Ključna karakteristika savremenog stadijuma civilizacijskog razvoja je naglo povećanje uloge čoveka u sistemu faktora proizvodnje, što diktira potrebu za dubokim društvenim preorijentacijom ekonomskih prioriteta. Čovjek je stavljen u središte društveno-ekonomskog sistema što je moguće potpunije zadovoljenje čitavog spektra njegovih potreba, uključujući i potrebu za samoostvarenjem, postaje i krajnji cilj proizvodnje i uslov njenog održivog razvoja. Osiguranje što potpunijeg razvoja i implementacije dolazi do izražaja. ljudski potencijal.
Donedavno, pri analizi reproduktivne uloge osobe u ekonomskom procesu, akcenat je bio na radnom potencijalu, tj. ukupnost onih svojstava, sposobnosti, znanja i vještina ljudi koje koriste ili mogu koristiti u društvenoj proizvodnji u datoj fazi njenog razvoja. Ljudski potencijal karakterizira populaciju u svom bogatstvu njenih sposobnosti, znanja, vještina i ličnih karakteristika.
Posmatrano u odnosu na pojedinca, radni potencijal odgovara njegovoj radnoj snazi, ljudski potencijal odgovara ličnosti. U uslovima sve veće uloge kreativnog rada i sve većeg udela kreativnih i ličnih elemenata u radnim procesima, spektar sposobnosti, znanja i veština koje zaposleni koristi u procesu rada stalno se širi. Mnoga moderna radna mjesta u različitim oblastima aktivnosti postavljaju zahtjeve ne samo na profesionalne vještine, već i na lične karakteristike zaposlenog. Kao rezultat toga, granica između rada i ljudskog potencijala postepeno gubi svoje prijašnje značenje i postaje sve fluidnija i zamagljena.
Razlika između radnih i ljudskih potencijala se jasno vidi kada se sagleda pitanje njihove implementacije. Sfera realizacije radnog potencijala je proizvodnja materijalnih i nematerijalnih dobara i usluga. IN modernog društva Glavno mjesto na kojem se odvija proizvodnja zauzima tržišni sektor, a većina produktivnog stanovništva je, u ovoj ili onoj mjeri, uključena u odnose na tržištu rada. Istovremeno, postoji sektor u kojem dominira netržišna proizvodnja (uključujući i unutarporodičnu), kao i sektori. Kao rezultat toga, tržišni odnosi (neprofitni, državni) su oslabljeni. Dakle, ekonomska neaktivnost u tradicionalnom tržišnom smislu ne znači nužno i nedostatak realizacije radnog potencijala.
Ljudski potencijal se ostvaruje u raznim oblastima, od kojih su, pored proizvodnje, vodeći potrošnja i slobodno vrijeme. S tim u vezi, ne govorimo samo o efektivnoj tražnji kao podsticaju proizvodnje, već io usložnjavanju potrošnje i formiranju strukture potreba. Najvažnija funkcija ljudskog potencijala je pokretanje dugoročnih potreba koje postavljaju poticaje i smjer. ekonomski razvoj. Sfere realizacije ljudskih potencijala istovremeno djeluju i kao sfere proizvodnje radnog potencijala.
Kvalitet ljudskog potencijala mora se ocjenjivati ​​na osnovu kako pojedinačnih (prosječnih) kriterija tako i njegovih karakteristika u cjelini, uključujući strukturni aspekt i aspekt kvaliteta interakcije.
Posmatrano sa stanovišta njegovog ekonomskog povrata (stvarnog ili potencijalno mogućeg, predviđenog), ljudski potencijal poprima oblik ljudskog kapitala. Znanja i vještine koje je čovjek stekao u procesu obrazovanja i rada, sposobnosti koje posjeduje po prirodi i koje je uspio razviti u sebi, tj. njegov individualni potencijal je u stanju da donese prinose u procesu rada, ostvarujući se u većoj produktivnosti rada i većim zaradama. Pristup iz perspektive koncepta ljudskog kapitala prvi put je predložen 1950-1960-ih godina. i brzo ušao u glavni metodološki arsenal kao teorijsko istraživanje, i primijenjeni razvoj.
U ruskoj ekonomskoj literaturi ljudski kapital ponekad okarakterisan kao neekonomska komponenta društvenog bogatstva. Ovo tumačenje je netačno, jer sama činjenica kapitalizacije radnog potencijala ukazuje na njegovu ravnopravnu uključenost u unificirani sistem ekonomski, štaviše, tržišni (troškovni) odnosi. U ovom slučaju ispravnije je govoriti o nematerijalnoj komponenti društvenog bogatstva, koja uz ljudski kapital (obrazovanje, zdravlje, radne vještine stanovništva) uključuje akumulirana naučna znanja i društveni kapital.
U UN-u je predložen drugačiji pristup procjeni nivoa ljudskog razvoja. Razvijena je metodologija za izračunavanje međunarodno uporedivog indeksa humanog razvoja (HDI) zasnovanog na očekivanom životnom vijeku, obuhvatu obrazovanja i BDP-u po glavi stanovnika. Uprkos svim nesavršenostima ovog indeksa, njegova nesumnjiva prednost je želja da sveobuhvatno odražava ljudski razvoj, odbijanje da se čovjeku pristupi isključivo kao ekonomskom resursu, faktoru proizvodnje.
Uz individualne prosječne karakteristike (nivo obrazovanja, kulture, zdravstveno stanje, psihoemocionalno stanje
pojedinci) važan aspekt kvaliteta ljudskog potencijala, koji određuje mogućnost njegove efikasne implementacije, su strukturne karakteristike koje odražavaju odnos različitih stručnih i kvalifikacionih kategorija radne snage (npr. predstavnici tehničkih i humanitarnih struka, viši i srednji). -stupanj specijalista), ravnoteža odgovarajućih proporcija sa potrebama privrede u radnoj snazi ​​različitog kvaliteta. Nedostatak jedne ili druge kategorije znači pad kvaliteta, višak ometa efektivnu implementaciju. Uz sveukupno visoke nivoe akumuliranog ljudskog kapitala (mjereno zbirom individualne štednje), strukturne neravnoteže dolaze do izražaja i mogu dovesti do značajnog pada kvaliteta.
Najvažniji aspekt ljudskog potencijala, koji prevazilazi samu proizvodnju i pokriva sve sfere ljudskog života, jeste kvalitet interakcije i odnosa među ljudima u društvu. Brojne studije pokazuju da je kvalitet odnosa najvažniji faktor razvoja, koji omogućava nekim zemljama da koriste resurse koji su im na raspolaganju mnogo efikasnije od drugih. IN u poslednje vreme Ovaj aspekt, opisan konceptom „društvenog kapitala“, privlači povećanu pažnju istraživača.
Obilje društvenog kapitala značajno smanjuje troškove poslovanja i kroz jačanje povjerenja, koordinacije i saradnje na svim nivoima dovodi do povećanja produktivnosti. Posljedica nedostatka društvenog kapitala je porast sukoba i smanjenje efikasnosti. Prelazak na proizvodnju individualiziranih i znanju intenzivnih proizvoda iz temelja mijenja sadržaj konkurencije u odnosu na situaciju pretežno masovne proizvodnje i postavlja ekonomske imperative za socijalizaciju poslovanja. Uprkos značaju obrazovanja i kvalifikacija pojedinih radnika, formiranje efektivnih društvenih odnosa koji razvijaju sposobnost za međusobno učenje, timski rad, olakšavaju prenos informacija kroz privredu i na taj način povećavaju obim ljudskog kapitala i doprinose njegovom efikasnijem radu. implementacija je od ključnog značaja. Dakle, formiranje društvenog kapitala unutar i među firmama postaje moćniji faktor u procesu inovacija od tržišne konkurencije.
Ova okolnost nas tjera da preispitamo ideje koje tradicionalno dijele liberalni ekonomisti o odnosu između ekonomske efikasnosti i socijalna pravda i diktira potrebu jačanja socijalne orijentacije modernih ekonomija. Što su imovina i prihodi manje ravnomjerno raspoređeni, to su veće prepreke za formiranje odnosa međusobnog povjerenja. Nejednakost koju stvaraju slobodna tržišta može imati negativan uticaj na efikasnost jer uništava društveni kapital.
Danas, u razvijenim ekonomijama, osiguranje i fiskalni mehanizmi socijalne zaštite pokrivaju veliku većinu stanovništva i obezbjeđuju im osnovnu socio-ekonomsku sigurnost. Preko državnog budžeta u većini razvijenih zemalja preraspoređuje se iz Uzbekistana (SAD, Japan) na 1/2 (Francuska, Italija) BDP-a. Udio državne socijalne potrošnje u Sjedinjenim Državama čini više od 20% BDP-a, au evropskim zemljama - najmanje 30%.
Jednako važan pravac državne politike povezan je sa njenom ulogom u osiguravanju proizvodnje društveno značajnih koristi stvorenih u sektorima nematerijalne proizvodnje, prije svega u obrazovanju, zdravstvu i kulturi. Proizvod ovih industrija ne samo da ima samostalnu vrijednost za direktne potrošače, već pruža i društvene koristi za društvo u cjelini i predstavlja ulaganje u ljude, čiji povrat ponekad premašuje povrat ulaganja u materijalnu bazu. Važnost društvenog kapitala za osiguranje konkurentnosti je poticaj dioničarima i korporativnim menadžerima da stupe u dijalog sa državom o načinima izbjegavanja neproduktivne ravnoteže zasnovane na niskokvalifikovanoj radnoj snazi, u kojoj je kvalitet obrazovanja i obuke nizak i, shodno tome. , neprikladnost za profesionalne aktivnosti u privredi, stečeno znanje osuđuje stanovništvo na vegetaciju. Sve je veća uloga države kao stratega, koji određuje glavne prioritete i pravce razvoja, formiranja i razvoja, uz tržište, ogromnog neprofitnog sektora i socijalizacije poslovanja, koje zauzima značajan dio. funkcija koje se odnose na razvoj zaposlenih.
Prisustvo značajnog pozitivnog eksternog efekta i dug period povrata značajnog dijela ulaganja u obrazovanje i zdravstvo zahtijevaju korektivnu intervenciju države u funkcionisanju tržišnih mehanizama. Ukoliko bi se prepustile tržištu, obim i struktura ovih sfera bi značajno zaostajale za realnim objektivnim potrebama privrede i društva. Ova okolnost umnogome objašnjava prioritet relevantnih izdataka u budžetskoj politici razvijenih zemalja, uključujući i one koje se tradicionalno svrstavaju u zemlje sa pretežno liberalnim modelom socijalne politike. U Sjedinjenim Državama ulaganja u razvoj ljudskih resursa čine više od 60% rashoda federalnog budžeta i skoro su četiri puta veća od potrošnje za odbranu.
Investiciona uloga glavnih društvenih sektora je drugačija. Sa ekonomskog stanovišta, ulaganja u zdravstvo su infrastrukturne prirode, tj. stvoriti uslove za normalno učešće radnika u proizvodnom procesu (fizički zdravi ljudi rjeđe uzimaju bolovanje, mogu raditi sa punom predanošću, ne samo da žive duže, već i duže ostaju u radnoj snazi). Ulaganja u obrazovanje, stvaranjem kvalitetnije radne snage, obezbjeđuju direktne ekonomske povrate kroz veću produktivnost rada.
Ključna funkcija države kao subjekta socijalne politike je formiranje socio-ekonomskog okruženja pogodnog za aktivnu samorealizaciju svakog člana društva u samoj ekonomskoj sferi, garantujući dovoljan nivo stabilnosti i razvojnih mogućnosti. U socijalno orijentiranoj privredi svi elementi ekonomskog
političari rješavaju ovaj problem najbolje što mogu. Antimonopolska politika, podrška malom i srednjem biznisu, programi ravnomjernog razvoja teritorija, stvaranje povoljne investicione klime imaju izražen društveni aspekt. Maksimalni teret leži na politici zapošljavanja i politici plata. Dakle, funkcije države obuhvataju kako neposredno sprovođenje mjera za razvoj ljudskih potencijala, tako i opšte regulisanje društvenih parametara privrednog procesa.
U Rusiji je jedan od vodećih, ako ne i glavni razlog koji je pokrenuo reforme, bila nemogućnost da se u okviru sovjetskog sistema osigura efektivna implementacija ljudskog potencijala stanovništva i mogućnost njegovog održivog, uravnoteženog razvoj. To ne znači da tokom sovjetskog perioda ljudski potencijal nije bio tražen i da se njegovom razvoju nije poklanjala dužna pažnja.
Dostignuća modela sovjetskog tipa u oblasti humanog razvoja prvenstveno su rezultat činjenice da je povećanje nivoa opšteg i specijalnog obrazovanja stanovništva bilo uključeno u sistem strateških prioriteta u svim fazama razvoja zemlje (počev od rješavanje trojedinog zadatka industrijalizacije, kolektivizacije i kulturne revolucije). Kao rezultat toga, za relativno kratko vrijeme bilo je moguće postići relativno visoke vrijednosti osnovnih pokazatelja ljudskog razvoja prema međunarodnim standardima. U dvadeset predratnih godina obrazovano je oko 60 miliona nepismenih. Popis iz 1959. godine pokazao je da je nepismenost u zemlji skoro potpuno eliminisana. Prema mikropopisu iz 1994. godine, udio osoba s višim (potpunim i nepotpunim) obrazovanjem u odrasloj populaciji iznosio je oko 15%, dok je udio osoba sa nedovoljnim obrazovanjem (ne više od 8 godina) bio 34,5%. Poređenja radi: na početku reformi odgovarajuće brojke bile su u Poljskoj - 5,3% (54,6), u Mađarskoj - 5,8% (66,9), u Bugarskoj - 5,7% (75,7), u Čehoslovačkoj - 3,5% (57,3). Visok nivo obrazovanja stanovništva je ogromna potencijalna prednost za Rusiju u međunarodnoj konkurenciji i vredi uložiti trud da se sačuva i primeni pre nego što se potpuno izgubi.
Društveni ugovor je također imao određenu pozitivnu ulogu u razvoju ljudskih potencijala. Prvo, stabilnost sistema osnovnih garancija je osigurala minimalno prihvatljiv, ali stalno rastući nivo potrošnje za radnike i članove njihovih porodica, a ujedno stvorila povjerenje u budućnost. Drugo, isti sistem je bio preduslov za diversifikaciju motivacionih mehanizama u svetu rada (na moderna pozornica“sve je smrvljeno” platama).
Najznačajniji nedostaci ljudskog potencijala formiranog tokom sovjetskog perioda, s kojim je zemlja ušla u proces transformacije, povezani su, prvo, sa specifičnostima mentaliteta stanovništva, koji se formirao ne samo u sovjetskom periodu, već je duboke korene u istoriji Rusije. Ova specifičnost se očituje u dominaciji društvenog, uključujući i kolektivnog, nad individualnim, navici delegiranja prava izbora i odlučivanja (uz odgovornost) na vrh, te sklonosti ka oportunističkom ponašanju. Sve ove karakteristike je „hranio“ sovjetski sistem, a njihova negativna komponenta je postala posebno akutna u periodu „razvijenog socijalizma“.
Drugo, struktura ljudskih potencijala sa kojima je Rusija ušla u reformski proces formirana je u skladu sa zadacima i potrebama militarizovane, centralno kontrolisane privrede, usmerene na ubrzani industrijski razvoj, povećanje sredstava za proizvodnju, jačanje odbrambenih sposobnosti na štetu razvoj i diverzifikacija trenutne i buduće potrošnje. Otuda neizbežna „tehnokratska” neravnoteža: višak naučnog i tehničkog osoblja sa nedostatkom stručnjaka za humanističke nauke, ekonomiju i menadžment. U poslijeratnom periodu, inženjeri su dosljedno činili više od uzbekistanskih stručnjaka visoko obrazovanje, zaposlen u nacionalnoj privredi. Početkom 1970-ih. u SSSR-u su studenti inženjerstva činili skoro polovinu svih studenata, dok su u SAD-u samo 7%
Negativne pojave su se postepeno akumulirale u sferi realizacije ljudskih potencijala. Od njih, najmanje bolno za sistem je bilo preterano ekstenzivno širenje zaposlenosti u društvenoj proizvodnji. Međutim, njegova negativna strana bila je nemogućnost da se problem nedostatka radne snage u pojedinim privrednim granama od određene tačke reši privlačenjem dodatnih sredstava iz porodičnog sektora i ličnih pomoćnih parcela. Od 1970-ih Problemi gomilanja skrivene nezaposlenosti unutar preduzeća, smanjene motivacije radnika i niskih prinosa na rad značajno su se pogoršali. Porastao je jaz u produktivnosti rada između SSSR-a i razvijenih zapadnih zemalja. Sve je to poslužilo kao argument u prilog potrebi radikalne ekonomske reforme.
Po svemu sudeći, jedan od razloga zaoštravanja navedenih problema bila je neadekvatnost postojećeg tipa zapošljavanja, koji u svojim osnovnim karakteristikama odgovara potrebama industrijskog društva i imperativima daljeg ekonomskog razvoja. Do tada je u najrazvijenijim zemljama svijeta došlo do prelaska na novu vrstu zapošljavanja, koja je podrazumijevala drugačiju raspodjelu uloga faktora proizvodnje i drugih oblika organizovanja radnih odnosa. U Rusiji je rast negativnih trendova u sferi rada postavio i ekonomske imperative za prelazak na novi model zapošljavanja, koji karakteriše povećana uloga kreativnog rada, povećana fleksibilnost radnih odnosa i povećanje udjela zaposlenih u Rusiji. nematerijalna proizvodnja i usluge.
Ako je prethodni tip zapošljavanja, karakterističan za masovnu proizvodnju, gdje je rad bio podređen materijalnom i tehnološkom faktoru, bio vrlo dobro, moglo bi se reći, organski spojen sa centralno kontrolisanom ekonomijom, onda je novi tip zaposlenje se nikako nije uklapalo u to. Upravo je to razlog zaostajanja u konkurenciji dva sistema, krize unutarproizvodnih odnosa, a samim tim i neminovnosti kolapsa totalitarnog sistema i radikalnih transformacija.
Međutim, prelazak na tržišne odnose u sferi rada nije sam sebi cilj, već sredstvo za izgradnju novog modela zapošljavanja koji može na adekvatan način iskoristiti ljudski potencijal. Kako je pokazalo desetogodišnje iskustvo ruskih reformi, prilično uspješna tržišna transformacija sfere radnih odnosa sama po sebi ne podrazumijeva značajan napredak u rješavanju ovog problema. U Rusiji spontano oslobađanje tržišta nije bilo praćeno formiranjem sposobnog sistema socijalnih amortizera, niti
razvoj konzistentne državne politike usmjerene na razvoj kompleksa nematerijalnog ulaganja i podsticanje efektivne implementacije ljudskih potencijala. Kao rezultat toga, nastala je i jača kontradikcija između još uvijek prilično visokog stepena obrazovanja i stručnih kvalifikacija stanovništva, s jedne strane, i pogoršanja uslova i kvaliteta zapošljavanja, s druge strane. Neizbežno povećanje ovih uslova socijalni problemi uglavnom zbog sve veće neiskorišćenosti, deprecijacije i postepene degradacije ljudskih potencijala.
