Kroppsvård

Varför lagarbete är viktigt. Förmåga att arbeta i ett team: vad betyder det egentligen?

Lagarbete uppfattas nästan alltid som något extremt positivt, för om man arbetar tillsammans är det möjligt att uppnå synergi och genomföra de projekten och slutföra de uppgifter som skulle vara för överväldigande för en person. Och resultat i lagarbete uppnås endast när ansträngningarna från alla dess medlemmar riktas i samma riktning. Och ansvaret för alla resultat ligger också hos en grupp människor, och inte bara en person.

Men även när man arbetar i ett team kan och bör varje person kunna tänka och arbeta självständigt. I inget fall kan lagspel betraktas som en garanti för att bli av med misslyckanden, särskilt när det kommer till affärer, eftersom den kollektiva organisationen av arbetet har inte bara sina fördelar utan också svagheter.

Så vad är egenskaperna hos lagarbete, och vad kan tillskrivas dess positiva aspekter och vilka nackdelar? Idag ska vi försöka ge svar på dessa viktiga frågor.

Lite om lagarbete

Först och främst bör det noteras att lagarbete är en av formerna. Det är inte alls nödvändigt att teamet har anställda med samma status – alla teammedlemmar kan ha sina egna positioner och befogenheter, men skyldigheterna och rättigheterna ska alltid vara desamma för alla. Och detta är mycket viktigt, för trots skillnaden i status bör alla "spelare" ha samma positioner.

När det gäller samma skyldigheter och rättigheter, är denna jämlikhet en grundläggande princip för lagarbete, eftersom genom den är det möjligt att ge en objektiv beskrivning av potentialen hos alla teammedlemmar i form av aktivitet under övervägande.

Och för att teamet ska bli framgångsrikt och dess funktion för att ge lämpliga resultat, är det nödvändigt att följande villkor är uppfyllda:

Behörig
Att ha tydliga och tydliga mål
Korrekt val av ledningspersonal
Tillgång till ett detaljerat arbetssystem
Människors förmåga att arbeta i ett team

Och bara om dessa villkor är uppfyllda kan vi säga att lagarbete är vettigt. Och, naturligtvis, det allra första att tänka på är fördelarna med lagarbete.

Fördelarna med lagarbete

Här kan vi peka på följande fördelar med att arbeta som ett team:

I processen med lagarbete uppnås idéer som med största sannolikhet inte ens skulle uppstå under normalt arbete. Detta kan förklaras av det faktum att en person, som arbetar i standardläge, helt enkelt inte kan gå utanför gränserna för sina befogenheter, vilket innebär att han inte har tillgång till verktyg med vilka han kan lösa alla problem
Som vi sa i början kan ett team bestående av till och med 3-4 personer uppnå mycket större resultat än en person, vilket beror på synergieffekten när summan av potentialen för enskilda element är större än helheten
Om ett team skapas med hänsyn till alla relevanta faktorer, kommer det alltid att ta hänsyn till alla dess medlemmars tankar, idéer och åsikter
På grund av det faktum att ett team i de flesta fall kännetecknas av samarbete mellan specialister från olika organisatoriska divisioner (om vi pratar om arbete i en organisation), blir det ganska svårt, ibland till och med helt enkelt omöjligt, att sätta press på lagets arbete av någon av de högre divisionerna
På grund av det faktum att var och en av deltagarna accepteras i laget kan vi säga att detta är en garanti för att intressanta idéer säkert kommer att dyka upp inom lagets räckvidd, och när man diskuterar dem kommer det maximala antalet detaljer att tas med i konto. Därmed minskar risken för fel avsevärt
Lagarbete är en nästan 100% garanti för att eventuella brister i aktiviteten kommer att identifieras. Om en person ständigt är ansvarig för ett specifikt arbetsområde, "molnar hans vision", för för honom börjar allt redan bli bekant, varför han helt enkelt kan missa många detaljer. Men när en annan person, eller till och med flera, ser på samma saker blir absolut alla brister synliga.
Lagarbete ger människor viljan, beslutsamheten och förmågan att samarbeta, även i fall där människor med mycket olika status interagerar.
Om en person har haft möjlighet att arbeta i ett team minst en gång, blir han mer öppen, tolerant och lojal mot kollegor, vilket gör att det i framtida arbete blir mycket lättare för honom att interagera inte bara med andra anställda, men även med andra organisatoriska enheter
Lagarbete odlar hos en person tolerans gentemot omgivningen, skapar ordning, utvecklar respekt för andras åsikter och förmåga att föra dialoger på ett kompetent sätt, och lär honom också då och då att skjuta sina egna intressen i bakgrunden, vilket i allmänhet , har en enorm positiv inverkan på hela teamet och hennes arbete
En person som har lyckats etablera sig som en effektiv lagspelare öppnar breda möjligheter för sig själv och får även värdefull erfarenhet som kan vara till nytta både för honom och för organisationen där han arbetar.
Alla teammedlemmar, både tillsammans och individuellt, har möjlighet att uppnå maximalt och dess genomförande i praktiska aktiviteter
Om teamet tillhör personalen i någon stor organisation, så har denna organisation alla möjligheter att mer rationellt och effektivt utnyttja sina anställdas potential, eftersom de kommer att kunna arbeta med att lösa de problem och uppgifter som ligger utanför ramarna för motsvarande till sin vanliga status
Om teamet tillhör personalen i ett litet eller medelstort företag, är det genom lagarbete möjligt att uppnå full användning av alla anställdas färdigheter, kunskaper och förmågor. Teamet kan till och med ersätta en specialist som företaget inte kan bjuda in till jobbet

Det är lätt att se att lagarbete har många fördelar, och om du lär dig att se denna potential i lagarbete kan du nå helt oöverträffade höjder.

Men om det kan vara "varmt", så kan det också vara "kallt". Lagarbete har med andra ord också sina egna nackdelar.

Nackdelar med lagarbete

Det finns betydligt färre nackdelar med lagarbete, men de måste nämnas. Bland dem finns följande:

Lagarbete kräver ytterligare tidsinvesteringar. Faktum är att teammedlemmarna måste "vänja sig vid" varandra, och det kan ta mycket tid. Dessutom behövs tid för att hitta en lämplig form av samarbete
Lagarbetet kännetecknas av viss långsamhet, vilket märks mest när det är många personer i teamet, och även när en av medlemmarna kombinerar lagarbete med individuellt arbete. Det är också ofta svårt att samla alla deltagare på en plats samtidigt och det påverkar hela arbetsprocessen negativt
Betydande tidskostnader kan också vara inblandade om en av teammedlemmarna inte behärskar lagarbetstekniker. Detta kan bland annat orsaka allvarliga meningsskiljaktigheter och t.o.m
I lagarbete kan viktiga beslut försenas på grund av olika syn på gruppmedlemmarna om samma saker, vilket bara kan generaliseras genom långa diskussioner.
Teammedlemmars vilja att arbeta kan påverkas negativt av prestationsresultatens anonymitet. En ineffektiv anställd kan "gömma sig bakom" en effektiv om hans prestation är låg. I lagarbete finns det inget incitament till ambition, eftersom... det finns ingen individuell belöning för framgång
Om lagarbete är extra för en person kan det börja ta mycket energi. Av denna anledning är det nödvändigt att förstå om en person kan klara av denna belastning, eller om lagarbete bör omprövas

Men det är viktigt att säga att om han framgångsrikt kan tillämpa principerna för teambuilding och kan hitta ett individuellt förhållningssätt till varje gruppmedlem, har han alla möjligheter att skapa ett effektivt team och se till att fördelarna med lagarbete överväger nackdelarna.

ÄR DU EN LAGSPELARE? Om du vill veta var du hör hemma i ett team, och om du kan leda människor själv, måste du bestämma inte bara dina personliga egenskaper, utan också vilka lagroller de passar bäst. Därför inbjuder vi dig att ta vår specialiserade kurs om självkännedom (den finns), som kommer att avslöja för dig dina egenskaper som lagspelare och ge en enorm mängd annan information om din personlighet, vars innehav kommer att öka din personlig effektivitet inte bara när det gäller att arbeta i ett team och inte bara i arbetet i allmänhet, utan också inom alla områden i livet.

Vi önskar dig gott humör och självkännedom!

