u vezi sa ciljevima) i strategije (u vezi sa sredstvima). U okviru predmeta strateškog menadžmenta, isti proces definišu kao sistematski pristup upravljanju strateškim promjenama, uključujući pozicioniranje firme kroz strategiju i planiranje njenih sposobnosti, strateški odgovor u realnom vremenu kroz upravljanje problemima i sistematsko praćenje otpora zaposlenih jer su strategije. implementirano. Ova definicija pre odražava prilagodljiv pristup strateškom menadžmentu. Prema Johnsonu i Scholesu, nije dovoljno jednostavno reći da je strateški menadžment proces strateškog donošenja odluka jer se strateški menadžment suštinski razlikuje po prirodi od drugih aspekata menadžmenta. Naravno, ovi zadaci su od vitalnog značaja za efektivnu implementaciju strategije, ali se ne mogu poistovetiti sa strateškim upravljanjem. Johnson i Scholes smatraju da se strateški menadžment ne svodi samo na donošenje odluka o glavnim problemima s kojima se organizacija suočava, već osigurava i implementaciju razvijene strategije. Oni identifikuju tri glavna elementa strateškog upravljanja: stratešku analizu, strateški odabir i implementaciju strategije. Za razliku od ovog gledišta, Stacey definira strateški menadžment kao proces postavljanja temeljnih ciljeva ili zadataka organizacije, kojim upravlja najviši menadžment. U okviru strateškog menadžmenta, viši menadžment razvija niz odluka koje omogućavaju postizanje ciljeva ili zadataka na dugi rok, dok istovremeno daje odgovore na probleme koji se javljaju u kratkom roku. Goldsmith tvrdi da nova potpolja u nastajanju (strateški menadžment) počinje da posmatra implementaciju i evaluaciju strategija kao kritične komponente organizacionog uspeha, a ne kao analizu firme, njenog operativnog okruženja i formiranja strategije. Ovo su faze djelovanja i njihova evaluacija u okviru procesa strateškog upravljanja. On dalje priznaje da je „strateški menadžment u cjelini široko polje aktivnosti koje uključuje planiranje strategije, njeno sprovođenje i prilagođavanje ili primjenu strategije za postizanje željenih rezultata“. Smatra se da suština strateškog menadžmenta leži u postavljanju temeljnih ciljeva organizacije, odabiru zadataka koji najviše doprinose postizanju ovih ciljeva, te stalnoj implementaciji obje ove funkcije. David vjeruje da se strateški menadžment može definirati kao umjetnost i znanost razvoja, implementacije i evaluacije međufunkcionalnih rješenja kako bi se omogućilo organizaciji da postigne svoje ciljeve. Ova definicija implicira da strateški menadžment usmjerava pažnju na integraciju upravljačkih sposobnosti i tehnika kao što su marketing, finansijsko računovodstvo, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje proizvodnjom i istraživanje i razvoj kako bi se postigao organizacijski uspjeh. Dakle, strateški menadžment je skup upravljačkih odluka i akcija koje određuju dugoročno funkcionisanje korporacije. Wheelen i Hunger tvrde da strateško upravljanje uključuje "skeniranje" operativnog okruženja (internog i eksternog), formiranje strategije (strateško ili dugoročno planiranje), implementaciju strategije, evaluaciju i kontrolu. Studija strateškog menadžmenta naglašava praćenje i procjenu eksternih prilika i prijetnji u svjetlu snaga i slabosti korporacije. 1.2 Evolucija teorija strateškog menadžmenta "Strateški menadžment" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 57 str. "Organizacioni menadžment" Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z., M.: INFRA-M, 1995, 19 str. Da bi se razumjelo strateško upravljanje, korisno je ukratko se upoznati s njegovom istorijom i razmotriti ključne ideje. Strateški menadžment se razvio iz nastave i studija poslovne administracije (poslovni menadžment). Korijeni podučavanja strateškog menadžmenta mogu se pratiti u poslovnoj politici, ili opštem menadžmentu, koji je do 1960-ih postao obavezan završni kurs u poslovnim školama. Predavači poslovne politike su se suočili sa potrebom da sistematski razumiju strategije koje koriste kompanije, što je na kraju dovelo do samostalnog proučavanja strateškog menadžmenta. Iz istraživačke i analitičke perspektive mogu se izdvojiti četiri perioda evolucije teorija strateškog menadžmenta (Sl. 1). Iz teorijske perspektive, nedavne teorije strateškog menadžmenta (kao što je pogled na kompaniju zasnovan na resursima) pomerile su fokus ka internim aspektima firme, čije karakteristike su činile glavno područje istraživanja u ranim fazama strateškog razvoja. razvoj menadžmenta. Već prvi istraživači strategije, Andrews i Ansoff, posvetili su više pažnje sadržaju koncepta „najboljih poslovnih praksi“ koje osiguravaju uspjeh kompanije. Pristalice ove škole mišljenja su uglavnom bile zainteresovane za razumevanje unutrašnjeg mehanizma razvoja firme, takozvane „crne kutije“, i tvrdili su da je kontinuirani uspeh firme funkcija njenih unutrašnjih i jedinstvenih konkurentskih resursa. Eksterna ekonomija organizacije industrijski faktori Fokus na organizacionu ekonomiju organizacioni faktori Interni Rani period Faktori pristupa resursima Raniji sat Vreme Poslednji put Fig. 1. Evolucija teorija strateškog menadžmenta U narednom periodu razvoja strateškog menadžmenta, teorijski i metodološki se udaljilo od obilježja rane faze i skrenulo pažnju na ekonomiju organizacije industrije. Počevši od 1970-ih, istraživanja su se fokusirala na ekonomiju organizacije industrije, čije su teorijske osnove postavljeni radom Masona (1939) i Baina (1968). Hoskisson (1999) tvrdi da je upravo ovaj prelazak na novi predmet proučavanja od unutrašnjih faktora ka faktorima eksternim za firmu, odnosno strukturi industrije i održavanju konkurentskih pozicija unutar nje. Ekonomija industrijske organizacije ispituje strukturne aspekte industrije, dok se rad na strateškim grupama prvenstveno fokusira na grupisanje firmi unutar industrije. U savremenom strateškom menadžmentu, strateške grupe i konkurentska dinamika su veoma popularne oblasti proučavanja. U trećoj fazi evolutivnog razvoja teorija strateškog menadžmenta jasno je vidljiv povratak kompaniji kao objektu proučavanja. Obnovljeno interesovanje za interne karakteristike firme je evidentno u naglasku stavljenom na konkurentsku dinamiku i granične odnose firme sa okruženjem. Strateški menadžment se značajno približio firmi i direktno konkurentsko rivalstvo između konkurentskih kompanija unutar konkurentnog vanjskog okruženja. Konačno, u posljednje vrijeme, popularnost pristupa zasnovanog na resursima dovela je ponovnu pažnju na interni domen firme. Iz teorijske perspektive, pristup zasnovan na resursima fokusira se na fundamentalna pitanja o razlozima razlika između kompanija i kako one postižu i održavaju konkurentsku prednost. 1.3 Prednosti i ograničenja strateškog upravljanja u malim i srednjim preduzećima "Strateški menadžment" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 14 str. Prema mišljenju stručnjaka (Goldsmith? 1995; Bowman i Kakabadse, 1997), doktrina strateškog menadžmenta sadrži sljedeće glavne elemente. · Gledajte u budućnost. Trebali biste biti svjesni na kojim tržištima trenutno poslujete i na koja želite ući u budućnosti. · Neometano obraćajte pažnju na vanjske faktore – tehnološke, ekonomske, političke i društvene. · Treba uspostaviti i održavati ravnotežu između ovih eksternih faktora i internog učinka organizacije. · Uvijek treba imati na umu da je strateško upravljanje interaktivan proces. To nije nešto što se može uraditi na samom početku rada, a zatim odustati; strateško upravljanje uključuje povratnu informaciju i stalnu akumulaciju znanja. Ove smjernice mogu izgledati kao zdrav razum, ali to ne znači da ih je lako slijediti. Upravljanje strategijom nije pojedinačni događaj, već proces, a uspješna realizacija ovog zadatka zahtijeva radnje sa dodatnim pratećim aktivnostima i naknadnim usavršavanjem. Stoga se strateški menadžment bavi onim odlukama koje se odnose na izbor odgovarajućeg tržišta ili proizvoda. Pomaže stratezima firme da bolje razumiju trenutnu situaciju i razviju ciljeve i ciljeve firme. Prvo se postavlja pitanje kakva je trenutna pozicija firme. Drugo pitanje je koja je njena željena pozicija. Na primjer, na kojem tržištu iu okviru kojih karakteristika vanjskog okruženja posluje kompanija? Zatim je potrebno odrediti kakav će biti njegov položaj nakon određenog vremenskog perioda, na primjer, za godinu, tri ili pet godina. Konačno, treba pripremiti skup alata za ostvarivanje predviđenih zadataka i postizanje ciljeva organizacije. Da bi bio efikasan, posebno u malim i srednjim preduzećima, proces strateškog upravljanja ne mora uvijek da se pridržava strogo formalnog poretka. Istraživanja pokazuju da firme koje često koriste strateški menadžment imaju tendenciju da budu uspješnije od onih koje ne koriste. Strateško upravljanje omogućava organizaciji da preduzme preventivne akcije, ne ograničavajući se samo na reaktivne korake, i povećava njenu spremnost da se sa sigurnošću suoči sa situacijama koje se mogu kontrolisati i koje se ne mogu kontrolisati. Strateški menadžment pruža jasnu stratešku viziju i daje smisao misiji firme. Jasna vizija stvara sinergiju i dovodi svu energiju organizacije u jedan tok. Ovo pomaže da se planovi organizacije efikasno prenesu svim zaposlenima, čime se osigurava da su spremni da reše organizacione probleme. Strateški menadžment vam omogućava da procenite snage i slabosti organizacije i da se fokusirate na strateški važna područja. Procjenom efektivnosti implementacije strategije, organizacija dobija potrebne informacije o tome koliko strategija odgovara vanjskim uslovima okruženja; ovo nam omogućava da razumemo prirodu promena koje se dešavaju u eksternom poslovnom okruženju i unesemo etičke aspekte i korporativnu društvenu odgovornost u strateški proces. Kao što je već napomenuto, uprkos brojnim prednostima korišćenja strateškog menadžmenta u malim i srednjim preduzećima, još uvek postoje menadžeri koji, iz ovog ili onog razloga, izbegavaju njegovu upotrebu. Ovi razlozi su sljedeći. Neki menadžeri malih i srednjih preduzeća možda jednostavno ne razumiju važnost strateškog upravljanja za njihovo poslovanje. Možda im nedostaju potrebno znanje u ovoj oblasti i informacije o strateškom procesu i njegovim koristima za njih i njihove kompanije. Neki od njih jednostavno nisu upoznati sa tehnikama strateškog upravljanja. Oni mogu vjerovati da je to korisno samo za velike organizacije, ili možda ne vjeruju u dugoročno planiranje. Neki menadžeri MSP-a možda nemaju upravljačke vještine potrebne za pokretanje i održavanje strateškog procesa dok vode posao. Možda prepoznaju prednosti dugoročnog planiranja, ali ne znaju kako započeti proces. Konačno, i što je vrlo važno, mnogi menadžeri MSP-a mogu biti izuzetno zauzeti svakodnevnim aktivnostima. Ove rutinske dužnosti mogu zauzeti sat vremena potreban za strateško dugoročno planiranje. Menadžer možda neće biti voljan da troši vrijeme i novac na strateško planiranje jer razumije da se još uvijek ne zna kakav će biti razvoj događaja. 