Tokom reformi, mogućnosti za produktivno zapošljavanje bile su sužene. Površnim pogledom na dinamiku strukturnih promjena u zaposlenosti, mogu se uočiti naizgled progresivne promjene povezane sa sve većim udjelom uslužnog sektora, čime se omjer zaposlenosti u velikim sektorima u Rusiji približava odgovarajućem omjeru u najrazvijenijim zemljama. . Međutim, promjena omjera zaposlenosti u velikim sektorima je formalni, neinformativan kriterij (Tabela 42.1). Za sadržajnu ocjenu kretanja u razvoju strukture zaposlenosti bitne su dvije međusobno povezane okolnosti: razlozi koji su doveli do određenih promjena i specifičan sadržaj velikih sektora.
Tabela 42.1
Raspodjela zaposlenih po velikim sektorima (1990-2001), % Sektor 1990 1995 1997 1998 1999 2001 2002 Poljoprivreda 13,2 15,1 13,7 14,0 13,6 13,4 13,4 s 30,3 30,4 30,5 Usluge 45,5 49,7 55,5 55,8 56,1 56,2 56,8 Izračunato iz: Socijalni status i životni standard ruskog stanovništva. M.: Goskomstat Rusije. 2002. P. 74; Socijalni status i životni standard ruskog stanovništva. M.: Goskomstat Rusije. 2000. str. 69.
U normalnim uslovima progresivni razvoj privredi, promjena strukture zaposlenosti nastaje kao rezultat rasta produktivnosti i zasićenja potreba na određenom nivou. To omogućava oslobađanje dijela radnika za zadovoljavanje većih potreba i određuje promjene u sektorskoj i stručno-kvalifikacijskoj strukturi radne snage kako u privredi u cjelini tako iu okviru velikih sektora. Konkretno, u sektorskoj strukturi industrije razvijaju se podsektori mašinstva sa intenzivnim znanjem, u stručno-kvalifikacijskoj kategoriji - kategorije koje su van proizvodnog procesa i koje se bave smislenim kreativnim radom na njegovom servisiranju (specijalisti, menadžeri ). U tercijarnom sektoru1 vodeću ulogu imaju industrije koje čine nematerijalni investicioni kompleks u osnovi moderne ekonomije – nauka, obrazovanje, informacione tehnologije, kao i zdravstvo.
U Rusiji se proces odvijao potpuno drugačije. Smanjenje udjela zaposlenih u industriji uzrokovano je kriznim padom proizvodnje, koji je u najvećoj mjeri pogodio ovu industriju. Istovremeno, postoje jasne regresivne pomake u industrijskoj strukturi, čiji se smjer nije promijenio s početkom perioda privrednog rasta. Uz povećanje udjela zaposlenih u primarnim industrijama (sa 12,5% 1990. godine na 21,2% u
1998. i 23,0% u 2001. godini, opada udio industrije u kojoj se prvenstveno materijalizovao naučno-tehnički napredak - mašinstva (sa 38,2% u 1990. na 30,1% u 1998. i 27,2% u 2001.) i industrije koja je usmjerena direktno na zadovoljavanje krajnje potrebe - laka industrija (sa 10,9% u 1990. na 6,7% u 1998. i 6,1% u 2002.).
Promjene u zaposlenosti uglavnom su odražavale promjene u strukturi proizvodnje. Domaća proizvodnja osnovne hrane i robe široke potrošnje po glavi stanovnika značajno je opala. Nije bilo zasićenja osnovnih potreba. Radnici su bili prisiljeni napustiti industriju u potrazi za prihodima. Generalno gledano, sektorska struktura zaposlenosti se mijenjala u pravcu smanjenja udjela prerađivačke industrije zbog povećanja udjela ekstraktivnih industrija, primitivne poljoprivrede i primitivnih usluga. Rast zaposlenosti u tercijarnom sektoru dogodio se prvenstveno povećanjem broja zaposlenih u trgovini i javnoj upravi, čiji je udio povećan za više od 1,5 puta.
Udio sektora nematerijalne proizvodnje koji osiguravaju kvalitetu privrednog rasta – generiranje novih znanja i širenje informacija, razvoj ljudskih potencijala i koji postavljaju potražnju za najkvalifikovanijom kreativnom radnom snagom – kontinuirano opada uz postepeni smanjenje njihovog ionako beznačajnog finansiranja. Godišnje ukupne državne investicije u socijalnoj sferi u protekloj deceniji nisu prelazile 20% BDP-a, da bi 2001. godine njihov udio pao na 15,6%. Istovremeno, ulaganja u obrazovanje i zdravstvo smanjena su do 2001. godine na 3,1 odnosno 3,0%. Poređenja radi: u Sjedinjenim Američkim Državama direktna državna ulaganja u zdravstvo (isključujući ulaganja u istraživanje i izgradnju medicinskih objekata) u 1999. godini iznosila su 6% BDP-a, a uzimajući u obzir rashode fondova osiguranja, ovaj udio prelazi 10%. Javna ulaganja u obrazovanje u 1998. godini iznosila su 5,6% BDP-a, a ukupna ulaganja u ovu oblast takođe su bila blizu 10%.
Tokom godina reformi smanjena je zaposlenost u oblasti obrazovanja i kulture, udio nauke je naglo opao, stabilnost udjela zaposlenih u zdravstvu, socijalnom osiguranju i sportu povezana je s rastom administrativnog aparata. socijalno osiguranje u uslovima komplikovanijih procedura za obezbeđivanje socijalnih transfera (tabela 42.2). Dakle, iza neke van
Tabela 42.2
Udio zaposlenih u pojedinim sektorima nematerijalne proizvodnje i usluga (1990-2001), % Industrija 1990 1995 1997 1998 1999 2000 2001 Trgovina i javno ugostiteljstvo 17,5 20,2 24,7 26,1 .2 .2 .2 2,1 2,1 2,1 2,1 Upravljanje 4,8 5.7 7.3 7.8 8.0 8.1 7.8 Zdravstvo, sport, socijalno osiguranje 12 .6 13.5 12.5 12.5 12.5 12.4 12.3 Obrazovanje 18.1 18.7 17.1 17.0 16.6 16.3 .3 .1 3.2 3.2 Nauka 8.4 5.1 4.1 3.7 3.4 3.3 3.2 Izračunato iz: Društvene status i životni standard stanovništva Rusije. M.: Goskomstat Rusije, 2002. P. 74; Socijalni status i životni standard ruskog stanovništva. M.: Goskomstat Rusije, 2000. P. 69.
Pozitivan pomak u sektorskoj strukturi privrede nije vrijedan kvalitativnih transformacija. Naprotiv, dolazi do primitivizacije zapošljavanja.
Ekstremni oblik ispoljavanja primitivizacije zapošljavanja je povećanje udela rada utrošenog u pomoćnu poljoprivredu. Najvažniji izvor sredstava za život stanovništva zemlje je rad na okućnicama i vikendicama, koji čini značajan dio ukupnog radnog vremena. Prema istraživanju o radnoj snazi ​​Državnog komiteta za statistiku Rusije, u proljetno-ljetnom periodu zaposlenost u pomoćnoj poljoprivredi dostiže više od 40 miliona ljudi, od kojih je samo 17-18 miliona angažovano u ovoj oblasti. Što se tiče kontingenta sa punim radnim vremenom u sezoni (maj-avgust) - to je 16-17 miliona ljudi, tj. približno 1/4 ukupne službene zaposlenostiK
Jedan od ključnih razloga za nedovoljnu iskorištenost i postepenu degradaciju ljudskog potencijala je niska cijena rada u kombinaciji sa iskrivljenom diferencijacijom plata koja ne odgovara stvarnim razlikama u nivoima vještina. U Rusiji se niska cijena rada razvijala istorijski kao rezultat kasnog ukidanja kmetstva, brojnih ratova, revolucija, prirodne katastrofe, u dužem vremenskom periodu, formirajući niska potraživanja najamnih radnika. Međutim, u uslovima slobodnog delovanja tržišnih poluga, niska cena rada dovodi do posledica suprotnih od očekivanih. Prijetnju formiranju i razvoju ljudskih potencijala zemlje predstavljaju najmanje tri okolnosti koje razlikuju sadašnju situaciju od predreformske.
Prvo, tokom sovjetskog perioda, značajan dio troškova rada bio je nadoknađen centralno. Radna snaga je bila jeftina za preduzeća, ali je država obezbedila besplatno obrazovanje i zdravstvenu zaštitu, jeftino stanovanje, potrošačke usluge, transport, kao i pristup kulturnim vrednostima – muzejima, pozorištima, bioskopu, knjigama. Bilo je mnogo jeftinije rađati i odgajati djecu, a princip jednakih početnih mogućnosti provodio se mnogo dosljednije nego danas. Naglo smanjenje besplatnih i subvencionisanih komponenti troškova rada tokom reformskog procesa stvorilo je pretnju normalnim uslovima reprodukcije radne snage, što je najviše uticalo na njene najkvalifikovanije kategorije.
Drugo, privreda je postala otvorena. Najkvalifikovaniji radnici koji ispunjavaju uslove moderne proizvodnje izlaze na svetsko tržište, gde su cene rada neuporedivo veće nego u Rusiji. Očuvanje elite ljudskih potencijala moguće je samo uz značajno povećanje sredstava, omogućavajući da se osiguraju plate i uslovi rada uporedivi sa društveno normalnim (eventualno nešto nižim – minus naknada za troškove migracije).
Treće, čak iu sovjetskom periodu, niska cijena rada imala je destimulativni učinak na zamjenu rada kapitalom. Međutim, u uslovima kada su se odluke o ulaganju donosile centralizovano, a tržišne poluge su imale podređenu ulogu, značaj ovog faktora nije bio toliko primetan kao sada. U savremenim uslovima, potpuno u skladu sa zakonima tržišnu ekonomiju tradicionalno niska cijena rada dovodi do slabljenja tržišnih poticaja za tehnološke transformacije, a posljedično i do konsolidacije neravnoteža, očuvanja zaostale strukture proizvodnje i gomilanja potisnute nezaposlenosti unutar preduzeća. Ovaj trend je najjasnije izražen u industriji.
Prema anketi poslodavaca u okviru ankete o problemima radnih odnosa koju je sproveo Centar za istraživanje tržišta rada (CIRT) Ekonomskog instituta Ruske akademije nauka 1999. godine, plate radnika su odgovarale doprinosu za rad 35,7% državnih preduzeća, 46,9% privatizovanih preduzeća i 61,1% privatnih. Platna skala se ujednačava. Prema Anketi o fleksibilnosti tržišta rada (LMFS), tokom 1994-2000. postojala je stalna tendencija približavanja zarada kvalifikovanih i nekvalificiranih radnika. Plate specijalista nisu mnogo veće od plata kvalificiranih radnika i značajno zaostaju za platama čak i menadžera srednjeg nivoa. Zaključak se nameće da u ruskoj industriji postoji višak stručnjaka koji su povezani sa pojednostavljenjem proizvodnje.
Pogoršanje uslova zapošljavanja praćeno je trostrukim smanjenjem prosječne realne plate uz njenu preraspodjelu u korist izvozno orijentisanih rudarskih industrija koje akumuliraju rentu i finansijsko-kreditnog sektora. Kao rezultat toga, pad plata u djelatnostima koje se prvenstveno finansiraju iz budžeta, odgovornim za reprodukciju ljudskih potencijala i inovativni razvoj, bio je mnogo dublji nego u privredi u cjelini. U pojedinim periodima cjelokupna tarifa za zaposlene u javnom sektoru padala je ispod egzistencijalnog minimuma. U 2000. godini radnici u tako važnim profesijama kao što su ljekari, bolničari, učitelji, nastavnici i prosvjetni radnici zarađivali su gotovo egzistencijalni minimum). Prema istraživanju socijalne sigurnosti stanovništva (PSS-2002), koje je sproveo Centar za istraživanje i razvoj Ekonomskog instituta Ruske akademije nauka 2002. godine, među radnicima sa plate Ispod egzistencijalnog nivoa 28,8% ima visoko obrazovanje, a 43,3% srednje specijalizovano obrazovanje. Dakle, postoji jasan trend depresijacije ljudskih potencijala, posebno među najkvalifikovanijim dijelom radnika.
Pad prihoda i životnog standarda velikog dijela stanovništva kao rezultat neiskorišćenosti i deprecijacije ljudskih potencijala je najočiglednija negativna posljedica reformi. Međutim, postoje i drugi aspekti problema. Značajni gubici povezani su sa mogućnostima lične samorealizacije, pojednostavljivanjem motivacionih mehanizama u svetu rada i formiranjem „strategija preživljavanja“. To dovodi do primitivizacije strukture potreba koja postavlja smjernice ekonomskog razvoja. Ozbiljna prijetnja predstavlja podrivanje principa jednakih početnih mogućnosti zbog smanjenja obima i kvaliteta besplatnog obrazovanja. Oštar pad socijalne sigurnosti stanovništva praćen je osjećajem nepravde onoga što se dešava, gubitkom samopouzdanja i povjerenja u državu. Prema PSS-2002, samo 8% ispitanika smatra da su njihovi interesi zaštićeni od strane države, dok se 56,4% oslanja samo na sebe i svoju porodicu, a 33,6% je reklo da nema na koga ili na šta da se osloni.
Postoji stajalište koje objašnjava porast negativnih pojava u socijalnoj i radnoj sferi zapošljavanja sporim tempom tržišnih transformacija i svrstava ih u „manifestaciju netržišnih elemenata razvoja“. Po našem mišljenju nije stvar u tome da su reforme nedovoljne ili nekonzistentne, već da oslobađanje tržišta samo po sebi nije dovoljno za proboj u novu ekonomiju. Za rješavanje ovog problema, ciljano javna politika reformisanje ključnih sektora privrede koji formiraju sistem reprodukcije ljudskih potencijala, kao i dosljednu politiku zapošljavanja.
U ruskoj kriznoj situaciji, tržišne poluge, u kombinaciji sa slabošću države, neminovno su morale da stimulišu nepoželjne procese. Oslobođenje tržišta u uslovima ozbiljnih strukturnih neravnoteža, monopolizacije privrede, nezrelosti civilnog društva, nesposobnosti radnika da niskim platama brane svoje interese već na početku reformi dovelo je do krize, uništenja ljudskih i društvenih kapitala, čije je popunjavanje sve problematičnije.
Ispravljanje neravnoteža podrazumeva razvijanje sistema mera za sprečavanje degradacije akumuliranih znanja i veština i prilagođavanje radne snage promenljivim potrebama privrede i društva, namerno utičući na strukturu potražnje i ponude radne snage, kao i na uslove zapošljavanja različitih radnika. kategorije radnika. Istovremeno, politika zapošljavanja i humanog razvoja prirodno je „ugrađena“ u industrijsku politiku i strategiju razvoja infrastrukturnih sektora. Potonji u velikoj mjeri djeluju u okviru javnog i neprofitnog sektora, te stoga pravci i tempo razvoja svakog od njih u velikoj mjeri zavise od politički izbor. Prepuštajući tržištu ispravljanje strukturnih neravnoteža, mi, prvo, zatvaramo put uvažavanju dugoročnih potreba (tržište ne gleda unaprijed), a kao drugo, osuđujemo značajan dio ljudskog kapitala akumuliranog u stanovništvo do degradacije i depresijacije, dobrovoljno odustajući od modernizacije, potpuno realne pri odabiru alternativne strategije, treće, gubimo „krem“ ljudskog kapitala kao rezultat odliva mozgova koji je neizbježan u otvorenoj ekonomiji.
U trenutnoj kritičnoj situaciji, glavni napori države treba da budu usmjereni na očuvanje i obnavljanje ljudskog i društvenog kapitala. Bez rješavanja ovog problema nemoguće je spriječiti odliv bilo finansijskog kapitala ili elitnih ljudskih resursa iz zemlje. Rješavanje ovih problema zahtijeva reviziju kako mjesta socijalne politike u sistemu državnih prioriteta, tako i njenog opšti koncept, a samim tim i predloženi oblici i metode implementacije.
Osnovno pitanje je o subjektima socijalne politike, raspodjeli njihovih uloga i mehanizmu interakcije. Konkretno rješenje ovog pitanja zavisi od socio-ekonomske situacije u određenoj zemlji, zrelosti civilnog društva i nivoa blagostanja građana. U stabilnoj i dinamičnoj privredi sa velikim udelom inovativnih preduzeća, prilično visokim i ravnomerno raspoređenim prihodima najvećeg dela stanovništva, investicioni sektori nematerijalne proizvodnje mogu
biti u velikoj mjeri inkorporiran u nedržavne sektore. Međutim, iu ovom slučaju relevantne strukture neprofitnog i privatnog sektora dobijaju značajne subvencije iz državnog budžeta i poreske olakšice. U ruskim uslovima, kada veliki broj preduzeća sprovode strategiju opstanka, institucije civilnog društva i neprofitni sektor su slabo razvijeni; Izvan sfere direktnog uticaja države ne postoje dovoljni resursi i podsticaji za dugoročna ulaganja u razvoj ljudskih resursa. Zbog toga su društveni sektori javnog sektora toliko važni.
Neophodno je dosljedno jačati socijalnu komponentu ekonomske politike i na osnovu toga vratiti povjerenje u državu. Ključne komponente takve politike su usmjerenost na osiguravanje produktivnog zapošljavanja, zaštitu slabih partnera u socijalnoj i radnoj sferi, reguliranje općih principa nagrađivanja, te provođenje principa jednakih početnih mogućnosti kroz omogućavanje pristupa kvalitetnom besplatnom obrazovanju na svim nivoima. . Prvi korak ka formiranju aktivne socijalne politike treba da bude radikalna revizija budžetskih prioriteta u pravcu povećanja socijalnih investicija i poboljšanja opštih uslova zapošljavanja stanovništva.
Prioriteti u raspodjeli budžetskog novca najvažniji su pokazatelj socijalne orijentacije državne politike. Poslednjih godina, finansiranje oblasti kao što su javna uprava na svim nivoima, odbrana i servisiranje spoljnog duga je bilo na prvom mestu u Rusiji. Što se tiče socijalne sfere, ona se posmatra kao svojevrsna rezerva za uštedu budžetskih sredstava koja se mogu preraspodijeliti na druge, važnije potrebe države.
Povećanje državnih ulaganja u glavne investicione sektore socijalne sfere u skladu sa standardima federalnog zakonodavstva, koji generalno zadovoljavaju međunarodne standarde, ali se u praksi zanemaruju, riješit će niz ključnih problema za osiguranje održivog društveno-ekonomskog razvoja. Prvo, proširenje pristupa obrazovanju i zdravstvenoj zaštiti osigurava akumulaciju i, što je jednako važno, jednaku distribuciju ljudskog i društvenog kapitala. Drugo, ovo će značajno poboljšati uslove zapošljavanja i plate u javnom sektoru, gdje je još uvijek koncentrisano oko 20% ukupne radne snage, većinom visokokvalifikovane. Treće, povećanjem zarada u javnom sektoru, država, kao najveći poslodavac, daje podsticaj ukupnom jačanju pozicije kvalifikovane radne snage na tržištu rada, uključujući i van javnog sektora. Na taj način će se pokrenuti mehanizmi za postepeno prevazilaženje društvene krize, vraćanje povjerenja stanovništva u državu i postavljanje temelja za sistem reprodukcije ljudskih potencijala koji je adekvatan zahtjevima savremene faze civilizacijskog razvoja.