Forskare, sociologer och psykologer har länge konstaterat att människan är en kollektiv och social varelse. Om en person inte kan kommunicera och komma överens med andra människor betyder det bara en sak - antingen är han ett geni och behöver inte närvaron av främlingar, eller så är han helt enkelt en hopplös och olycklig person. Därför är förmågan att kommunicera och förmågan att arbeta i team till och med en obligatorisk punkt i ansökningsformuläret när man söker jobb. Det är denna egenskap som avgör förmågan att arbeta i ett team och agera tillsammans. I den här artikeln kommer vi att titta på vad ditt företag kommer att vinna om dess team arbetar tillsammans som ett team.

Vad är ett team?

Om människor arbetar och inte är förenade av gemensamma mål, uppgifter, om de inte löser problem tillsammans, om de inte kopplar till arbetet känslomässigt, så är detta bara en arbetsgrupp av människor. Men om du genomför brainstormingsessioner, gruppkonsultationer, om du fängslar människor med en gemensam idé att uppnå materiella mål eller förenar dem med gemensamma andliga värderingar, då förvandlas människor till ett team.

Om du har konceptet "företagskultur" så räcker inte detta för att bilda ett team, för att göra ditt team till ett team. Och om ni har arbetat tillsammans för att utveckla dessa kulturella regler, om teamet förstår behovet av att införa sådana regler, om reglerna innebär att man uppnår ett visst resultat, då kan de förena gruppmedlemmarna till ett riktigt team.

Kommer du ihåg liknelsen om kvistarna och kvasten? Så är det i ett lag. Om anställda helt enkelt utför sina uppgifter utan att förstå den övergripande processen, är företaget mycket svagare och mer mottagligt för negativ påverkan från den yttre miljön. Och om företaget kollektivt försvarar sina intressen, anställda deltar i hela företagets arbete och inte är begränsade till sina arbetsuppgifter, om deras själar stödjer det allmänna, och inte det individuella resultatet, är det mycket svårt att påverka negativt företaget. Teamet har ett stort antal fördelar; det gör företaget praktiskt taget osänkbart. Därför är att bilda ett team av anställda en av de viktigaste uppgifterna och problemen för varje entreprenör.

Människors ansträngningar mångdubblas

När man arbetar i ett team uppstår en synergieffekt. Låt oss förklara vad detta är med ett exempel. Vad är två plus två? Självklart fyra. Och med synergi är två plus två lika med fem.

Om två anställda ritar en plan för ett trähus, och de andra två kommer att sälja det, och de inte är kopplade på något sätt med varandra, blir resultatet försäljningen av ett standardhus. Och om de alla fyra kommer på ett projekt tillsammans, då förändras situationen radikalt. Säljare vet vad köparen vill ha, de lägger sina förslag till planerare, berättar för dem hur man mer fullständigt och exakt kan tillfredsställa alla kundens önskemål, då visar sig huset vara mycket mer attraktivt för köpare. Som ett resultat säljer säljare inte bara en, utan många hem. Så det visar sig att man med samma fyra personers insatser kan uppnå hög försäljning.

Sådan synergi kan erhållas från vilken process som helst. Huvudsaken är att sätta rätt mål i laget, vilket kommer att vara förståeligt och intressant för alla teammedlemmar. Följaktligen innebär en sammanslagning inte en kvantitativ ökning av företagets personal, utan säkerställer en höjning av kvaliteten på arbetsparametrarna. Är inte detta intressant för någon ledare?

Nästa fördel med att arbeta i ett team är skapandet av ett kollektivt ansvar för vad som händer i teamet och arbetet. Om alla kom på en modell av ett hus tillsammans, kommer alla att vara intresserade av att lära sig om dess försäljning, eller hur? Det betyder att alla vill att fler av dem ska säljas för att först och främst få sin moraliska utdelning, och som ett resultat en ökning av lönerna.

Dessutom, när en person är mycket passionerad för den allmänna idén, tänker han lite på framtida vinster. Och om den övergripande framgången också stöds av betalningen av en bonus, kommer den kollektiva andan att bli starkare, och viljan att delta i hela företagets arbete kommer att komma mer än en gång. Men vad händer om framgången inte kommer? I det här fallet kommer lagets handlingar att intensifieras och kommer återigen att vara inriktade på att uppnå ett positivt resultat. Det är här det kollektiva ansvaret kommer till uttryck. Ett vanligt misslyckande - alla måste fixa det.

Denna strategi tillåter bara chefen att kontrollera processen och styra den i rätt riktning. Den mest arbetsintensiva delen elimineras - stimulering av produktionsprocesser, utpekande av ytterligare arbetsbelastning och övervakning av disciplin.

Hur är arbetet uppdelat i ett team?

Ett av kännetecknen för ett team är en jämn och rimlig fördelning av arbetet.

Låt oss ta samma exempel med hus. Om husets modell diskuterades och föddes i en brainstormingsession, det vill säga hela teamet kom fram till en bild av huset, kan talanger i processen upptäckas som inte används i den anställdes huvudsakliga jobb. Till exempel kan en marknadsförare vackert rita utseendet på ett hus i Photoshop, en revisor kan föreslå leverantörsföretag som har nödvändiga komponenter för nya delar av huset, etc. Anställda tar på sig detta arbete själva.

Det visar sig att en omfördelning av ansvar och ytterligare arbetsbelastning sker spontant. Jag känner till företag där sådana talanger började tjäna ännu mer än på deras huvudsakliga arbetsplats. Med tiden kan du till och med överföra medarbetaren till en ny arbetsplats. Och detta kommer att vara ett helt korrekt beslut för dig som ledare.

Effektivitet för ensamarbetare

Några fler ord om effektivitet. Låt oss nu titta på det ur synvinkeln för högt specialiserade anställda. Som praktiken visar tycker de inte riktigt om att tänka och skapa i ett stort företag. Hur smittar man dem med laganda? Du måste jobba hårt här.

Det första som kommer att behöva göras är att skapa en miniarbetsgrupp som ska ta fram en strategi inom detta smala område. Under allmänna brainstormingsessioner kan du be en specialist att närvara och ge råd om det kommer till att arbeta inom hans område. Du kommer att se att din "stjärna" kommer att gå med i den allmänna konversationen mycket tidigare och kommer att delta, om inte aktivt, så kommer den från en observationsposition att återföra den allmänna idén till rätt spår. Detta kommer att förbättra den totala arbetseffektiviteten.

Personliga intressen och företagsintressen

Nästa fördel med laget är upplösningen av personliga intressen i företagets intresse. Kommer du ihåg hur dina anställda springer hem klockan 18:00 och överger oavslutat arbete? Hur går de för lunch när de är överfulla av arbete, och kommer tillbaka från lunch 15 minuter för sent och säger att bussarna till butiken är dåliga?

Så laget går inte hem utan att ha avslutat arbetet, och om en sådan situation uppstår, hjälper de varandra i framtiden att få allt arbete gjort före 18:00. Teamet gör allt för att uppnå mål och alla personliga mål är integrerade i företagets övergripande mål. Om en person gillar att gå till poolen, blir han gradvis alla sina kollegor intresserade av denna aktivitet. Andra ändrar då sina intressen, eller så "introduceras" de också i laget.

Hur underordnar man sina intressen ett gemensamt produktionsmål? Detta kanske inte ens dyker upp, men hjärnan är ett fungerande organ som inte stängs av även när en person inte är på jobbet. Som ett resultat kan en briljant idé komma till en anställds sinne även när han ångar i sitt favoritbadhus. Därför är det nödvändigt att genomföra planeringsmöten utifrån resultaten av individuella tankeprocesser även efter helgen, dessutom alltid efter helgen.

Minska affärsrisker

Lagarbete minskar avsevärt alla risker som kommersiell entreprenörsverksamhet innebär. För det första genomförs teamarbetet i tid. Om någon vill försena arbetet förstår han att hans försening kommer att undergräva hela lagets arbete och en kedjereaktion kommer att inträffa. Och kvaliteten på resultatet kommer att minska. Därför följs som regel alla tidsfrister för att slutföra arbete i ett team mycket strikt.

Dessutom maximeras arbetseffektiviteten eftersom många idéer alltid samlas i huvudidén. Övning visar att den ledande idén när man arbetar i ett team kan förändras. Och en ny idé uttrycks som regel i form av nonsens, men med kollektiv förfining och fantasi, när man anpassar den till lokala verkligheter, blir den verkligen lysande.

Teamfördelar som kommer att återspeglas i den yttre miljön

Låt oss nu lista fördelarna med ditt företag jämfört med konkurrenter om du har ett team som bildas och fungerar.