1.4 Proces strateškog upravljanja u malim i srednjim preduzećima „Strateški menadžment“ F. Analoui, A. Karami, M.: „Jedinstvo“, 2005, 57 str razlikuju od sličnog procesa u velikim kompanijama? Šta je, u suštini, proces formiranja i implementacije strategije u okviru malog biznisa? Prema Wheelenu i Hungeru, ovaj isti proces se ne uklapa u okvire malog biznisa i novih poduzetničkih poduhvata. Kompanije ovog tipa moraju imati novu misiju, nove ciljeve, nove strategije i nove politike, koje moraju biti rezultat balansiranja eksternih prilika i prijetnji sa unutrašnjim prednostima i nedostacima. Stoga su ovi autori predložili modificiranu verziju modela strateškog upravljanja, koja je pogodnija za nova poduzetnička poslovanja. Na sl. 2 predstavlja model strateškog upravljanja prikladan za mala preduzeća; sastoji se od sljedećih međusobno povezanih koraka (faza). · Razvoj glavne poslovne ideje – proizvoda i/ili usluga koji imaju ciljanog potrošača i/ili ciljna tržišta. Takva misao može proizaći iz iskustva poduzetnika ili biti rezultat kreativnog uvida. · Pažljivo proučavanje i procena spoljašnjeg okruženja da bi se identifikovali faktori u društvenom okruženju i okruženju aktivnosti; ovo vam omogućava da identifikujete prilike i pretnje. Potencijal tržišta i dostupnost resursa trebali bi biti u središtu procesa skeniranja. · Temeljna studija i procjena internih faktora novog poslovanja. Preduzetnik treba objektivno procijeniti ličnu imovinu, oblasti u kojima je posebno kompetentan, lične sposobnosti i iskustvo – sve sa stanovišta organizacionih potreba novog posla. · Analiza strateških faktora u svjetlu trenutne situacije korištenjem SWOT analize. Potencijalne snage i slabosti preduzeća treba procijeniti u svjetlu prilika i prijetnji u vanjskom okruženju. · Odluku da li da se obaveže ili ne. Ako se čini da se glavna ideja poslovanja može realizovati, trebalo bi da nastavite sa tim. U suprotnom, potrebno je odustati od daljeg razvoja ideje dok se ne promijene strateški faktori. Ne, povratak na fazu 1 Da Slika 2 Proces strateškog donošenja odluka u MSP (nova preduzeća) · Izrada poslovnog plana koji sadrži praktične mjere za pretvaranje ideje u stvarnost. · Implementacija poslovnog plana korištenjem akcionih planova i praktičnih mjera. · Evaluacija realizovanog poslovnog plana - poređenje ostvarenih rezultata rada sa planiranim. U meri u kojoj se stvarni rezultati na ovaj ili onaj način razlikuju od planiranih, preduzetnik treba da preispita misiju, ciljeve, strategije, politike i programe firme i, ako je moguće, ugradi promene u originalni poslovni plan. 1.5 Dinamički model strateškog upravljanja za mala i srednja preduzeća "Strateški menadžment" F. Analoui, A. Karami, M.: "Unity", 2005, 78 strana Prema nekim stručnjacima, određeni broj modela je posebno razvijen za strateško upravljanje u malim preduzećima (Linneman, 1990; Green i Jones, 1982; Shuman i Seeger; 1986; Aram i Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Strogo govoreći, ne postoji suštinska razlika između modela strateškog upravljanja malim preduzećima koje predlažu ovi autori. Svi koriste slične koncepte kao osnovu. Mnogi koncepti i tehnike u vezi sa strateškim upravljanjem razvijeni su i uspešno primenjeni u preduzećima. Kako menadžeri nastoje da se što bolje prilagode uslovima poslovnog sveta koji se stalno menjaju, njihove firme obično prolaze kroz četiri faze razvoja strateškog menadžmenta, a to su: finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanjima, eksternom okruženju (strateško planiranje) i, konačno, strateško upravljanje. U svojoj osnovi, strateško upravljanje se sastoji od četiri glavna elementa: temeljnog istraživanja (skeniranja) okruženja, formulacije strategije, implementacije strategije, evaluacije i kontrole. Skeniranje životne sredine je vrsta praćenja, evaluacije i širenja informacija dobijenih u eksternom i internom okruženju među ključnim ličnostima korporacije. Svrha ovog procesa je da se identifikuju strateški faktori, oni elementi eksternog i internog okruženja koji određuju budućnost korporacije. Najlakši način za skeniranje poslovnog okruženja je primjena SWOT analize. Formiranje strategije je razvoj dugoročnih planova za efikasno upravljanje prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja na osnovu korporativnih prednosti i nedostataka. Formulacija strategije uključuje definisanje korporativne misije, postavljanje ostvarivih ciljeva, razvoj strategije i razvoj smernica politike. Implementacija strategije je proces kojim se strategije stavljaju u djelo kroz razvoj programa, pripremu budžeta i operativne procedure. Ovaj proces može uključivati promjene u cjelokupnoj kulturi, strukturi i rukovodstvu organizacije. Konačno, evaluacija i kontrola je proces kojim se prate učinak i rezultati korporacije kako bi se uporedio stvarni učinak sa željenim učinkom. Iako su evaluacija i kontrola završni elementi strateškog upravljanja, oni također mogu pomoći u identifikaciji slabosti u već implementiranim strateškim planovima i potaknuti ponavljanje cijelog procesa. Konceptualna osnova za razvoj modela strateškog upravljanja malim i srednjim preduzećima bila su istraživanja stručnjaka iz ove oblasti, vlastita zapažanja autora, kao i rezultati prvog empirijskog istraživanja elektronske industrije Velike Britanije. Prema mišljenju autora knjige, to je dalo potpuno realističan i strukturiran format koji je odredio smjer proučavanja strategija MSP u uzastopnim fazama, počevši od dobijanja potpune slike cjelokupne situacije (svjesnosti), zatim prelaskom na formiranje strategije. i njeno sprovođenje, a završava se kontrolom i unapređenjem strategije. Tradicionalno, svi modeli procesa strateškog upravljanja nastoje da odgovore na šest osnovnih pitanja: Šta bismo želeli da radimo? Kakva je naša situacija u ovom trenutku? Šta bismo željeli postići? Kako to namjeravamo učiniti? Koji način će biti najbolji? I na kraju, trebamo li se time uopće zamarati? Većina modela procesa strateškog upravljanja zasnovana je na širokom tumačenju koncepta „zainteresovanih strana, korisnika“ i vođeni su konkurentskim razmatranjima, a ne orijentisanim na kupca. Dinamičko strateško upravljanje za MSP, kao varijantu opštijeg modela osnovnog strateškog upravljanja, predstavlja model strateškog upravljanja zasnovanog na vrednosti kupaca (Sl. 3. Dinamički model strateškog upravljanja MSP) obuhvata četiri faze: 1. svijest - razumijevanje strateške situacije; 2. formulisanje strategije - razvijanje odgovarajućih strategija; 3. implementacija strategije - pretvaranje odabranih strategija u stvarnost; 4. kontrola i unapređenje strategije - pregled rezultata i zaključaka za naknadno unapređenje strategije. Model dinamičkog strateškog upravljanja za MSP opisuje proces kojim MSP definišu svoje namere, ciljeve i željeni nivo postignuća; odlučiti koje radnje treba preduzeti da bi se ciljevi postigli na vrijeme, često u promjenjivom vanjskom okruženju; poduzmite ove radnje i procijenite stopu napretka procjenom rezultata. Ovo stvara osnovu za učenje iz iskustva radi daljeg poboljšanja. U skladu sa modelom, može se pretpostaviti da proces strateškog upravljanja u malim i srednjim preduzećima čini dinamički niz: · analiza trenutnog stanja MSP u kontekstu njihovih proizvoda, tržišta, karakterističnih konkurentskih prednosti, ličnih ciljeva vlasnika- menadžer i, shodno tome, definisanje misije, ciljeva i vrednosti za zadovoljstvo potrošača; · analiza eksternog okruženja – procena mogućnosti i pretnji koje predstavljaju konkurenti, dobavljači, društveno-politički uticaj privrede, kao i uticaj tehnologije, koja će povećati vrednost proizvoda MSP za potrošače; · analiza unutrašnjeg okruženja – procjena internih sposobnosti, prednosti i slabosti; Slika 3. Dinamički model strateškog upravljanja za MSP · identifikacija ključnih faktora koji doprinose povećanju efikasnosti i strateških pitanja kompanije koja mogu uticati na pravac njenog budućeg kretanja; · identifikacija strateških alternativa ciljevima i primarnim strategijama; · implementacija promjena za poboljšanje procesa (proizvoda i usluga) povećanja ljudskih sposobnosti; · praćenje poboljšanja vrijednosti kupaca i poslovnih performansi; · analiziranje rezultata primijenjenih strategija i izvlačenje pouka u cilju poboljšanja strateškog upravljanja (tj. kvaliteta donošenja odluka) u budućnosti. Osam osnovnih koraka koje smo upravo pokrili zaista pomažu u određivanju prioriteta akcijama firme koja želi uspjeti razvojem i izvođenjem konkurentske strategije koja dosljedno provodi procese formiranja, implementacije i evaluacije strategija – to ne samo da će osigurati zadovoljstvo kupaca, već takođe će omogućiti učenje iz prethodnih aktivnosti i obezbediće osnovu za kasnija poboljšanja strateških sposobnosti firme. POGLAVLJE II Strateško upravljanje malim i srednjim preduzećima 2. 1 Proces izrade strategije za MSP „Upravljanje organizacijom” Rumjanceva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. et al., M.: INFRA-M, 1995, 114 str. „Strateško upravljanje” F. Analoui , A. Karami, M. .: „Jedinstvo“, 2005, 146 str. Razvoj i formiranje strategije su, naravno, jedan od glavnih zadataka menadžera razvojne poslovne strategije: oni su ti koji donose strateške odluke. Stoga je potrebno proučiti kako menadžeri malih i srednjih preduzeća razvijaju i implementiraju poslovne strategije pojam je povezan sa razvojem misije i strategije Brojni istraživači sugerišu da proces formiranja strategije u organizaciji uključuje tri glavna elementa: razvoj strateške vizije i misije poslovanja; organizacije i razvoja poslovnih strategija (slika 4). Ciljevi misije Formulacija strategije Razvoj strategije Slika 4 Formiranje strategije U prvoj fazi razvoja strategije utvrđuje se korporativna misija. Jasno izražena misija promoviše osjećaj zajedničkih očekivanja među zaposlenima i služi za oblikovanje i širenje imidža firme u svijesti važnih dionika koji na ovaj ili onaj način mogu utjecati na ciljeve firme. Thompson smatra da strateška vizija definiše šta kompanija treba da postane u budućnosti, dok misija odražava njenu glavnu namjeru u sadašnjosti i objašnjava razloge njenog postojanja, prirodu posla u kojem posluje, a takođe ukazuje i na to kakva je vrsta poslovanja. kupaca koje želi privući da usluži i zadovolji. Prihvatajući ovo gledište, Scandura i ostali tvrde da misija nije ništa drugo do generalizovana izjava o glavnoj svrsi ili namjeri firme, osnovnim razlozima za njeno prisustvo u datom poslu. Izjava o misiji otkriva razloge postojećeg postojanja organizacije, pa nije iznenađujuće da je razvija viši menadžment na osnovu zajedničke strateške vizije koju dijeli cijeli menadžment tim. Misija mora biti sveobuhvatna i jasno izražena tako da je razumljiva grupama dionika kako unutar tako i izvan firme. Scandura i njegove kolege tvrde da bi, iz vanjske perspektive, misija trebala odražavati objedinjujući princip, inspirativnu ideju za sve dionike. To uključuje dioničare firme, zaposlenike, dobavljače i kupce. Sa interne, organizacione tačke gledišta, misija je veoma važna jer pomaže zaposlenima da razumeju i shvate namere i ciljeve kompanije. Konačno, efikasna, uspješna misija služi usklađivanju strategije sa ustaljenom kulturom organizacije – proces koji Campbell i njegove kolege opisuju kao usađivanje „duha misije“ u umove i srca zaposlenih, tj. osjećaj da je njihov cjelokupni posao od suštinske važnosti za društvo. Dakle. Efikasna izjava o misiji treba da razjasni namere firme i jasno definiše posao u koji namerava da uđe. Izjava o misiji treba da pruži uvjerljive, vjerodostojne odgovore na pitanje zašto kompanija uopće postoji. Misija treba da razlikuje kompaniju, ukaže na njene lične karakteristike koje je razlikuju od svih postojećih i potencijalnih konkurenata. Izjave o misiji treba da daju firmi mogućnost da artikuliše svoje ciljeve, uključujući i dugoročne. Još je važnije da misija djeluje inspirativno, stimulativno na sve zaposlene i stvara motivaciju i zdravu poslovnu aktivnost. Povećanje motivacije zaposlenih, učešća i ličnog doprinosa donošenju odluka može pomoći u poboljšanju ukupne organizacijske efikasnosti. Vjeruje se da dobro definirana izjava o misiji obično sadrži i odražava jedinstveni i trajni cilj koji inspiriše sve dionike da postignu zajedničke ciljeve. Od dobre izjave o misiji se također očekuje da promovira fokusiraniju alokaciju organizacionih resursa. Na osnovu rezultata istraživanja F. Analouija i A. Karamija, mogu zaključiti da tipična izjava o misiji MSP sadrži komponente kao što su