Sibirski državni vazduhoplovni univerzitet

nazvan po akademiku M.F. Reshetnyova

Fakultet za međunarodni biznis

Department of Management

KURSNI RAD

po stopi " Strateški menadžment»

"Strategija za korišćenje ljudskih potencijala"

Koristeći primjer "ALPI"

Završeno:

Student gr. BMSh-31

Koroleva A.S.

Sveska br. 0314

Učitelj:

Sokolova E.L.

Krasnojarsk 2006

Uvod................................................................ ........................................................ ........................ 2

1. Osnovni koncepti................................................ ........................................................ 3

2. Principi i problemi korišćenja ljudskih potencijala u organizaciji 5

2.1. Interakcija između osobe i organizacije .................................................. ......... 6

2.2. Proces ulaska osobe u organizaciju.................................................. ......... 8

2.3. Lične osnove ljudskog ponašanja u organizaciji................................................. 9

2.4. Interakcija između pojedinca i grupe ................................................. ......... ... 10

2.5. Promjena ljudskog ponašanja u procesu adaptacije......................................... 12

2.6. Strateško planiranje osoblje................................................ 14

3. Prijedlozi za rješavanje problema u korišćenju ljudskih resursa OJSC “ALPI-City”................................ ................................................................ ........................................ 16

Praktični dio................................................................ .................................................... 18

Zaključak................................................................ ................................................... ...... .. 24

Spisak korišćene literature ................................................. ........................ 25

Prijave ................................................................ ........................................................ ............. .26

Uvod

Osnova svake organizacije i njeno glavno bogatstvo su ljudi. Postojalo je vrijeme kada se vjerovalo da će mašina, automatska mašina ili robot istisnuti ljude iz većine organizacija i konačno uspostaviti primat tehnologije nad radnikom. Međutim, iako je mašina postala apsolutni gospodar u mnogim tehnološkim i upravljačkim procesima, iako je gotovo u potpunosti ili čak potpuno istisnula čovjeka iz pojedinačnih podjela organizacije, uloga i značaj čovjeka u organizaciji ne samo da nije opao, već je opao. čak i povećao.

Istovremeno, ljudi su postali ne samo ključni i najvredniji „resurs“ organizacije, već i najskuplji. Promocija firmi na nova tržišta i nove regije često je uzrokovana upravo ovom činjenicom. Kvalitet radnih resursa direktno utiče na konkurentske sposobnosti preduzeća i jedno je od najvažnijih područja za stvaranje konkurentskih prednosti. Dobra organizacija nastoji da maksimalno iskoristi svoje zaposlene, stvarajući sve uslove da zaposleni daju svoj puni učinak na poslu i intenzivno razvijaju svoje potencijale. Ovo je jedna strana interakcije između osobe i organizacije. Ali postoji i druga strana ove interakcije, koja odražava kako osoba gleda na organizaciju, kakvu ulogu igra u njegovom životu, šta mu daje, kakvo značenje unosi u svoju interakciju sa organizacijom. Za strateško upravljanje organizacijom, obje ove oblasti uspostavljanja interakcije između organizacije i osobe su veoma važne.

Ovaj kurs ispituje strategiju korišćenja ljudskog potencijala na primeru lanca hipermarketa ALPI - najvećeg u Sibirskom federalnom okrugu i najdinamičnijeg maloprodajnog lanca u Rusiji, koji, međutim, nema najbolju reputaciju u pogledu korišćenja ljudski potencijal.

1. Osnovni pojmovi

Prije nego što počnemo predstavljati temu ovoga rad na kursu, potrebno je definirati neke koncepte koji će se u njemu koristiti.

Strategija- to je dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njenog delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije u okruženju, vodeći organizaciju svojim ciljevima.

Strateški menadžment, posmatrana kao aktivnost najvišeg menadžmenta za upravljanje organizacijom u konkurentnom tržišnom okruženju, kritična je komponenta života moderne poslovne organizacije.

Možemo ukazati na nekoliko konstruktivnih definicija koje su predložili autoritativni programeri teorije strateškog menadžmenta. Schendel i Hatten su ga smatrali „procesom definisanja i uspostavljanja odnosa organizacije sa okruženjem, koji se sastoji od implementacije odabranih ciljeva i pokušaja da se postigne željeno stanje odnosa sa okruženjem kroz alokaciju resursa koji omogućavaju organizaciji. i njegove jedinice da rade efektivno i efikasno.” Prema Higensu, "strateški menadžment je proces upravljanja da se postigne misija organizacije upravljanjem interakcijom organizacije sa njenim okruženjem", Pearce i Robinson definišu strateški menadžment "kao skup odluka i akcija za formulisanje i izvršenje strategija dizajniranih da postići svrhu organizacije" Postoji i niz definicija koje se fokusiraju na određene aspekte i karakteristike strateškog menadžmenta ili na njegove razlike u odnosu na „običan“ menadžment.

Ljudski resursi (ili ljudski potencijal) predstavljaju skup različitih kvaliteta ljudi koji određuju njihovu sposobnost za rad na proizvodnji materijalnih i duhovnih dobara, te su opšti pokazatelj ljudskog faktora u razvoju društvene proizvodnje. Pri tome se izdvajaju ljudski resursi organizacije, regiona, industrije, zemlje i, shodno tome, različiti nivoi upravljanja ljudskim resursima, što se ogleda u specifičnim kadrovskim politikama (preduzeća, ministarstva, države).

2. Principi i problemi korišćenja ljudskih potencijala u organizaciji

2.1. Interakcija između osobe i organizacije

Glavni problem koji može nastati tokom interakcije između osobe i organizacije je „nedosljednost“ očekivanja obje strane, nesklad između očekivanja i ideja pojedinca o organizacijskom okruženju i njegovom mjestu u njemu i očekivanjima organizacije. s obzirom na pojedinca, njegovu ulogu i mjesto u njoj.

Grupa osnovnih očekivanja pojedinca ocekivati ​​o:

Originalnost i kreativna priroda rada;

Interes i intenzitet rada;

Stepen samostalnosti, prava i moći na datom poslu;

Stepen odgovornosti i rizika;

Prestiž i status rada;

Stepen do kojeg je rad uključen u širi proces rada;

Sigurnost i udobni uslovi rada;

Priznanje i podsticanje dobrog rada;

Plata i bonusi;

Socijalno osiguranje i druga socijalna davanja koje pruža organizacija;

Garancije rasta i razvoja;

Disciplina i drugi normativni aspekti koji regulišu ponašanje na poslu;

Odnosi između članova organizacije;

Konkretni pojedinci koji rade u organizaciji.

Organizacija očekuje od osobe da će se manifestovati:

Kao specijalista u određenoj oblasti, koji posjeduje određena znanja i kvalifikacije;

Kao član organizacije doprinosi uspješnom funkcionisanju i razvoju organizacije;

Kao osoba sa određenim ličnim i moralnim kvalitetima;

Kao član tima, sposoban da komunicira i održava dobre odnose sa kolegama;

Kao član organizacije koji dijeli njene vrijednosti;

Kao zaposlenik koji nastoji bolje obavljati svoje funkcije;

Kao osoba odana organizaciji i spremna da brani njene interese spolja;

Kao izvođač određenog posla, spreman da ga izvrši predano i kvalitetno;

Kao član organizacije sposoban da preuzme određeno mjesto unutar organizacije i spremni da preuzmu odgovarajuće obaveze i odgovornosti;

Kao zaposlenik koji slijedi norme ponašanja, rutine organizacije i izvršava upute menadžmenta.

Drugim riječima, pojedinac stupa u interakciju sa organizacijom, očekujući da u njoj zauzme određeno mjesto, obavi određeni posao i dobije određenu nagradu.

Organizacija, u skladu sa svojim ciljevima, organizacionom strukturom, specifičnostima i sadržajem rada, ima nameru da zaposli zaposlenog koji ima odgovarajuće kvalifikacije i lične kvalitete kako bi imao određenu ulogu u organizaciji, obavljajući određeni posao, dajući traženi rezultat, za koji se plaća određena nagrada.

Lanac hipermarketa ALPI-City, koji je danas najdinamičniji maloprodajni lanac, odavno je stekao reputaciju lošeg poslodavca. Prilikom zapošljavanja osoblja, menadžment organizacije posvećuje malo pažnje njihovim interesima i očekivanjima, stavljajući svoja u prvi plan. Ovo ponašanje se može smatrati logičnim, budući da je organizacija trenutno u fazi rasta. Ali kada su u pitanju problemi interakcije između pojedinca i organizacije, takva logika je neprikladna. Zaposlenom su, uglavnom, potrebna dva osnovna uslova – prihvatljivi uslovi rada i pristojne plate. Za sada ALPI to ne može u potpunosti pružiti. U većini slučajeva radnici se zapošljavaju samo na period „obuke“ i nakon toga bivaju otpušteni. Otuda i visoka fluktuacija osoblja, a samim tim i loša reputacija poslodavca.

2.2. Proces ulaska osobe u organizaciju

Ulazak osobe u organizaciju povezan je sa takvim obaveznim aspektima ovog procesa kao što su: adaptacija na novo okruženje; korekcija ili promjena osobe; promjene u organizaciji povezane s dolaskom nove osobe.

1. Adaptacija. Uspjeh ulaska u organizaciju ovisi o motivaciji. Ako je osoba motivisana da radi u datoj organizaciji, tada će nastojati da prevaziđe poteškoće ulaska i nastojaće da se prilagodi organizacionom okruženju, uprkos bolnosti ovog procesa. Psiholozi kažu da se adaptacija dešava kada osoba komunicira sa drugim članovima organizacije.