1. Allt arbete som lämnas över till kunder eller partners görs alltid i tid. Överträdelser sker endast på grund av yttre skäl, och även då korrigeras de på kortast möjliga tid. Detta gör att du sticker ut på marknaden bland liknande företag. Dessutom kommer alla risker att övervinnas helt obemärkt av företagets allmänna klimat, utan brådska jobb, i arbetsläge. Det är detta som gör dina kunder till dina vanliga kunder.

2. Kvaliteten på produkter eller tjänster som tillhandahålls kommer att öka. Detta stoppar mottagandet av klagomål från klienter och stabiliserar den moraliska situationen i teamet. Dessutom kommer mun till mun att rekommendera ditt företag på marknaden för varor och tjänster, så att kunder kommer till dig baserat på rekommendationer från vänner. Du kan minska reklamkostnaderna avsevärt.

3. Vi har redan indirekt tagit reda på denna fördel, men det bör upprepas att om du förenar alla teammedlemmar i ett team kommer det att öka företagets övergripande anseende i din ort och utanför. Ditt rykte avgör om dina kunder behöver kontakta dig. Alla shoppingråd börjar så här: fråga dem som redan har kontaktat detta företag. Om det inte spelar så stor roll vid köp av små varor, men om vi pratar om något stort (bilar, hus, turistresor, etc.), så är rekommendationerna och företagets rykte på marknaden mycket viktiga.

4. Teamet avslöjar aldrig sina brister för kunderna. Kommer du ihåg vad de säger om "smutstvätt"? Här fungerar denna lag automatiskt. Ingen av teammedlemmarna avslöjar "företagets militära hemligheter." Och inte alls eftersom deras mun är tejpad, och chefen kräver ständigt att denna regel efterlevs. Det är bara det att alla förstår faran med att publicera brister; motivationen för att vara med i ett team är den tydligaste som fungerar - inte att skada hela verksamheten, inte att skada teamet.

E. Shchugoreva

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Nyligen har allt relaterat till ett team blivit väldigt populärt: lagroller, skapa team för alla mål och mål, teambuildingträningar, etc. Vad är detta kopplat till?

Den moderna världen utvecklas snabbt och blir mer komplex. Arbetsuppgifterna som ställs inför människor blir allt svårare från år till år. För att lösa dem behöver du särskilda kunskaper och färdigheter. Dessutom ligger den största svårigheten i det faktum att för att slutföra uppgiften måste du ha en mängd olika personlighetsdrag, kunskaper och färdigheter.

Teamär en liten grupp människor som är engagerade i att utföra en specifik uppgift. Samtidigt har gruppmedlemmarna ett personligt intresse av att hela gruppen ska lyckas.

Som regel kan en person inte utföra alla nödvändiga funktioner självständigt. Detta beror på att krav kan stå i strid med dem själva. Om en artist växlar mellan sådana motstridiga deluppgifter medan han löser ett problem, kommer han oundvikligen att göra misstag. Detta kommer förutsägbart att leda till en försämring av kvaliteten på arbetet och ofta till misslyckanden.

I detta avseende har problemet med att skapa effektiva team som kan lösa problem av en mängd olika kvalitet och komplexitet blivit mycket akut. Team är byggda på basis av vissa modeller av lagroller, vars val i varje specifik situation måste behandlas med särskild uppmärksamhet.

Vad är lagarbete?

För närvarande intresse för smågruppspsykologi väldigt stor. Olika områden inom social praktik får en mängd olika förfrågningar från en dynamiskt föränderlig värld. Att lösa nya problem kräver kollektiva ansträngningar från människor. Att arbeta inom små föreningar håller på att bli en specifik del av modern arbetskraft.

I detta avseende blev termen "lag", som lånades från sportvokabulären, mycket populär. Detta berodde till stor del på praktiken med effektiv förvaltning.

Nuförtiden används denna term för att hänvisa till små grupper med en stark målinriktning, intensiv interaktion mellan medlemmar och hög produktivitet. Förmågan att arbeta i ett team, i kombination med förmågan att ta initiativ och försvara sin åsikt, anses vara ett tecken på hög professionalitet.

Vad är skillnaden mellan lagarbete och enkel interaktion mellan människor?

Helt enkelt, interaktion i detta sammanhang är ett allomfattande samarbete mellan människor, en positiv attityd som sträcker sig till en mängd olika områden. Lagarbete innebär fokusera på en specifik uppgift, som måste slutföras. Alla lagets aktiviteter är inriktade på det på ett eller annat sätt. Därför är ett team en mycket fokuserad arbetsenhet.

Sådana grupper började dyka upp för mycket länge sedan i den mänskliga utvecklingens historia. Ett exempel skulle vara en grupp jägare som jagar ett vilt djur. När det gäller teaminteraktion kombineras bidragen från enskilda deltagare till en enda helhet.

Ett lag är mer än summan av dess individuella delar. Människor som arbetar tillsammans kan producera arbete som kan vara kvantitativt överlägset eller kvalitativt annorlunda än det arbete som kan utföras av individer som arbetar separat. Ett team är en grupp människor som kompletterar och ersätter varandra för att uppnå sina mål. Det måste ha en viss struktur.

Ett team fungerar som en speciell form av organisation av människor utifrån genomtänkt positionering av deltagarna ha en gemensam vision av situationen och teamets strategiska mål, som måste vara tydligt definierade. Deltagarna måste dela på tilldelade uppgifter och ansvara för deras genomförande. Ofta är lösningen på tilldelade uppgifter direkt relaterad till arbetsansvar. De kan ha väletablerade rutiner för interaktion och samordning av arbetet till sitt förfogande.

Teammedlemmar måste vara öppna och ärliga mot varandra, och vara beredda på konfrontation på grund av att gruppmedlemmarna har olika världsbild. Laggränser måste anges uttryckligen.

Teamet måste ha en viss autonomi i att hantera de processer som sker inom det. Ett sätt att interagera med externa objekt, inklusive hantering, behövs. Att uppfylla dessa villkor kommer att skapa en "hälsosam" atmosfär av interaktion inom teamet, och gruppen kommer ständigt att utvecklas.

Exempel på framgångsrikt och välkoordinerat lagarbete:

Vad är lagarbete?

Lagarbete(Teamwork) är ett gemensamt, målmedvetet arbete av specialister som löser ett gemensamt problem baserat på integrering av kunskap inom olika yrkesområden enligt regler som tagits fram gemensamt.

Dess effektivitet beror till stor del på i vilken utsträckning varje gruppmedlem tydligt förstår sina uppgifter och gruppens mål som helhet, bidrar till att de uppnås och stöder sina kollegors ansträngningar.

Laget måste bestå av minst tre personer - detta är den nedre gränsen för lagstorlek. Den övre gränsen kan nå upp till 12 personer eller till och med fler. Lag som består av ett litet antal deltagare (tre till fyra) arbetar snabbare än stora team. Däremot kan team på fem till nio personer vara mer effektiva. Detta beror på att de är mer funktionella och har större resurser: kreativa, intellektuella osv.

Det är värt att notera att ju större laget är, desto mer kostnader krävs för att spela sina privata spelare effektivt.

Det viktigaste för framgångsrik teambuilding är bestämningen av sätt att fördela teamroller och de direkt relaterade personlighetsbedömning teammedlemmar för att bygga effektiva kompositioner.

När man arbetar professionellt i ett team kombinerar människor sina kompetenser och färdigheter, vilket gör att de kan klara av en uppgift som ligger utanför en individs makt. Kompetens är en grundläggande mänsklig egenskap. Det har ett orsakssamband till det effektiva utförandet av de uppgifter som tilldelats en gruppmedlem.

Kompetens är en stabil del av människans personlighet och kan bestämma mänskligt beteende i en mängd olika situationer. Skillnader i förmågor och egenskaper för att utföra arbetsuppgifter leder till att man kan märka en ganska tydlig rolldifferentiering i teamet.

För att ett team ska bli framgångsrikt måste det ha en balanserad rollsammansättning. Om ett team saknar någon att fylla en viss roll kommer teamet att prestera mindre effektivt. Följaktligen måste någon annan ta på sig denna funktion.

Allmänt arbete är väldigt viktigt för alla lag, det finns huvudprinciperna för lagarbete, som hjälper till att effektivt slutföra tilldelade uppgifter. Ett välfungerande och trevligt team är den ultimata drömmen för varje chef, eftersom att organisera lagarbete kräver mycket tid.

Det finns kriterier som gör att effektiviteten av lagarbete bedöms:

Produktivitet;
resurskostnader;
kvalitet;
pålitlighet.