dugoročni profit, opstanak i rast; zadovoljstvo kupaca; ključne tehnologije; tržište, filozofija i vrijednosti kompanije; kvalitet proizvoda i usluga; imidž, geografsko područje, imidž kompanije o sebi, kao i briga o dobavljačima - to su takođe glavne brige menadžera, rangirane po važnosti. U drugoj fazi formiranja strategije određuju se ostvarivi ciljevi. Od vlasnika-menadžera malog preduzeća se očekuje da postavi ciljeve svoje firme na osnovu trenutnih i projektovanih mogućnosti (Shuman i Seeger; Hodgetts i Kuratko). Ovi ciljevi bi trebali dati MSP smjernice za buduće aktivnosti i ulaganja. Ovi istraživači takođe tvrde da treba formulisati strategije, definisati procedure i uspostaviti budžete, a sve to treba da ima za cilj da podrži postizanje zadatih ciljeva firme. Bez postavljenih ciljeva, stratezi malih i srednjih preduzeća neće moći da se usmere u pravom smeru. U tom smislu, ciljevi se mogu smatrati krajnjim rezultatom planiranih aktivnosti. Poslovni ciljevi su ti koji dovode izjavu o misiji u ravan konkretnih zadataka koji određuju pravac i suštinu aktivnosti kompanije. U gotovo svim slučajevima, ciljevi pretvaraju uobičajene izjave o misiji u specifične obaveze kompanije. Općenito, poslovni ciljevi se mogu postići kako na dugi rok tako i na srednji i kratkoročni rok. Ciljevi uključuju profitabilnost, zadovoljstvo poslom zaposlenih, produktivnost rada, organizacionu efikasnost, zadovoljstvo kupaca, društvenu odgovornost i razvoj tehnologije. Neki se fokusiraju na kreiranje liste kvantitativnih i mjerljivih ciljeva, dok drugi radije snimaju kombinaciju kvantitativnih i kvalitativnih indikatora. Treba naglasiti da trenutno postoje neki ciljevi koje je teško kvantifikovati; To uključuje zadovoljstvo poslom zaposlenih i organizacionu efikasnost. Međutim, bez obzira na prirodu ciljeva, veoma je važno da mala i srednja preduzeća razviju izjavu o misiji i u skladu sa njom definišu listu ciljeva. Ciljevi kompanije treba da odražavaju njenu misiju. Misija i strateška vizija moraju uzeti u obzir snage, slabosti, mogućnosti i stvarne ili potencijalne prijetnje s kojima se suočava. Strateški ciljevi firme moraju uključivati odgovore na četiri osnovna pitanja: šta? SZO? kada? I koliko tačno? Drugim riječima, ciljevi moraju uključivati rezultate i rezultate (šta?), jasno naznačiti ciljne grupe ili tržišta (ko?), ispuniti uslove i vremenska ograničenja (kada?) i, konačno, uspostaviti standarde i kriterije za procjenu učinkovitosti akcija ( koliko? Pogledajmo primjer cilja MSP-a. Recimo da vodimo restoran u Zapadnom Jorkširu. Naš navedeni problem bi mogao izgledati ovako: Kupci (ko?) imaju pozitivno iskustvo u restoranskoj hrani i usluzi (šta?) svaki put (kada?) kada posjete naš restoran (kako?). Cilj mora biti primjeren za MSP, mora biti mjerljiv, ostvariv, realan, jasno izražen, interno konzistentan i logičan između ostalih ciljeva i mora biti lak za komuniciranje sa drugima. U MSP, vlasnik-menadžer mora razviti ciljeve koji ispunjavaju SMART zahtjeve. Dakle, efektivni ciljevi moraju sadržavati niz relevantnih karakteristika: · Specifičnost; · mjerljivo; · Ostvarljivo; · Realističan; · Vremenski ograničeno. U malom preduzeću, ciljevi treba da budu fokusirani na poslovne prioritete (slika 5). Dakle, treći period procesa formulisanja strategije je izrada same strategije. Kada stratezi firme budu u stanju da razviju izjavu o misiji i postave strateške ciljeve u svetlu svoje analize poslovnog okruženja, mogu početi da razvijaju poslovne strategije. Razvoj strategije obično uključuje određivanje kako se kompanija uklapa u svoje poslovno okruženje. Ovaj proces uključuje identifikaciju sposobnosti kompanije, a istovremeno i potrebe industrije, kako bi ih kompanija mogla zadovoljiti, a pritom se dobro uklopila u poslovno okruženje. Razvijanje strategije je prilično težak zadatak. Njegovo rešenje zahteva svest i razumevanje poslovnog okruženja i detaljnu analizu trenutnog stanja poslovnog okruženja i detaljnu analizu trenutnog stanja samog preduzeća, posebno od strane menadžera (menadžera); iako se općenito, kao i sve druge vještine upravljanja, i ova razvija sticanjem praktičnog iskustva. Za mala i srednja preduzeća, konačna odluka o strategijama ostaje na vlasniku-menadžeru ili menadžeru. Utvrđeno je da strateško razmišljanje menadžera MSP o poslovnom okruženju može biti od suštinskog značaja za razvoj uspješne strategije. Istraživači su otkrili da kada lideri malih i srednjih preduzeća nemaju sposobnost da strateški razmišljaju o poslovnom okruženju, njihova kompanija ima tendenciju da posluje loše. Slika 5 Razvijanje ciljeva Da bi razvio efikasnu strategiju, strateg mora odgovoriti na brojna osnovna pitanja. Roth i Washburn tvrde da proces razvoja strategije uključuje odgovaranje na deset osnovnih pitanja koja nadilaze SWOT analizu: 1) Koji proizvod vaša firma nudi za prodaju? 2) Kojim potrošačima i kojem tržištu su namijenjeni vaši proizvodi? 3) Zašto je klijentima potrebna usluga koju nudite? 4) Ko su vaši glavni konkurenti? Koliki je njihov tržišni udio? 5) Koje su glavne prednosti vaših konkurenata? 6) Koje su glavne slabosti vaših konkurenata? 7) Koje su tehničke alternative vašem proizvodu (usluzi)? 8) Koja je snaga vaše kompanije? 9) Koja je njena slabost? 10) U svetlu odgovora na prethodna pitanja, koje strategije treba da primenite da biste maksimalno iskoristili svoje prednosti i prednosti svojih konkurenata? Dakle, da bi razvio adekvatnu strategiju, strateg MSP mora da pronađe odgovore na ova pitanja, uzimajući u obzir rezultate analize industrije, resurse firme, ali i vodeći računa o strateškim ciljevima MSP. Roth i Washburn dodaju da odgovori na ova pitanja mogu dati stratezima smjernice koje će im pomoći u praksi. 2.2 Strateško planiranje i razvoj poslovnog plana “Osnove menadžmenta” M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, M.: “Delo”, 2004, 281 str. “Strateški menadžment” F. Analoui, A. Karami, M. : „Jedinstvo“, 2005, 199 str. Strateško planiranje je od suštinskog značaja za dugoročni rast malih visokotehnoloških kompanija. Uključivanje u strateško planiranje tiče se prometa, stope rasta, uspjeha u postizanju ciljanog profita i korporativnih ciljeva da razvije alternativne strategije za konkurenciju unutar svoje industrije. Na primjer, koristeći jedan od alata za planiranje, možete predvidjeti budućnost malog poduzeća na osnovu prodaje ili obima proizvodnje. Drugi primjer alata za planiranje je predviđanje kroz razvoj scenarija, što uključuje razmatranje skupa mogućih budućih razvojnih planova dizajniranih za različite situacije prognoze. Proces poslovnog planiranja određuje kako vlasnici preduzeća i menadžeri transformišu svoje lične ciljeve u poslovne ciljeve i zatim pokušavaju da ih ostvare, prateći logički konzistentan proces. Slika 6 prikazuje tipičan proces poslovnog planiranja za MSP. Prvi korak poslovnog planiranja pokazuje kako se kroz proces diskusije i procene identifikuju lični ciljevi vlasnika-menadžera ili menadžera MSP, zajedno sa korporativnim ciljevima. Menadžeri malih preduzeća zatim analiziraju eksterno i interno okruženje aktivnosti firme kako bi identifikovali snage, slabosti, prilike i pretnje firme u eksternom okruženju (tj. sprovedu SWOT analizu). Njegovi rezultati pomažu u određivanju mjesta kompanije na tržištu, kao i prednosti i slabosti njenih konkurenata. U svjetlu nalaza, stratezi MSP-a mogu identificirati kompetencije i konkurentske prednosti svog poslovanja. Sljedeći korak je analiza potrošača kako bi se odredila ciljna tržišta kompanije i ciljne grupe potrošača. U skladu s tim, kompanija mora razviti svoju marketinšku strategiju i izraditi set marketinških aktivnosti. Marketing miks pokazuje šta je proizvod i/ili usluga firme. Koje su metode određivanja cijena i taktike promocije? Gdje kompanija namjerava poslovati i kako namjerava prodavati svoje proizvode i usluge? Sljedeći korak je izrada operativnog marketinškog plana i konačno identificiranje operativnih potreba, biznis plan je poput mape puta i alata, pokazuje put od početne tačke do konačnog odredišta. Stoga, Burns vjeruje da se proces poslovnog planiranja može usporediti s čitanjem mape: prvo odredite svoje koordinate, zatim mjesto na kojem želite biti, a zatim počnite iscrtavati rutu. Proces poslovnog planiranja povezan je sa rješavanjem tri glavna problema: · Razumjeti gdje se trenutno nalazite (tj. kakva je trenutna pozicija kompanije); · Odlučite gdje ćete biti (tj. koju poziciju je poželjno da kompanija zauzme u budućnosti); · Planirajte kako doći do odredišta (tj. izradite plan aktivnosti u cilju postizanja željene pozicije). Kad god govorimo o dugoročnom poslovnom planiranju, to znači da se bavimo strateškim planiranjem. Strateško planiranje je stalni proces kroz koji lideri malih preduzeća razvijaju poslovne strategije i održavaju konkurentnost svoje firme na tržištu. Prema Kuratku i Hodgettsu, strateško upravljanje u poduzetničkim firmama je razvoj dugoročnih planova za efikasno korištenje mogućnosti vanjskog poslovnog okruženja i izbjegavanje prijetnji koje iz njega proizilaze na osnovu uzimanja u obzir snaga i slabosti kompanije. U principu, upotreba strateškog planiranja u malim preduzećima je manje-više ograničena. Uprkos tome, određeni broj stručnjaka tvrdi da lideri i menadžeri malih preduzeća imaju odgovornost za sprovođenje procesa strateškog planiranja. Jedan važan razlog za to je što se, po pravilu, vlasnik-menadžer MSP smatra glavnim strategom svoje kompanije i ima konačnu reč u donošenju važnih odluka. Iako bi u proces izrade poslovnog plana trebalo da budu uključeni mnogi zaposleni na različitim nivoima kompanije, samo vlasnik-menadžer MSP jasno razume izglede svog poslovanja, odgovoran je za postavljanje ciljeva, ima potpune informacije iz eksternih i internih izvori, i konačno, ista osoba vrši konačan odabir poslovne strategije kompanije. Ciklus povratnih informacija Slika 6 Proces izrade poslovnog plana Primena strateškog menadžmenta u malim preduzećima može biti određena uticajem kako organizacionih faktora, tako i faktora koji utiču na eksterno poslovno okruženje. Kuratko i Hodgetts tvrde da je strateško upravljanje kompanijom u razvoju determinisano uticajem pet glavnih faktora: · Vreme koje strateški menadžer može da posveti ovom procesu; · Potrebe za donošenje odluka; · Pravci interne politike kompanije; · Neizvjesnosti u vanjskom poslovnom okruženju; · Vizije preduzetnika-menadžera kompanije. Neki naučnici čak sugerišu da pažljivo razmatranje ovih faktora osigurava efektivnost strateškog upravljanja u malim preduzećima. Općenito, uprkos kritikama brojnih stručnjaka ovog pristupa, svi modeli strateškog planiranja namijenjeni malim preduzećima mogu se podijeliti na dva glavna teorijska pravca: racionalne modele i modele intuitivnog razvoja strategije. Razmotrimo teorijske osnove oba smjera. Model racionalne strategije posmatra proces razvoja strategije kao formalnu aktivnost koja se fokusira na odnos između eksternog okruženja preduzeća i organizacije. Ovaj model smatra postizanje takozvane „strateške usklađenosti“ (uslovi eksternog i internog poslovnog okruženja) jednim od važnih zadataka koje strateg treba da reši. Drugi model je intuitivni model razvoja strategije. Najbolje je to ispitano u radu McCarthyja i Leavyja, koji su upoređivali oba modela (Tabela 1). Intuitivni model razvoja strategije fokusira se na unutrašnje parametre organizacije, kao što su kultura, stil rukovođenja i politike ljudskih resursa. Prema ovom modelu, formalno strateško planiranje vremenom gubi na značaju, uglavnom zbog dinamike eksternog okruženja, kada sposobnost da se bude inovativan i fleksibilan postaje ključni uslov za opstanak kompanije. Tabela 1. Poređenje modela racionalnog planiranja i intuitivnog razvoja strategije