2. Ispravka. U početnoj fazi, organizacija uništava norme ponašanja dolazeće osobe, koristi različite tehnike da je zainteresuje za rad u organizaciji i na taj način usađuje nove norme ponašanja. Takve tehnike mogu uključivati ​​dugoročnu finansijsku podršku koja prevazilazi plaću, komunikaciju o budućim unapređenjima ili zanimljivim poslovima, pružanje mogućnosti obuke i razvoja kroz organizaciju, pružanje preferencijalni uslovi stanovanje. Među jakim sredstvima za zadržavanje novog člana u organizaciji su razgovori sa menadžmentom, objašnjenja i preporuke koje daje menadžment. Yu.A. Tsypkin naglašava da ovakvi sastanci i instrukcije pridošlicu daju osjećaj samopouzdanja, smanjuju osjećaj izgubljenosti i beskorisnosti i povećavaju osjećaj uključenosti u poslove organizacije.

3. Promjene u organizaciji. U procesu „privikavanja“ na organizaciju, menadžeri uključuju novog zaposlenog u razgovore i razne aktivnosti koje vodi menadžment organizacije. Čineći to, oni usađuju norme i vrijednosti organizacije. Tako se formira uključenost osobe u donošenje odluka koje su važne, sa stanovišta organizacije, te postepeno razvija osjećaj odgovornosti prema organizaciji. A ovo, kako pišu O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, “poboljšava funkcionisanje organizacije u cjelini”.

Razmotrimo svaki od ovih procesa, na osnovu situacije u ALPI.

U fazi adaptacije osoba nema jasnu motivaciju. Samo apstraktne ideje o budućoj plati, bonusima, stimulacijama itd. Praktično ne ostaje vremena za komunikaciju sa drugim zaposlenima zbog velikog opterećenja tokom radnog dana. Shodno tome, proces adaptacije je presporo.

U fazi korekcije situacija se praktično ne mijenja. Potpuno odsustvo korporativne kulture i dobro funkcionirajućeg sistema motivacije dovodi do nemarnog odnosa osoblja prema svom poslu.

2.3. Lične osnove ljudskog ponašanja u organizaciji

Budući da je u strateškom menadžmentu osoba polazna tačka u njegovoj implementaciji, onda, naravno, strategija rada sa kadrovima treba da polazi od individualne karakteristike ljudi, prema njihovim ličnim karakteristikama. Za strateški menadžment nema kadrova generalno, ali postoje konkretni ljudi koji su veoma različiti. Njihove razlike se očituju u svoj raznolikosti ljudskih karakteristika. Ljudi imaju različite visine, težine, godine, spol, obrazovanje, koriste različite jezike, različito rade iste radnje i različito se ponašaju u identičnim situacijama. Ova raznolikost čini osobu osobom, a ne mašinom. Ovo značajno proširuje potencijal i mogućnosti organizacije. I ta ista raznolikost stvara poteškoće u upravljanju organizacijom, probleme i sukobe u interakciji osobe sa organizacionim okruženjem.

U našoj organizaciji situacija je upravo suprotna. Ako se rukovodeće osoblje i dalje percipira kao grupa pojedinaca sa svojim ličnim karakteristikama, onda se obično osoblje (blagajnici, utovarivači, menadžeri trgovina, trgovci itd.) doživljavaju upravo kao kadrovi čiji se sastav stalno mijenja.

Za efikasno upravljanje i uspostavljanje dobrih odnosa u timu važne su tri vrste aranžmana:

zadovoljstvo poslom;

Strast za radom;

Posvećenost organizaciji.

U kojoj mjeri radnici razvijaju ove dispozicije bitno određuju rezultate njihovog rada, broj izostanaka, fluktuaciju osoblja itd. u našoj situaciji ovi uslovi se trenutno ne poštuju među zaposlenima u lancu hipermarketa ALPI.

2.4. Interakcija između pojedinca i grupe

Ne postoji kanonizovana definicija male grupe, jer je to prilično fleksibilan fenomen koji podleže uticaju okolnosti. Međutim, opšte prihvaćeno, utvrđeno gledište o maloj grupi je široko prihvaćeno (u daljem tekstu termin „grupa“ će se uvek koristiti u ovom smislu):

Mala grupa je relativno izolirano udruženje mala količina ljudi (obično ne više od deset) koji su u prilično stabilnoj interakciji i izvode zajedničke akcije tokom prilično dugog vremenskog perioda. Interakcija članova grupe zasniva se na nekom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem zajedničkog cilja. Istovremeno, grupa ima određeni grupni potencijal ili grupne sposobnosti koje joj omogućavaju interakciju sa okruženjem i prilagođavanje promjenama koje se dešavaju u okruženju.

Grupne karakteristike

Karakteristične karakteristike grupe su sljedeće.

1. Članovi grupe identifikuju sebe i svoje postupke sa grupom kao celinom i samim tim vanjske interakcije ponašati se kao u ime grupe. Osoba ne govori o sebi, već o grupi kao cjelini, koristeći zamjenice "mi", "naši", "naši", "nas" itd.

2. Interakcija između članova grupe je u prirodi direktnih kontakata, ličnog razgovora, posmatranja ponašanja jednih drugih itd. U grupi ljudi direktno komuniciraju jedni s drugima, dajući formalnim interakcijama „ljudski“ oblik.

3. U grupi, uz formalnu distribuciju uloga, ako postoji, nužno se razvija i neformalna raspodjela uloga, koju grupa obično prepoznaje. Pojedinačni članovi grupe preuzimaju ulogu generatora ideja, drugi teže da koordiniraju napore članova grupe, treći brinu o odnosima u grupi, održavanju dobre klime u timu, treći osiguravaju red u radu. , sve je završeno na vrijeme i završeno do kraja. Postoje ljudi koji se ponašaju kao strukturatori, oni postavljaju ciljeve grupi i prate uticaj okoline na zadatke koje grupa rešava.

Ljudi obavljaju ove i druge uloge grupnog ponašanja u skladu sa svojim sposobnostima i unutrašnjim pozivom. Stoga se u grupama koje dobro funkcionišu obično stvaraju prilike da se pojedinac ponaša u skladu sa svojim sposobnostima za grupno djelovanje i inherentnom ulogom člana grupe.

Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa su od velikog značaja za organizaciju i imaju značajan uticaj na članove organizacije.

Formalne grupe obično se ističe kao strukturne podjele u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke. Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

Neformalne grupe nastaju ne naredbama uprave i formalnim propisima, već od strane članova organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, identičnim hobijima, navikama itd. Ove grupe postoje u svim organizacijama, iako nisu prikazane u dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije i njenu strukturu. Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. U neformalnim grupama razvija se određena raspodjela uloga i pozicija obično imaju eksplicitnog ili implicitnog vođu. U mnogim slučajevima, neformalna grupa može da izvrši uticaj na svog člana koji je jednak ili čak veći od uticaja formalnih struktura.

Kao što je ranije spomenuto, proces ulaska osobe u organizaciju u određenoj mjeri ovisi o komunikaciji s drugim zaposlenima u organizaciji, o interakciji sa samim gore opisanim grupama. U uslovima ogromnih maloprodajnih prostora i velikog broja zaposlenih u njima, proces formiranja neformalnih malih grupa postaje znatno otežan. Proces komunikacije sa nekim takođe postaje težak. S obzirom na prisustvo samo formalnih grupa, pojedincu je teško da se ponaša opušteno, u skladu sa svojim vještinama i znanjima, te je teško komunicirati sa timom. Čovek dolazi na posao bez mnogo zadovoljstva i žara, znajući da ga tamo čeka samo radno mesto i šefovi koji će ga stalno kontrolisati. Otuda i opšte nezadovoljstvo njihovom situacijom.

2.5. Promjena ljudskog ponašanja u procesu adaptacije

Jedan od glavnih rezultata interakcije između osobe i organizacije je da osoba, analizirajući i procjenjujući rezultate svog rada u organizaciji, otkriva razloge uspjeha i neuspjeha u interakciji sa organizacionim okruženjem, analizira iskustvo i ponašanje njegove kolege, razmišljajući o savjetima i preporukama svojih nadređenih i kolega, za sebe donosi određene zaključke, koji u ovoj ili drugoj mjeri utiču na njegovo ponašanje, dovode do promjene njegovog ponašanja kako bi se prilagodio organizaciji, kako bi postigao bolja interakcija sa organizacionim okruženjem.

Očigledno je da su percepcija i procjena vlastitog iskustva, kao i proces prilagođavanja uslovima i zahtjevima organizacijskog okruženja, u velikoj mjeri individualne prirode. U istom okruženju ljudi se različito ponašaju. Čini se da osoba ima dva stepena slobode u konstruisanju svog ponašanja u organizaciji. S jedne strane, on ima slobodu da bira oblike ponašanja: da prihvati ili ne prihvati oblike i norme ponašanja koje postoje u organizaciji, s druge strane može prihvatiti ili ne prihvatiti vrijednosti organizacije. , dijeliti ili ne dijeliti njegove ciljeve i filozofiju. U zavisnosti od kombinacije ovih glavnih komponenti osnove ponašanja, mogu se razlikovati četiri ekstremna tipa ljudskog ponašanja u organizaciji:

Prvi tip: vrijednosti i norme ponašanja su u potpunosti prihvaćene. U ovom slučaju, osoba pokušava da se ponaša na način da se njegovi postupci ni na koji način ne sukobljavaju sa interesima organizacije. Iskreno se trudi da bude disciplinovan, da ispuni svoju ulogu u potpunosti u skladu sa normama i ponašanjem prihvaćenim u organizaciji. Stoga rezultati djelovanja takve osobe uglavnom zavise od njegovih ličnih mogućnosti i sposobnosti i od toga koliko je ispravno definiran sadržaj njegove uloge. Ova vrsta ponašanja može se opisati kao ponašanje posvećenog i disciplinovanog člana organizacije.

Drugi tip: osoba ne prihvata vrijednosti organizacije, već se trudi da se ponaša u potpunosti u skladu sa normama i oblicima ponašanja prihvaćenim u organizaciji. Takva osoba se može opisati kao oportunista. Sve radi korektno i po pravilima, ali se ne može smatrati pouzdanim članom organizacije, jer, iako je dobar i efikasan radnik, ipak može u svakom trenutku napustiti organizaciju ili preduzeti radnje koje mogu biti suprotne interesima organizacije, ali u skladu sa njegovim sopstvenim interesima. Na primjer, takva osoba će biti spremna da učestvuje u štrajku kako bi ostvarila povećanje plata.

Treća vrsta: osoba prihvata vrijednosti organizacije, ali ne prihvata norme ponašanja koje postoje u njoj. U ovom slučaju, osoba može stvoriti mnoge poteškoće u odnosima s kolegama i menadžmentom, izgleda kao original. Međutim, ako organizacija može priuštiti da napusti ustaljene norme ponašanja u odnosu na pojedine članove i da im da slobodu izbora oblika ponašanja, oni mogu pronaći svoje mjesto u organizaciji i donijeti joj korist.

Četvrta vrsta: pojedinac ne prihvata ni norme ponašanja ni vrednosti organizacije. Ovo je otvoreni buntovnik koji stalno dolazi u sukob sa organizacionim okruženjem i stvara konfliktne situacije. Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je ovakvo ponašanje potpuno neprihvatljivo u organizaciji, a ljudi koji se tako ponašaju organizaciji nisu potrebni. Međutim, u većini slučajeva „pobunjenici“ izazivaju mnoge probleme koji značajno komplikuju život organizacije, pa čak i nanose veliku štetu.

U slučaju ALPI, među osobljem se uglavnom zapažaju predstavnici drugog i trećeg tipa ponašanja. Predstavnici prve vrste, ako su prisutni, nalaze se u vrlo malim količinama. Predstavnici četvrtog tipa ostaju u organizaciji mnogo manje od ostalih.

2.6. Strateško planiranje kadrova

Pojam "kadrovsko planiranje" uključuje sve kadrovske probleme koji se mogu pojaviti u budućnosti. To je ciljano planiranje, prvo, kadrovskih potreba, a drugo, aktivnosti koje se moraju sprovesti za njegovo stvaranje, razvoj, zadržavanje, plaćanje, a takođe i za oslobađanje.

Planiranje osoblja kao jedna od najvažnijih funkcija upravljanja kadrovima sastoji se u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom utvrđivanju potreba za kadrovima neophodnim za postizanje ciljeva organizacije. Planiranje osoblja mora se razmatrati u vezi sa planiranjem ljudskih resursa organizacije i planiranjem karijere za njene zaposlenike.

Na proces planiranja primjenjuju se sljedeći principi:

§ procjene učinka osoblja – što su preciznije formulisani očekivani rezultati, to se zaposleni mogu preciznije procijeniti;

§ otvoreni konkurs – što više organizacija teži uspjehu, to će aktivnije podsticati otvorenu konkurenciju između kandidata za pozicije;

§ kontinuirano usavršavanje i usavršavanje ljudskih resursa - u uslovima opstanka, konkurencije i obaveza prema društvu, organizacija ne može da „čuva“ one koji nisu zainteresovani za usavršavanje svojih profesionalnih veština;

§ sukcesija osoblja.

Potreba za planiranom, ciljanom kadrovskom politikom proizilazi iz činjenice da nije moguće u svakom trenutku pronaći zaposlenike sa potrebnim znanjima i vještinama, a višak kadrova nije moguće iskoristiti u potpunosti.

Svrha kadrovskog planiranja je kratkoročno, srednjoročno i dugoročno određivanje njegovog kvantitativnog i kvalitativnog sastava, koji osigurava ne samo razvoj preduzeća, već i njegov ekonomski rast. Ovaj cilj se ostvaruje kroz optimalnu kadrovsku strukturu i najpotpuniju realizaciju potencijala zaposlenih i kadrovskog potencijala kompanije. Najbolje korišćenje rada postiže se kada su ispunjeni sledeći uslovi:

Motivacija učinka;

Razvoj proizvodnih vještina među zaposlenima kroz obuku i samoučenje;

Osiguravanje saradnje kroz optimalno strukturiranje grupa zaposlenih koji rade zajedno.

Strukturno definisan pravac je planiranje unutar proizvodnog procesa zasnovanog na diviziji; utvrđuju se osnovne odredbe za korištenje radne snage. Prije svega, riječ je o tome kako se kreiraju pojedinačna radna mjesta, koje prijave se primaju za pojedinog zaposlenika i kako se ostvaruje koordinirana saradnja između pojedinih zaposlenika.

Individualno planiranje – ne uzima se u obzir zajednica ili grupa, već pojedinačni zaposleni. Takvo planiranje je neophodno zbog činjenice da, prvo, zaposlenik, za razliku od mašine, nije statičan, već se razvija kroz primanje dodatnih informacija i sticanje iskustva; drugo, broj mogućih pozicija u hijerarhiji menadžmenta preduzeća se konstantno smanjuje, stoga dugoročno kadrovsko planiranje ima za cilj da za svaku poziciju u svakom trenutku obezbedi potrebnog radnika.

Kolektivno planiranje – ne dolazi do izražaja pojedinačni član tima, već svi zaposleni ili njihove pojedinačne grupe.

Svi elementi strateški plan međusobno su povezani i često obavljaju dvostruku ili trostruku funkciju, unatoč činjenici da se mogu nalaziti u različitim dijelovima. Tako, na primjer, planiranje karijere može i treba biti istovremeno prisutno i u motivaciji i certifikaciji, i u formiranju sistema za privlačenje kadrova, i u planovima za unapređenje organizacione i kadrovske strukture, i u korporativnoj kulturi, i u formiranju kadrovska rezerva.

Što se tiče ALPI-ja, trenutno je sistem strateškog kadrovskog planiranja katastrofalno nerazvijen. Ne postoji jasno razvijen i prilagodljiv strateški plan.

3. Prijedlozi za rješavanje problema u korišćenju ljudskih resursa OJSC "ALPI-city"

Kako bi povratio reputaciju dobrog poslodavca i unaprijedio sistem strateškog upravljanja kadrovima, rukovodstvo lanca hipermarketa ALPI-City posebnu pažnju treba posvetiti rješavanju problema vezanih za ovu problematiku.

1. Pre svega, trebalo bi da otklonite greške u sistemu strateškog kadrovskog planiranja, izradite jasan strateški plan i, pošto je njegova karakteristika fleksibilnost, stalno ga prilagođavajte.