Lagarbeteär alltid mer effektivt än att arbeta ensam. Detta orsakar dock sina egna negativa och rädslor i laget. Men detta är ofta förknippat med oförmågan att korrekt organisera statens övergripande verksamhet. Därför kommer vi att försöka avslöja principerna för briljant lagarbete. Bildandet av lagarbete börjar först och främst med bra specialister. Men inte varje grupp människor som arbetar i ett team kan kallas ett team. Därför att laget är ett specifikt antal personer som interagerar och kompletterar varandra. Effektiviteten av ett teams arbete beror helt på teamets sammanhållning.

Varje medarbetare i teamet ska ha en hög professionalism och ska kunna interagera med andra medarbetare. Den enes arbete beror helt på den andra, det är vad det är.

Teamwork effektivitet beror på jämlikhet i teamet och förtroende mellan kollegor. Att organisera människor för lagarbete går till så här:

1. Anpassning- ömsesidig eller ömsesidig information lämnas till varje anställd. Människor kommunicerar med varandra och bildar grupper. De kontrollerar, utvärderar och sonderar varandra. I detta skede är effektiviteten av lagarbete lite låg.
2. Gruppering- inte för stora grupper skapas. I processen avslöjas diskrepanser mellan personligheter.
3. Samarbete- alla teammedlemmar är medvetna om viljan att arbeta för att lösa ett specifikt problem.
4. Ransonering av aktiviteter– normer för interaktion och principer för produktivt lagarbete skapas.
5. Drift– detta är det sista skedet där slutliga beslut fattas som hjälper till att konstruktivt lösa specifika problem och öka effektiviteten i teamarbetet som helhet.

Psykologer beskriver fenomen som uppstår i en grupp och har relationer till principerna för lagarbete:

Volymeffekt - aktivitet beror på antalet specifika individer i en specifik grupp;
effekt av kvalitativ sammansättning - resultaten och principerna för lagarbete beror helt på gruppens sammansättning;
Konformitet är beteendet hos gruppmedlemmar som förändras till följd av upplevt eller verkligt grupptryck.
deindividuering är förlusten av självmedvetenhet i situationer av anonymitet, men utan att fokusera på en enskild person;

Funktioner av lagarbete, ligger i teamets effektivitet för att konstruktivt klara av komplexa uppgifter. Just detta är fördelen med lagarbete.

Funktioner i lagarbete eller hur man får ett team att arbeta mer effektivt? Det finns ett antal fel som minskar teamets effektivitet:

Otillräcklighet hos chefen;
misslyckat urval av anställda;
dåligt psykologiskt klimat;
brist på tydliga mål;
låga lagprestationer.

Fördelarna med lagarbete, jämfört med enskilda arbetares aktiviteter är helt enkelt kolossala. En erfaren ledare måste helt enkelt känna till huvudprinciperna för lagarbete för att skapa ett team i framtiden för att framgångsrikt lösa olika problem.

Under de senaste decennierna har tillverkningsindustrin sett ett ökande behov av samarbete och samverkan på arbetsplatsen. Många organisationer fördjupar sin specialisering, tekniska processer kräver integration och informationsutbytet blir globalt. I detta avseende har intresset för studier av grupper ökat markant, särskilt under 70-80-talet.

Ett betydande antal böcker har utkommit om management och ledarskap, där författarna betonar den viktiga roll team och lagarbete har i näringslivet. Emellertid, tills nyligen, var problemet med teambuilding mer forskarnas provins än ett trängande behov och aktivitet hos utövare. För många organisationer var idén om lagarbete attraktiv, men inte avgörande för framgång.

Idag, i en tid av intensiv global konkurrens och framväxten av ny teknik, är det lagarbete som spelar en ledande roll för att uppnå konkreta organisatoriska resultat, hjälper till att upprätthålla företagens konkurrensfördelar och är ett verktyg för att minska nivån av fientlighet och hat mellan människor.

Förändring är normen i näringslivet. Tillsammans med organisatoriska förändringar finns ett behov av anpassning av Människor som måste arbeta i nybildade grupper och snabbare komma in i nya situationer. Organisationer behöver människor som gör kvalitetsarbete från början av förändring, hjälper andra att göra det, snabbt skapar en samarbetsmiljö och inspirerar andra att göra bättre arbete. Dessutom kännetecknas dagens affärsmiljö av resursbegränsningar, budgetnedskärningar, minskningar av omkostnader och användningen av tillfällig assistans. Under dessa omständigheter blir team och teammedlemmar nyckeln till att mildra övergångsutmaningar och uppnå organisatorisk framgång. Lagarbete är en kritisk punkt för framgång, eftersom teammedlemmarnas kännetecken är flexibilitet - förmågan och viljan att göra vad som helst som krävs för att få jobbet gjort.

Användningen av lagarbete leder till en betydande förändring av kvaliteten på arbetskraften, eftersom lagarbete kräver självförvaltning och större medvetenhet bland teammedlemmarna. Människor i grupper skiljer sig åt i ålder, kön, utbildning, kultur, tro och värderingar. Ökande kulturella skillnader mellan arbetstagare kräver att teammedlemmarna utvecklar viktiga färdigheter som förmågan att arbeta med människor som skiljer sig från dem. Dessutom kräver utvecklingen av utbildning och teknik användning av flera arbetskraftsfärdigheter i arbetet, och inte bara förmågan att utföra en eller två specifika operationer.

Trots det snabbt växande erkännandet av behovet av lagarbete är potentialen för team i stora organisationers verksamhet fortfarande praktiskt taget outnyttjad. En av anledningarna till detta paradoxala faktum är att chefer inte tydligt förstår vad ett team är, hur man skapar det och hur man använder det.

Vad är ett team? När man använder termen "lag" menar de ofta olika, ofta motsatta saker.

På ryska har ordet "lag" två vanliga betydelser: team som en ordning och team som en grupp människor organiserade för ett specifikt syfte. Vi är intresserade av den andra betydelsen av detta ord. Men även i denna mening har termen "lag" olika betydelser för olika människor. Vissa, efter att ha hört detta ord, minns bara om sport, om träning; andra - om gemensamma aktiviteter relaterade till samarbete och att hjälpa varandra; ytterligare andra tror att varje grupp som arbetar tillsammans är ett team; vissa tror att vilken ledningsgrupp som helst är ett team.

I allmänhet definieras ett team som flera personer som agerar tillsammans för att utföra något arbete eller aktivitet. En annan mer komplex definition av begreppet ”team” är en grupp individer som fördelar sin arbetsverksamhet och ansvar för att uppnå specifika resultat. Teammedlemmar är beroende av varandra i sitt arbete, det vill säga de behöver andra medlemmars arbete för att uppnå gemensamma mål.

Dessa definitioner lyfter fram tre viktiga punkter om lag.

1. Ömsesidigt beroende. Varje gruppmedlem ger ett individuellt bidrag till det övergripande arbetet. Andra teammedlemmar är beroende av allas arbete. I ett team delar alla arbetsinformation med varandra. Teammedlemmar upplevs också som jämställda deltagare i Aktivitetsprocessen och har möjlighet att påverka varandra.

2. Delat ansvar. Ansvaret för lagets mål förstås och delas av alla.

3. Resultat. Ansvaret för teamresultat delas av alla gruppmedlemmar och fokuserar gruppaktiviteten. Således är ett team en grupp människor som har gemensamma mål, kompletterande färdigheter, en hög grad av ömsesidigt beroende och delar ansvaret för att uppnå slutresultaten.

Den största skillnaden mellan team och traditionella formella arbetsgrupper är närvaron av en synergistisk effekt.

Forskare har ännu inte kommit fram till en enhetlig typologi av team. Enligt D. McIntosh-Fletcher finns det två huvudtyper av lag: tvärfunktionella och intakta team.

Multifunktionell teamet består av representanter för olika avdelningar i den formella organisationen och speglar deras intressen. Denna typ av team kännetecknas av att ha en specifik engångsuppgift som identifierar ett resultat, problem eller möjlighet. Varaktigheten av lagets existens bestäms av slutförandet av uppgiften. För gruppmedlemmar är arbetet med en uppgift sekundärt till deras huvudsakliga jobb. Lagledaren kan formellt utses eller väljas bland lagmedlemmarna.

Intakt team (intakt - orörd, oskadad, intakt) är en produktionsenhet eller långsiktig arbetsgrupp som producerar en specifik produkt eller tjänst. Den kan ha en ledare som, även om den inte är medlem i teamet, ger ordning och samordning av arbetet, vilket gör att teammedlemmarna kan fokusera sina ansträngningar på de uppgifter som är aktuella. I andra fall kan ett team ha en ledare som är medlem i teamet, som också genomför möten och koordinerar teamets interaktioner med andra grupper. I vissa fall kan rollen som ledare utföras växelvis av gruppmedlemmarna allt eftersom deras ledarskapsförmåga utvecklas eller beroende på situationen.

