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[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Fondamenti di gestione.]

Attività imprenditoriale- secondo la legislazione della Federazione Russa - attività indipendente dei cittadini e delle loro associazioni, svolta a proprio rischio, volta a ottenere sistematicamente profitto dall'uso della proprietà, dalla vendita di beni, dall'esecuzione di lavori o dalla prestazione di servizi da parte di persone registrate in tale veste secondo le modalità previste dalla legge. Nel regolamento della Federazione Russa attività imprenditoriale si basa sulle norme del diritto civile.

L'imprenditore attua le sue funzioni, diritti e responsabilità direttamente o con l'aiuto dei dirigenti. Un imprenditore, alla cui attività partecipano dipendenti a lui subordinati, svolge tutte le funzioni di un manager. L’imprenditorialità precede la gestione. In altre parole, prima si organizza l'impresa, poi la sua gestione.

Innanzitutto occorre definire il concetto di “organizzazione”. Si possono individuare le principali caratteristiche significative dell’organizzazione:

• la presenza di due o più persone che si considerano membri dello stesso gruppo;
• la presenza di attività comuni e congiunte di queste persone;
• la presenza di determinati meccanismi o sistemi per il coordinamento delle attività;
• la presenza di almeno un obiettivo comune condiviso e accettato dalla maggioranza assoluta (nel gruppo).

Combinando queste caratteristiche possiamo ottenere una definizione pratica di organizzazione:

Un'organizzazione è un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

Nella letteratura nazionale si è diffusa una tipologia di organizzazioni basata sulle caratteristiche del settore:

industriale ed economico,

finanziario,

amministrativo e gestionale,

ricerca,

educativo, terapeutico,

socioculturale, ecc.

Inoltre, sembra possibile tipologiezzare le organizzazioni:

per scala di attività:

grande, medio e piccolo;

per status giuridico:

società a responsabilità limitata (SRL),

società per azioni aperte e chiuse (OJSC e CJSC),

imprese unitarie comunali e federali (MUP e FSUE), ecc.;

per proprietà:

stato,

• pubblico

  organizzazioni a proprietà mista;

per fonti di finanziamento:

bilancio,

fuori budget

organizzazioni con finanziamenti misti.

Il ruolo del management nell'organizzazione

Un'organizzazione può fare a meno del management? Difficilmente! Anche se l'organizzazione è molto piccola e semplice, per il suo funzionamento efficace saranno necessari almeno elementi di gestione.

La gestione è necessaria affinché un’organizzazione raggiunga il successo.

Il successo è quando un'organizzazione opera in modo redditizio, ad es. porta profitto in un importo sufficiente per la sua riproduzione e mantenimento in uno stato competitivo.

I successi e i fallimenti di un’organizzazione sono solitamente associati a successi e fallimenti nella gestione. Nella pratica occidentale, è generalmente accettato che se un'impresa non è redditizia, il nuovo proprietario preferirà, prima di tutto, cambiare la direzione, ma non i lavoratori.

Nella maggior parte dei casi, il management si occupa di organizzazioni che lo sono sistemi aperti e costituito da molte parti interdipendenti. Consideriamo l'interno più significativo variabili organizzative.

Tra le principali variabili interne rientrano tradizionalmente: struttura, compiti, tecnologia e persone.

In generale, l'intera organizzazione è composta da diversi livelli di gestione e da varie unità interconnesse. Questo di solito viene chiamato struttura organizzativa. Tutte le divisioni di un'organizzazione possono essere classificate in una o in un'altra area funzionale. L'area funzionale si riferisce al lavoro svolto per l'organizzazione nel suo complesso: marketing, produzione, finanza, ecc.

Compitoè un lavoro prescritto che deve essere completato in un modo prescritto ed entro un periodo di tempo specificato. Ogni posizione in un'organizzazione include una serie di attività che devono essere completate raggiungimento degli obiettivi organizzazioni. I compiti sono tradizionalmente divisi in tre categorie:

compiti per lavorare con le persone;

compiti per lavorare con macchine, materie prime, strumenti, ecc .;

compiti per lavorare con le informazioni.

In un'epoca di rapida crescita dell'innovazione e dell'innovazione, i compiti stanno diventando sempre più dettagliati e specializzati. Ogni singola attività può essere piuttosto complessa e approfondita. A questo proposito, aumenta l'importanza del coordinamento manageriale delle azioni nella risoluzione di tali problemi.

La prossima variabile interna è tecnologia. Il concetto di tecnologia va oltre la concezione comune di tecnologia di produzione. La tecnologia è un principio, una procedura per organizzare un processo per l'uso ottimale di vari tipi di risorse (lavoro, materiale, denaro temporaneo). La tecnologia è un metodo che consente un qualche tipo di trasformazione. Ciò può riguardare il campo delle vendite - come vendere in modo ottimale un prodotto fabbricato o il campo della raccolta di informazioni - come raccogliere in modo più competente e ad un costo inferiore le informazioni necessarie per la gestione di un'impresa, ecc. ultimamenteÈ la tecnologia dell'informazione che è diventata un fattore chiave per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile per un'impresa quando fa affari.

Persone sono l’anello centrale di qualsiasi sistema di gestione. Ci sono tre aspetti principali della variabile umana in un’organizzazione:

comportamento degli individui;

comportamento delle persone in gruppi;

la natura del comportamento del leader.

Comprendere e gestire la variabile umana in un'organizzazione è la parte più complessa dell'intero processo di gestione e dipende da molti fattori. Ne elenchiamo alcuni:
Abilità umane. Secondo loro, le persone sono più chiaramente divise all'interno dell'organizzazione. Le abilità umane si riferiscono alle caratteristiche che sono più facilmente suscettibili di cambiamento, come la formazione.
Esigenze. Ogni persona ha bisogni non solo materiali, ma anche psicologici (rispetto, riconoscimento, ecc.). Da un punto di vista gestionale, l’organizzazione deve sforzarsi di garantire che la soddisfazione dei bisogni dei dipendenti porti alla realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione.
Percezione o come le persone reagiscono agli eventi che li circondano. Questo fattore è importante per sviluppare vari tipi di incentivi per i dipendenti.
Valori o credenze generali su ciò che è buono o cattivo. I valori sono radicati in una persona fin dall'infanzia e si formano durante tutta la sua attività. I valori condivisi aiutano i leader a unire i dipendenti per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
L'influenza dell'ambiente sulla personalità. Oggi molti psicologi affermano che il comportamento umano dipende dalla situazione. È stato osservato che in una situazione una persona si comporta onestamente, ma in un'altra no. Questi fatti sottolineano l’importanza di creare un ambiente di lavoro che supporti il ​​tipo di comportamento desiderato dall’organizzazione.

Oltre ai fattori elencati, una persona in un'organizzazione è influenzata da gruppi E leadership manageriale. Ogni persona si sforza di appartenere ad un gruppo. Accetta le norme di comportamento di questo gruppo a seconda di quanto apprezza la sua appartenenza ad esso. Un'organizzazione può essere considerata come una sorta di gruppo formale di persone e, allo stesso tempo, in ogni organizzazione ci sono molti gruppi informali che si formano non solo per motivi professionali.

Inoltre, in ogni gruppo formale o informale ci sono dei leader. La leadership è il mezzo con cui un leader influenza il comportamento delle persone e le induce a comportarsi in un certo modo.

Ambiente esterno dell'organizzazione

Essendo sistemi aperti, le organizzazioni dipendono fortemente dai cambiamenti nell’ambiente esterno. Un’organizzazione che non comprende il proprio ambiente e i propri confini è destinata alla distruzione. Nell'ambiente esterno degli affari, come nelle teorie darwiniane, avviene la selezione naturale più severa: sopravvivono solo coloro che hanno sufficiente flessibilità (variabilità) e sono in grado di apprendere - consolidare nella propria struttura genetica i tratti necessari alla sopravvivenza (eredità darwiniana) .

Un’organizzazione può sopravvivere e diventare efficace solo se riesce ad adattarsi al suo ambiente esterno.

Dal punto di vista dell'intensità dell'interazione tra l'organizzazione e il suo ambiente, tre gruppi possono essere suddivisi in tre gruppi:

Ambiente locale(Mercoledì impatto diretto) sono fattori che influenzano direttamente le operazioni dell'organizzazione e sono direttamente influenzati dalle operazioni dell'organizzazione (definizione di Elvar Elbing). Gli oggetti dell'ambiente locale includono tradizionalmente consumatori, fornitori, concorrenti, leggi, agenzie governative e sindacati.

Ambiente globale(mezzo di influenza indiretta) - il massimo forze generali, eventi e tendenze non direttamente correlati alle attività operative dell'organizzazione, ma in generale, che modellano il contesto dell'azienda: socioculturali, tecnologici, commerciali, economici, ambientali, politici e legali.

Ambiente internazionale(l'ambiente imprenditoriale delle società multinazionali) - quando un'azienda si espande oltre il suo paese di origine e inizia a sviluppare mercati esteri, entrano in gioco fattori di business internazionali, che molto spesso includono caratteristiche uniche di cultura, economia, governo e altre normative, come così come il contesto politico.