Tokom proteklih 50 godina, istorija razvoja strateškog razmišljanja omogućava nam da razlikujemo šest jasno definisanih faza (vidi sliku 2.1), u svakoj od kojih je razvijen značajan broj modela strateškog razvoja organizacija.

Tako su u prvoj fazi razvijeni modeli strateškog planiranja razvoja organizacija i diversifikacije investicija. U drugoj fazi, Bostonska savjetodavna grupa je postavila ton svojim receptima za fokus, tražeći prednost u troškovima u odnosu na konkurente, rast finansiranja, dobru diverzifikaciju i portfolio ulaganja.

Treću fazu karakteriše pojava modela za razvoj strategija poslovnih jedinica i napuštanje modela razvijenih u prethodnoj fazi. Četvrtu fazu prati nastanak intelektualnih kreativnih modela zasnovanih na ispoljavanju intuicije stratega i kreativnog rada njihove desne hemisfere.

Peta faza je eksplodirala situaciju pojavom velikog broja modela zasnovanih na principima konkurencije, a šesta je bila praćena pojavom modela zasnovanih na izuzetnim kompetencijama zaposlenih u organizaciji, njihovim ambicijama i uvjerenjima. Nedavne okolnosti dovele su do pojave modela fokusiranih na formiranje samoučećih organizacija.

N.v.

Faze

1 2 3 4 5 6

Na 10 škola koje je identificirao Henry Mintzberg, Richard Koch je dodao još dvije škole koje je predstavio Gary Hamel sa Coimbatore od Krishnarao Prahalad i istraživači u Ashridge centru za strateški menadžment (vidi sliku 2.2).