Tillräckligt utvecklade, mogna, självförvaltande, autonoma intakta team kan fungera som små företag. I tabell 8.1. en matris av kommandotyper presenteras.

Varje lag sätter upp sina egna mål. Mål skapas för att uppnå teammål och stödja det organisatoriska uppdraget. Laginsats och lagmål kan delas upp i tre delar:

Definiera eller förbättra en arbetsprocess eller lösning som är i linje med organisationens vision;

Ett team kan skapas för alla ändamål. I vissa fall har team ömsesidigt beroende mål: ett team gör sin del av arbetet först efter att det andra har slutfört sin del.

Nedan finns en typologi som identifierar fyra kategorier av lag beroende på deras mål:

övervägande(råd, rundabordssamtal, grupper involverade i att involvera anställda i ledningsprocessen);

produktion(produktionsteam, gruvteam, reparationsteam, flygbesättningsteam, databearbetningsteam);

design(forskningsgrupp, planeringsgrupp, ingenjörsgrupp, arbetsgrupp);

aktionsgrupp(idrottslag, underhållningsgrupp,

expedition, förhandlingsteam, kirurgiskt team, militärenhet).

J. Katzenbach och D. Smith, i enlighet med den typ av aktivitet som gruppen utför i organisationen, särskiljer följande team:

produktionsteam;

ledningsgrupper.

Dessutom kan vart och ett av teamen vara på en av följande nivåer av utveckling av gruppaktivitet, beroende på teaminsatser - effektiviteten av interaktion mellan gruppmedlemmar:

arbetsgrupp;

pseudo-kommando;

potentiellt team;

riktiga laget;

mycket effektivt team.

Arbetsgrupp - Det här är en grupp som inte har behov av att öka effektiviteten i det gemensamma arbetet eller inte har möjlighet att bli ett team. Gruppmedlemmar interagerar främst för att utbyta information, arbetslivserfarenhet eller för att få perspektiv och fatta beslut för att hjälpa varje person att arbeta inom sitt ansvarsområde. I sådana grupper finns inget gemensamt mål och ömsesidigt ansvar. Till skillnad från team, arbetsgrupper lita på mängden "individuella styrkor" som behövs för att utföra jobbet. De syftar inte till att tillsammans producera en produkt som kräver gemensamma ansträngningar.

Genom att välja vägen för ett team snarare än en arbetsgrupp, accepterar människor riskerna för konflikter, går samman för att producera produkter eller tjänster och använder de kollektiva åtgärder som krävs för att fastställa en gemensam riktning, prestationsmål, arbetssätt och ömsesidigt ansvar .

Pseudo-kommando - detta är en grupp som har ett behov av att öka effektiviteten i det gemensamma arbetet, har möjlighet att bli ett team, men hon är inte fokuserad på att arbeta kollektivt och försöker inte göra det. Gruppmedlemmar visar inte intresse för att definiera och formulera den allmänna riktningen och målen för aktiviteten, även om gruppen kan kalla sig ett team. Pseudo-team har de lägsta prestationsindikatorerna eftersom de använder

Deras arbetsmetoder minskar den individuella produktiviteten för varje medlem och ger inte effekten av enande. I pseudo-team är negativ synergi summan av helheten mindre än potentialen hos de enskilda delarna.

Potentiellt team - Det här är en grupp som har ett stort behov av att öka effektiviteten i det gemensamma arbetet, och den försöker göra detta. Men ett sådant team saknar vanligtvis klarhet om riktningen, målen och processen för att få arbetet gjort. Denna grupp har ännu inte etablerat kollektivt ansvar och kräver en högre nivå av disciplin. Sådana kommandon kallas potential, eftersom deras medlemmar tar risker i ett försök att stå emot de hinder som oundvikligen uppstår.

Riktigt lag - det är ett litet antal personer med kompletterande kompetenser som är engagerade i en gemensam riktning, mål och arbetssätt som de känner ömsesidigt ansvariga för. Människor har helt definierat proceduren och processen för att arbeta tillsammans för att uppnå överenskomna mål. De inser att var och en av dem är viktiga för att göra jobbet effektivt, men de har ännu inte helt insett sig själva.

Mycket effektivt team - detta är ett riktigt team vars medlemmar har ett superengagemang att utföra lagarbete. Arbetssätt och interaktion i grupp - bidra personlig tillväxt och framgång för teammedlemmar. Sådana grupper har ett överflöd av synergieffekter och uppnår resultat som överträffar andras förväntningar.

Utvecklingen inom industri och teknik återspeglas i förändrade koncept för samverkansstrukturen i organisationer. Således, om i USA och västeuropeiska länder fram till 60-talet utfördes det mesta av arbetet individuellt av personer som specialiserade sig på att utföra vissa typer av arbete, och deras arbete var till stor del oberoende av andras arbete, så på 70-talet arbetsgrupper ställdes inför behovet av gruppsamarbete och informationsutbyte. Tillväxten av tillverkning på 1980-talet ledde till utvecklingen av självstyrande och autonoma team. Informationsboomen på 90-talet kräver att organisationer anammar konceptet delat lagarbete. Detta koncept innebär att man integrerar arbete inte bara mellan teammedlemmar utan även med andra team och avdelningar i organisationen.

Lagarbete används allt mer i den moderna världen, men att skapa och utveckla team i organisationer kräver ytterligare ansträngning. Dessa ansträngningar motiverar inte alltid resultaten. Därför är det endast tillrådligt att använda ett team när arbetet kräver inbördes relaterade åtgärder som inte kan utföras effektivt när man arbetar individuellt.

För att fastställa behovet av lagarbete kan en trenivåmodell för teambuilding användas. Enligt denna modell, presenterad i fig. 8.1, nivå A - en sammansvetsad arbetsgrupp bildas när ett minimum av lagarbete krävs. På den här nivån arbetar människor i samma grupp, men var och en av dem är inte beroende av den andras arbete. Nivå B - ett effektivt arbetslag bildas när gruppmedlemmarnas arbete är ömsesidigt beroende och arbetet i ett självstyrande team krävs. Nivå C - ett effektivt organisatoriskt komplex bildas när samverkan mellan flera team krävs för att uppnå organisatoriska mål. På denna nivå är varje lag beroende av andra teams arbete.

Nivå A. Sammanhållen arbetsgrupp. På nivå A - en sammanhållen arbetsgrupp betraktar teammedlemmarna sig som medlemmar i samma arbetsgrupp, men deras arbete är i stort sett oberoende av varandras arbete. Därför har de inte behov av att fördela arbete sinsemellan. Människor är medlemmar i en "grupp" eftersom de ger ett visst bidrag till resultatet av arbetet på en given enhet. Denna grupp kännetecknas av:

Att ha ett mål som delas av alla;

Alla känner sig accepterade av gruppen och har möjlighet att påverka andra.

En sammanhållen arbetsgrupp fokuserar på sina enskilda medlemmars behov.

Nivå B. Effektivt arbetslag. På nivå B - ett effektivt arbetslag ligger fokus på att öka produktiviteten. Dess medlemmar är beroende av varandra, så de måste fördela arbetet för att uppnå ett gemensamt mål. Precis som en sammanhållen arbetsgrupp, ett effektivt arbetslag:

Fungerar som en autonom enhet inom organisationen;

Gruppmedlemmar delar arbetsinformation med varandra;

Har mål och mål som delas och förstås av alla. Ett effektivt arbetslag fokuserar på att öka sin effektivitet i att uppnå arbetsmål som ett självorganiserande, självstyrande team.Nivå C. Effektivt organisatoriskt komplex. På nivå C fokuserar ett effektivt organisationskomplex på organisationens behov som helhet. Ord komplex används för att beskriva ett team med ett stort antal personer och underteam med olika syften och som utför olika stadier av arbetet. En effektiv organisationsförening har egenskaperna av både en sammanhållen arbetsgrupp och ett effektivt arbetslag plus:

Varje team är kopplat till andra team i organisationen eller funktioner för att genomföra olika projekt;

Teamresurser, både mänskliga och materiella, delas med andra team i organisationen eller deras funktioner;

Teamet påverkar policy och strategi i organisationen;

Människor går in och lämnar teamet enligt behov och tidpunkt för projektet eller enligt arbetets framsteg.