Strutture di governo

Struttura gestionale- un insieme di collegamenti gestionali che sono interconnessi e subordinati e garantiscono il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme.
(Gestione dell'organizzazione: Parole encicliche.-M., 2001)

Per raggiungere gli obiettivi ed eseguire i compiti corrispondenti, il manager deve creare una struttura organizzativa (sistema di gestione organizzativa) dell'impresa. Nel senso più generale del termine, la struttura di un sistema è un insieme di connessioni e relazioni tra i suoi elementi. A sua volta, il sistema di gestione organizzativa è un insieme di unità e posizioni collegate da relazioni e subordinazione. Quando si crea una struttura di gestione, il manager deve tenere conto, nella massima misura possibile, delle specificità delle attività dell'impresa e delle caratteristiche della sua interazione con l'ambiente esterno.

Il processo di creazione di una struttura di gestione organizzativa comprende solitamente tre fasi principali:

determinazione della tipologia della struttura organizzativa (subordinazione diretta, funzionale, a matrice, ecc.);

assegnazione delle divisioni strutturali (apparati gestionali, divisioni autonome, programmi-obiettivo, ecc.);

delega e trasferimento di poteri e responsabilità ai livelli inferiori (rapporti di direzione-subordinazione, rapporti di accentramento-decentramento, meccanismi organizzativi di coordinamento e controllo, regolamentazione dell'attività dei dipartimenti, elaborazione di norme su ripartizioni e incarichi strutturali).

L'organizzazione e la gestione del lavoro dell'impresa sono effettuate dall'apparato gestionale. La struttura dell'apparato di gestione aziendale determina la composizione e l'interrelazione delle sue divisioni, nonché la natura delle funzioni ad esse assegnate. Poiché lo sviluppo di tale struttura è associato alla creazione di un elenco dei dipartimenti competenti e del personale dei loro dipendenti, il manager determina la relazione tra loro, il contenuto e il volume di lavoro svolto, i diritti e le responsabilità di ciascun dipendente.

Dal punto di vista della qualità e dell'efficienza della gestione, si distinguono le seguenti principali tipologie di strutture di gestione aziendale:

tipo gerarchico, che comprende una struttura organizzativa lineare, una struttura funzionale, una struttura gestionale lineare-funzionale, una struttura di staff, una struttura organizzativa lineare-di staff, una struttura di gestione divisionale;

di tipo organico, comprendente una struttura gestionale di brigata o interfunzionale; struttura di gestione del progetto; struttura di gestione della matrice.

Diamo un'occhiata a loro in modo più dettagliato.

Tipo gerarchico delle strutture di gestione. Nelle imprese moderne è più comune una struttura di gestione gerarchica. Tali strutture gestionali furono costruite in conformità con i principi gestionali formulati da F. Taylor all'inizio del XX secolo. Il sociologo tedesco M. Weber, dopo aver sviluppato il concetto di burocrazia razionale, ha fornito la formulazione più completa di sei principi.

1. Il principio della gerarchia dei livelli gestionali, in cui ciascun livello inferiore è controllato da un livello superiore ed è ad esso subordinato.

2. Il principio che consegue dal precedente è che i poteri e le responsabilità dei dirigenti corrispondono alla loro posizione nella gerarchia.

3. Il principio della divisione del lavoro in funzioni separate e della specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte.

4. Il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l’uniformità dello svolgimento delle proprie funzioni da parte dei dipendenti e il coordinamento dei vari compiti.

5. Il principio derivante dal precedente è l'impersonalità dei dipendenti che svolgono le loro funzioni.

6. Il principio della selezione qualificata, secondo il quale l'assunzione e il licenziamento vengono effettuati nel rigoroso rispetto dei requisiti di qualificazione.

Una struttura organizzativa costruita secondo questi principi è chiamata struttura gerarchica o burocratica.

Tutti i dipendenti possono essere differenziati in tre categorie principali: manager, specialisti, artisti. Manager- persone che svolgono la funzione principale ed esercitano la direzione generale dell'impresa, dei suoi servizi e delle sue divisioni. Specialisti- persone che svolgono la funzione principale e impegnate nell'analisi delle informazioni e nella preparazione di decisioni su problemi economici, finanziari, scientifici, tecnici e ingegneristici, ecc. Artisti- le persone che svolgono una funzione ausiliaria, ad esempio, lavorano sulla preparazione e l'esecuzione di documentazione, attività economiche.

La struttura gestionale di varie imprese ha molto in comune. Ciò consente al gestore, entro certi limiti, di utilizzare le cosiddette strutture standard.

A seconda della natura dei collegamenti tra i diversi dipartimenti, si distinguono le seguenti tipologie di strutture di gestione organizzativa:

lineare

funzionale

divisionale

matrice

Struttura di gestione lineare

A capo di ciascuna divisione c'è un dirigente, investito di pieni poteri, che è unico responsabile dell'operato delle unità subordinate. Le sue decisioni, tramandate lungo la catena dall'alto al basso, sono obbligatorie per l'attuazione da parte di tutti i livelli inferiori. Il manager stesso, a sua volta, è subordinato a un manager superiore.

Il principio dell'unità di comando presuppone che i subordinati eseguano gli ordini di un solo leader. Un'autorità superiore non ha il diritto di dare ordini ad alcun esecutore, aggirando il suo diretto superiore.

La caratteristica principale di un sistema operativo lineare è la presenza di collegamenti esclusivamente lineari, che ne determina tutti i pro e i contro:

Pro:

un sistema di relazioni molto chiaro come "capo - subordinato";

responsabilità esplicita;

risposta rapida agli ordini diretti;

semplicità di costruzione della struttura stessa;

elevato grado di “trasparenza” delle attività di tutte le unità strutturali.

Contro:

mancanza di servizi di supporto;

mancanza di capacità di risolvere rapidamente i problemi che sorgono tra le diverse divisioni strutturali;

elevata dipendenza dalle qualità personali dei manager a qualsiasi livello.

La struttura lineare è utilizzata dalle piccole e medie imprese con produzione semplice.

Struttura di gestione funzionale

Se dentro struttura lineare gestione per introdurre connessioni funzionali dirette e inverse tra i vari unità strutturali, quindi diventerà funzionale. La presenza di connessioni funzionali in questa struttura consente ai diversi dipartimenti di controllare il lavoro degli altri. Inoltre diventa possibile includere attivamente vari servizi di assistenza nel sistema operativo.

Ad esempio, Servizio Uptime attrezzature di produzione, Servizio di controllo tecnico, ecc. Collegamenti informali compaiono anche a livello di blocchi strutturali.

Nella struttura funzionale la direzione generale è esercitata dal responsabile di linea attraverso i responsabili degli organi funzionali. Allo stesso tempo, i manager si specializzano in funzioni gestionali individuali. Le unità funzionali hanno il diritto di impartire istruzioni e ordini alle unità inferiori. Per le unità produttive è obbligatorio il rispetto delle istruzioni dell'organo funzionale di propria competenza.

Questa struttura organizzativa ha i suoi vantaggi e svantaggi:

Pro:

rimuovendo la maggior parte del carico da livello superiore gestione;

stimolare lo sviluppo di connessioni informali a livello di blocchi strutturali;

ridurre la necessità di specialisti generali;

come conseguenza del vantaggio precedente: miglioramento della qualità dei prodotti;

diventa possibile creare sottostrutture di sede.

Contro:

significativa complicazione delle connessioni all'interno dell'impresa;

aspetto grandi quantità nuovi canali informativi;

l'emergere della possibilità di trasferire la responsabilità dei guasti ai dipendenti di altri dipartimenti;

difficoltà nel coordinare le attività dell'organizzazione;

l’emergere di una tendenza verso un’eccessiva centralizzazione.

Struttura gestionale divisionale

Una divisione è una grande unità strutturale di un'impresa che ha una grande indipendenza grazie all'inclusione di tutti i servizi necessari.

Va notato che a volte le divisioni assumono la forma di filiali della società, anche legalmente registrate come entità giuridiche separate, ma in realtà sono componenti di un tutto.

Questa struttura organizzativa presenta i seguenti vantaggi e svantaggi:

Pro:

presenza di tendenze al decentramento;

elevato grado di indipendenza delle divisioni;

scarico dei dirigenti del livello gestionale di base;

alto grado di sopravvivenza nel mercato moderno;

sviluppo delle capacità imprenditoriali dei responsabili di divisione.

Contro:

comparsa di funzioni duplicate nelle divisioni:

indebolimento dei collegamenti tra dipendenti di diverse divisioni;

perdita parziale del controllo sulle attività delle divisioni;

mancanza di un approccio uniforme alla gestione delle varie divisioni da parte del Direttore Generale dell'impresa.

Struttura di gestione della matrice

In un'impresa con una matrice OSU, il lavoro viene costantemente svolto in più direzioni contemporaneamente. Un esempio di struttura organizzativa a matrice è un'organizzazione di progetto che funziona come segue: all'avvio nuovo programma Viene nominato un leader responsabile che lo guida dall'inizio alla fine. Dai dipartimenti specializzati vengono assegnati i dipendenti necessari per il suo lavoro che, una volta espletati i compiti loro assegnati, ritornano alle loro divisioni strutturali.

La struttura organizzativa a matrice è costituita dalle principali strutture di base di tipo “circolare”. Tali strutture sono raramente di natura permanente, ma si formano principalmente all'interno dell'impresa per la rapida implementazione di più innovazioni contemporaneamente. Loro, proprio come tutte le strutture precedenti, hanno i loro pro e contro:

Pro:

la capacità di concentrarsi rapidamente sulle esigenze dei propri clienti;

ridurre i costi per lo sviluppo e la sperimentazione delle innovazioni;

significativa riduzione dei tempi per l'introduzione di varie innovazioni;

una sorta di fucina di personale dirigente, poiché quasi tutti i dipendenti dell'impresa possono essere nominati project manager.