2. Sljedeći je razvoj podsticajnih i motivacijskih programa za osoblje. Motivacija u upravljanju osobljem je ključni element. Ovdje je bolje ići putem izrade „Pravilnika o motivaciji osoblja“, koji kombinuje kriterijume i principe za povećanje motivacije i stimulacije osoblja. Odredba može sadržavati klauzule o materijalu i nematerijalna motivacija, tekući i dugoročni. Ovo takođe može uključivati ​​planiranje karijere za zaposlene, praćenje njihovih ličnih aspiracija, problema, želja i očekivanja. Motivacija i zadržavanje posebno vrijednih i perspektivnih stručnjaka može se podijeliti u poseban pododjeljak.

3. kontinuirani razvoj kadrova, obuka i prekvalifikacija. Pod razvojem kadrova podrazumijeva se poboljšanje ličnih karakteristika koje doprinose realizaciji profesionalnih zadataka i mogu uključivati ​​obuku, prekvalifikaciju, usavršavanje, ovladavanje srodnim specijalnostima, dodatne vještine potrebne u proizvodnji.

Odjeljak plana treba da sadrži:

Proučavanje internih potreba kompanije za obukom (priprema plana obuke kadrova),

Praćenje tržišta obuke kadrova (visokoškolske ustanove, kursevi, obuke);

Identificiranje internih mogućnosti za obuku i stvaranje korporativnog centra za usavršavanje, ovladavanje znanjima i vještinama, savladavanje srodnih profesija i specijalnosti;

Razvoj i distribucija stalno ažuriranih internih priručnika i sistema obuke;

Obuka u profesionalnim vještinama, lični rast, team building, ponašanje orijentirano na kupca;

Osnovna obuka za menadžere u visokom obrazovanju obrazovne institucije;

Analiza rezultata obuke svakog zaposlenog pojedinačno i cjelokupnog procesa obuke u cjelini, priprema preporuka za prilagođavanje plana.

4. Ne zaboravite na korporativnu kulturu. U stvari, korporativna kultura je jedan od kamena temeljaca na kojima se gradi sistem upravljanja osobljem. Na kraju krajeva, glavni odnosi u timu i proizvodni procesi zavise od toga kakvi će biti. Za početak, vrlo je važno procijeniti postojeću korporativnu kulturu, identificirati specifične pozitivne i negativne aspekte i razviti opcije za njihovu korekciju. Da bi se to postiglo, potrebno je razviti metode za identifikaciju i isticanje individualnih karakteristika i tradicija, razmotriti mogućnost i neophodnost uvođenja i konsolidacije novih korisnih tradicija, njihovog razvoja i podizanja na nivo pravila ponašanja, zakona kompanije, svojstveno samo njemu. Komponenta ove sekcije treba da budu planovi i programi koji za cilj imaju ujedinjavanje tima i stvaranje jedinstvenog tima. Na primjer, možete organizirati neku vrstu internog “ALPI-jevog dana zaposlenika” koji će zaposleni zajedno proslaviti.

5. I, možda, poslednja stvar je uspostavljanje sistema vrednosti, formiranje posvećenosti i posvećenosti organizaciji kod zaposlenih.

Praktični dio

1. Kratak opis organizacije

1.1 Naziv:

Mreža hipermarketa "ALPI-City".

1.2 Organizacioni i pravni status:

Otvori akcionarsko društvo(JSC).

1.3 Opis glavnih proizvoda i usluga:

Alpi je jedan od najvećih maloprodajnih lanaca u Rusiji koji nudi najširi asortiman prehrambenih proizvoda, potrepština za kućanstvo, kućanskih aparata, sportske opreme, odjeće i obuće. U Alpiju svaki kupac može kupiti sve najbolje cijene.

1 . 100 vrsta poluproizvoda od piletine.

Agroholding "ALPI" je proizvođač živinskog mesa broj 1 u Rusiji. Svakodnevno se hipermarketima isporučuje više od 300 vrsta proizvoda od pilećeg mesa i poluproizvoda, knedle i kobasice.

2. Pureće meso je hit broj!

Pureće meso je novo i najperspektivnije područje rada poljoprivrednog gazdinstva ALPI. Kvalitetno, ukusno, dijetalno i zdravo meso vrlo je brzo steklo popularnost među kupcima i postalo lider u prodaji. Novo meso možete kupiti samo u ALPI-ju. Uvek je predstavljen u najširem asortimanu i po cenama proizvođača.

3. 20 tona hleba dnevno.

Svaki hipermarket ima pekare koje ALPI snabdevaju svežim, toplim hlebom, pecivom i pizzom. Pekare već danas proizvode 20 tona pekarskih proizvoda dnevno, au bliskoj budućnosti obim proizvodnje će se udvostručiti.

4. Meni od 200 jela.

Fabrike kuhinja, specijalizovane za proizvodnju poluproizvoda, salata i gotovih jela od mesa, ribe i piletine, svakodnevno obezbeđuju hipermarketima najširi asortiman gotovih proizvoda.

5. 100% zabava.

ALPI poslastičarnice svakodnevno proizvode veliki asortiman peciva i pita. Cijeli asortiman je pripremljen po originalnoj recepturi, od visokokvalitetnih proizvoda. Posebna se pažnja poklanja izgledu gotovog proizvoda, pa su svi ALPI konditorski proizvodi koliko lijepi, toliko i ukusni.

1.4 Opis glavnih tržišta:

Obim aktivnosti:

Regionalni. Lanac hipermarketa ALPI najveći je u Sibirskom federalnom okrugu i najdinamičniji maloprodajni lanac u Rusiji. Za3 godine(od aprila 2003. godine) izgrađen je u7 gradova Zapadne i Istočni Sibir sa ukupnom površinom većom od400.000 sq. m.

1.5 Položaj i imidž kompanije u zemlji, regionu, lokalnom nivou:

Alpi hipermarketi su najveći trgovački kompleksi u gradovima u kojima se nalaze, sa najvećim prometom, asortimanom i najvećim obimom tokova kupaca. U velikim gradovima, posjećenost hipermarketa Alpi praznicima i vikendom dostiže 100.000 ljudi dnevno.

1.6 Ključni događaji u istoriji kompanije (proboji na tržište, spajanja, promena vlasnika, dolazak novih menadžera, itd.):

OJSC ALPI obuhvata istoimenu mrežu hipermarketa, poljoprivredno gazdinstvo specijalizovano za proizvodnju živinskog mesa, kao i građevinsko preduzeće Sibagrostroy, koje se bavi izgradnjom i rekonstrukcijom hipermarketa u mreži. Trenutno mreža uključuje 17 hipermarketa i još 10 se gradi na Krasnojarskom teritoriju, Kemerovo, Novosibirske regije, Republika Hakasija. Vlasnici kompanije se ne otkrivaju. Promet maloprodajne mreže u 2005. godini iznosio je 6,3 milijarde rubalja, plan za 2006. je 12,6 milijardi rubalja.

Lanac hipermarketa ALPI postoji tek dvije godine, tako da još nije bilo promjena vlasnika niti dolaska novih menadžera.

Tržišni prodor "Alpi" - redovne akcije "Hit na cijene"

Nedavni značajni događaji su sljedeći:

Krasnojarski maloprodajni lanac Alpi slijedi modu saveznih lanaca koji aktivno preuzimaju vlastite privatne robne marke. Holding kompanija Sibirske provincije, koja razvija mrežu, kupila je kompaniju Tagarskaya, proizvođača mineralne vode i sokova, koja trenutno proizvodi sokove pod brendom Alpi. Stručnjaci kažu da će proizvodi vlastite marke istisnuti druge proizvođače na policama lanaca.

1.7 Organizaciona upravljačka struktura:

Matrična struktura upravljanja.

1.8 Obim aktivnosti:

Promet maloprodajne mreže u 2005. godini iznosio je 6,3 milijarde rubalja, plan za 2006. je 12,6 milijardi rubalja.

2. Analiza životne sredine

2.1 Eksterno okruženje

Eksterno okruženje organizacije sastoji se iz dva dela - mikro i makro okruženja. Makro okruženje, odnosno okruženje indirektnog uticaja, stvara opšte uslove za rad organizacije, kako za samu organizaciju, tako i za njene konkurente. Ovo uključuje faktore kao što su političko-pravni, ekonomski, socio-kulturni i tehnološki. Mikrookruženje, ili okruženje direktnog uticaja, je industrijsko okruženje organizacije koje direktno utiče na njene aktivnosti. Glavni faktori su dobavljači, konkurenti, kupci, radna snaga, te državne i lokalne vlasti.

Procena uticaja makroekoloških faktora na AD ALPI-Grad data je u tabeli 1 priloga. Prilike i prijetnje od glavnih faktora identifikovane su u tabeli 2 Dodatka.

Na osnovu rezultata analize uticaja prilika i pretnji na kompaniju (Prilozi, tabele 3, 4), možemo zaključiti da u ovom trenutku postoje prilično dobre mogućnosti za ALPI, čija će upotreba imati pozitivan uticaj. o organizaciji. Postoje neke prijetnje, ali one nisu toliko značajne i malo je vjerovatno da će organizaciju dovesti u kritično stanje ili uništenje. Ali u svakom slučaju, ne treba zaboraviti da neke prijetnje i dalje postoje.

Važan dio analize mikrookruženja je analiza konkurenata. Prvo, potrebno je analizirati konkurentsko okruženje u cjelini. U tu svrhu se u ovom slučaju koristi Porterov model (Prilozi, slika 4). Iz analize se mogu izvući sljedeći zaključci:

1. Intenzitet konkurencije unutar industrije je slab, jer broj konkurenata ostaje stabilan, a finansijske i druge mogućnosti konkurenata su inferiorne u odnosu na ALPI. Ali u isto vrijeme, povećava se poteškoća napuštanja posla u ALPI.

2. Pritisak od dobavljača je takođe nizak, jer je ALPI prilično važan kupac za dobavljače, koji daje najveće narudžbe. Dobavljača je mnogo, pa je konkurencija među njima velika. Osim toga, proizvodi koje pružaju dobavljači nisu jedinstveni.

3. Moć kupaca uglavnom proizlazi iz činjenice da su proizvodi standardizirani. Inače, njihova snaga je mala, jer kupaca ima mnogo i proizvod zauzima značajno mjesto u njihovoj kupovini.

4. Prijetnja od pojave novih konkurenata u ovoj fazi razvoja poslovanja je ublažena zahvaljujući ekonomiji obima, razumijevanju preferencija potrošača, značajnim kapitalnim investicijama i pristupu kanalima distribucije. Jedina negativna strana u ovoj oblasti je nedostatak iskustva i znanja.

5. Proizvodi praktički nisu inferiorniji po kvaliteti i cijeni u odnosu na zamjensku robu.

Zatim, trebali biste identificirati svoje glavne konkurente. U tu svrhu koristi se mapa strateških grupa (Prilozi, slika 2). Glavni konkurenti ALPI-a, sudeći po mapi strateških grupa, su Karavay i Bigsy. Zatim, kada su konkurenti identifikovani, strateške snage organizacije i konkurenata treba da se uporede. (Dodaci, tabela 5).

Na osnovu komparativna analiza strateške snage organizacije u odnosu na svoje konkurente, možemo zaključiti da ALPI ima veću ukupnu stratešku snagu od Karavaya i Bigsyja. Stoga organizacija treba ostati na istom nivou.

2.2 Unutrašnje okruženje

Interno okruženje organizacije sastoji se od faktora kao što su proizvodnja, finansije, tehnologija, marketing, osoblje i opšti menadžment. Tabela 6 u dodacima predstavlja kvalitativnu procjenu pozicija snaga i slabosti ALPI City-a.

Kao rezultat analize, nalazimo da su glavne snage organizacije finansije, proizvod, struktura troškova, materijalna struktura, trgovačke vještine, sposobnost liderstva prve osobe organizacije, nivo proizvodnje, proizvodni radnici, marketing i brend. kvaliteta. Glavne slabosti su organizaciona struktura, liderska sposobnost osoblja organizacije, kvalitet osoblja, reputacija poslodavca i korporativna kultura.

3. Formulisanje vizije, misije, dugoročnih ciljeva organizacije

3.1. Artikulacija vizije organizacije

Želimo postati najveći lanac hipermarketa na Krasnojarskom teritoriju.

3.2.Izjava o misiji

Misija ALPI-ja je osigurati ekonomski rast i riješiti probleme opskrbe stanovništva Krasnojarsk Territory visokokvalitetnih prehrambenih i neprehrambenih proizvoda domaće proizvodnje kroz proizvodnju i prodaju mesa peradi i poluproizvoda od mesa, kao i prodaju više od 200.000 vrsta proizvoda koji ispunjavaju zahtjeve standarda. Ovo će omogućiti akcionarima i partnerima organizacije ALPI da ostvare optimalan profit, a njenom osoblju pristojnu i poštenu naknadu.

3.3 Formulacija strateških ciljeva

Þ Povećanje realnih plata za 15% smanjenjem troškova proizvodnje do 2008.

Þ Povećanje efikasnosti osoblja za 20% kroz uvođenje modernih informacionih tehnologija u praksu pružanja usluga korisnicima do 2008. godine.

Þ Izgradnja i otvaranje 10 hipermarketa ukupne površine 150.000 m2 do 2010. godine.

Þ Uvođenje dodatnog seta roba i usluga do 2007. godine

3.4Identifikacija glavnih uticajnih grupa i njihovih interesa.

Za određivanje glavnih grupa uticaja i njihovih interesa koristi se matrica „Moć – Interes“, prikazana na slici 3 u dodacima. Na njemu su, u zavisnosti od nivoa zainteresovane strane i u zavisnosti od stepena interesovanja, prikazane glavne grupe uticaja. U ovom slučaju to su:

1 – Vlasnici

2 – top menadžeri

3 – osoblje

4 – investitori

6 – potrošači

7 – takmičari

8 – dobavljači

Sudeći po matrici, glavne grupe uticaja su vlasnici i investitori. Imaju najviše nivoe AP ​​i najviše visok stepen interes. Glavni interesi vlasnika su veličina godišnje dividende, rast vrijednosti kompanije, dionica i imidža organizacije. Glavni interesi investitora su zagarantovana isplata kamata, nizak rizik, visok profit i uravnotežen investicioni portfolio. Obje ove grupe su u zoni najvećeg uticaja, pa je na ove grupe vrijedno obratiti posebnu pažnju.

4. Razvoj glavnih pravaca djelovanja na osnovu SWOT metode.

Za dalji razvoj poslovanja, organizacija treba da odredi glavne strateške pravce razvoja na osnovu poređenja rezultata analize internog i eksternog okruženja. Tabela 7 u dodacima poredi najznačajnije snage i slabosti ALPI Cityja i najvažnije prilike i prijetnje. Na osnovu ovog poređenja formulišu se mogući strateški pravci razvoja poslovanja.

Nakon sastavljanja SWOT matrice i formulisanja mogućih strateških pravaca razvoja poslovanja, vrši se preliminarni odabir strategija i aktivnosti. (Dodaci, tabela 8). Ova tabela identifikuje potencijalno moguće aktivnosti, aktivnosti za direktnu implementaciju, rezultate postignute tokom realizacije aktivnosti i poteškoće koje mogu nastati tokom implementacije.

Kao rezultat selekcije dobijamo mjere za implementaciju, kao što su:

Specijalizacija za poluproizvode. Poticaj za to dolazi od promjene načina života stanovništva.

Upoznavanje sa asortimanom robe za djecu i dječju hranu. U 2005-2006, Krasnojarsk je doživio oštar populacijska eksplozija, pa je logično da će se i potražnja za takvom robom povećati.

Popusti na proizvode sa rokom trajanja. Ovu aktivnost treba provoditi kontinuirano kako bi se izbjegli problemi s raznim provjerama.

Obuka kadrova, kako osnovnih tako i menadžerskih. To uključuje, prije svega, obuku o ponašanju orijentiranom na klijenta, kao i razne obuke i seminare za naprednu obuku.

Poboljšanje sistema motivacije. U ovom trenutku, ALPI doživljava veliku fluktuaciju osoblja zbog lošeg sistema motivacije.

Jačanje odnosa sa dobavljačima (dugoročni ugovori, nabavka dobavljača). ALPI je prilično velika organizacija, čije rukovodstvo uvijek mora imati povjerenja u svoje dobavljače. Osim toga, ALPI može sebi priuštiti kupovinu nekih dobavljača.

Slijedi razvoj funkcionalnih strategija, kao što su strategija marketinga proizvoda (prilozi, tabela 9), proizvodna strategija (prilozi, tabela 10) i široko zasnovani strateški kadrovski program (prilozi, tabela 11).