Ett effektivt organisatoriskt komplex integrerar arbetet i enskilda team i en stor organisation, etablerar en samarbetsstil mellan dem och fungerar på ett sätt som delas av alla.

Egenskaperna för de tre nivåerna av lagbildning presenteras i tabell. 8.2.

Brittiska experter på teambuilding på högsta ledarnivå, W. Critchley och D. Casey, tror att behovet av att bilda team bestäms av vilken typ av uppgift som utförs. De särskiljer tre typer av uppgifter:

enkla uppgifter av teknisk karaktär;

vanliga uppgifter med en måttlig grad av osäkerhet;

uppdrag med hög grad av osäkerhet och relativt komplexa frågeställningar som får konsekvenser för alla intressenter.

Enligt W. Critchley och D. Casey, för att utföra uppgifter av den första typen, kräver människor endast vissa sociala färdigheter och de utförs väl av anställda som arbetar oberoende av varandra. För att utföra uppgifter av den andra typen behöver anställda allmän information och idéer, som de kan få genom måttligt samarbete om de har förhandlings- och koordinationsförmåga. Och bara för att utföra uppgifter av den tredje typen krävs en hög nivå av lagarbete.

Efter att ha bestämt behovet av ett team bör du börja bilda det. I det här fallet behöver du:

1) bestämma syftet med kommandot;

2) formulera sina mål;

3) ställa in uppgifter;

4) definiera teamets roll;

5) utveckla gruppnormer.

Uppdrag. Uppdraget, eller syftet, definierar orsaken till lagets existens. Uppdraget sätter gränserna för vad som ska göras och inte göras. Ett teamuppdrag stöder vanligtvis en organisatorisk vision som uttrycker organisatoriska värderingar och riktning.

Uppdraget svarar på frågan Varför laget finns.

Mål. Mål är specifika slutresultat eller tillstånd som måste uppnås av teamet för att uppnå sitt uppdrag. En viss tid avsätts för att uppnå målen, till exempel 1 år eller 5 år.

Mål är relaterade till Vad laget ska göra.

Uppgifter- Detta är de åtgärder som krävs för att uppnå målet. När man definierar och tilldelar uppgifter med hjälp av mätverktyg som procenttal, tidsramar, proportioner etc. är det nödvändigt att fastställa vem som ska göra vad, hur, var och när. Formulering av mål innefattar övervägande av de resurser som krävs för att fullfölja målen.

Mål relaterar till hur teamet avser att nå målet.

Team roll. Att tilldela roller är en del av jobbet att hjälpa en organisation att nå sina mål. I detta skede bestäms det tillvägagångssätt som krävs av teamet för att uppnå sitt syfte, mål och mål, i enlighet med det organisatoriska uppdraget. Teamrollen definierar det arbetssätt som teamet ska ta som grupp.

Riktlinjer (normer). Ledarskap avser i detta fall de underliggande reglerna eller normerna som definierar hur teamet ska utföra sitt arbete och hur teammedlemmarna kommer att bete sig mot varandra.

Alla team behöver normer som tydligt fastställer teamprocesser och definierar hur människor i teamet ska arbeta tillsammans.

Team spelar en viktig roll i våra professionella och personliga liv. Men inte varje grupp är ett lag och inte alla lag är effektiva. Effektiviteten hos en grupp och ett team kan bedömas i termer av erhållna resultat. Resultatet kan bli kvantitativ, uttryckt i numerisk form, och hög kvalitet. Det finns ett nära samband mellan kvalitativa och kvantitativa resultatindikatorer. Grupper fungerar effektivt om uppsatta mål uppnås, gruppmedlemmar arbetar bra tillsammans och respekterar varandras behov och önskemål. Grupper fungerar inte effektivt om de tilldelade uppgifterna utförs dåligt eller inte alls, gruppmedlemmarna är splittrade och upplever ett tillstånd av frustration.

En av de första forskarna som studerade effektiviteten av grupparbete och upptäckte vikten och kraften i informella relationer på arbetsplatsen var E. Mayo. Han och en grupp kollegor genomförde forskning i fem år från 1927 till 1932 vid Hou-en, vid Western Electric Company i Chicago. Innan han började på företaget forskade ett antal ingenjörer om effekterna av arbetsplatsbelysning på produktiviteten och fann några intressanta resultat. Två grupper studerades. I den ena varierade belysningen, medan i den andra förblev belysningen konstant. Resultatet är att produktiviteten ökade i båda grupperna.

Nästa steg i forskningen av E. Mayo och hans kollegor var att återgå till de ursprungliga förhållandena, och de observerade helt enkelt arbetsgrupperna utan att göra ändringar. Kvinnors prestationer fortsatte att stiga till de högsta nivåer som registrerats.

Förklaringen till fynden var att kvinnliga anställda upplevde en betydande ökning av arbetstillfredsställelsen. De sex kvinnliga medlemmarna i experimentgruppen blev vad vi nu kallar ett team. De hade ett tydligt mål, ett informellt system för kommunikation och deltagande, ett gynnsamt informellt klimat och nya beslutsförfaranden. Kommunikationen mellan personal och forskare var också effektiv. Gruppen började anamma många av de egenskaper vi nu förknippar med effektiva team. a" Under forskningen fann man också att det informella systemet kan bilda negativa gruppnormer som inte uppmuntrar till bra arbete och minskar de totala arbetsresultaten . I det här fallet blir gruppen ett ineffektivt team.

E. Mayo drog slutsatsen att ledningens huvuduppgift är att skapa förhållanden som främjar gruppernas effektivitet, vilket han identifierade informella system finns i organisationer – och idag är det känt under namnet organisationskultur.

På 1930-talet fokuserade K. Lewin sin uppmärksamhet på studiet av gruppbeteende och de krafter som hjälper till att förklara gruppers handlingar K. Lewins arbete ledde till utvecklingen av det område av gruppaktivitet som idag är känt som gruppdynamik. Hans unika bidrag är kraftfältsanalys, som hjälper till att förstå vad människor kan göra för att förbättra effektiviteten i team.

Ur K. Lewins synvinkel är en grupp ett öppet socialt system med ett antal krafter eller vektorer som verkar på båda sidor. Om krafterna är lika, kommer gruppen att befinna sig i ett jämviktstillstånd - det blir inga förändringar. Om krafterna å ena sidan ökar eller minskar kommer balansen i gruppen att förändras. Om vi till exempel vill förändra ett ineffektivt team måste vi komma med en plan för att minska eller eliminera påverkan av aktiva normer på gruppprestationer. K. Levin kallade detta steg avfrostning och det första steget i förändringsprocessen. Nästa steg är att skapa och lära sig nya normer, värderingar och oaktsamhet. Det sista steget - frysning Resultatet är gruppen återigen i en jämviktspunkt där det finns stödjande krafter för det nya beteendet. Kraftfältsanalys används för närvarande som en teknik för att öka effektiviteten hos team.

Tjugo år senare började D. McGregor och hans kollegor studera förbättringar av chefer inom industrin. Resultaten av studien publicerades i boken The human side of enterprise 1960. Mycket av boken ägnas åt en uppsättning antaganden om motivation, kallad av McGregor som Teori X och Teori W. I det sista kapitlet presenterar McGregor en lista med egenskaper hos effektiva och ineffektiva ledningsgrupper:

Effektivt team

1. Atmosfären som kan kännas eller observeras är informell, bekväm, avslappnande (hjälper till att lindra spänningar). Arbetsmiljön innehåller inga uppenbara spänningar, människor är delaktiga och intresserade av arbetsprocessen, det finns ingen tristess.

2. Det finns många diskussioner där alla deltar, men dessa diskussioner är "to the point" och relaterar till gruppens uppgifter. Om diskussionen avviker från ämnet kan den snabbt styras åt rätt håll.

3. Gruppens uppdrag eller syfte är väl förstått och accepterat av dess medlemmar. Uppgiften diskuteras fritt tills den är formulerad på ett sådant sätt att alla teammedlemmar kan hitta sin plats i genomförandet.

4. Teammedlemmar lyssnar på varandra. Alla idéer beaktas. Folk är inte rädda för att se dumma ut när de kommer på en kreativ idé, även om den verkar för ovanlig.

5. Det råder oenighet. Gruppen accepterar det och undviker inte konflikter och "låtsas" inte att allt är bra och underbart. Oenighet undertrycks inte. Orsakerna till konflikter undersöks noggrant och gruppen söker sätt att lösa dem snarare än att undertrycka opposition. Å andra sidan finns det inget "minoritetens tyranni". Oliktänkande försöker inte dominera gruppen eller vara fientliga. Deras oenighet är ett uttryck för skillnader i åsikter. De förväntar sig att bli hörda och en lösning kommer att hittas.