Contro:

minando il principio di unità di comando e, di conseguenza, la necessità da parte del management di monitorare costantemente l'equilibrio nella gestione di un dipendente che riferisce contemporaneamente sia al responsabile del progetto che al suo diretto superiore dall'unità strutturale da cui dipende venni;

il pericolo di conflitti tra project manager e capi dipartimento da cui ottengono specialisti per implementare i loro progetti;

grande difficoltà nel gestire e coordinare le attività dell’organizzazione nel suo complesso.

Qualsiasi impresa è influenzata da fattori generati dall'ambiente interno ed esterno e opera tenendone conto. Gli ambienti interni ed esterni differiscono tra loro allo stesso modo dell'ingresso e dell'uscita o dell'alto e del basso.

DEFINIZIONE

Ambiente esternoè un insieme di fattori socio-politici, economici e di altro tipo che possono influenzare l’organizzazione.

Ambiente interno, a sua volta, è costituito da fattori della composizione interna dell'impresa.

Ambiente interno dell'organizzazione

L'ambiente interno include fattori situazionali nell'azienda. Poiché un’organizzazione è un sistema creato da persone, le variabili interne sono principalmente il risultato delle decisioni prese. Le principali variabili dell'organizzazione che richiedono costante attenzione da parte del management: dipendenti dell'impresa, scopi e obiettivi, componenti strutturali e tecnologia.

Un'organizzazione è vista come un gruppo di persone con consapevolezza obiettivi comuni. L'organizzazione è anche un mezzo per raggiungere obiettivi, che rappresentano determinati stati finali (risultati desiderati) a cui i membri del team aspirano quando lavorano insieme.

DEFINIZIONE

Struttura organizzativaè una relazione logica tra livelli gestionali e aree funzionali che sono organizzate in modo tale da consentire il raggiungimento degli obiettivi aziendali con elevata efficienza.

Una delle aree di divisione del lavoro di qualsiasi impresa è la formulazione compiti, che rappresentano un lavoro specifico (serie o parte di lavoro) che deve essere completato in un modo predeterminato ed entro un determinato arco di tempo.

Un'altra variabile interna è la tecnologia, che comprende un insieme di mezzi (processi, operazioni, metodi) attraverso i quali gli elementi in entrata vengono convertiti in elementi in uscita. La tecnologia è rappresentata nell'impresa da macchine, meccanismi e strumenti, competenze e conoscenze.

Un'organizzazione rappresenta persone le cui capacità vengono utilizzate per raggiungere obiettivi. Quando lavorano per coordinare gli sforzi del personale verso il raggiungimento efficace degli obiettivi organizzativi, i manager devono tenere conto della personalità dei dipendenti, compresi bisogni, aspettative e valori.

Ambiente esterno di influenza indiretta e diretta

Uno dei modi per identificare l'ambiente al fine di facilitare lo studio della sua influenza sulle imprese è dividere i fattori ambientali esterni in ambienti di influenza diretta e indiretta.

Ambiente di esposizione direttaè costituito da fattori che influenzano direttamente le operazioni di un’impresa. Questi fattori includono fornitori, consumatori, concorrenti, risorse del mercato del lavoro, leggi e agenzie governative di regolamentazione.

Ambiente a impatto indiretto include fattori che non hanno un impatto diretto e immediato sulle operazioni, ma le influenzano. Questi possono essere fattori economici e politici, fattori socioculturali, eventi sulla scena mondiale, nonché conquiste del progresso scientifico e tecnologico.

Caratteristiche dell'ambiente esterno dell'impresa

I principali determinanti dell'ambiente di influenza esterna sono lo stato incerto, la mobilità, la connessione tra i fattori, nonché la loro complessità.

L’interconnessione dei fattori rappresenta il livello di forza con cui un cambiamento in un fattore influenzerà altri fattori.

L'interconnessione di vari fattori ambientali esterni contribuisce alla trasformazione dell'ambiente delle imprese moderne in un ambiente in rapida evoluzione. I manager non dovrebbero considerare i fattori esterni isolatamente; sono tutti interconnessi e soggetti a cambiamento.

Complessità dell'ambiente esterno rappresenta il numero di fattori a cui l'impresa deve rispondere, nonché il numero di opzioni per ciascuno di essi.

Mobilità del mezzo rappresenta la velocità con cui si verificano i cambiamenti nell'ambiente esterno all'azienda.

Incertezza ambientaleè considerato una funzione della quantità di informazioni che un'organizzazione (o una persona) possiede su un fattore rilevante, nonché una funzione della fiducia in tali informazioni.

Esempi di risoluzione dei problemi

ESEMPIO 1

Le informazioni sull'ambiente interno dell'azienda sono necessarie affinché il manager possa determinare le capacità e il potenziale interni su cui l'azienda può contare nella competizione per raggiungere i propri obiettivi;
- l'analisi dell'ambiente interno ci consente di comprendere gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione;
- indica che oltre alla produzione di prodotti e alla fornitura di servizi, l'organizzazione offre opportunità di sussistenza ai propri dipendenti e crea determinate condizioni sociali per il loro sostentamento.

L'ambiente interno di un'organizzazione è un insieme di processi in seguito ai quali l'organizzazione trasforma le risorse esistenti in beni offerti al mercato. L’ambiente interno può essere diviso in due parti: la parte delle risorse e la parte operativa. La parte delle risorse dell'organizzazione è l'insieme delle risorse di cui l'organizzazione dispone per svolgere le proprie attività. La parte delle risorse comprende la gestione come risorsa che determina l'organizzazione dei processi di gestione (manager e loro qualifiche, metodi e tecnologie di gestione, informazioni necessarie per prendere decisioni di gestione, ecc.), la finanza come risorsa che determina le possibilità di acquisire le risorse necessarie per il suo sviluppo, il personale come risorsa lavorativa. La parte operativa dell'organizzazione è un insieme di processi associati alla trasformazione delle risorse iniziali in beni finiti. La parte operativa comprende processi relativi all'analisi dello stato dei mercati target, processi di conduzione della ricerca scientifica e sviluppo di nuovi beni (lavori, servizi), processi di fornitura di risorse produttive, produzione e vendita di prodotti.

Una tale struttura dell'ambiente interno consente di identificare la composizione degli oggetti di controllo, ma non risponde alla domanda sulla tecnologia di controllo. A questo scopo può essere utilizzata una diversa definizione di ambiente interno. L’ambiente interno è l’insieme dei fattori situazionali all’interno dell’organizzazione che sono influenzati dalle decisioni del management. Si distinguono i seguenti elementi dell'ambiente interno: produzione, personale, organizzazione gestionale, marketing, finanza e contabilità.

Produzione: volume, struttura, tassi di produzione; gamma di prodotti dell'impresa; fornitura di materie prime e materiali, livello delle scorte, velocità del loro utilizzo, sistema di controllo delle scorte; parco attrezzature disponibile e grado di utilizzo, capacità di riserva, efficienza tecnica delle strutture; ubicazione della produzione e disponibilità delle infrastrutture; ecologia produttiva; controllo qualità, costi e qualità della teriologia; brevetti, marchi, ecc.

Personale: struttura, potenzialità, qualifiche; composizione quantitativa dei dipendenti; produttività del lavoro; turnover del personale; prezzo forza lavoro; interessi e bisogni dei lavoratori.

Organizzazione della gestione: struttura organizzativa; sistema di controllo; livello gestionale; qualificazione; le capacità e gli interessi del senior management; cultura aziendale; prestigio e immagine dell'azienda; organizzazione di un sistema di comunicazione.

Marketing: prodotti realizzati dall'azienda; quota di mercato; possibilità di collezionare informazioni necessarie sui mercati; canali di distribuzione e vendita; budget di marketing e sua esecuzione; piani e programmi di marketing; innovazioni; immagine, reputazione e qualità dei beni; promozione delle vendite, pubblicità, prezzi.

Finanza e contabilità: stabilità finanziaria e solvibilità; redditività e redditività (per prodotto, regione, canale distributivo, intermediario); fondi propri e presi in prestito e il loro rapporto; un sistema contabile efficace, compresa la contabilità dei costi, la formazione del budget e la pianificazione dei profitti.

Per uno sviluppo di successo, un'organizzazione deve identificare costantemente le opportunità esistenti e potenziali per l'uso più efficace delle sue risorse (intellettuali, informative, lavorative, materiali, finanziarie, ecc.). Sono queste risorse che costituiscono il potenziale di mercato dell'organizzazione. Sono sempre limitati e sviluppati in modo disomogeneo sia quantitativamente che qualitativamente. Lo sviluppo di un tipo di risorsa può rappresentare un punto di forza in relazione alle opportunità offerte dall'ambiente (alto potenziale scientifico e tecnico nel mercato dei prodotti ad alta intensità di conoscenza) e, al contrario, la mancanza di una qualsiasi delle risorse può rappresentare una minaccia per l'esistenza dell'organizzazione (la mancanza di forniture affidabili di risorse materiali porta a interruzioni della produzione e scadenze mancate per l'evasione degli ordini, perdita di potenziali clienti e posizioni di mercato).