Zaključak

1. Strateški menadžment se zasniva na činjenici da su ljudi osnova organizacije, njena suština i njeno glavno bogatstvo. I o tome u kojoj mjeri može iskoristiti svoj potencijal, svoj uspjeh u konkurencija.

2. Iz perspektive menadžmenta, nemoguće je govoriti o osobi općenito, jer su svi ljudi različiti. Ljudi se različito ponašaju, imaju različite sposobnosti, drugačiji stav prema svom poslu, prema organizaciji, prema svojim odgovornostima, ljudi imaju različite potrebe, njihovi motivi za djelovanje mogu se značajno razlikovati. Konačno, ljudi drugačije percipiraju ljude oko sebe i sebe u tom okruženju. Sve ovo govori da je upravljanje osobom u organizaciji izuzetno složena i odgovorna stvar. Menadžer bilo koje organizacije, a posebno menadžeri ALPI Cityja, moraju znati mnogo o ljudima sa kojima rade kako bi uspješno upravljali njima.

3. Problem upravljanja osobom u organizaciji nije ograničen na interakciju između zaposlenog i menadžera. U svakoj organizaciji osoba radi okružena kolegama i kolegama. Član je formalnih i neformalnih grupa. I to ima izuzetno veliki utjecaj na njega, bilo da pomaže da se potpunije otkrije svoj potencijal, bilo da potiskuje njegovu sposobnost i želju da radi produktivno, s punom predanošću. Bendovi sviraju veoma važnu ulogu u životu svakog člana organizacije.

4. Ovu činjenicu menadžment mora uzeti u obzir pri konstruisanju rada organizacije, u upravljanju kadrovima, posmatrajući svakog zaposlenog kao pojedinca sa skupom određenih karakteristika, kao specijaliste pozvanog da obavlja određeni posao, kao člana grupa koja obavlja određenu ulogu u grupnom ponašanju, te kao osoba koja uči i mijenja svoje ponašanje u skladu sa principima bihevioralnog učenja.

Spisak korišćene literature

1. Birkus V.N., Strateško planiranje? Zašto? // Imenik osoblja. – februar 2005 – br. 2, str.84

2. Big enciklopedijski rječnik. – M., 1998.

3. Burmistrova I. Prekvalifikacija kadrova: obuka na radnom mjestu // Obuka i karijera. – 2004. - br. 29.

4. Butorina A.A., Savremeni trendovi u upravljanju kadrovima // www.sansan.referats.info

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. 2. izdanje, revidirano. I dodatni – M.: Gardariki, 2002. – 296 str.

6. Anna Vlasova, Vizija, vrednosti i strategija korišćenja ljudskih resursa // Menadžment personala. – 2005. - br. 1

7. Nepomnyashchy Alexey, Alpi će rasti sa supermarketima // Kommersant. - 2006

8. Službena web stranica lanca hipermarketa ALPI-City - www.alpi.ru

9. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: Udžbenik. – M.: Delo, 2001. – 448 str.

10. INTERNET forumi.

Prijave

Slika 1: “Šema kadrovskog planiranja”

Planiranje osoblja

Strukturirano kadrovsko planiranje

Pojedinac

planiranje

Planiranje tima divizije

Planiranje osoblja

Razvoj

organizaciona struktura preduzeća

Planiranje karijere zaposlenih

Planiranje kadrovske obnove

Kratkoročno operativan

Srednjoročno

Dugoročni strateški

Definicija

potrebe jedinice

Planiranje nabavke ili razvoja

osoblje za jedinicu

Planiranje vezano za ocjene i nova zanimanja

Planiranje troškova za

osoblje

Tabela 1. Identifikacija ključnih faktora u vanjskom okruženju i identifikacija prilika i prijetnji.

Faktori okoline

Važnost

za industriju

Uticaj na organizaciju

Pravac uticaja

Nivo važnosti

Rast prihoda

Smanjenje stope inflacije

Stabilna stopa nezaposlenosti

Rastuće cijene energije

Lansirani novi proizvodi

Rast stanovništva

Povećanje obrazovnog nivoa

Promjena stila života

Davanje kredita stanovništvu

Promjene deviznih kurseva

Promjena poreske politike

Promjene radnog zakonodavstva

Pooštravanje carinske politike

Međunarodno zakonodavstvo

Pooštravanje kontrole kvaliteta

Tabela 2. Prilike i prijetnje.

Ključni faktor

Priroda uticaja faktora na organizaciju

Moguća reakcija organizacije

Formulacija mogućnosti

Formulacija prijetnje

Rast prihoda

Manja povećanja cijena, ekonomija obima

Smanjenje stope inflacije

Snižene cijene od dobavljača

Kupovina više robe od dobavljača, povećanje njihove količine

Rastuće cijene energije

Rastuće cijene => niska kupovna moć

Lansirani novi proizvodi

Proširenje asortimana

Rast stanovništva

Rastuća potražnja

Povećana ponuda

Promjena stila života

Specijalizacija za prodaju poluproizvoda i gotovih proizvoda

Zatezanje carine

Rastuće cijene uvozne robe

Pooštravanje kontrole kvaliteta

Gubitak dobiti

Tabela 3. Uticaj sposobnosti na firmu.

Uticaj mogućnosti na kompaniju

Umjereno

vjerovatnoća

Nudi više proizvoda

Snižene cijene od dobavljača

vjerovatnoća

Mogućnost prihoda organizacije

Proširenje asortimana

moguće -

vjerovatnoća

Rastuća potražnja

Tabela 4. Utjecaj prijetnji na kompaniju.

Uticaj prijetnji na kompaniju

Kritično

stanje

stanje

vjerovatnoća

Izricanje kazni za proizvode kojima je istekao rok trajanja

Povećanje cijena zaliha, smanjenje njihovog nivoa

vjerovatnoća

Prijetnja povećanjem carina na uvezenu robu

Kupac ne razumije potrebu za novim proizvodom

vjerovatnoća

Slika 2. Mapa strateških grupa.

1 – “ALPI”

2 – “Komandant”

3 – “Ramstore”

4 – “Štruca”

5 – “Krasnyj jar”

6 – “Elyseesky”

7 – “Bigsy”

8 – “Orlan”

9 – “Deset”

10 – “Ruska trojka”

11 – “Pet”

12 – “Dixon”

Slika 4. Analiza konkurentskog okruženja, Porterov model.

Tabela 5. Komparativna analiza strateške snage organizacije u odnosu na konkurente.

parametar

"vekna"

ponderisano

ponderisano

kvalifikacije zaposlenih

stimulacija

reputacija

Tabela 6. Određivanje snaga i slabosti organizacije.

Naziv strateške pozicije

Kvalitativna procjena pozicije

neutralan

Organizacijska strategija

Poslovne strategije općenito, uključujući:

Hrana

Proizvodnja mesnih poluproizvoda, hljebnih proizvoda

Kućanski aparati

Kućne hemije

Organizaciona struktura

Finansije kao opšta finansijska situacija

Proizvod kao konkurentnost općenito

Struktura troškova (nivo troškova) općenito

Distribucija kao sistem prodaje proizvoda u cjelini, uključujući

Struktura materijala

Salesmanship

Informaciona tehnologija

Inovacija kao sposobnost plasiranja novog proizvoda na tržište

Sposobnost vođenja općenito, uključujući

Sposobnost vođenja 1. osobe organizacije

Ukupno osoblje

Kao skup objektivnih faktora

Ukupni nivo proizvodnje, uključujući

Kvaliteta materijalna baza

Kvaliteta ključnih stručnjaka za proizvodnju

Kvalitet proizvodnih radnika

Marketinški nivo

Nivo upravljanja

Kvalitet brenda

Kvalitet osoblja

Reputacija na tržištu

Reputacija poslodavca

Odnosi sa vlastima općenito, uključujući

Sa saveznom vladom

Sa predmetnom vladom

Sa lokalnim vlastima

Sa sistemom poreske kontrole...

Korporativna kultura

Slika 3. Matrica “Moć – Kamata”

1 – vlasnici

2 – top menadžeri

3 – osoblje

4 – investitori

5 – državni i opštinski organi

6 – potrošači

7 – takmičari

8 - dobavljači

Tabela 7. SWOT analiza.

Snage

1. Stabilno finansijsko stanje

2.low cost

3. dobra dimenzionalna struktura

5. atraktivnost brenda 3

Slabosti

1. Nejasna organizaciona struktura

2. Niska kvalifikacija radnika

3. Slaba motivacija osoblja

4. Loša reputacija poslodavca

5. Dobro razvijena korporativna struktura

6. Nizak nivo upravljanja

Mogućnosti

1. Rast prihoda organizacije

2. Smanjenje cijena od dobavljača

3. Povećanje potražnje

4. Mogućnost ponude više robe

5. Proširenje asortimana

Otvaranje novih hipermarketa u raznim gradovima regiona;

Kupovina većeg broja robe od dobavljača;

Povećanje obima ponuđenih proizvoda, posebno poluproizvoda;

Specijalizacija za poluproizvode;

Upoznavanje sa asortimanom robe za djecu i dječju hranu.

Unapređenje organizacione strukture uzimajući u obzir interese dobavljača i klijenata;

Edukacija, obuka za ključno osoblje (prodavače);

Unapređenje sistema motivacije;

Natječaji, certificiranje upravljačkog osoblja;

Razvoj korporativne kulture (praznici, motivacija);

Pozivanje kvalifikovanih, iskusnih i kreativnih menadžera da se pridruže organizaciji.

Pretnje

1. Povećanje cijena zaliha, smanjenje njihovog nivoa

2. nerazumijevanje od strane kupca potrebe za novim proizvodom

3. Povećanje carina na uvoz robe

4. izricanje kazni za proizvode kojima je istekao rok trajanja

Uticaj na dobavljače (postavljanje sopstvenih uslova na štetu vaše profitabilnosti za dobavljače);

Blago povećanje cijene;

Popusti na proizvode sa rokom trajanja.

Obuka ključnog i upravljačkog osoblja u ponašanju orijentiranom na kupca;

Popusti, promocije;

Jačanje odnosa sa dobavljačima (dugoročni ugovori, nabavka dobavljača).

Tabela 8. Predizbor strategija i aktivnosti

SWOT matrice za implementaciju

Strateške aktivnosti

Ostvareni rezultati tokom realizacije aktivnosti

Poteškoće i rizici realizacije događaja

Dodavanje događaja na listu

Aktivnosti za implementaciju

Potencijalno

moguće aktivnosti

SO Strategies

1. Otvaranje novih hipermarketa u raznim gradovima regiona;

2. Kupovina većeg broja robe od dobavljača;

3. Povećanje obima ponuđenih proizvoda, posebno poluproizvoda;

4. Specijalizacija za poluproizvode;

5. Upoznavanje sa asortimannom grupom robe za djecu i dječju hranu.

Proširenje tržišnog udjela.

Rast prihoda organizacije.

Privlačenje više kupaca.

Privlačenje grupe potrošača koji vode aktivan i „brz“ stil života.

Rast prihoda organizacije.

Visoki troškovi izgradnje novih hipermarketa, potreba za ulaganjem velikog iznosa sredstava.

Rizik pojave velikog broja proizvoda sa isteklim rokom trajanja u situaciji kada je potreban obim kupovine pogrešno izračunat.

Rizik od gubitka velike količine takvih proizvoda zbog kratkog roka trajanja poluproizvoda.

Rizik od pogrešnog odabira robe za djecu, pogrešnog izbora dobavljača.

Strategije ST

1. Uticaj na dobavljače (postavljanje sopstvenih uslova nauštrb vaše profitabilnosti za dobavljače);

3. Blago povećanje cijena;

4. Popusti na proizvode sa rokom trajanja.

Sticanje kontrole nad svojim dobavljačima, identificiranje najpouzdanijih dobavljača i dugoročni ugovori s njima.

Formiranje pozitivnog imidža među potrošačima, privlačenje većeg broja potrošača.

Povećanje prihoda organizacije bez nanošenja značajne štete novčanicima kupaca.

Smanjenje količine proizvoda kojima je istekao rok trajanja.

Rizik gubitka profitabilnih dobavljača, prijetnja pogoršanja imidža organizacije u očima postojećih i potencijalnih dobavljača.

Rizik od gubitka takve konkurentske prednosti kao što su niske cijene.

Gubitak određenog iznosa očekivane dobiti zbog smanjenja cijene dijela raspoloživog proizvoda.

WO Strategies

1. Unapređenje organizacione strukture, vodeći računa o interesima dobavljača i klijenata;

2. Edukacija, obuka za ključno osoblje (prodavce);

3. Unapređenje sistema motivacije;

4. Konkursi, certificiranje rukovodnog osoblja;

5. Razvoj korporativne kulture (praznici, motivacija);

Pozivanje kvalifikovanih, iskusnih i kreativnih menadžera da se pridruže organizaciji.

Jačanje pozitivnog imidža kompanije u očima dobavljača i klijenata.

Viši nivo kvaliteta ključnih kadrova, formiranje pozitivnog stava potrošača prema kompaniji.

Smanjenje fluktuacije osoblja, stvaranje želje kod osoblja za radom u organizaciji.

Poboljšanje kvaliteta upravljačkog osoblja.

Formiranje privrženosti osoblja organizaciji.

Unapređenje upravljanja osobljem u organizaciji, povećanje imidža organizacije kao poslodavca u očima potencijalnih zaposlenih.

Nedostatak kvalifikovanih stručnjaka iz oblasti upravljanja organizacijom.

Visoki dodatni troškovi za obrazovanje i obuku.

Nedostatak sredstava.

Nedostatak kvalifikovanih stručnjaka u oblasti upravljanja osobljem, visoki troškovi.

Veliki broj zaposlenih, teškoća u pokrivanju svih kategorija osoblja.

Visoki troškovi rada za takve radnike, rizik od nesporazuma od strane postojećeg osoblja.

WT Strategies

1. Obuka ključnog i rukovodećeg osoblja u ponašanju orijentisanom na klijenta;

3. Popusti, promocije;

4. Jačanje odnosa sa dobavljačima (dugoročni ugovori, nabavka dobavljača).

Formiranje pozitivnog stava klijenata prema organizaciji, pozitivne slike o organizaciji u cjelini.

Formiranje pozitivne slike o organizaciji, privlačenje novih kupaca i, kao rezultat, povećanje prihoda organizacije.

Privlačenje većeg broja potrošača.

Ostvarivanje kontakata sa pouzdanim dobavljačima, sistem snabdevanja koji dobro funkcioniše.

Visoki troškovi za skupo i kvalitetno oglašavanje.

Rizik gubitka dijela planirane dobiti u slučaju niskog interesa potrošača.

Rizik greške pri odabiru dobavljača.

Tabela 10. Strategija proizvodnje.

Naziv strateških pozicija

Strateški ciljevi

Strateške smjernice

Konkretne akcije i događaji

Proizvodni kapacitet (fokusiranje na parametre)

fokusirati proizvodni kapacitet na sljedeće parametre:

A. Optimalno maksimalno iskorištenje kapaciteta proizvodnih sredstava (ograničenje – sastav i produktivnost opreme)

b. Prioritetna proizvodnja proizvoda koji su najtraženiji na tržištu i dodatno punjenje kapaciteta drugim proizvodima na rezidualnoj osnovi (ograničenje - nabavka sirovina u potrebnoj količini).

V. Plasman vrsta proizvoda (asortiman) i kreiranje zaliha (ograničenje - prodajni zahtjevi i marketinške prognoze).

proučiti, izraditi i odobriti plan usmjeravanja proizvodnih kapaciteta za 2007. godinu.

Uskladiti sve pozicije dokumenta "Zahtjevi za proizvodni kapacitet preduzeća za 2007-2008." do 31.12.2006

1.1, studija, 1.2 - izraditi plan za fokusiranje kapaciteta - 1.01.2007.

1.3 – odobriti plan fokusiranja kapaciteta do 15.01.2007.