Prve tri škole prema G. Mintzbergovoj klasifikaciji imaju preskriptivno karakter (odgovorite na pitanje: kako treba formirati strategije):

1. Modeliranje zasnovano na razumijevanju i razradi (dizajn). Slabosti ovog pristupa su: 1) pretpostavlja da izvršni direktor i drugi stratezi mogu sve razumjeti i procijeniti; 2) model procene je veoma netačan i subjektivan; 3) razdvaja proces razmišljanja i implementacije; 4) ovo je čisto model odozgo prema dolje; 5) igra malu ili nikakvu ulogu u eksperimentiranju i povratnim informacijama s tržišta.

2. Relativno izolovan formalni proces planiranja (škola planiranja). Ova škola ima značajne nedostatke: 1) zasnovana je na starom, mehanističkom pogledu na svijet, upotrebi kontinuirane proizvodnje; 2) u njegovom okviru se pretpostavlja da se događaji mogu predvideti; 3) striktno razdvaja planiranje od operativnog upravljanja; 4) previše je propisan, ostavljajući malo prostora za eksperimentisanje; i 5) stavlja vrlo mali naglasak na konkurentsku prednost.

3. Izbor strateških tržišnih pozicija organizacije – pozicioniranje. Henry Mintzberg ne voli pozicionu školu iz nekoliko razloga: 1) zahtijeva mnogo istorijskih podataka koji možda nisu dostupni u industrijama sa visokim rastom; 2) odvaja proces mišljenja od procesa delovanja i ograničava obim učenja; 3) previše pažnje posvećuje analizama i proračunima i daje prednost brojevima, a ne razumijevanju tržišta („njena ideja nije da nešto sazna i nauči, već da ostane na mjestu i radi kalkulacije“); 4) prepuna je brojeva i ne dovodi do jedinstvenih rješenja; 5) istiskuje kreativnost jer brojevi počinju da dominiraju, a ne doprinose procesu formulisanja strategije.

Sljedećih šest škola se fokusiraju na specifične aspekte proces formiranja strategije (glavno je u opisu stvarnih procesa razvoja strategije):

4. Prodor u budućnost kroz uvid menadžera (preduzetništvo). Lakše je shvatiti kao školu „snova“ ili školu „vizionarskog lidera“. Ovdje je formulacija strategije crna kutija koja se misteriozno događa u umu poduzetnika ili lidera. Strategija prema ovom pristupu može biti inovativna i dosljedna, i ne može postojati jaz između razmišljanja i djelovanja.

5. Na osnovu logike kognitivne psihologije, prodrijeti u svijest stratega (kognitivna škola). Škola istražuje kako mozak radi i kako iskustvo može igrati glavnu ulogu u kreiranju strategije.

6. Strategija se razvija korak po korak kako organizacija uči (uči). Škola smatra da je razvoj strategije sekvencijalni proces koji učimo cijelo vrijeme. Stoga se strategija razvija „kako idemo“ kao rezultat procesa razmišljanja, djelovanja i vanjskih događaja. Strategije se mogu pojaviti kada organizacija nauči šta daje rezultate.

7. Strategija je proces pregovora između sukobljenih strana izvan organizacije i unutar (vlade). Postoje dva aspekta ovoga: 1) domaća politika, gdje mladi, ambiciozni radikalni reformatori koriste politiku kao način da steknu više vlasti za sebe; i 2) kada organizacija koristi političko lobiranje za postizanje svojih ciljeva, kao što su manje stroge kontrole ili subvencije.

8. Načela formiranja strategije određuju kultura (kulture). Škola kulture se fokusira na razvijanje unutrašnje harmonije i kulture koja može olakšati napredak. O tome smo raspravljali u drugom dijelu. Strategija funkcionira ako je kultura funkcionalna iz perspektive tržišta. Ne uspijeva ako je kultura neprikladna ili postane neprikladna jer se tržište promijenilo, a kompanija nije.

9. Strategija se formira pod uticajem spolja (spoljnog okruženja). okruženje diktira strategiju. Ovdje se tržište razvija prirodnom selekcijom – pobjednike određuju tržišta, često nasumično, a kompanija po tom pitanju ne može praktično ništa, ne može promijeniti situaciju ni na bolje ni na gore. Sreća igra ključnu ulogu u poslovanju, a snažno slavljenje strategije je proslava čiste slučajnosti kroz naknadnu racionalizaciju.

10. Škola konfiguracije kao kombinacija pristupa različitih škola. Činjenica je da je uspješno funkcionisanje organizacija u savremenim uslovima ne uklapaju se u okvir bilo koju školu strateškog menadžmenta. Ne postoji jedan pravi način za razvoj strategije; Svaki od gore navedenih pristupa može biti prikladan u različitim situacijama. Tokom svog života, kompanija može imati koristi od preporuka nekoliko škola. Revolucionarna promjena može nastati kada dođe do potpune transformacije strategije, strukture i moći, a ova transformacija je uzrokovana promjenom načina na koji se strategija razvija. ovih deset škola "gledaju na isti proces svaka na svoj način."

11. Pristup zasnovan na resursima, koji strategiju posmatra kao stratešku namjeru, osnovne poslovne sposobnosti i dalje. Ukratko, strateška namjera je ambiciozan, srednjoročni cilj, često oličen u jakoj strategiji, kao što je "Surround CATERPILLAR" strategija kompanije. Komatsu. Ideja je da postoji snažna posvećenost postizanju cilja po svaku cijenu i zajedničko razumijevanje u cijeloj organizaciji o tome kako početi raditi na zadatku. Ovaj pristup karakterizira stvaranje nekoliko jakih i specifičnih osnovnih poslovnih sposobnosti koje su specifične za kompaniju u cjelini, kao i ideja „rastegnutih“ ciljeva koji su kratkoročni, ali ipak izuzetno važni.

12. Škola prednosti “majčinstva” (škola korporativne strategije). Koristan koncept koji je iznio Ashridge centar za strateški menadžment. Prednost majčinstva je korporativnoj strategiji, što je konkurentska prednost strategiji poslovnih jedinica. To se događa kada se matična kompanija ili centar može opisati kao najbolji mogući vlasnik poslovanja jer dodaju više vrijednosti poslu nego što bi bilo ko drugi učinio na njihovoj poziciji.

Resursna škola strategija

Međunarodna praksa i statistika pokazuju da „japanske industrijske kompanije ne samo da imaju prednost u produktivnosti rada, već imaju niže režijske troškove kao procenat ukupnih troškova u poređenju sa Sjedinjenim Državama ili zemljama njemačkog govornog područja. I to više nije produktivnost rada, već produktivnost upravljačkih i organizacionih sistema.” Isto se može reći i za istraživačku produktivnost.

Razlog za ovu pojavu leži u mogućnosti postizanja većih rezultata uz manje troškove, u želji da se svi neproduktivni troškovi svedu na nulu i postigne maksimalna efikasnost. Upotreba takvih poluga je slična odvajanju ciljeva od raspoloživih resursa. U ovoj situaciji, cilj je stavljen na veći značaj od raspoloživih resursa: cilj je nadmašivanje sredstava za njegovo postizanje ono što pokreće motor za stvaranje prednosti i „dobivanje više od manjeg“.

Zadatak ove vrste je težak po tome što je potrebno periodično podizati nivo kolektivnih aspiracija ili formulisati nove kriterijume liderstva. Jedini način za postizanje uspeha je podizanje ciljne „letvice“.

Početne ideje škole su predstavljene u nastavku:

Kompanija se ne može zamisliti kao portfolio resursa.
Ograničenja resursa ne sprečavaju nužno postizanje globalnog liderstva, niti obilni resursi garantuju njegovu konsolidaciju.
Postoji ogromna razlika između pozicije firmi na tržištu i njihove konkurentnosti povezane sa količinom raspoloživih resursa.
Rezultati koji se postižu pomoću poluga efikasnosti proizlaze prvenstveno iz povećanja brojioca udjela koeficijenta produktivnosti (prihoda i neto prihoda), a ne iz smanjenja nazivnika (investicije i osoblje).
Najviši menadžment obično stavlja previše naglaska na alokaciju resursa, a ne na korištenje resursa.
Mogućnost korištenja poluge resursa je konačni mehanizam odabira koji odvaja pobjednike od žrtava dugoročnih bitaka za vodstvo u industriji. Nije dovoljno da se prvo stigne u budućnost – tamo morate stići po nižoj ceni.

G. Hamel i K. Prahalad identifikuju pet glavnih načina ovladavanja resursnim polugama: „više efektivno koncentracija resursa na ključne strateške ciljeve, više efikasan akumulacija resursa, dopunjavanje resursa jedne vrste sa resursima drugih vrsta kako bi se stvorila vrijednost višeg reda, očuvanje resursa gdje je to moguće i brzi oporavak resursa minimiziranjem perioda između troškova i povrata."

Skup mogućih poluga resursa prikazan je u tabeli 2.1, uz pomoć koje se može ocijeniti stepen uspješnosti implementacije strategije, koju organizacija smatra odvajanjem ciljeva od raspoloživih resursa i korištenjem poluga za smanjenje ovog jaza. U tom smislu, pravi problem za mnoge menadžere nije toliko nedostatak resursa koliko višak prioriteta; ne toliko konvergencija ciljeva i resursa koliko nedostatak kreativnih pristupa korištenju poluga resursa.

Tabela 2.1

Set poluga resursa

№	Naziv poluge	Sadržaj poluge resursa
1.	Definisanje cilja	Fokusirajte se na važne aktivnosti
2.	Koncentracija	Postavljanje preciznih ciljeva poboljšanja performansi
3.	Koordinacija	Razviti sporazum o strateškim ciljevima
4.	Kooptacija	Definisanje zajedničkog cilja sa partnerima
5.	Učenje iz iskustva	Puno korištenje intelektualnih sposobnosti svakog zaposlenog
6.	Pozajmljivanje	Pristup partnerskim resursima
7.	Miješanje	Nova kombinacija vještina
8.	Balans	Osiguravanje važne dodatne imovine
9.	Reciklaža	Recikliranje vještina i resursa
10.	Ubrzanje	Sved e Minimiziranje vremena povrata troškova
11.	Zaštita	Zaštita resursa od konkurencije

Škola "majčinstva"

U nastavku je kratak sažetak stavova „majčinske“ škole R. Kocha.