Il compito principale dell'organizzazione è realizzare opportunità favorevoli (possibilità) che si aprono nell'ambiente esterno, evidenziandolo punti di forza e limitare le minacce esterne all’esistenza e allo sviluppo dell’organizzazione, neutralizzando i punti deboli. La sua soluzione efficace determina il contenuto della gestione dell’organizzazione.

Ambiente esterno ed interno

Creazione di una base giuridica per la vita del Paese, compreso lo sviluppo, l'adozione e l'organizzazione dell'attuazione della legislazione economica;
garantire la legge e l'ordine nel paese e la sua sicurezza nazionale;
stabilizzazione dell’economia (principalmente riducendo la disoccupazione e l’inflazione);
assicurare la protezione sociale e le garanzie sociali;
tutela della concorrenza.

Fattori politici: direzioni principali politica pubblica e modalità della sua attuazione, possibili cambiamenti nel quadro legislativo e regolamentare, accordi internazionali conclusi dal governo nel campo delle tariffe e del commercio, ecc.;
- fattori economici - tassi di inflazione o deflazione, livello di occupazione delle risorse lavorative, bilancia internazionale dei pagamenti, tassi di interesse e fiscali, dimensione e dinamica del prodotto interno lordo, produttività del lavoro, ecc. Questi parametri hanno un'influenza ineguale sulle diverse imprese : ciò che un'organizzazione immagina una minaccia economica, l'altra lo percepisce come un'opportunità. Ad esempio, la stabilizzazione dei prezzi di acquisto dei prodotti agricoltura per i produttori è considerata una minaccia, per le imprese di trasformazione un vantaggio;
- fattori sociali dell'ambiente esterno - l'atteggiamento della popolazione nei confronti del lavoro e della qualità della vita; usi e costumi esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; mentalità della società; livello di istruzione, ecc.;

Le informazioni sull'ambiente interno sono necessarie per determinare le capacità interne, il potenziale su cui un'impresa può contare in competizione per raggiungere i propri obiettivi;
l'analisi dell'ambiente interno consente di comprendere meglio gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione.

Produzione (estero letteratura economica– gestione delle operazioni): volume, struttura, ritmi di produzione; gamma di prodotti; disponibilità di materie prime e materiali, livello delle riserve, velocità del loro utilizzo; flotta di attrezzature disponibile e grado di utilizzo, capacità di riserva; ecologia produttiva; controllo di qualità; brevetti, marchi, ecc.;
personale: struttura, qualifiche, numero di dipendenti, produttività del lavoro, turnover del personale, costo del lavoro, interessi e bisogni dei dipendenti;
organizzazione gestionale: struttura organizzativa, modalità di gestione, livello dirigenziale, qualifiche, capacità e interessi dell'alta direzione, prestigio e immagine dell'impresa;
marketing, che copre tutti i processi relativi alla pianificazione della produzione e alla vendita dei prodotti, tra cui: manufatti, quota di mercato, canali di distribuzione e vendita, budget di marketing e sua esecuzione, piani e programmi di marketing, promozione delle vendite, pubblicità, prezzi;
La finanza è una sorta di specchio che riflette tutte le attività produttive ed economiche di un'impresa. L'analisi finanziaria consente di rivelare e valutare le fonti dei problemi a livello qualitativo e quantitativo;
la cultura e l'immagine di un'impresa sono fattori scarsamente formalizzati che creano l'immagine di un'impresa; un'immagine elevata di un'impresa consente di attrarre lavoratori altamente qualificati, stimolare i consumatori ad acquistare beni, ecc.

Ambiente interno dell'organizzazione

Il profilo del personale riguarda: l'interazione tra dirigenti e lavoratori; assunzione, formazione e promozione del personale; valutazione dei risultati del lavoro e degli incentivi; creare e mantenere rapporti tra dipendenti, ecc.

Lo spaccato organizzativo comprende: processi di comunicazione; strutture organizzative; norme, regole, procedure; distribuzione dei diritti e delle responsabilità; gerarchia di subordinazione.

La sezione produzione comprende la realizzazione del prodotto; fornitura e magazzinaggio; manutenzione del parco tecnologico; svolgere attività di ricerca e sviluppo.

La sezione marketing copre tutti quei processi associati alla vendita dei prodotti. Questa è la strategia di prodotto, la strategia di prezzo; strategia di promozione del prodotto sul mercato; selezione dei mercati di vendita e dei sistemi distributivi.

La sezione finanziaria comprende i processi relativi a garantire l'uso e il flusso efficaci dei fondi nell'organizzazione.

L'ambiente interno è completamente permeato dalla cultura organizzativa; può contribuire al fatto che l'organizzazione è una struttura forte che può sopravvivere in modo sostenibile nella lotta competitiva. Ma può anche darsi che la cultura organizzativa indebolisca l’organizzazione se ha un elevato potenziale tecnico, tecnologico e finanziario. Le organizzazioni con una forte cultura organizzativa tendono a enfatizzare l’importanza delle persone che lavorano al suo interno. Un’idea di cultura organizzativa deriva dall’osservazione di come i dipendenti lavorano sul posto di lavoro, come interagiscono tra loro e a cosa danno la priorità nelle conversazioni.

Le attività di un'organizzazione vengono svolte sotto l'influenza di molti fattori che esistono all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

I fattori interni sono chiamati variabili dell'ambiente interno, che è regolato e controllato dal management.

Principali elementi dell'ambiente interno:

1) obiettivi: uno stato finale specifico o un risultato desiderato verso il quale sono mirati gli sforzi dell'organizzazione. L'obiettivo generale o generale è chiamato la missione con cui l'organizzazione si dichiara sul mercato. Gli obiettivi vengono stabiliti durante il processo di pianificazione;
2) struttura: il numero e la composizione delle sue divisioni, livelli di gestione in un unico sistema. Il suo scopo è garantire l'effettivo raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Comprende i canali di comunicazione attraverso i quali vengono trasmesse le informazioni per il processo decisionale. Con l'aiuto delle decisioni prese è assicurato il coordinamento e il controllo sulle singole divisioni strutturali dell'organizzazione;
3) compito - lavoro che deve essere completato in un modo predeterminato ed entro un periodo di tempo specificato. I compiti sono divisi in 3 gruppi: lavorare con le persone, lavorare con le informazioni, lavorare con gli oggetti;
4) tecnologia: l'ordine accettato di connessioni tra i singoli tipi di lavoro;
5) persone: il collettivo dell'organizzazione;
6) cultura organizzativa - un sistema di valori e convinzioni collettivamente condivisi che influenzano il comportamento dei singoli dipendenti, nonché i risultati lavorativi.

Tutte le variabili annotate interagiscono tra loro e aiutano a garantire il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Analisi dell'ambiente interno

Conoscendo i punti di forza e di debolezza dei concorrenti, puoi valutarne il potenziale, gli obiettivi, la strategia attuale e futura. E, quindi, identificare con precisione i loro punti deboli e rafforzare i loro vantaggi. È necessario concentrare i tuoi punti di forza contro le debolezze dei tuoi concorrenti.

Un'analisi della situazione competitiva nel settore può essere effettuata secondo il seguente schema:

1. Caratteristiche generali del settore: in quale fase di sviluppo si trova, quanto la domanda dipende dai prezzi, quali strategie vengono utilizzate.
2. Classificazione dei concorrenti (attivi, passivi, potenziali, concorrenti per prodotto, vendite, prezzo, comunicazioni).
3. Vengono determinati il ​​numero di concorrenti nel settore, le dimensioni delle imprese dei concorrenti, la quota totale delle 3 maggiori aziende nel mercato in percentuale, il principale concorrente, i servizi speciali offerti dai concorrenti, i punti di forza e di debolezza dei concorrenti .
4. Analisi delle attività del principale concorrente: obiettivi e strategia del concorrente, caratteristiche del prodotto, flessibilità strutturale, organizzazione logistica, capacità di marketing, potenziale produttivo, capacità finanziarie, indicatori economici, livello di ricerca e sviluppo, potenziale di innovazione, sistema di gestione , qualità del personale dirigente, cultura aziendale, motivazione e controllo del sistema, know-how, ubicazione, ecc., punti di forza e di debolezza della concorrenza.
5. La probabilità che nuovi concorrenti e prodotti sostitutivi entrino nel mercato. È determinato da: barriere all’ingresso e capacità di risposta delle imprese esistenti. Le barriere all’ingresso comprendono il costo richiesto affinché un nuovo concorrente entri nel mercato e la propensione degli acquirenti a farlo marchio famoso, il livello degli investimenti necessari in ricerca e sviluppo, l'entità dei costi sostenuti dal consumatore quando si cambia fornitore, la necessità di creare una propria rete di vendita, i vantaggi irraggiungibili dei vecchi concorrenti per i nuovi arrivati. Il potenziale di risposta delle imprese esistenti è caratterizzato dalle capacità delle vecchie imprese, dal grado di collegamento delle imprese esistenti con un settore che non possono abbandonare senza guadagni significativi, dalla possibilità di perdita di profitto da parte delle vecchie imprese e dalla tradizione di far fronte a qualsiasi invasione di un dato settore. La possibilità di prodotti sostitutivi limita il potenziale di profitto del settore, il che può portare a una pressione sui prezzi dei prodotti esistenti.