6. De flesta beslut fattas i samförstånd, vilket tydligt visar att alla generellt håller med om det beslut som fattas och vill gå vidare. Om det fortfarande finns oeniga personer har de rätt att förbli oövertygade och notera denna oenighet i det allmänna avtalet. Den formella omröstningen är minimal och gruppen accepterar inte enkel majoritet som giltig grund för åtgärder.

7. Kritik är avslappnad, uppriktig och relativt bekväm. Personangrepp, både öppna och hemliga, är få och långt mellan. Kritisk analys är konstruktiv och inriktad på att förebygga hinder för arbetets slutförande.

8. Människor uttrycker fritt sina känslor såväl som sina idéer om gruppens problem och aktiviteter. Alla vet vad andra tycker och tänker om de frågor som tas upp i diskussionen.

9. Vid utförande av aktiviteter görs tydliga uppdrag och accepteras.

10. Gruppledare dominerar inte gruppen, och gruppen förlitar sig inte överdrivet mycket på dem. Faktum är att vägledningen ändras från tid till annan beroende på omständigheterna. Olika medlemmar i gruppen, beroende på kunskap eller erfarenhet, betraktas som ledarskaps-”resurser” och utför ledarskapsuppgifter så länge som krävs. När gruppen arbetar är ingen engagerad i en maktkamp. För gruppen är det inte vem som styr den som är det viktiga utan hur arbetet går till.

11. Gruppen är medveten om sin egen arbetsprocess. Hon stannar ofta för att kolla hur bra det går eller vad som kan påverka framstegen. Svårigheter eller problem kan vara relaterade till arbetsproceduren eller till gruppmedlemmarnas individuella beteende för att uppnå gruppens mål. I vilket fall som helst, vad som än händer, använd-[ öppen diskussion tills en lösning hittas.

Ineffektivt team

1. Atmosfären speglar oftast likgiltighet, tristess och spänning (människor viskar till varandra, de är inte intresserade av saken, det finns fientlighet och motsättningar i relationer, spänningar i relationer, kyla, formalism, etc.). Gruppen är inte medveten om sina uppgifter och är inte involverad i arbetsprocessen.

2. Ett fåtal personer dominerar diskussionen. De är ofta de enda som bestämmer gruppens synvinkel. Lite görs för att det ska finnas en tydlig riktning för grupparbetet.

3. Det är svårt att utifrån talade ord förstå vad gruppuppgiften är eller vad målen är. Tvärtom, vanligtvis har olika personer olika privata och personliga mål som de försöker uppnå i en grupp, och dessa mål är ofta motstridiga och i konflikt med varandra och med gruppens mål.

4. Folk lyssnar verkligen inte på varandra. Idéer ignoreras eller förkastas. Diskussionen "hoppar" från fråga till fråga utan att gå vidare med att lösa problemet. Det verkar som att folk bara pratar för att imponera på någon och inte för att förstå problemet.

Att chatta med deltagarna efter mötet visar att de är rädda för att uttrycka sina idéer eller känslor av rädsla för att bli kritiserade eller anklagade för att vara dumma. Vissa deltagare framhåller att ledaren eller några andra gruppmedlemmar hela tiden utvärderar vem som gör vad och hur. Därför, för att stanna i gruppen, försöker folk att vara väldigt försiktiga och se vad de säger.

5. Oenighet är i allmänhet inte relaterat till gruppens effektivitet. Den kan döljas eller undertryckas, dels av en ledare som är rädd för konflikter, och dels av en undergrupps dominans över en annan, som uppstått under en öppen konflikt. Oenighet kan vara resultatet av ett "beslut" som fattats genom att rösta för dagens kortsiktiga förmåner.

Det kan vara resultatet av "minoritetens tyranni", där en individ eller liten undergrupp beter sig så aggressivt att majoriteten går med på deras önskemål för att hålla freden eller utföra en uppgift. I allmänhet uppnår bara de mest aggressiva medlemmarna i en grupp sina mål genom diskussion, eftersom mindre aggressiva människor tenderar att förbli lugna eller vägra att göra något efter ineffektiva försök att bli hörda.

6. Åtgärder utförs ofta i förtid, innan resultatet prövas och beslut fattas. Efter mötet är det många missnöjda som inte håller med om beslutet, men är rädda för att tala öppet på mötet. En enkel majoritet är tillräcklig för att fatta ett beslut det antas att minoriteten kommer att genomföra det. Men i de flesta fall känner en minoritet förbittring och förbittring och genomför inte beslutet.

7. Det är oklart för människor hur beslutet ska genomföras. Ingen vet riktigt vem som ska göra vad. Även när fördelningen av funktioner och ansvar är gjord uppstår ofta tveksamheter och frågor diskuteras om vad som behöver göras.

8. Ledningen förblir konstant. En ledare kan vara stark eller svag, men han "sitter alltid längst fram vid bordet".

9. Kritik kan finnas, men det komplicerar allt, förvirrar och orsakar spänningar. Människor börjar ofta uppleva personlig fientlighet, känner obehag och kan inte hantera det. Kritik av idéer tenderar att vara destruktiv. Ibland sprängs varje föreslagen idé i bitar, så ingen vill sticka ut näsan efter det.

10. Personliga känslor är dolda. Sammantaget visar gruppen att känslor är något oviktigt och för farligt att diskutera.

11. Gruppen undviker all diskussion om sitt eget "innehåll". Samtidigt diskuteras det ofta efter möten vad som är fel och varför. Dessa frågor diskuteras sällan på själva mötet, där de kan lösas.

D. McGregor märkte att det finns mer ineffektiva team och försökte förklara varför:

vi förväntar oss för lite av team;

vi känner inte till ingredienserna i effektiva team;

vi försöker ignorera eller undertrycka de konflikter som finns i grupper;

Vi är säkra på att lagets framgång bara beror på ledaren; vi uppmärksammar inte gruppinnehåll eller processbehov; effektiva team är omöjliga inom ramen för ledningen

1I, motsvarande teori X.

En annan vetenskapsman som gjorde ett betydande bidrag till utvecklingen av kunskap om grupper var psykologen R. Likert, som grundade Institutet för social forskning vid University of Michigan. R. Likert studerade välpresterande chefer och försökte förstå hur de uppnår detta och varför. Han fann att mindre effektiva chefer var "jobbfokuserade", medan de mest effektiva cheferna var "medarbetarfokuserade". R. Likert sammanfattade resultaten i ledningssystemet. För närvarande är det känt som system 4 och är en av de effektiva ledningsmetoderna som kan öka produktiviteten och involveringen av personalen i företagets aktiviteter och ledning av team. R. Likert identifierade 24 egenskaper hos effektiva team, med fokus på teamets process och interna dynamik.

Effektivt team

1. Gruppmedlemmar har kompetens att utföra alla typer av roller och funktioner i gruppen, både ledarskap och ordinarie medlemmar, nödvändiga för interaktion i gruppen.

2. Gruppen existerar under lång tid, utvecklar och bygger lugna arbetsrelationer mellan alla gruppmedlemmar.

3. Gruppen är attraktiv för sina medlemmar, de är lojala mot varandra, inklusive ledaren.

4. Teammedlemmar och chefer har en hög grad av konfidentialitet och tillit till varandra.

5. Gruppens värderingar och mål uppfyller kraven för integration. Gruppmedlemmar hjälper till att forma dessa värderingar.

6. Eftersom gruppmedlemmar utför inbördes relaterade funktioner försöker de utveckla mål och värderingar som är harmoniskt relaterade till varandra.

7. Ju viktigare ett värde framstår för en grupp, desto mer sannolikt är det att gruppmedlemmarna accepterar det.

8. Gruppmedlemmar är mycket motiverade av gruppens värderingar. Varje gruppmedlem kommer att göra vad han kan (förbruka tid och ansträngning) för att hjälpa gruppen att uppnå sina huvudmål. Alla förväntar sig att andra ska göra detsamma.

9. Alla interaktioner, problemlösning, beslutsfattande etc. sker i en positiv, stödjande atmosfär. Bedömningar, kommentarer, idéer, information, kritik syftar till att hjälpa. Respekt visas både när man ger och tar emot hjälp.