Sve do 1920-ih. nije postojala stvarna razlika između korporativne strategije i strategije poslovnih jedinica, pošto su firme bile homogene, a ne diverzifikovane: nije bilo podela. Od 1920-ih razdvajanje divizija dovelo je do pojave multi-poslovne korporacije (Multi Business Corporation, MBC). To je podrazumijevalo i stvaranje centra – glavne kancelarije, a kasnije i viših regionalnih nivoa upravljanja. Glavni uticaj procesa razdvajanja divizija dogodio se od 1949. godine, kada je samo 24% američkih kompanija bilo podeljeno u divizije, do 1969. godine, kojom je 80% kompanija već podeljeno u divizije.

Shodno tome, razdvajanje divizija dovelo je do stvaranja centra i potrebe za korporativnom strategijom.

Centar za multi-poslovne kompanije čini da je jednostavno dodati vrijednost na razne načine: smanjenjem cijena dobavljača kroz dodatni obim i snagu, kao i bolju svijest; korišćenjem zajedničkih sistema distribucije i ekonomije obima sa drugim infrastrukturnim odeljenjima; smanjenjem finansijskih troškova; kroz bolji pristup kupcima, a ponekad i stvaranjem vertikalno integrisanih lanaca, mogućnost ograničavanja mogućnosti i izbacivanja konkurenata sa ključnih tržišta. Centar takođe može pomoći u poboljšanju donošenja odluka, privući rukovodioce višeg nivoa, bolje ih obučiti i razviti, te razviti dokazane poslovne recepte koji se mogu primijeniti na mnoge firme. Centar takođe može razviti određene tehnike koje su prethodno istaknute u ovom paragrafu, kao što je identifikacija i jačanje osnovnih poslovnih sposobnosti i obuka korporacije.

Ali jedna stvar je da centar takođe može značajno da uništi vrednost, a to se obično dešava. To se događa zato što centar donosi lošije odluke nego što bi ih donijele firme pod njegovim vodstvom iz jednog od sljedećih razloga: zbog neusklađenosti između centra i nekih njegovih poslovnih jedinica; zbog činjenice da su menadžeri centara zapravo manje upućeni u proizvodne kompanije od onih koji svo svoje vrijeme provode upravljajući njima; jer centar nema tačnu sliku o tome šta se dešava u kompanijama; ili zato što menadžeri operacija nisu motivisani ili destimulisani da preduzmu akciju.

Do uništenja vrijednosti može doći i kada centar ohrabruje povezane poslovne jedinice da rade zajedno kada za to ne postoji pravi poslovni slučaj. Djelovanje centra može uništiti vrijednost stvaranjem male vrijednosti ili potkopavanjem fokusa pojedinačnih kompanija koje posluju pod njim. Centar također može uništiti vrijednost težnjom za neprikladnom diverzifikacijom i akvizicijama.

Da bi centar dodao više vrijednosti nego što oduzima, mora imati ideje o stvaranju vrijednosti. Mora znati kako bolje voditi posao: jeftinije, brže, pažljivije ili s boljim proizvodom.

Centar mora znati kako će dodati vrijednost. Ashridge istraživači identificiraju pet načina: stvaranje, razvoj, poluga, povezivanje i prevazilaženje.

Centar bi svoju pažnju trebao usmjeriti na centralne poslovne jedinice: one u kojima djeluju ideje za stvaranje vrijednosti.

Konačno, za većinu raznolikih korporacija, vjerovatno bi bilo prikladno proći kroz restrukturiranje ili razdvajanje. Trebali bi prodati ili izdvojiti preduzeća koja nisu u "osnovnoj" oblasti. Također, osim ako imaju korporativnu strategiju koja dodaje više vrijednosti nego što uništava, trebali bi ukinuti centar i osnovati dvije ili više novih nezavisnih zasebnih poslovnih korporacija.

Petu od mogućih opcija za dodavanje vrijednosti u centar multidisciplinarnih korporacija svojim kompanijama, predlaže Ashridge centar za strateški menadžment. U ovom slučaju centar zna, na primjer, da povrat od prodaje određene vrste poslovanja može biti 10-20%, a može pronaći posao koji ima samo 5%. Shodno tome, centar može preuzeti ovaj posao i onda tamo organizirati procese na način da će se, kao rezultat, povećati profitabilnost prodaje. ABB i Emerson se često navode kao dobri primjeri kompanija koje sprovode strategiju jačanja.

Predstavnici škole Ashridge naglašavaju da centar treba da pokuša da prati samo jednu (ili najviše dvije) od pet općih strategija – pokušaji primjene elemenata različitih strategija osuđeni su na neuspjeh. Strategija prevazilaženja je moja omiljena jer sam je često viđao u akciji i jednostavna je: akcije centra su stavljene na probu, a ako centar ne uspe, korporativna strategija ili struktura se mogu promeniti.

Dakle, nova korporacija koja je nastala spajanjem može postići ozbiljno smanjenje troškova. Osim toga, korporacija preuzimateljica može koristiti istraživačke i razvojne centre preuzete korporacije, kao i potencijal svojih zaposlenika, za razvoj i uvođenje novih proizvoda. Što se tiče efekta kombinovanja komplementarnih resursa, on ne samo da obezbeđuje pristup potrebnim resursima, već i omogućava njihovo dobijanje po povoljnijim uslovima, što takođe pomaže da se poveća veličina tržišne niše korporacije uz smanjenje nivoa konkurencije.

Finansijske sinergije se manifestuju u efektu poreskog odbitka privremeno slobodnih sredstava, a mogućnost kupovine preduzeća po ceni ispod knjigovodstvene daje dodatne pogodnosti.

Finansijski menadžeri često navode diversifikaciju kako bi smanjili rizik kao katalizator za spajanja.

Teorije agencijskih troškova i ponosa odražavaju situaciju u kojoj odluke o transformacijama uglavnom ne donose vlasnici, već njihovi agenti – korporativni menadžeri. Istovremeno, menadžeri se prvenstveno rukovode svojim ličnim interesima.

Kriva iskustva odražava činjenicu da kada se akumulirani volumen proizvodnje nekog proizvoda ili usluge udvostruči, troškovi organizacije za proizvodnju jedinice outputa u realnom smislu, tj. prilagođeno inflaciji, smanjenje za 20-30%.

Glavna ideja koja stoji iza konsolidacije organizacija je stvaranje nove vrijednosti.

U većini slučajeva, spajanjem ili pripajanjem kompanija, povećanje efikasnosti preduzeća koje apsorbuje postiže se kao rezultat ispoljavanja zakona sinergije.

Postoje dvije vrste sinergije: strukturna i menadžerska. Strukturna sinergija znači kombiniranje resursa dvije kompanije za smanjenje troškova i povećanje prodaje. Menadžerska sinergija omogućava vam da postignete poboljšane performanse poboljšanjem kvaliteta upravljanja bez ikakvih strukturalnih promjena.

Tipično, sinergija se odnosi na strukturnu sinergiju: kombinovanje prodajnih usluga dve kompanije smanjuje troškove; Proizvodi jedne kompanije mogu se prodavati kroz distributivnu mrežu druge, što dovodi do povećanja obima prodaje i smanjenja troškova po jedinici proizvoda. Strukturne sinergije su posebno jake ako dvije kompanije proizvode slične ili srodne proizvode, ali imaju različite distribucijske sisteme i različite kupce. U takvim slučajevima smanjenje troškova dostiže 15-25%, a obim prodaje se povećava za 25-30%.

Menadžerska sinergija se javlja u slučajevima kada je kompanija preuzimatelj u mogućnosti da efikasnije upravlja stečenom proizvodnjom, posebno zbog uvođenja novog sistema finansijske kontrole, povećanja odgovornosti menadžera za izvršenje budžeta, smanjenja neopravdanih troškova (bez strukturnih sinergija) , te prodaja neosnovne djelatnosti preduzeća kupcu, za koga je veća vrijednost nego za prodavca. Menadžerska sinergija vam omogućava da postignete smanjenje troškova mnogo rjeđe dovodi do povećanja obima prodaje kompanije.

Saradnja, uključujući i konkurenciju, sve više postaje prihvatljiva strateška alternativa. Elementi strategije saradnje prikazani su na slici 2.3.

Međutim, postoji i opasnost u implementaciji ovakvih alternativa, a to je da ulaskom u savez organizacija može stvoriti budućeg konkurenta. Tako su američke kompanije otkrile da su sporazumi o saradnji sa japanskim partnerima omogućili potonjima da nauče mnogo o specifičnostima poslovanja, tehnologije i potrošača, tj. steknu znanje kako bi kasnije istisnuli američke partnere s tržišta.

Granice između strategije poslovnih jedinica i korporativne strategije su zamagljene, a strategije poslovnih jedinica i same korporativne strategije povezane su jedna s drugom kao dio i cjelina. Međutim, M. Porter je svojevremeno tvrdio da se na tržištu ne takmiče korporacije, već poslovne jedinice sa svojim proizvodima i uslugama.

U strateškom menadžmentu postoje različiti pravci ili škole koje, iako dijele zajedničke osnovne principe, ipak različito stavljaju istraživački naglasak, ističući određene metodološke prioritete.