I fornitori sono organizzazioni e individui separati che forniscono supporto materiale e tecnico per le attività produttive, scientifiche e tecniche dell'azienda. Le restrizioni che sorgono da parte loro includono i prezzi delle risorse, la loro qualità e le condizioni contrattuali. Quanto più forte è il potere dei fornitori, tanto più è probabile che cerchino di aumentare i prezzi di acquisto dei beni o di ridurre i costi riducendo la qualità.

Il pubblico in contatto può avere un impatto significativo sulla situazione del settore, cambiando l’immagine del settore, la sua attrattiva per lo sviluppo e gli investimenti di capitale attraverso i media, il sistema fiscale, i benefici doganali, introducendo divieti e restrizioni sui prodotti, attraverso l’organizzazione investimenti sotto forma di prestiti o acquisto di azioni e obbligazioni, ecc.

L'ambiente distante determina le condizioni per le attività di qualsiasi impresa del settore. La cosa principale nell’analisi è identificare la tendenza più importante per il settore.

L'analisi del contesto giuridico implica lo studio delle leggi che regolano le attività in un determinato settore dell'economia e il loro impatto sui risultati e sull'attrattiva del settore. Quando si studia l'ambiente politico-statale, vengono chiarite le direzioni prioritarie per lo sviluppo dell'economia del paese e della regione, gli interessi dello stato e dei leader politici. Per operare con successo a lungo termine, qualsiasi impresa deve disporre di informazioni a riguardo conquiste scientifiche e le tecnologie utilizzate nel settore, si adattano ai cambiamenti tecnologici e utilizzano questi cambiamenti per ottenere vantaggi rispetto ai concorrenti. I principali fattori che portano alla necessità di cambiare la tecnologia di produzione di beni o servizi sono la domanda del prodotto e la concorrenza. Quando si analizza l'ambiente economico, vengono determinati il ​​tasso di inflazione, il livello di occupazione della popolazione, lo stato dell'economia, il sistema fiscale e il grado della loro influenza sul settore. L'analisi dell'ambiente sociale implica lo studio della struttura della popolazione (età, gruppi professionali, livello di reddito, ecc.), della struttura dei bisogni, dello stile di vita, delle abitudini e delle tradizioni e delle possibili tendenze nel loro sviluppo. Studiando ambiente ecologico consente di tenere conto delle caratteristiche climatiche e geografiche del paese e della regione, dell'influenza degli atti giuridici e della popolazione sulle questioni di protezione ambientale.

L'analisi dell'ambiente esterno deve determinare quali cambiamenti nell'ambiente esterno influenzano l'attuale strategia dell'organizzazione; quali fattori rappresentano una minaccia per l’attuale strategia dell’organizzazione. Un'analisi dell'ambiente esterno dovrebbe fornire un elenco di minacce e opportunità esterne, classificate in base al grado di impatto sull'organizzazione.

Un'analisi dei fattori interni dell'organizzazione dovrebbe valutare se forze interne sfruttare le opportunità e quali debolezze interne potrebbero complicare i problemi futuri associati alle minacce esterne. Il metodo utilizzato per analizzare i fattori interni è chiamato indagine gestionale. Ai fini della pianificazione strategica, l'indagine comprende sei fattori integrati: marketing, finanza, produzione, personale, cultura organizzativa e immagine organizzativa.

È opportuno considerare il fattore “marketing” nei seguenti ambiti: quota di mercato e competitività; gamma e qualità dei prodotti; dati demografici del mercato; ricerche e sviluppo di mercato; servizio clienti pre-vendita e post-vendita; vendite, pubblicità, promozione dei prodotti; profitto.

La scelta della strategia di sviluppo di un'organizzazione dipende in gran parte dalle sue condizioni finanziarie. Analisi dettagliata la condizione finanziaria consente di identificare i punti deboli esistenti e potenziali dell'impresa e determinare quali azioni l'organizzazione consentirà di resistere.

L'analisi della produzione dovrebbe mirare all'attuazione della strategia dell'organizzazione e all'adattamento tempestivo della sua struttura ai cambiamenti nell'ambiente esterno. È necessario valutare le proprie capacità rispetto ai concorrenti nel campo delle attrezzature aziendali, del controllo della qualità del prodotto e della riduzione inventari e accelerare le vendite dei prodotti, riducendo i costi di produzione.

La soluzione a molti problemi di un'organizzazione moderna dipende dalla fornitura sia della produzione che della gestione con specialisti qualificati ed energici.

Quando si analizzano le risorse lavorative, è necessario prestare attenzione alla competenza del top management dell'organizzazione, all'attuale sistema di formazione e riqualificazione degli specialisti e al sistema di motivazione dei dipendenti.

La cultura organizzativa è un sistema olistico di modelli di comportamento, morali, costumi e aspettative sviluppati in un'organizzazione e caratteristici dei suoi membri. L'immagine di un'organizzazione, sia internamente che esternamente, è determinata dall'impressione creata dai dipendenti, dai clienti e dall'opinione pubblica in generale. Una buona impressione aiuta un'organizzazione a fidelizzare i clienti per lungo tempo.

Dopo aver identificato punti di forza e di debolezza e ponderato i fattori in ordine di importanza, la direzione dell'organizzazione concentra gli sforzi sulle aree pericolose al fine di superare le interruzioni nell'attuazione della strategia dell'organizzazione. L'analisi SWOT prevede un ulteriore studio del potenziale strategico dell'impresa, tenendo conto delle realtà dell'ambiente esterno. Lo scopo di questo metodo è studiare i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le opportunità e le minacce provenienti dall'ambiente esterno, nonché il loro impatto sulle prestazioni dell'impresa (SWOT - abbreviazione: forza - forza, debolezza - debolezza, opportunità - opportunità e minacce - minacce). La sequenza di azioni prevede: identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa, delle opportunità e delle minacce e stabilire connessioni tra loro, che possono essere utilizzate in futuro quando si sceglie una strategia di sviluppo per l'organizzazione, lo sviluppo di un piano strategico e la sua attuazione.

L'elenco delle opportunità e delle minacce viene compilato sulla base di un'analisi delle informazioni ottenute dallo studio dell'ambiente immediato e distante, dell'attrattiva del settore e delle condizioni commerciali. Non tutte le opportunità e le minacce hanno lo stesso effetto sull’impresa e possono essere realizzate nella realtà.

Fattori ambientali interni

Gli obiettivi sono uno stato finale specifico o un risultato atteso di un'organizzazione (gruppo). Esiste una notevole variazione negli obiettivi a seconda della natura delle organizzazioni. Va ricordato che ogni servizio e divisione ha i propri obiettivi.

La struttura è il rapporto tra livelli gestionali e tipologie di lavoro (aree funzionali) svolte da servizi e dipartimenti. Qui si combinano le sezioni verticale e orizzontale del lavoro nell'organizzazione. È possibile distinguere tra una struttura alta e una struttura piatta di un'organizzazione.

I compiti (Task) sono tipi di lavoro che devono essere completati in modo appropriato e in un determinato momento. Questo è lavoro con oggetti di lavoro, strumenti di lavoro, informazioni e persone.

La tecnologia è un modo di trasformare elementi di input (materiali, materie prime) in elementi di output (prodotto, prodotti). Storicamente, la tecnologia è stata modellata da tre rivoluzioni: la rivoluzione industriale, la standardizzazione, la meccanizzazione e l’automazione attraverso l’uso di sistemi di assemblaggio di trasportatori.

La ricercatrice britannica Joanne Woodward ha diviso le tecnologie in tre gruppi:

Tecnologia della produzione su piccola scala e individuale;
Tecnologia della produzione di massa e su larga scala;
Tecnologia di produzione continua.

Secondo gli approcci del sociologo americano James Thompson, possiamo distinguere:

Tecnologia multi-link (ad esempio assemblaggio di automobili);
Tecnologie intermediarie (bancarie);
Tecnologie intensive (montaggio cinematografico).

In Ucraina esistono tecnologie individuali, di piccola, media e grande scala, di massa e di flusso di massa.

Le persone sono il fattore situazionale più importante in un’organizzazione. Il suo ruolo è definito:

1. abilità;
2. bisogni;
3. conoscenza;
4. comportamento;
5. attitudine al lavoro;
6. posizione;
7. comprensione dei valori;
8. ambiente (composizione del gruppo che comprende);
9. presenza di capacità di leadership.

Per realizzare un profitto, le aziende devono formulare obiettivi nelle seguenti aree:

Quota di mercato;
- sviluppo o vendita di prodotti;
- qualità dei servizi;
- preparazione e selezione dei manager;
- responsabilità sociale.

Per fissare un obiettivo sono possibili due posizioni di partenza: Elaborare una sorta di previsione: desideri. Il senior management stabilisce i propri obiettivi. Inizialmente assumono la forma di ciò che si desidera, poi durante il processo di sviluppo assumono la forma di piani dettagliati specifici e la definizione di compiti specifici per le singole aree dell'impresa. Questi piani e obiettivi globali sono correlati alle capacità esistenti.

Rispecchia il primo. Qui vengono prima valutati i mezzi e le capacità e poi viene specificato l’obiettivo.

Esistono due possibili strategie per la scelta di un obiettivo:

Strategia di eliminazione dei colli di bottiglia. Consiste nell’individuare il principale collo di bottiglia ed eliminarlo.
- Strategia per non perdere occasioni. Ti consente di selezionare e utilizzare la più favorevole tra le opportunità disponibili.