Geografija plasmana

Grupe proizvoda

Zajedničkost tehnologije

Faza životnog ciklusa proizvoda

Obim proizvodnje

Produktivnost (po specifičnim kapacitetima i grupama opreme)

Druge opcije

Tehnološki procesi

korištenje najefikasnijih tehnologija dostupnih u proizvodnji i uvođenje novih, u skladu sa tržišnim trendovima i inovacijama u industriji.

stvoriti odjel za razvoj i implementaciju novih tehnologija i recepata, mehanizam za svoj rad koji uključuje finansijere i trgovce podjednako sa specijalistima tehnolozima.

Odrediti proizvodne kapacitete, preurediti opremu do 31.07.2007.

Proučiti problem i razviti rješenje za automatizaciju procesa proizvodnje poluproizvoda od mesa i pekarskih proizvoda korištenjem postojeće opreme bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Proučite problem mogućih nedostataka i svedite ih na minimum.

Vertikalna integracija

Idite na Regresivna vertikalna integracija

Raspravite i formalno odobrite strateški plan za sticanje kontrole nad dobavljačima

Voditi pregovore sa glavnim i najvažnijim dobavljačima;

Odaberite dobavljače za kupovinu;

Potpišite ugovore o kupovini dobavljača.

Obim proizvodnje tradicionalnih proizvoda

Povećati obim proizvodnje tradicionalnih proizvoda

Proučite potražnju za tradicionalnim proizvodima, izračunajte obim proizvodnje

Provoditi marketinško istraživanje potražnje za tradicionalnim proizvodima;

Obim proizvodnje novih proizvoda

Povećati obim proizvodnje novih proizvoda, posebno poluproizvoda

Provođenje marketinškog istraživanja potražnje za novim proizvodima;

Provesti studiju o stavovima potrošača prema novim proizvodima;

Upotreba proizvodnog osoblja

efektivno korišćenje proizvodnog osoblja za realizaciju proizvodnog programa.

1. – identifikovati konkretne specijaliste čiji će odlazak dovesti do nenadoknadivih gubitaka osoblja. Uplatite ih u zlatni fond kako biste ih osigurali prije 31.12.2007.

2. - postavio zadatak kadrovskoj službi da obezbijedi prijem radnika i izradi mjere za smanjenje fluktuacije, stimulaciju i efektivno isplatu radnika do 31.12.2007.

Upravljanje kvalitetom proizvodnje

puštanje proizvoda sa kvalitetom koji zadovoljava potrošače i omogućava im održavanje konkurentske prednosti.

organizovati integrisani sistem kontrole kvaliteta u proizvodnji.

1. - organizovati komisiju za potrošački kvalitet i njen rad do 01.01.2007.

2. - prelazak na viši standard kvaliteta.

Proizvodna infrastruktura

osiguranje ukupne efikasnosti proizvodnje i smanjenje troškova proizvodnje.

razviti program za optimizaciju proizvodne infrastrukture

1. - zadužiti službu glavnog inženjera da prouči mogućnosti unapređenja proizvodne infrastrukture i predloži načine njihove implementacije - do 01.03.2007.

2. - izraditi i odobriti program optimizacije proizvodne infrastrukture - do 1.03.2007.

Odnosi sa dobavljačima i drugim kooperantskim partnerima

uspostavljanje dugoročnih, održivih i međuzavisnih odnosa sa dobavljačima zasnovanih na prednostima i poverenju

formiranje konkurentskog pristupa izgradnji odnosa sa dobavljačima opreme i pomoćnog materijala.

1. – odrediti strateški važne dobavljače i politiku odnosa sa njima – do 1.03.2007.

2. - utvrditi listu i količinu potrebnih proizvoda - do 31.12.2006.

3. - vršiti istraživanje tržišta dobavljača u cilju što potpunijeg zadovoljavanja potreba proizvodnje i nabavke na konkurentskoj osnovi uz optimalan odnos cijena/kvalitet - od 01.01.2007.godine i kontinuirano.

4. - razviti i implementirati efikasan sistem snabdijevanja preduzeća do 1. januara 2007. godine.

Upravljanje proizvodnjom

stvoriti efikasan sistem koordinacije proizvodnje sa upravljanjem visokog kvaliteta:

povećati efikasnost upravljanja proizvodnjom i njegovu interakciju sa drugim odjelima.

1. – uvesti sistem operativnog planiranja i kontrole materijalnih troškova u 2007. godini.

2. - uvesti proceduru za operativno sedmično planiranje proizvedenih proizvoda i plan prodaje do 01.03.2007.

Tabela 11. Osoblje: široki strateški program

Vrsta rješenja

Specifični akcioni programi

strateški

taktički

1. Odabir, raspoređivanje i unapređenje kadrova

Unapređenje vještina sadašnjeg osoblja kroz obuku za postizanje tražene pozicije u budućnosti

Formiranje individualnih planova stručnog usavršavanja za sve kategorije osoblja

Plan razvoja osoblja (za sve kategorije).

Analiza profesionalnih vještina potrebnih u budućnosti. Korporativni programi obuke za organizacione menadžere.

2. Procjena osoblja

Transformacija sistema ocjenjivanja u sistem “trening-trening”.

Transformacija sistema ocjenjivanja u alat za poboljšanje efikasnosti upravljanja

Vođenje karijernih seminara uz zajedničko učešće nadređenih i podređenih. Seminari o korekciji trenutnog funkcionisanja (za specifične oblasti rada organizacije). Seminari o odnosima unutar osoblja. Seminari o razvoju menadžmenta. Seminari o ponašanju orijentiranom na kupca za sve kategorije osoblja, posebno za prodavače.

3. Sistem nagrađivanja (kompenzacije) osoblja

Implementacija principa diferencirane naknade

Povećanje diferencijacije naknada među svim kategorijama osoblja

Seminari za stručnjake višeg menadžmenta koji se odnose na procjenu učinka i nagrađivanje. Sistem nagrađivanja za kvalitet rada i pruženih usluga. Nagrada za kvalitetnu uslugu. Sistem podsticaja za obezbeđivanje rasta profita. Program za bonuse i bonuse sa dionicama organizacije.

4. Razvoj upravljanja osobljem

Povećajte tržišni udio, poboljšajte uslugu, poboljšajte kvalitetu i produktivnost

Pripremite menadžere za trenutne poslovne promjene

Razvojni programi za više menadžere. Seminari o razvoju kadrova na korporativnom nivou. Obuka upravljačkih vještina u malim i velikim grupama. Projekti za kadrovski razvoj organizacije. Održavanje sistema funkcionisanja bez kvarova.

Potreba za razvojem ljudskog potencijala proizilazi iz činjenice da se njegovim razvojem može pretvoriti u moćan ljudski kapital, koji je zauzvrat djelovao kao pokretačka snaga za učinkovitiji i plodniji razvoj ruskog društva. Stoga se ne može prenaglasiti važnost ljudskog razvoja. Stoga je potrebno posvetiti veliku pažnju pitanjima i problemima vezanim za razvoj ljudskih potencijala i djelotvorno i obimno raditi u tom pravcu. Danas država pruža svu moguću podršku talentovanoj omladini, mladim porodicama i stručnjacima u različitim oblastima, promovišući na taj način razvoj ljudskih potencijala, kako pojedinca, tako i cijele zemlje. Pomoć ove vrste pruža se kroz razvoj i implementaciju brojnih programa i projekata, kako na nivou države u cjelini, tako i na regionalnom nivou.

Potencijal je ukupnost svih raspoloživih mogućnosti i resursa u bilo kojoj oblasti ili sferi. Govoreći o ljudskom potencijalu, on se može posmatrati sa dva različita stanovišta: u odnosu na državu u cjelini ili u odnosu na pojedinca. Ljudski potencijal jedne zemlje je sveukupnost fizičkih i duhovnih snaga njenih stanovnika, koje se mogu iskoristiti za postizanje individualnih i društvenih ciljeva – kako instrumentalnih, vezanih za obezbjeđivanje neophodnih uslova za život, tako i egzistencijalnih, uključujući širenje potencijal osobe i mogućnosti njenog samoostvarenja.

Ljudski potencijal pojedinca je sposobnost osobe da umnožava svoje unutrašnje sposobnosti, prije svega, sposobnost razvoja. Lični potencijal - prilika da živite bogato unutrašnji život i efikasno komuniciraju sa okruženjem, budu produktivni, efektivno utiču, uspešno rastu i razvijaju se. Ljudski potencijal, uz dužnu pažnju, može se pretvoriti u ljudski kapital, što je važno.

Što se tiče ljudskog kapitala, domaći ekonomisti S.A. Dyatlov i A.I. Dobrinin smatraju da je ljudski kapital kombinacija određenih elemenata i karakteristika. „Prvo, to je akumulirana zaliha vještina, znanja i sposobnosti. Drugo, ovo je zaliha vještina, znanja, sposobnosti koje osoba svrsishodno koristi u jednoj ili drugoj sferi društvene reprodukcije i doprinosi rastu produktivnosti rada i proizvodnje. Treće, odgovarajuća upotreba ove rezerve u vidu visokoproduktivnih aktivnosti prirodno dovodi do povećanja prihoda zaposlenih.”

Protumačeći definiciju ljudskog kapitala koju je dao S.A. Dyatlov i A.I. Dobrinjin može reći da je ljudski kapital unutrašnji resursi osobe oličeni u nečemu i koji donose određenu vrstu koristi ili prihoda.

Razmatrajući koncepte ljudskog potencijala i ljudskog kapitala, još jednom možemo pratiti povezanost između njih. Efikasan razvoj ljudskih potencijala dovešće do formiranja ljudskog kapitala, a blagotvorno će uticati na privredu cele zemlje u celini.

Ljudski razvoj je povezan sa mnogo različitih faktora. Ako govorimo o ljudskom potencijalu jedne zemlje, onda je jedan od kriterija uspješnosti njenog razvoja demografski pokazatelj. Na primjeru Rusije, pozitivan trend u ovoj oblasti postao je posebno uočljiv 2012. godine. U odnosu na 2011. godinu, u 2012. godini natalitet je povećan za 80,3 hiljade osoba, a stopa mortaliteta smanjena za 35 hiljada osoba. Razvoj ljudskog potencijala pojedinca može se posmatrati na osnovu pokazatelja koji odražavaju želju ljudi za visokim obrazovanjem. Prema popisu stanovništva iz 2002. godine, broj ljudi sa visokim obrazovanjem iznosio je 19,4 miliona, a 2010. godine bilo ih je 27,5 miliona. U 2002. godini udio nepismenih iznosio je 0,5%, a 2010. godine pao je na 0,3%. Navedeni podaci ukazuju na pozitivnu dinamiku u pravcu razvoja ljudskog kapitala, ali pokazatelji, poput demografskih, i dalje ostavljaju mnogo da se požele. Demografski indikator je određeni pokazatelj efikasnosti socijalne politike države, koja je jedan od faktora razvoja ljudskog kapitala na nivou cijele zemlje.

Jedan od pravaca socijalne politike naše zemlje je razvoj ljudske ličnosti, očuvanje zdravlja, podizanje kulturnog nivoa i pružanje „prirodnih“ usluga kroz sistem socijalne infrastrukture. Rad u ovim oblastima odvija se kroz realizaciju programa i projekata, kao što su: program „Naučno i naučno-pedagoško osoblje inovativne Rusije“ za 2009–2013, program „Kultura Rusije (2012-2018)“ itd. ., razvoj i implementacija Ovakvi programi svakako doprinose razvoju ljudskih potencijala u cijeloj zemlji. Ali postoje određene poteškoće koje umanjuju efikasnost socijalne politike, među kojima su nizak životni standard, pasivan životni položaj građana, kao i neki problemi u oblasti obrazovanja, zdravstva itd.

Što se tiče potencijala pojedinca, tu ogromnu ulogu može odigrati koliko se osoba može realizovati u određenoj oblasti, bilo da je to posao, učenje ili kreativnost. U posljednje vrijeme većina univerziteta nastoji pružiti svojim studentima sve što je potrebno za bavljenje naukom, kreativnošću itd. Primjer Sholom Aleichem Priamur State University jasno pokazuje da se stvaraju svi uslovi za razvoj studentskog potencijala. Naučno studentsko društvo održava konferencije, seminare i treninge, zahvaljujući kojima studenti mogu pronaći svoje mjesto u naučnoj zajednici. Kreativni studiji omogućavaju studentima da postignu određeno majstorstvo i steknu potrebne vještine u pozorišnoj umjetnosti, plesu ili fotografiji. Ali i tu postoje određene poteškoće, od kojih je glavna slaba zainteresovanost učenika za bavljenje bilo kojom aktivnošću.

Sve navedeno upućuje na zaključak da se, uprkos činjenici da se radi na poboljšanju uslova za razvoj i realizaciju ljudskih potencijala (pomoć mladim porodicama, isplata materinskog kapitala, podrška mladim naučnicima i kreativni ljudi itd.), još uvijek postoje neki neriješeni problemi i slabosti kojima treba posvetiti posebnu pažnju.

Kako bismo saznali ideju mladih o ljudskom potencijalu, proveli smo anketu među studentima nekih univerziteta na Dalekom istoku (Amur State University po Sholom Aleichemu, Birobidzhan, Pacific State University, Khabarovsk, Komsomolsk-on- Amurski državni tehnički univerzitet, Amurski državni pedagoški univerzitet, Komsomolsk na Amuru.) Ukupno 44 osobe su sudjelovale u anketi. Starosna granica ispitanika: 17-25 godina. Tabela 1 predstavlja anketna pitanja i predložene odgovore.

Tabela 1. Percepcije mladih o ljudskim potencijalima

Kao rezultat naše ankete (za svako pitanje), otkrili smo sljedeće:

1. Od ukupnog broja ispitanika, većina (70,5% - 31 osoba) nije odgovorila na prvo pitanje, dok su ostali (29,5% - 13 osoba) dali svoje različite definicije pojma ljudskog kapitala. Među njima su bile i sledeće formulacije: ljudski kapital je sposobnost i želja čoveka da nešto uradi, ljudski kapital je skup svojstava, osobina, sposobnosti pojedinca, ljudski potencijal je ono što je inherentno čoveku od rođenja, to je ono što on treba da se razvijaš u sebi tokom života, itd.
2. Govoreći o uslovima neophodnim za razvoj ljudskih potencijala (43,2% - 19 osoba) izabralo je opciju A, smatrajući da je jedini neophodan uslov želja same osobe da se razvija, a (57,8% - 25 osoba) izabralo opciju B, misleći da za to nije dovoljna želja same osobe da razvije svoj potencijal, neophodna je i podrška države;
3. Odgovarajući na pitanje o važnosti razvoja ljudskog potencijala pojedinca za cjelokupno društvo, državu u cjelini, ispitanici su bili gotovo jednoglasni. Većina (86,4% - 38 osoba) je odgovorila potvrdno, birajući opciju odgovora na slovo A, druga (9% - 4 osobe) je također odgovorila potvrdno, ali i objasnila zašto (opcija odgovora B), ali (4,5% – 2 osobe) smatra da razvoj potencijala jednog pojedinca nije bitan za cijelu državu, birajući odgovor B.

Generalno, rezultati istraživanja su pokazali da mladi ljudi shvataju ljudski potencijal kao posebne resurse (kvalitete, sposobnosti) osobe, koristeći i razvijajući koje može postići određene uspjehe. Analizirajući odgovore ispitanika, vidjeli smo da većina studenata smatra da je razvijanje potencijala pojedinca izuzetno važno za razvoj društva u cjelini, a taj razvoj je nemoguć bez želje samog pojedinca i podrške država.

Strategija korišćenja ljudskih potencijala- strategija razvoja potencijala kadrova organizacije kako bi se osigurala njena strateška konkurentska prednost, predstavljena u obliku dugoročnog programa djelovanja. Strategija treba da fokusira osoblje na postizanje ciljeva organizacije za njen dugoročni razvoj.

U sadašnjoj fazi, stvaranje i efektivno korišćenje visokog potencijala kadrova organizacije je glavni faktor u postizanju poslovnog uspeha i pobedi u konkurenciji. Stvaranje snažnog menadžerskog tima sa dobrom kombinacijom ličnih kvaliteta i skupova vještina i sposobnosti jedan je od prvih koraka u implementaciji strategije. Kadrovska podrška implementaciji strategije uključuje izbor snažnog menadžment tima, odabir i podršku visokokvalifikovanih radnika.