Temeljna analiza škola strateškog menadžmenta predstavljena je u radu G. Mintzberga, B. Ohlstranda i J. Lampela (1997). Karakterišući tip procesa formiranja strategije, autori izdvajaju deset naučnih škola (tabela 1.2.). Prve tri škole su preskriptivne prirode - opisuju njihovi pristaše kako treba formirati strategije. Zagovornike sljedećih šest škola zanima ne toliko da propisuju idealno strateško ponašanje koliko da istražuju i opisuju stvarne procese razvoja strategije. U nastojanju da povežu strategiju sa stvarnim ponašanjem firme, pokušali su da sagledaju strategiju kao rezultat predviđanja budućnosti kroz uvid menadžera, omogućavajući mu da prihvati rizik. U desetoj školi pokušano je da se prethodni koncepti spoje u jedinstven sistem strateškog upravljanja.

Tabela 1.2. Škola strateškog menadžmenta

Neke od ovih deset škola su dobro uspostavljene i imaju jaku poziciju za analizu aktivnosti kompanija koje pripadaju „tradicionalnim“ industrijama, druge pokazuju efikasnost svoje metodologije u inovativnim poslovnim sektorima, a treće su pogodnije za osmišljavanje strateških promjena u ne- profitne organizacije ili opštinske vladine organizacije.

1. Škola dizajna: Formiranje strategije kao proces razumijevanja. Osnivači škole dizajna ( HELL. Chandler, K. Andrews, I. Ansoff) su 1960-ih posmatrali strategiju kao proces neformalnog dizajna, tj. razumijevanje situacije, konstruiranje, projektovanje, modeliranje. Glavni alati ove škole su dobro poznata SWOT analiza.

Škola dizajna je izgrađena na dva osnovna principa:

formiranje strategije nastaje kao podudaranje karakteristika kompanije i prilika koje određuju njenu poziciju u eksternom okruženju;

strategija razvijena za određenu organizaciju je jedinstvena i formirana je izvan bilo kakvih šablona ili unapred određenih standarda.

U udžbeniku profesora Kennetha Andrewsa sa Univerziteta Harvard, “The Politics of Business” (1965), glavne prostorije škole dizajna su deklarirane:

1) formiranje strategije mora biti promišljen proces svesnog mišljenja, odnosno dobre strategije se stvaraju tokom procesa mišljenja;

2) odgovornost za kontrolu procesa izrade i sprovođenja strategije, kao i za svesnu prirodu ovog procesa, snosi menadžer, koji je po definiciji strateg;

3) model za izgradnju strategije u početku treba da bude i ostane prilično jednostavan, jasno definisan i neformalan;

4) strategija određene organizacije mora biti jedinstvena: najbolja, dobijena kao rezultat individualnog modeliranja i formirana van bilo kakvih šablona i standarda;

6) da bi ostala jednostavna, strategija mora biti precizno formulisana;

7) tek nakon što su svi gore navedeni uslovi ispunjeni, strategija se može implementirati, odnosno tek nakon što se konačno formuliše jedinstvena, zrela, jasna i jednostavna strategija, počinje proces njene implementacije.

2. Škola planiranja: Formiranje strategije kao formalni proces. Škola planiranja osnovali su I. Ansoff, D. Steiner i drugi 1970-ih. U modelu škole planiranja, za razliku od modela škole dizajna, strategija je rezultat kontroliranog, namjernog procesa formalnog planiranja, podijeljenog na pojedinačne korake, dijagramiranih u obliku kontrolnih lista i odgovarajućih modela. Proces izrade strategije je skup formalizovanih procedura za projektovanje, programiranje i planiranje. Strateški plan se formira kao rezultat predviđanja, situacione i scenarijske analize unutrašnjeg i eksternog okruženja. Strateško planiranje uključuje strukturiranje ciljeva i zadataka, izradu strateških i operativnih planova na nivoima organizacione strukture kompanije.

Budući da škola strateškog planiranja nalaže razvijanje ciljeva i zadataka organizacije u kvantitativnom obliku, koji se zgodno prezentiraju u obliku grafikona i tabela, poseban akcenat u ovoj školi stavljen je upravo na kvantitativno tumačenje ciljeva organizacije i razvoj niza koraka i odgovarajućih procedura (dekompozicija, kompilacija raznih tabela, itd.).

Glavni alati ove škole su takozvani vektor rasta (matrica tržišta proizvoda I. Ansoffa) i odgovarajući modeli diverzifikacije zasnovani na analizi portfolija.

3. Škola pozicioniranja: Formiranje strategije kao analitički proces.Škola– pozicioniranje ( 1980-ih godina) dobio je ime jer su njegovi sljedbenici najvažnijim zadatkom smatrali principe izbora strategije u skladu sa pozicioniranjem kompanije na tržištu. Škola pozicioniranja, za razliku od škola dizajna i planiranja, proklamuje ograničen broj standardnih strategija u etabliranim industrijama koje može izabrati vrhunski menadžment bilo koje vrste organizacije u određenoj situaciji i koje će omogućiti kompaniji da zauzme povoljne tržišne pozicije. i pružaju zaštitu od konkurencije. Fokusira se na ekonomske aspekte razvoja kompanije, štaviše, uglavnom na kvantitativne. Formiranje strategije je prilično uredan proces strateškog planiranja, zasnovan na analizi konkurencije i industrije i razvijenom skupu analitičkih tehnika koje vam omogućavaju da odaberete pravu strategiju za određene uslove.

Koncepti Boston Consulting Group (BCG) i matrica rasta-tržišnog udjela i kriva iskustva koju predlažu njeni zaposlenici pripadaju ovoj školi. Škola pozicioniranja dobila je intenzivan razvoj u knjizi Michaela Portera “Competitive Strategy” u kojoj su tri međusobno povezana koncepta predložena i dovedena na nivo praktičnih metoda: analiza konkurencije (Industry analysis); konkurentska prednost preduzeća i izgradnja konkurentske strategije zasnovane na njoj (konkurentska prednost); lanac vrijednosti.

4. Škola preduzetništva: formiranje strategije kao procesa predviđanja.Škola za preduzetništvo je daljnji razvoj nekih odredbi škole dizajna. Ključni problem strateškog menadžmenta, na koji je škola pozvana da pronađe odgovor: „Gde i kako se formuliše strategija razvoja organizacije?“ Osnivači škole (J. Schumpter, K. Knight) smatraju da razvoj kompanije u potpunosti zavisi od diktata pojedinca, a ne od kolektivne kreativnosti. Proces formiranja strategije svodi se na ponašanje jedne osobe – menadžera, koji donosi ključne odluke u vezi sa strategijom i upravljanjem. Centralni koncept škole preduzetništva je vizija, tj. mentalna reprezentacija strategije rođena ili reflektovana u umovima najvišeg menadžmenta.

1. Strategija razvoja svake kompanije postoji u umu njenog lidera u vidu jedinstvene perspektive, odnosno intuitivnog izbora pravca kretanja i predviđanja budućnosti kompanije.

2. Proces formiranja strategije razvoja kompanije zasniva se na životnom iskustvu i intuiciji njenog lidera, bez obzira da li se ideja o strategiji rađa u njegovom umu ili je doživljava spolja.

3. Strateško predviđanje karakteriše fleksibilnost, a preduzetnička strategija je i promišljena i emergentna.

4. Poslovna organizacija je fleksibilna jer je relativno jednostavna struktura koja prilično reagira na upute svog lidera.

5. Strategija preduzetništva je u određenoj meri zaštićena od uticaja direktne konkurencije u tržišnoj niši.

5. Kognitivna škola: formiranje strategije kao mentalnog procesa.Kognitivna škola ili škola znanja- Popularnost stekao 1980-ih. Njeni osnivači (M. Lyles, G. Simon) konstruiranje strategije smatraju mentalnim procesom stvarno postojećeg i poznatog vanjskog okruženja kompanije. Na osnovu kognitivne psihologije, predstavnici škole analiziraju strateški proces sa stanovišta ljudskih kognitivnih sposobnosti, pokušavajući da prodru u svest stratega. Glavni principi kognitivne škole su sljedeći:

proces formiranja strategije smatra se procesom spoznaje koji se odvija u umu stratega;

Strategija je perspektiva koja otkriva načine za dobijanje informacija iz okoline.

Informacije iz okoline su interpretacija svijeta, koji postoji samo onako kako se percipira. Prema riječima predstavnika kognitivne škole, zajednički svijet se može modelirati, strukturirati i konstruirati.

Kognitivna škola veliku pažnju posvećuje specifičnim fazama procesa formiranja strategije, posebno periodu početnog razumijevanja strategije i periodu preispitivanja usvojene strategije. Razumijevanje strateškog procesa doprinosi daljem poznavanju zakona mišljenja.

Unutar ove škole mogu se jasno razlikovati dva smjera. Prvi pravac tumači formiranje strategije kao pokušaj stvaranja neke vrste objektivne slike svijeta. Drugi pravac, zasnovan na subjektivnosti procesa spoznaje, strategiju razmatra kao interpretaciju svijeta.

6. Škola učenja: formiranje strategije kao proces koji se razvija.Škola za obuku(1980) posmatra strateški menadžment kao proces „kolektivnog učenja”, čiji je rezultat razvoj ključnih kompetencija organizacije.

Predstavnici škole za obuku (R. Lapierre, C. Lindblom, itd.) su smatrali da strategiju treba razvijati korak po korak kako se organizacija razvija i samouči. Stalne promjene u vanjskom okruženju dovode do stalnih utjecaja na te promjene, koje top menadžment gradi u logičkom lancu, koji se naziva strategija. Prema ovoj školi, svaki sistem evoluira i ne razvija se u skokovima i granicama. U skladu s tim, ne možemo govoriti o unaprijed određenoj strategiji, već o strategiji razvoja koja se bazira na učenju i omogućava fleksibilan odgovor na promjene u vanjskom okruženju, a bilo koja zainteresirana strana može biti njen sudionik. Sadržaj ove škole otkrivaju sljedeće najvažnije odredbe:

1) Razvoj strategije razvoja kompanije treba posmatrati kao oblik procesa učenja.

2) Procedura učenja mora biti razvojne prirode, kroz ponašanje koje promoviše retrospektivno razmišljanje u cilju razumijevanja preduzetih radnji.

3) Strateške inicijative sprovode oni koji imaju sposobnost i resurse da uče.