La struttura di un'organizzazione è la relazione logica e le connessioni dei livelli gestionali e delle aree funzionali, costruite in una forma che consenta di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione nel modo più efficace.

La struttura di qualsiasi organizzazione deve svolgere una serie di funzioni:

Garantire che l'organizzazione raggiunga la massima redditività;
- coprire il numero minimo di collegamenti intermedi;
- fornire le condizioni per la formazione dei manager del futuro.

Lo scopo di una struttura organizzativa è garantire il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

La maggior parte delle organizzazioni utilizza una struttura di gestione burocratica. Presenta vantaggi e svantaggi.

Quali sono i vantaggi di un sistema di gestione burocratica:

Chiara divisione del lavoro;
- mobilità gerarchica dei dipendenti;
- crescita professionale basata sulle competenze;
- un sistema ordinato di regole e standard.

Quali sono gli svantaggi di un sistema di gestione burocratico:

Chiarezza di comportamento;
- difficoltà di comunicazione all'interno dell'organizzazione (mancanza di collegamenti orizzontali);
- incapacità di innovare;
- mancanza di subordinazione tecnologica.

Ambiente interno dell'impresa

Gli elementi dell'ambiente interno includono gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, i dipendenti stessi e le tecnologie utilizzate nelle risorse produttive, finanziarie e informative, nonché la cultura organizzativa.

Le persone occupano un posto speciale nell'ambiente interno. Le loro capacità, il livello di istruzione e qualificazione, l'esperienza lavorativa, il modo di pensare, la motivazione e la dedizione determinano il risultato finale dell'organizzazione.

Come sapete, il principale fattore di produzione e risorsa in un'organizzazione è il lavoro stesso.

La forza lavoro, ovvero i dipendenti impegnati in attività lavorative, sono la base delle attività dell'intera organizzazione. Il personale e le sue relazioni determinano il sottosistema sociale dell'organizzazione.

Il sottosistema produttivo e tecnico comprende un insieme di immobilizzazioni (macchine, attrezzature), vari tipi di materie prime, materiali che contribuiscono alla fabbricazione di un prodotto, strumenti necessari per creare beni, convertire materiali in un prodotto finito. La componente principale del sottosistema produttivo è l'elettricità: alimenta le apparecchiature e funge da unica fonte di illuminazione. La luce è una delle condizioni necessarie per il successo del lavoro.

Gli elementi che caratterizzano questo sottosistema sono:

1) tecnologie utilizzate. Per svilupparsi in modo efficace, un'organizzazione deve padroneggiare regolarmente le ultime conquiste della scienza e della tecnologia, introdurre nuove tecnologie nella produzione;
2) produttività del lavoro - caratteristica di qualità costo del lavoro e un indicatore della loro efficacia. Più alto è questo indicatore, migliore è il funzionamento dell'organizzazione;
3) costi di produzione - i costi totali dell'impresa sia per l'acquisto delle risorse e delle attrezzature necessarie, sia per il pagamento dei lavoratori ( salari, premi). Inoltre i costi comprendono anche le detrazioni fiscali;
4) qualità del prodotto – un insieme di proprietà che lo rendono adatto al consumo secondo lo scopo previsto. Questo indicatore dipende direttamente dalla qualità delle materie prime, dai metodi di lavorazione e dalle qualifiche dei lavoratori. La qualità del prodotto è un fattore di competitività di un’organizzazione sul mercato;
5) il volume delle scorte presso l'impresa - necessario per la produzione aggiuntiva imprevista di un prodotto quando la domanda supera significativamente l'offerta.

Il sottosistema finanziario dell'ambiente interno rappresenta il movimento e l'utilizzo dei fondi nell'organizzazione (ad esempio, creando opportunità di investimento, mantenendo la redditività e garantendo la redditività). Il sottosistema marketing è stato sviluppato in economia di mercato(dall'inglese Market - "mercato"). Questo sottosistema è progettato per stabilire connessioni tra l'organizzazione e il mercato: soddisfare le esigenze dei clienti, creare un sistema di vendita e pubblicità efficace.

Così, ambiente interno Un'organizzazione è un insieme di sottosistemi che, funzionando nel loro insieme, garantiscono la competitività dell'organizzazione.

Oggetto della scienza e della pratica del management sono le imprese, in quanto unità economiche isolate a seguito della divisione sociale del lavoro, capaci di soddisfare autonomamente o in interazione con l'ambiente esterno i bisogni dei potenziali consumatori con l'aiuto dei beni e dei servizi che producono .

L'integrità dell'organizzazione e la sua apertura come sistema determinano una chiara separazione tra l'ambiente interno ed esterno, la dipendenza dell'organizzazione da fattori esterni, l'interazione dell'ambiente interno ed esterno e vari gradi di influenza dei parametri dell'organizzazione interna ed esterna. ambiente esterno e la loro gestione.

Ogni organizzazione ha sia un ambiente interno che esterno. L'ambiente interno di un'organizzazione unisce tutti gli elementi funzionali all'interno del sistema, interconnessi, per raggiungere un obiettivo comune. Nonostante tutta la varietà dei tipi di organizzazioni, hanno elementi comuni e universali (variabili interne).

Tutte le organizzazioni hanno una missione ( scopo pubblico imprese) e perseguire determinati obiettivi. Sono gli obiettivi che costituiscono la fase iniziale della vita dell'organizzazione. Gli obiettivi sono il risultato finale desiderato dell'attività. E la missione di un'organizzazione è la ragione chiaramente espressa dell'esistenza dell'organizzazione. Questo è lo status sociale dell'azienda. Un'organizzazione non può esistere con successo in un ambiente aziendale competitivo se non dispone di determinate linee guida che indichino ciò a cui aspira e ciò che vuole ottenere. Tali linee guida vengono stabilite con l'aiuto di una missione. La maggior parte dei manager russi non si preoccupa di scegliere e formulare la missione della propria organizzazione, ritenendola non necessaria. Tuttavia, come dimostra la pratica, un'organizzazione in cui esiste un'idea chiara dello scopo della sua esistenza ha maggiori possibilità di successo rispetto a quella in cui non ce n'è.

Analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione

1) raccolta di informazioni generali sull'impresa, tra cui:
appartenenza al settore e tipo di attività;
forma di proprietà;
numero dei dipendenti, compreso il personale dirigente;
capitale autorizzato e costo delle immobilizzazioni;
principali consumatori di prodotti finiti (servizi) e principali fornitori.
2) analisi della produzione e dei flussi di materiali, tecnologie di produzione e attrezzature utilizzate, organizzazione della produzione e del lavoro del personale industriale;
3) analisi della situazione economica (analisi finanziaria) che incide sulla redditività, redditività, turnover dei fondi, disponibilità di risorse finanziarie gratuite e possibilità di ottenerle;
4) analisi del sistema di gestione, che interessa:
distribuzione e attribuzione di funzioni specifiche e speciali alle unità strutturali;
struttura organizzativa gestionale;
metodi di gestione prevalentemente utilizzati;
stile di gestione dominante;
la metodologia consolidata per prendere decisioni di gestione.
5) analisi del personale aziendale, compresa la valutazione di:
conoscenze, abilità e qualifiche dei dipendenti;
coesione (spirito aziendale) dell'organizzazione;
interessi prevalenti dei dipendenti e loro possibili cambiamenti.

L'obiettivo principale dell'analisi dell'ambiente interno è determinare il grado di efficienza nell'utilizzo delle risorse disponibili. L'attenzione principale è rivolta alle relazioni e alle interazioni tra risorse e risultati, sforzi e risultati, costi e entrate.

Le fonti di informazione per l'analisi dell'ambiente interno di un'impresa possono essere suddivise in oggettive e soggettive.

Le fonti oggettive sono i risultati della produzione e delle attività economiche riflessi nella contabilità e nella rendicontazione statistica. Il loro principale vantaggio è la possibilità di un'analisi obiettiva, mentre lo svantaggio principale è la difficoltà di identificare i problemi di qualsiasi attività specifica in un'impresa dall'insieme totale dei problemi dell'impresa.

Fonti soggettive: risultati di sondaggi, test, interviste a manager, specialisti ed esperti esterni. Il loro principale vantaggio è la capacità di concentrarsi su problemi specifici di vari servizi aziendali e la possibilità di ottenere informazioni non documentate, e lo svantaggio principale è il grado di affidabilità non molto elevato.

L'ambiente interno di un'organizzazione è quella parte dell'ambiente generale che si trova all'interno dell'organizzazione. Ha un impatto costante e diretto sul funzionamento dell’organizzazione. L'ambiente interno ha diverse sezioni, il cui stato insieme determina il potenziale e le opportunità dell'organizzazione.

Il profilo del personale dell’ambiente interno copre processi quali:

Interazione tra dirigenti e lavoratori;
assunzione, formazione e promozione del personale;
valutazione dei risultati del lavoro e degli incentivi;
creare e mantenere rapporti tra dipendenti, ecc.

Il profilo organizzativo comprende:

Processi di comunicazione;
strutture organizzative;
norme, regole, procedure;
distribuzione dei diritti e delle responsabilità;
gerarchia di subordinazione.

La sezione produzione comprende:

Fabbricazione del prodotto;
fornitura e magazzinaggio;
manutenzione del parco tecnologico;
svolgere attività di ricerca e sviluppo.