Osnova za kreiranje strategije je adekvatno razumijevanje glavnih vrsta odluka koje organizacija donosi u oblasti strategije upravljanja kadrovima:

1) izbor, unapređenje i raspoređivanje kadrova na svim ključnim pozicijama u organizaciji; „kreirati“ - formiranje osoblja organizacije, zasnovano na sposobnostima procesa privlačenja, promocije, postavljanja i razvoja osoblja; “kupi” - privlačenje novog osoblja upravo onog kvaliteta koji je neophodan za svaki nivo organizacije. Strategija za svaku situaciju se bira pojedinačno, ovisno o specifičnostima poslovanja.

2) procenu položaja lica u organizaciji; sistem ocjenjivanja kadrova može biti “procesno” orijentisan - važne su okolnosti koje su dio procesa postizanja stvarnih rezultata; ili „rezultat“ – kandidat za poziciju mora ispunjavati unaprijed utvrđene posebne profesionalne pokazatelje.

3) sistem nagrađivanja koji obezbeđuje adekvatnu naknadu, jasno definisane beneficije i motivaciju za ponašanje zaposlenih; “sistem kompenzacije zasnovan na radnom mjestu” - naknada je diktirana prirodom obavljenog posla; “sistem nadoknade usmjeren na pojedinačne rezultate i efektivne aktivnosti u okviru cijele organizacije” – sistem nagrađivanja je izgrađen na vrlo diferenciranoj procjeni aktivnosti.

4) razvoj menadžmenta, stvaranje mehanizama za usavršavanje i napredovanje u karijeri: „neformalno, intenzivno” – koriste ga kompanije koje razvoj menadžmenta smatraju najvažnijim zadatkom u oblasti upravljanja radom; "formalno, opsežno."

Motivacija u upravljanju kadrovima u organizaciji

Motivacija je proces motiviranja osobe da djeluje radi postizanja ciljeva. Motivacija se može definisati i kao struktura, sistem motiva za aktivnost i ponašanje subjekta.

Postoje četiri glavne faze u procesu motivacije.

1. Pojava potrebe.

2. Razvijanje strategije i pronalaženje načina za zadovoljenje potreba.

3. Određivanje taktike aktivnosti i fazno sprovođenje akcija.

4. Zadovoljavanje potreba i primanje materijalnih ili duhovnih nagrada.

Maslowova teorija potreba

Potreba za samoizražavanjem

Potreba za priznanjem i poštovanjem

Potreba za pripadanjem društvenoj grupi

Potreba za sigurnošću

Fiziološke potrebe

Alderferova teorija postojanja, povezanosti i rasta.

Potrebe postojanja;

Komunikacijske potrebe;

Potrebe za rastom.

McClellandayeva teorija stečenih potreba

je povezan sa proučavanjem i opisom uticaja na ljudsko ponašanje potreba za postignućem, učešćem i moći.

Porter–Lawlerova teorija

Dakle, prema Porter-Lawler modelu, rezultati koje postiže zaposleni zavise od tri varijable: uloženog truda (3), sposobnosti i karaktera osobe (4), kao i svijesti o svojoj ulozi u procesu rada ( 5). Nivo uloženog truda, pak, zavisi od vrijednosti nagrade (1) i od toga u kojoj mjeri osoba vjeruje u postojanje jake veze između uloženog truda i moguće nagrade (2). Postizanje zahtevanog nivoa učinka (6) može podrazumevati interne nagrade (7) - kao što je osećaj zadovoljstva obavljenim poslom, poverenje u svoju kompetenciju i samopoštovanje, kao i eksterne nagrade (8) - kao što su pohvale od strane menadžer, bonus, promocija .

Teorija očekivanja

Osoba se takođe mora nadati da će vrsta ponašanja koju odabere zapravo dovesti do zadovoljstva ili sticanja onoga što želi.

Stimulativno osoblje. Materijalni i moralni podsticaji za rad osoblja

Stimulus je poticaj na djelovanje ili razlog za ljudsko ponašanje. Postoje četiri glavna oblika podsticaja.

Kompulzija. U demokratskom društvu preduzeća koriste administrativne metode prinude: ukor, ukor, premeštanje na drugo radno mesto, stroga opomena, odlaganje godišnjeg odmora, otpuštanje s posla.

Materijalni podsticaj. To uključuje podsticaje u materijalnom obliku: plate i tarife, naknade za rezultate, bonuse iz prihoda ili dobiti, naknade, vaučere, kredite za kupovinu automobila ili namještaja, kredite za stambenu izgradnju itd.

Moralno ohrabrenje. Poticaji koji imaju za cilj zadovoljavanje duhovnih i moralnih potreba osobe: zahvalnost, objave u štampi, vladine nagrade itd.

Samopotvrđivanje. Unutrašnje pokretačke snage osobe koje ga podstiču da ostvari svoje ciljeve bez direktnog spoljašnjeg podsticaja (pisanje disertacije, objavljivanje knjige, autorski izum, snimanje filma itd.). Ovo je najsnažniji stimulans poznat u prirodi, međutim, manifestuje se samo kod najrazvijenijih članova društva

Koordinacija strategije i pozicije kompanije. Postavljanje strateških prioriteta

Zadatak prilagođavanja strategije kompanije trenutnoj situaciji je prilično složen, jer Istovremeno, potrebno je izvagati mnoge vanjske i unutrašnje. faktori. Međutim, dok je broj različitih indikatora i varijabli koje treba uzeti u obzir velik, najvažniji faktori koji utiču na strategiju firme mogu se podijeliti u 2 grupe:

* Faktori koji karakterišu stanje industrije i uslove konkurencije u njoj.

*Faktori koji karakterišu konkurentske sposobnosti kompanije, njenu tržišnu poziciju i njene sposobnosti.

Prilikom formiranja strategije, prije svega, potrebno je uzeti u obzir u kojoj se fazi životnog ciklusa industrija nalazi, strukturu industrije, suštinu i snagu konkurentskih snaga, te obim aktivnosti konkurenata. Procjena pozicije same kompanije u najvećoj mjeri zavisi od: 1) da li je kompanija lider u industriji, asertivni kandidat za liderstvo (izazov), da li je stalno po strani ili se bori za opstanak i 2) na prednosti, slabosti kompanije, njene sposobnosti i opasnosti koje joj prijete. 5 klasika opcije za situaciju u industriji za usklađivanje strategije okruženje:

Konkurencija u rastućim i brzorastućim industrijama.

Konkurencija u zrelim industrijama.

Konkurencija u industrijama koje stagniraju i opadaju.

Konkurencija u fragmentiranim industrijama.

Konkurencija na međunarodnim tržištima,

kao i 3 klasična tipa pozicije kompanije na tržištu:

· Kompanija zauzima vodeću poziciju na tržištu;

· Kompanija traži lidere;

· Kompanija je u svakom pogledu slaba i u kriznom je stanju.

Poreklo i brzi rast:

Neizvjesnost situacije na novom tržištu (broj konkurenata, veličina tržišta, stopa rasta itd.)

Širok izbor tehnologija primijenjenih na proizvodnju, marketing i distribuciju proizvoda

Neizvjesnost zahtjeva potrošača za novim proizvodima

Ne postoji sistem za rad sa dobavljačima i posrednicima koji dobro funkcioniše

zrelost:

Sporiji rast kupaca. potražnje i povećane konkurencije na tržištu

"Upravljanje kadrovima", 2007, N 16
STRATEGIJA KORIŠĆENJA LJUDSKIH POTENCIJALA
KAO KRITERIJ ODRŽIVOG RAZVOJA HEMIJSKOG PREDUZEĆA
U tržišnoj ekonomiji, za uspješno i održivo poslovanje, menadžment hemijskog preduzeća mora razviti strategiju za korištenje ljudskog potencijala. F. Taylor je također skrenuo pažnju na ljudski potencijal u procesu proizvodnje i dokazao njegovu važnost. Postavio je temelje brojnim eksperimentima za proučavanje uloge čovjeka u proizvodnji i naučnoj organizaciji rada.
Budućnost priprema ozbiljne testove za ruska preduzeća hemijske industrije, koje će proći oni koji mogu brzo uspostaviti dobro promišljen i uravnotežen sistem upravljanja kadrovima.
Današnji sertifikovani specijalista hemijskog preduzeća mora imati dobro znanje, strateško razmišljanje, preduzetništvo, široku erudiciju i sposobnost prilagođavanja stalnim promenama spoljašnje okruženje i visoke kulture. Postoji potreba za kontinuiranim razvojem kadrova u preduzeću, tj. stvaranje uslova za puni razvoj ljudskog potencijala, njegovu sposobnost da da opipljiv doprinos aktivnostima svog preduzeća. Ovdje je prije svega riječ o pružanju jednakih mogućnosti zaposlenima u preduzeću za pristojnu zaradu, napredovanje, profesionalni razvoj itd. Ovo će biti aktivno olakšano pažljivo dizajniranim i efikasnim sistemom motivacije prilagođen za upotrebu u preduzeću.
Sistem motivacije je skup komplementarnih i međusobno povezanih metoda, metoda i drugih alata za profesionalni i materijalni razvoj kadrova.
Ako je preduzeće zainteresovano da zadrži svoje zaposlene, onda je pored materijalnih podsticaja potrebno uvesti i razne „nenovčane“ oblike podsticaja i beneficija. To uključuje: zdravstveno osiguranje (pružanje kvalitetne medicinske njege, tj. laboratorijske i ambulantne usluge, stomatološke i hitne medicinske pomoći), besplatne subvencionisane obroke i mogućnost dodatne obuke o trošku kompanije. Prisustvo takvih pogodnosti može podstaći zaposlenog da napravi izbor u korist ovog preduzeća.
Povećati učinak zaposlenih i zadovoljstvo poslom, uz finansijsku, materijalnu nenovčanu motivaciju (beneficije, beneficije (socijalne beneficije)) i nematerijalne stimulacije (prilika za profesionalni i karijerni rast, učešće u novim projektima preduzeća, emocionalna podrška i raznovrsnost radnih aktivnosti) su od velike važnosti.
Sistem podsticaja mora biti sveobuhvatan i izgrađen uzimajući u obzir motivacione faktore, potrebe i očekivanja zaposlenih. Istovremeno, da bi se odredile komponente njihovog kompenzacionog paketa, potrebno je pronaći neku vrstu ravnoteže između glavnih preferencija zaposlenih i troškova preduzeća. Ovo je još jedno ograničenje koje se mora uzeti u obzir prilikom dizajniranja efikasnog.
Trenutno je izgradnja efikasnog sistema motivacije zaposlenih u hemijskom preduzeću jedan od glavnih zadataka menadžmenta. Korištenje dobro osmišljenog sistema motivacije omogućit će preduzeću da smanji fluktuaciju osoblja i poveća produktivnost rada.
U posljednje vrijeme mnoge velike zapadne kompanije ulažu sve više novca u obuku i razvoj kadrova, shvaćajući da vanjsko tržište rada i obrazovni sistem nemaju vremena da se prilagode tako brzom porastu potreba za konkretnim kadrovima.
Razvoj kadrova je složen proces. Ali mnogi autori stavljaju profesionalni razvoj na prvo mjesto.
Profesionalni razvoj je proces pripreme zaposlenika za obavljanje novih proizvodnih funkcija, zauzimanje novih radnih mjesta, rješavanje novih problema, usmjeren na prevazilaženje nesklada između zahtjeva i kvaliteta zaposlenika. stvarna osoba. Organizacije kreiraju posebne metode i sisteme za upravljanje profesionalnim razvojem – stručno usavršavanje, obučavanje rezerve menadžera i razvoj karijere.
Sami zaposleni usavršavanjem svojih vještina postaju konkurentniji na domaćem tržištu rada i dobijaju dodatne mogućnosti za rast kako unutar svog preduzeća, tako i izvan njega. Stručno osposobljavanje doprinosi i ukupnom intelektualnom razvoju osobe, proširuje njenu erudiciju i društveni krug, te jača samopouzdanje. Stoga je mogućnost stručnog usavršavanja u sopstvenoj organizaciji veoma cenjena od strane zaposlenih i ima veliki uticaj na njihovu odluku da rade u preduzeću.
Stručno usavršavanje je proces direktnog prenošenja novih profesionalnih znanja, vještina ili sposobnosti zaposlenima u organizaciji.
U savremenim uslovima brzog zastarevanja stručnih znanja, sposobnost organizacije da stalno unapređuje kvalifikacije svojih zaposlenih jedan je od najvažnijih faktora uspeha. Upravljanje stručnim usavršavanjem kadrova postalo je suštinski element upravljanja modernom organizacijom. Danas organizacije doživljavaju profesionalno učenje kao kontinuirani proces koji ima direktan utjecaj na postizanje organizacijskih ciljeva.
Stručno usavršavanje osoblja uključuje niz aktivnosti. To uključuje dodatnu i adaptivnu obuku, obuku rezervnih snaga, prekvalifikaciju i profesionalnu rehabilitaciju. Postoje različiti oblici i metode nastave.
Stručno osposobljavanje omogućava početno stručno osposobljavanje i naknadno produbljivanje, proširenje i dodavanje prethodno stečenih kvalifikacija.
Obrazovni procesi nakon završetka prve faze obrazovanja zajednički se nazivaju usavršavanjem. Istovremeno, kako ističu S. Marr i G. Schmidt, u zavisnosti od ciljeva koji se žele, razlikuju se različite opcije za napredno usavršavanje prema kojima se prethodno stečene kvalifikacije moraju ili sačuvati, produbiti i proširiti ili uskladiti. sa promenjenom situacijom, ili doveden na nivo potreban za rad na novoj, višoj poziciji.
Podsticaji za usavršavanje, kako ukazuje V.R. Vesnin, može postojati: „želja da se zadrži posao, pozicija, želja za unapređenjem ili preuzimanjem novog položaja, interesovanje za povećanje plata, interesovanje za nova znanja, za ovladavanje novim veštinama, želja za proširiti poslovne kontakte.”
Ponekad se napredna obuka odnosi samo na obuku koja se organizuje na radnom mestu ili kao deo posebnih obuka. U stvari, ovaj proces je mnogo širi. Napredna obuka treba da uključuje razmjenu iskustava, samostalno učenje, posjećivanje stručnih izložbi i čitanje stručne literature.
Napredna obuka je obuka zaposlenog u cilju produbljivanja i unapređenja postojećeg stručnog znanja neophodnog za određenu vrstu delatnosti.
Već je spomenuto da ljudske resurse karakteriziraju fleksibilnost, prilagodljivost i sposobnost učenja. Samo se osoba može uspješno prilagoditi promjenama u okruženju, mijenjajući svoje ponašanje, ali ne mijenjajući sebe kao fizički objekt. Stoga napredna obuka postaje ključni alat kroz koji se zaposleni razvijaju uz razvoj nauke i tehnologije i unapređenje tehnologije.
U savremenim teorijama ljudskog kapitala zaposleni se smatraju stalnim kapitalom, koji utiče na povećanje vrednosti organizacije i određuje nivo njene uspešnosti. Prema ovim teorijama, finansijska ulaganja u zaposlene u vidu prvenstveno stručnog usavršavanja su ulaganja koja donose profit. Odavno je dokazano da profitabilnost, tj. Razlika između uloženih sredstava i dobijene dobiti veća je za visokoprofesionalan rad.
Jedan od savremenih načina za unapređenje veština zaposlenih u kompanijama i preduzećima je uvođenje sistema učenja na daljinu, sistema automatizacije za procenu i razvoj osoblja. Implementacija sistema učenja na daljinu sastoji se od skupa mjera za prilagođavanje odabranog sistema obuke specifičnostima preduzeća, popunjavanjem sistema sadržajem, tj. programe obuke, kurseve, testove i njihovo periodično ažuriranje.
Dakle, da sumiramo navedeno, može se primijetiti da će obuka i usavršavanje kadrova dovesti do održivog i uspješnog poslovanja preduzeća.
Književnost
Zaitseva T.V., Zub A.T. Menadžment osoblja. - M.: Izdavačka kuća "FORUM": INFRA - M, 2006.
Vetluzhskikh E.N. Dijalektika sistema materijalne motivacije // Priručnik za upravljanje kadrovima. 2006, br. 6, str. 60 - 64.
A. Morozov
E. Sukhorukov
Potpisano za pečat
01.07.2007