4) Uspešne inicijative u procesu razvoja strategije formiraju operativno iskustvo koje se može razviti u specifičnu šemu, odnosno strategiju koja se razvija.

5) Uloga menadžera firme je da upravlja procesom strateškog učenja u kojem se mogu razviti nove strategije.

6) Strategije se u početku pojavljuju kao obrasci djelovanja iz prošlosti, koji se potom pretvaraju u planove za budućnost.

Nedavno je među stranim stručnjacima iz oblasti strateškog menadžmenta popularno gledište prema kojem strategija zavisi od učenja, a učenje od sposobnosti.

7. Škola moći: Formiranje strategije kao pregovarački proces. Predstavnici škole moći(A. McMillan, D. Sarrazin, itd.) strategiju su smatrali procesom pregovora između konfliktnih grupa unutar organizacije ili između organizacije i vanjskog okruženja. U uslovima žestoke konkurencije, ideje za razvoj odeljenja koje iznesu linijski menadžeri, uz pažljivo proučavanje višeg menadžmenta, mogu „prerasti“ u opštu stratešku liniju organizacije u celini. Škola moći proučava takve odnose između top menadžera i svih zainteresovanih strana. Formiranje strategije posmatra kao politički proces implementacije strategije organizacije, u kojem se uzimaju u obzir interesi svih njenih učesnika i pronalazi kompromis. Sadržaj ove škole otkrivaju sljedeće glavne odredbe:

1) Proces formiranja strategije razvoja svake organizacije determinisan je delovanjem političkih snaga kako unutar nje, tako iu njenom spoljašnjem okruženju.

2) Strategija razvoja organizacije je, po pravilu, spontane prirode.

3) Strukture moći na organizacionom nivou posmatraju proces razvoja strategije kao interakciju zasnovanu na metodama ubeđivanja i pregovaranja, au nekim slučajevima i direktne konfrontacije.

4) Strukture moći na makroekonomskom nivou posmatraju organizaciju kao težnju ka svom blagostanju kroz kontrolu nad delovanjem drugih tržišnih agenata ili kroz saradnju sa njima. U ovom slučaju kompanije se oslanjaju i na strateško manevrisanje i na kolektivne strategije u različitim vrstama saveza.

Škola moći dala je značajan doprinos razvoju strateškog menadžmenta, otkrivajući koncepte kao što su „koalicija“, „političke igre“ i „kolektivna strategija“, te je skrenula pažnju na važnost korištenja političkih metoda za provođenje strateških promjena. Najupečatljiviji razvoji, koji su primijenjene prirode i koji se široko koriste u praksi, su teorija dionika i razvoj strateških alijansi.

8. Škola kulture: formiranje strategije kao kolektivnog procesa.Škola kulture nastala u oblasti strateškog menadžmenta 1980-ih zahvaljujući uspjehu japanskih korporacija. Prema stavovima kreatora kulturne škole(D. Johnson, J. Spender i dr.), strategija zavisi od kulture organizacije, a proces njenog razvoja je kolektivni proces društvene interakcije među članovima organizacije. Organizaciona kultura, utičući na stil razmišljanja i analize usvojene u organizaciji, ne utiče samo na proces formiranja strategije, već i pruža određeni otpor strateškim promenama koje najviši menadžment treba da prevaziđe. Glavne odredbe škole kulture:

1) Formiranje strategije se smatra procesom društvene interakcije zasnovanom na zajedničkim uvjerenjima i razumijevanju među članovima organizacije.

2) Uvjerenja svakog pojedinca su rezultat procesa upoznavanja sa određenom kulturom ili socijalizacijom.

3) Članovi organizacije mogu samo djelimično da okarakterišu vjerovanja na kojima se zasniva njihova kultura.

4) Glavnom karakteristikom strategije razvoja organizacije smatra se njena predodređenost, čak i ako nije potpuno svjesna.

5) Kultura, uključujući ideologiju, ne promoviše strateške promjene, već očuvanje postojeće strategije.

Posebno je razvijena švedska grana škole kulture (E. Renman i R. Normann). Njen fokus je na organizacionoj stagnaciji i propadanju i na političkim i kulturnim snagama koje oblikuju ove uslove. Ključna uloga u procesu proučavanja organizacije je data proučavanju koncepta „usklađenosti“. Postoje četiri glavna mehanizma za postizanje takve usklađenosti:

izrada dijagrama koji prikazuje okruženje organizacije;

usklađivanje (dopunjavanje eksternog okruženja);

zajedničke konsultacije;

dominacija (sposobnost organizacije da prenese svoj imidž u vanjsko okruženje).

Predstavnici škole kulture uveli su koncept „strateških resursa“ koji osiguravaju održivu korist u konkurentskom okruženju. Kriterijumi za procjenu resursa su: vrijednost, odnosno sposobnost povećanja efikasnosti preduzeća; rijetkost; jedinstvenost; zamjenjivost. Glavni faktor koji firmi daje prednost zasnovanu na resursima je da se ne može oponašati, a najefikasnija prepreka imitaciji je kultura.

9. Škola eksternog okruženja: formiranje strategije kao reaktivnog procesa. Teoretičari ekološke škole(M. Hann, J. Freeman, itd.) smatraju da je izgradnja strategije reaktivan proces i da se definiše kao reakcija na promjene u vanjskom okruženju. Formiranje strategije je svojevrsni proces refleksije u kojem se organizaciji dodjeljuje pasivna uloga.

Osnova ove škole je „teorija situacionih faktora“, koja opisuje odnos između specifičnih promena u okruženju i određenih karakteristika organizacije. Ova teorija poriče postojanje „jedinstvenog načina“ upravljanja organizacijama i, naprotiv, naglašava jedinstvenost (slično školi dizajna) svih strateških odluka u zavisnosti od veličine organizacije, tehnologije koja se koristi, stepena eksterne neprijateljstvo, itd.

Najvažniji principi škole vanjskog okruženja uključuju sljedeće:

1) Eksterno okruženje organizacije smatra se glavnim elementom procesa formiranja organizacione strategije.

2) Organizacija mora adekvatno odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju.

3) Liderstvo organizacije se smatra pasivnim elementom strateškog procesa, čiji je glavni zadatak da obezbedi prilagođavanje organizacije delovanju spoljnih sila.

Značajnim nedostatkom teorije situacijskih faktora u odnosu na strateško upravljanje može se smatrati činjenica da je opis prirode promjena u vanjskom okruženju vrlo apstraktan i nejasan, te da strategiju razvoja kompanije treba formirati na osnovu određenih pozicija.

10. Škola konfiguracije: formiranje strategije kao proces transformacije.Škola za strateški menadžment, koju je nazvao G. Mintzberg “ škola konfiguracije" je pristup koji nastoji da kombinuje zadatke i sadržaj svih prethodnih – procesa razvoja strategije, njenog sadržaja, organizacione strukture i njenog okruženja.

Škola konfiguracije zasniva se na dva važna principa - konfiguraciji i transformaciji. Konfiguracija se odnosi na stabilne strukture i eksterno okruženje, a transformacija se odnosi na proces razvoja i implementacije strategije razvoja kompanije. Predstavnici škole na promjenu u organizaciji gledaju kao na kvantni skok, koji podrazumijeva istovremenu promjenu mnogih organizacionih komponenti. Drugim riječima, organizacija zapravo pokušava napraviti iskorak u novu stabilnu poziciju, s novim setom strategija, struktura i kulturnih principa, odnosno novom konfiguracijom.

Slijede osnovni principi škole konfiguracije strateškog menadžmenta:

1) Svaka organizacija tokom dovoljno dugog vremenskog perioda može se opisati kao određena stabilna konfiguracija njenih sastavnih delova, odnosno poprima jasno definisan oblik strukture, koji zauzvrat određuje njeno ponašanje i svoj inherentni skup strategije.

2) Periodi stabilnog razvoja organizacije prekidaju se skokovima u drugu konfiguraciju.

3) Smjenjivanje perioda stabilnog stanja konfiguracije i prelaznog procesa transformacije postepeno se ugrađuje u određeni niz (koncept životnih ciklusa organizacija).

4) Osnovni cilj strateškog menadžmenta je održavanje stabilnosti organizacije u relativno dugim vremenskim periodima, odnosno osiguranje upravljanja procesom tranzicije i održavanje održivosti organizacije.

6) Rezultirajuće strategije imaju oblik planova ili šema koje su samoodržive tokom određenog vremenskog perioda.

Predstavnici škole konfiguracije strateškog menadžmenta predložili su da se istaknu određene faze, odnosno faze, u razvoju organizacije: faza razvoja; faza stabilnosti; faza adaptacije; faza borbe; faza revolucije.

Osim toga, istraživači su identificirali glavne obrasce prema kojima se, s vremenom, određene faze organizacijskog razvoja zamjenjuju jedna drugu:

Periodični šokovi, kada se dugi periodi stabilnosti povremeno zamjenjuju „revolucionarnim prevratima“;

Pomera se napred-nazad, kada se periodi prilagođene konvergencije u stabilno okruženje zamenjuju fazama borbe za sprovođenje promene;

Životni ciklusi, kada je stupanj razvoja zamijenjen stadijumom stabilnosti, itd.

Redovni proces u kojem je organizacija u manje-više stalnom procesu prilagođavanja.

Je li ovaj članak bio od pomoći?

Hvala vam na povratnim informacijama!

Nešto nije u redu i vaš glas nije uračunat.

Hvala. Vaša poruka je poslana

Pronašli ste grešku u tekstu?

Odaberite ga, kliknite Ctrl + Enter i sve ćemo popraviti!

Slični savjeti

Sveti Vasilije Rjazanski, episkopi i arhijereji čudotvorci

Godina svinje: koje godine, karakteristike ljudi rođenih u godini svinje

Kako dobiti naknadu za depozite od Sberbanke SSSR-a

Kako dobiti naknadu za sovjetski doprinos

Pismo zahvalnosti: Kako napisati pismo zahvalnosti (primjeri i uzorci)

Rituali za sreću i sreću