Lo spaccato di marketing dell’ambiente interno dell’organizzazione copre le seguenti parti correlate alla vendita dei prodotti:

Strategia di prodotto, strategia di prezzo;
strategia di promozione del prodotto sul mercato;
selezione dei mercati di vendita e dei sistemi distributivi.

La sezione finanziaria comprende i processi relativi a garantire l'uso efficace e il flusso dei fondi nell'organizzazione:

Mantenere un livello adeguato di liquidità e garantire la redditività;
creazione di opportunità di investimento, ecc.

L'ambiente interno è, per così dire, completamente permeato dalla cultura organizzativa, che dovrebbe essere oggetto anche dello studio più serio.

Lo studio dell'ambiente interno è finalizzato a comprendere come l'organizzazione abbia punti di forza e di debolezza. I punti di forza costituiscono la base su cui un’organizzazione fa affidamento nella sua lotta competitiva e che deve sforzarsi di espandere e rafforzare. Le debolezze sono un argomento molta attenzione da parte del management, che deve fare tutto il possibile per sbarazzarsene.

J. Pearce e R. Robinson (Pearce e Robinson, p. 187) hanno identificato un insieme di fattori interni chiave che possono essere fonte sia di forza che di debolezza di un'organizzazione. L'analisi di questi fattori ci consente di ottenere un quadro completo dell'ambiente interno dell'organizzazione e dei suoi punti di forza e di debolezza. Di seguito è riportato un elenco di questi fattori e le domande chiave per analizzarli.

Oltre allo studio dei vari aspetti dell'ambiente interno di un'organizzazione, è molto importante anche l'analisi della cultura organizzativa. Non esiste una singola organizzazione che non abbia una cultura organizzativa. Permea ogni organizzazione in tutto e per tutto, manifestandosi nel modo in cui i dipendenti dell’organizzazione svolgono il proprio lavoro, nel modo in cui si relazionano tra loro e con l’organizzazione nel suo complesso. La cultura organizzativa può contribuire al fatto che l’organizzazione è una struttura forte che può sopravvivere in modo sostenibile nella competizione. Ma può anche darsi che la cultura organizzativa indebolisca l’organizzazione, impedendole di svilupparsi con successo anche se ha un elevato potenziale tecnico, tecnologico e finanziario. La particolare importanza dell'analisi della cultura organizzativa per la gestione strategica è che essa determina non solo le relazioni tra le persone all'interno dell'organizzazione, ma ha anche una forte influenza su come l'organizzazione costruisce la sua interazione con l'ambiente esterno, come tratta i propri clienti e quali metodi sceglie di condurre la competizione.

Poiché la cultura organizzativa non ha manifestazioni evidenti, è difficile da studiare. Tuttavia, esistono tuttavia diversi segnali stabili che aiutano a valutare i punti di forza e di debolezza che la cultura organizzativa genera in un'organizzazione. Informazioni sulla cultura organizzativa possono essere ottenute da varie pubblicazioni in cui un'organizzazione si presenta. Le organizzazioni con una forte cultura organizzativa si sforzano di sottolineare l'importanza delle persone che vi lavorano e prestano grande attenzione a spiegare la loro filosofia e promuovere i loro valori. Allo stesso tempo, le organizzazioni con una cultura organizzativa debole sono caratterizzate dal desiderio di parlare nelle pubblicazioni degli aspetti organizzativi e quantitativi formali delle loro attività.

Un’idea di cultura organizzativa è data anche da come i dipendenti lavorano sul posto di lavoro, da come interagiscono tra loro e da cosa preferiscono nelle conversazioni. Per comprendere la cultura organizzativa, è importante sapere come è strutturato il sistema di carriera nell'organizzazione e quali criteri vengono utilizzati per promuovere i dipendenti. Se in un'organizzazione i dipendenti vengono promossi più rapidamente e in base ai risultati individuali, si può presumere che esista una cultura organizzativa debole. Se la carriera dei dipendenti è a lungo termine e la preferenza per la promozione è data alla capacità di lavorare bene in squadra, allora tale organizzazione presenta chiari segni di una forte cultura organizzativa.

La comprensione della cultura organizzativa è facilitata studiando se nell'organizzazione ci sono comandamenti stabili, norme di comportamento non scritte, eventi rituali, leggende, eroi, ecc. e quanto sono consapevoli di questo tutti i dipendenti dell'organizzazione, quanto prendono sul serio tutto questo. Se i dipendenti conoscono la storia dell'organizzazione e prendono le regole, i rituali e i simboli organizzativi con serietà e rispetto, allora è lecito ritenere che l'organizzazione abbia una forte cultura organizzativa.

Elementi dell'ambiente interno

È noto che un'organizzazione è un sistema aperto, poiché interagisce con l'ambiente esterno e riceve risorse da esso sotto forma di materie prime, materiali, manodopera, informazioni, ecc. Parte delle risorse ricevute dall'ambiente esterno viene elaborata, convertiti in prodotti che vengono successivamente trasferiti nell’ambiente esterno sotto forma di beni o servizi.

Pertanto, qualsiasi organizzazione svolge tre processi chiave:

Ottenere risorse dall'ambiente esterno;
produzione di prodotti (trasformazione interna delle risorse);
trasferimento dei prodotti nell’ambiente esterno.

L'ambiente interno di un'organizzazione è parte dell'ambiente esterno situato all'interno dell'organizzazione. Nel corso delle sue attività, l'organizzazione sperimenta una costante influenza diretta da parte di fattori ambientali interni. L'ambiente interno comprende gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, la sua struttura, i dipendenti, le attrezzature e le tecnologie utilizzate nella produzione, le informazioni interne, la cultura organizzativa e altri elementi.

Nell'ambiente interno dell'organizzazione si distinguono i seguenti sottosistemi:

Sociale: include tutti i dipendenti dell'organizzazione insieme al complesso delle loro relazioni;
organizzativo - che copre i processi di comunicazione; subordinazione, distribuzione dei poteri, norme, programma di lavoro ecc.;
informazione: un insieme di mezzi organizzativi e tecnici che forniscono all'organizzazione le informazioni necessarie per il suo normale funzionamento;
produzione e tecnica - comprende un complesso di mezzi di produzione (attrezzature, materie prime, materiali, ecc.);
economico: un insieme di processi economici (movimento di capitali e diritti di proprietà, flusso di cassa).

Nonostante l'importanza di tutti i componenti dell'ambiente interno, le persone occupano un posto speciale in ogni organizzazione. Poiché il risultato delle attività di un'organizzazione dipende direttamente dalle capacità, dalle qualifiche, dall'attitudine al lavoro e dalla motivazione del suo personale.

L'ambiente esterno di un'organizzazione è la principale fonte di risorse necessarie per il funzionamento dell'organizzazione. L'esterno o l'ambiente include quantità enorme componenti che hanno impatti sull’organizzazione di diversa natura, grado e frequenza. Mentre alcune componenti ambientali forniscono ad un’organizzazione opportunità di sviluppo, altre creano seri ostacoli alle sue attività. L'ambiente esterno comprende componenti economiche, politiche, legali, politiche, tecnologiche, sociali e di altro tipo. Esistono due parti relativamente autonome dell'ambiente esterno, che hanno impatti diversi sull'organizzazione: il macroambiente e l'ambiente immediato.

Il macroambiente è parte dell’ambiente esterno comune a tutte le organizzazioni. Esistono livelli globali, internazionali e nazionali del macroambiente.

Le componenti principali del macroambiente sono:

La componente economica determina il livello generale di sviluppo economico, relazioni di mercato, concorrenza, in altre parole, le condizioni in cui opera l'organizzazione. I principali indicatori dei processi macroeconomici sono: il valore del prodotto interno lordo (PIL), i tassi di inflazione, i tassi di disoccupazione, ecc. I cambiamenti in questi indicatori comportano fluttuazioni nella domanda di determinati prodotti, livelli di prezzo, redditività delle imprese, determinazione della politica di investimento, ecc. .
- La componente politica determina la direzione e il ritmo sviluppo sociale, ideologia dominante, esterna ed interna politica economica stati, ecc. Struttura politica ha un impatto significativo sul funzionamento delle organizzazioni, creando nuove opportunità o difficoltà per lo sviluppo di varie aree di business.
- La componente legale, attraverso la legislazione, stabilisce standard accettabili dei rapporti commerciali (diritti, obblighi, responsabilità delle organizzazioni, ecc.).
- La componente sociale riflette i processi sociali e le tendenze nello sviluppo sociale che influenzano direttamente le attività dell'organizzazione. Questi includono: valori sociali, tradizioni, standard etici, atteggiamenti delle persone nei confronti del lavoro, gusti e comportamenti dei consumatori.
- La componente tecnologica rappresenta il livello di progresso scientifico e tecnologico. L'analisi delle componenti tecniche dell'ambiente esterno consente l'applicazione tempestiva di sviluppi che possono contribuire in modo significativo ad aumentare la competitività di un'impresa in un mercato in costante sviluppo.

L’ambiente immediato di un’organizzazione è anche chiamato “ambiente aziendale”. L'ambiente aziendale comprende tutto ciò che, essendo esterno all'organizzazione, interagisce direttamente con essa, avendo un impatto diretto sia sull'organizzazione nel suo insieme che sui suoi singoli elementi. Allo stesso tempo, l'organizzazione stessa può avere un'influenza significativa sulla natura e sul contenuto di tale interazione, partecipando direttamente alla formazione dell'ambiente aziendale.