10. Ledaren för varje arbetsgrupp har stort inflytande när det gäller att forma gruppens ton och atmosfär i enlighet med hans principer och praxis. Därför, i högpresterande grupper, följer ledaren bestämt accepterade ledarskapsprinciper och strävar efter att skapa en atmosfär av stöd och samarbete, snarare än konkurrens, bland gruppmedlemmarna.

11. Gruppen strävar efter att hjälpa varje medlem att utveckla sina förmågor och potential.

12. Varje medlem i gruppen accepterar frivilligt och utan indignation gruppens mål och förväntar sig att gruppen kommer att skapa gynnsamma förhållanden för honom.

13. Ledaren och gruppmedlemmarna tror att alla kan uppnå det "omöjliga". Dessa förväntningar maximerar ansträngning och ökar personlig tillväxt. Vid behov sänker gruppen förväntningsnivån så att personen inte upplever känslor av misslyckande eller avslag.

14. Vid behov ger gruppmedlemmarna hjälp till sina medlemmar för att framgångsrikt uppnå sina personliga mål. Ömsesidig hjälp är ett kännetecken för mycket effektiva team.

15. Den stödjande atmosfären hos högpresterande grupper stimulerar kreativiteten.

16. Gruppen känner till värdet av "konstruktiv" konformism (underordning), vet när den ska användas och för vilka syften.

17. Gruppmedlemmar är mycket motiverade att kommunicera fullt ut och uppriktigt och dela information som är relevant för gruppens värderingar och aktiviteter.

18. Gruppen använder effektivt kommunikationsprocessen för att uppnå gruppens mål.

19. Gruppmedlemmar är också mycket motiverade att få information. Alla är verkligen intresserade av all information som rör problemet.

20. I högeffektiva grupper finns en hög motivationsnivå för gruppmedlemmarna att påverka varandra.

21. Gruppprocess i högpresterande grupper möjliggör större inflytande över ledaren.

22. Gruppmedlemmar har möjlighet att påverka varandras arbete, gruppens flexibilitet och anpassning.

23. I högpresterande grupper känner människor sig trygga att lägga fram lösningar som verkar lämpliga för dem eftersom målen och verksamhetsfilosofin är tydligt tydliga för alla och förses med en solid grund för beslutsfattande.

24. En högpresterande teamledare väljs ut. Hans ledarförmåga är så uppenbar att han bara framträder som ledare i ostrukturerade situationer. För att öka sannolikheten att välja personer med 1 hög ledarskapskompetens till ledarpositioner använder organisationen lämpliga urvalsmetoder för kamratutnämningar.

Psykologen K. Argyris, som arbetade som professor vid Yale och sedan vid Harvard University, fokuserade på vilken typ av arbetssituation som inflytande på en individs personliga utveckling i en organisation. Fokus för hans forskning låg på intrapersonell process. Han ansåg att varje individ hade potential att bli fullt realiserad och studerade gruppmedlemmarnas beteenden som var nödvändiga för effektivt lagarbete. Organisatorisk effektivitet, enligt K. Argyris, är en funktion av teammedlemmarnas interpersonella kompetens och i vilken grad organisationen upprätthåller positiva normer. Positiva lagnormer inkluderar:

1. Uppriktighet i idéer och känslor.

2. Öppenhet.

3. Experiment.

4. Hjälpa andra att vara uppriktiga om sina idéer och känslor.

5. Hjälpa andra att vara öppna.

6. Hjälp andra att experimentera.

7. Individualitet.

8. Reflektion.

9. Intresse.

10. Internt engagemang.

Forskning av K. Argyris tyder på en låg nivå av interpersonell kompetens i organisationer av olika slag. Mycket ofta märker människor inte deras inverkan på andra. De hör bara till hälften vad andra försöker berätta för dem; de håller sig till välbekanta sätt att bete sig och prövar inte nya tillvägagångssätt. Som ett resultat finns det ömsesidig misstro och misstänksamhet, ouppriktighet i känslor och likgiltighet. Därför framhäver betoningen på uppriktighet, experimenterande och individualitet behovet och önskan hos vissa teammedlemmar att förändra den befintliga situationen.

R. Blake och J. Mouton är chefer för ett konsultföretag som ger råd om mänskligt beteende. Deras arbete är oerhört viktigt, eftersom det tillåter oss att koppla ihop ledningsstilar och teameffektivitet till ett holistiskt koncept som kallas Grid - "management grid" eller "managerial grid" (Fig.)

Ris. Förvaltningsnät.

Ledningsnätet förtydligar och kristalliserar många av de grundläggande principerna för beteendedynamik i näringslivet. Varje chef som arbetar för ett företag har en viss position i det och utför de uppgifter som tilldelats honom. Detta gäller oavsett om han arbetar på topp- eller bottennivå i en organisation. Närhelst han agerar som chef har han två saker i åtanke. Den första är produktion, d.v.s. resultatet av hans ansträngningar. Hur mycket han tänker på resultat kan beskrivas som hans nivå av oro för produktionen och återspeglas på nätets horisontella axel. Axeln har nio punkter. Punkt 9 anger en hög grad av oro för produktionen, punkt 1 anger en låg nivå.

Chefen tänker också på omgivningen: på chefer, på kollegor, på underordnade. Den vertikala axeln representerar hans nivå av oro för människor. Denna axel sträcker sig också från 9 (hög) till 1 (låg). Rutnätet speglar de två komponenterna i en chefs aktiviteter och hjälper till att förstå hur de interagerar. Varje chef förväntas använda dessa faktorer när han tänker på hur man kan uppnå resultat genom andra människor, oavsett om han uppnår resultat eller inte.

Skärningspunkterna representerar olika typiska ledarskapsbeteenden.

I det övre högra hörnet av rutnätet finns en chef - 9.9. Denna stil kännetecknas av både ett stort intresse för människor (process) och produktion (uppgift), och kan definieras som "laghantering" En ledare av denna stil använder öppen diskussion om problem; sätta uppgifter och fatta beslut tillsammans med gruppen; öppenhet och ärlighet i kommunikationen. Människor i gruppen, liksom ledaren, är mycket engagerade i varandra, arbetar ömsesidigt beroende och är fullt delaktiga i processen.

Rutnätet används för att förbättra både teamets och individuella effektiviteten för varje gruppmedlem. Att använda denna metod för teambuilding innebär att jag analyserar aktuella teamparametrar som planering, problemlösning, kommunikation och andra mätbara faktorer för teameffektivitet i samband med Grid, samt feedback från varje teammedlem angående deras uppfattning om den faktiska teamsituationen . Strukturerade erfarenheter tillåter teammedlemmar att tillämpa denna information för att utveckla en plan för team och individuell utveckling. Således föreslog R. Blake och J. Mouton en modell för teamförbättring och en uppsättning beteendestilar som används för att förstå varje deltagares bidrag i gruppprocessen.

Inverkan av en så viktig faktor som lagsammansättningen på framgången för en grupp avslöjades av M. Belbin och hans kollegor. En studie genomfördes av flera hundra små grupper i aktivitetsprocessen. Forskare fastställde att gruppmedlemmarnas beteende motsvarar en av de nio roller de föreslog under studien (tabell 8.3).

M. Belbin kom till slutsatsen att en grupp där det finns utförare av alla nio roller kommer att arbeta effektivt för att slutföra alla uppgifter. Gruppens effektivitets beroende av balansen mellan roller avslöjades också. Sammansättningen av gruppen måste motsvara den uppgift som den skapades för. Alla grupper kanske inte har ett helt spektrum av roller, och inte alla gruppmedlemmar kan till fullo inse sin roll. Därför rekommenderar M. Belbin att teammedlemmarna behärskar färdigheterna för minst en ytterligare roll så att gruppen effektivt kan uppnå sitt mål.

Ett annat viktigt bidrag till förståelsen av team och lagarbete gjordes av R. Walton. Han uppmärksammade skillnaderna mellan de typer av konflikter som uppstår bland teammedlemmar. Enligt hans åsikt, innehållsmässigt konflikt (väsentlig - relaterad till sakens väsen) uppstår som ett resultat av oenighet om rollfördelning, implementering av rutiner, policyer och kan lösas genom diskussion och förhandlingar. Emotionell konflikter uppstår från känslor av förlust, rädsla, misstro, etc. Eftersom dessa konflikter överlappar varandra är det användbart att identifiera orsakerna till konflikter inom ett team. För detta ändamål används metoder som ”rollanalystekniker” och ”rollförhandlingar”.

J. Katzenbach och D. Smith föreslår en modell för teamutveckling och analyserar skillnader i prestation hos grupper i