L'ambiente aziendale si forma mentre l'organizzazione opera e, a seconda di vari fattori, può subire cambiamenti significativi. L'ambiente aziendale può cambiare quando cambia la strategia o il campo di attività dell'organizzazione, la gamma di prodotti fabbricati, l'ingresso in nuovi mercati, ecc.

Si distinguono le seguenti componenti dell'ambiente aziendale:

I consumatori sono acquirenti diretti di prodotti (lavori, servizi) realizzati da un'organizzazione. L'impatto dei consumatori sulle attività di un'organizzazione può manifestarsi in diverse forme: sotto forma di requisiti per la qualità dei beni e forme di pagamento; in preferenza a tipologie specifiche di beni e marchi. La domanda dei consumatori determina in gran parte la politica dei prezzi e della produzione di un'impresa.
I fornitori sono organizzazioni e individui che forniscono all'organizzazione le risorse necessarie (materie prime, materiali, energia, ecc.). I fornitori possono influenzare in modo significativo le attività dell'organizzazione modificando i volumi di fornitura e i prezzi delle risorse, creando dipendenza dalle risorse.
I concorrenti sono imprese che vendono beni omogenei (servizi, lavori) nello stesso mercato. Esiste anche il concetto di “potenziali concorrenti”; Questo è il nome dato alle aziende che intendono entrare nel mercato solo con un prodotto simile ai prodotti dell’azienda. Oltre all’ovvia minaccia rappresentata dai concorrenti diretti e potenziali, un pericolo per le attività dell’organizzazione può essere rappresentato dalle aziende che producono beni che possono sostituire o sostituire completamente i suoi prodotti.
L'infrastruttura è una parte dell'ambiente aziendale che fornisce all'organizzazione i servizi finanziari, lavorativi, informativi e di altro tipo necessari per il suo normale funzionamento. L'infrastruttura è composta da numerose organizzazioni: banche, borse, società di revisione, personale, agenzie di sicurezza e pubblicità, locatari, ecc.
Autorità: vari organi del governo statale e municipale. L'influenza di questi organi sulle attività dell'impresa può manifestarsi in varia misura e differire nei contenuti. Può variare dalla regolamentazione dell'ambito di attività all'intervento diretto negli affari dell'organizzazione.

L'ambiente interno ed esterno di un'organizzazione sono oggetto di analisi obbligatoria per un'organizzazione che prevede di continuare le proprie attività a lungo termine. Una corretta comprensione delle condizioni in cui si trova l'organizzazione contribuisce all'elaborazione della strategia più efficace per il suo sviluppo.

Ambiente gestionale interno

I modelli formalizzati sono dominati da metodi di influenza unilaterali, incentivi e compulsioni dall’alto verso il basso: autocratico (sottomissione alla volontà del manager), tecnocratico (sottomissione a un dato processo produttivo), burocratico (sottomissione all’ordine organizzativo, istruzioni di comportamento).

I modelli personalizzati sono dominati da influenze reciproche multisoggetto, orientamenti di tipo motivante: democratizzante (con libertà di manovra nel prendere e attuare decisioni gestionali, con numerosi cicli di feedback), umanizzante (un'organizzazione è una famiglia, dove un dipendente specifico e il suo potenziale creativo è la principale risorsa dell'organizzazione), innovativo (sostegno all'innovazione, responsabilizzazione per la ricerca creativa, creazione di un ambiente creativo, ecc.).

Un posto speciale tra le caratteristiche dell'ambiente di un'organizzazione è occupato dalla sua immagine. L'immagine si forma e cambia nel microambiente esterno dell'organizzazione, si irradia nel macroambiente e caratterizza sia i rapporti con le controparti esterne (principalmente sui problemi di condivisione dei risultati delle attività) sia l'ambiente interno dell'organizzazione. L'immagine appartiene all'organizzazione, ne riflette le caratteristiche e le attività, ma si forma nella mente di entità esterne e determina direttamente l'atteggiamento delle controparti nei suoi confronti, e indirettamente il comportamento dei dipendenti e dei gruppi all'interno dell'organizzazione.

L'immagine dell'organizzazione nella mentalità ha una sua colorazione:

Produzione (prodotto e offerto ai terzisti solo ciò che e come l'organizzazione è abituata a produrre e offrire);
- vendite (vendere beni o acquisire un cliente con qualsiasi mezzo);
- competitivo e opportunistico (concentrarsi sul comportamento dei concorrenti e sulla domanda, così come si sono già manifestati sul mercato);
- marketing - tenendo conto delle posizioni strategiche di partner e concorrenti nello sviluppo, correzione e attuazione della strategia e nella formazione attiva della domanda nell'ambiente del consumatore, la priorità dei contratti a lungo termine e delle transazioni ricorrenti che sono vantaggiose per tutti i suoi partecipanti , compresi produttori, intermediari e consumatori.

L'ambiente interno è l'insieme delle caratteristiche di un'azienda e dei suoi soggetti interni (punti di forza, debolezza dei suoi elementi e connessioni tra loro) che influenzano la posizione e le prospettive dell'azienda.

Componenti dell'ambiente interno: missione, strategia, scopi, obiettivi e struttura dell'organizzazione, distribuzione delle funzioni (comprese quelle gestionali), diritti e risorse, capitale intellettuale (incluso potenziale organizzativo e umano, capacità di apprendimento, aspettative, bisogni e dinamiche di gruppo , comprese le relazioni di leadership), stile di gestione, valori, cultura ed etica dell'organizzazione, nonché modelli sistemici di interrelazioni di tutte le caratteristiche menzionate.

I modelli formalizzati si distinguono per il fatto che sono dominati da metodi unilaterali di influenza, incentivi e compulsioni lungo la linea “top-down”:

1. tecnocratico (caratterizzato dalla subordinazione a un dato processo produttivo);
2. autocratico (sottomissione alla volontà del leader);
3. burocratico (sottomissione all'ordine organizzativo, istruzioni di comportamento).

I modelli personalizzati contengono influenze reciproche multisoggetto, motivanti orientamenti tipologici:

1. umanizzante (un'organizzazione è una famiglia, dove un dipendente specifico e il suo potenziale creativo sono la risorsa principale dell'organizzazione);
2. democratizzazione (caratterizzata dalla libertà di manovra nel prendere e attuare le decisioni gestionali, con numerosi cicli di feedback);
3. innovativo (caratterizzato dal sostegno all'innovazione, dalla concessione di autorità per la ricerca creativa, dalla creazione di un ambiente creativo, ecc.).

L'ambiente esterno è un insieme di entità e fattori esterni che influenzano attivamente la posizione e le prospettive di un'organizzazione, ma non sono soggetti alla sua gestione. Composizione dell'ambiente esterno: l'ambiente gestionale esterno comprende l'intero macroambiente e parte del microambiente.

Il macroambiente è lo stesso per tutti i soggetti di gestione in un dato paese, regione, per organizzazioni, beni e servizi specifici. Caratteristica: gli elementi dell'ambiente esterno - consumatori, concorrenti, intermediari, ecc., possono essere considerati nel loro insieme, cioè come macroambiente e microambiente.

Principali caratteristiche dell’ambiente gestionale esterno:

1. multicomponente;
2. crescita della complessità, mobilità, incertezza;
3. crescente interconnessione dei fattori (un cambiamento in uno di essi porta a un cambiamento in altri fattori);
4. globalizzazione.

La globalizzazione è un complesso di interazioni transfrontaliere tra organizzazioni, individui, istituzioni e mercati, la creazione di un unico spazio globale e internazionalizzato di informazioni, merci e finanza, l'integrazione di un'ampia varietà di soggetti nei processi globali.

Le principali direzioni della globalizzazione:

1. crescita e rafforzamento dell'influenza delle istituzioni internazionali della società civile;
2. espansione delle tecnologie e delle risorse finanziarie, dei flussi di merci;
3. ampliare la portata degli scambi di informazioni via Internet;
4. attività delle imprese transnazionali;
5. internazionalizzazione di alcune tipologie di attività criminali.

Ambiente gestionale interno

Le principali variabili interne includono tradizionalmente: obiettivi, struttura, compiti, tecnologia e persone:

1. Un obiettivo è uno stato finale specifico o un risultato desiderato che un gruppo di persone che lavorano insieme si sforza di raggiungere. Nel corso del lavoro, la direzione sviluppa obiettivi e li comunica ai dipendenti dell'organizzazione, e questo processo è di grande importanza perché consente ai membri dell'organizzazione di sapere a cosa dovrebbero tendere. Obiettivi comuni uniscono la squadra e danno consapevolezza a tutto il lavoro.

Le organizzazioni hanno una varietà di scopi e la loro natura dipende in gran parte dal tipo di organizzazione:

Organizzazioni commerciali. Gli obiettivi di tali organizzazioni dovrebbero riflettere il risultato commerciale sotto forma di profitto (redditività), reddito, produttività del lavoro, ecc.
Organizzazioni senza scopo di lucro(associazioni, fondazioni). Per definizione, le attività di queste organizzazioni non sono finalizzate al profitto. Il loro scopo è determinato principalmente dal loro orientamento sociale, quindi gli obiettivi possono essere formulati come tutela dei diritti, sviluppo di una direzione scientifica, sostegno della cultura della regione, ecc.
Organizzazioni statali (comunali). Per queste organizzazioni, realizzare un profitto non è l’obiettivo dominante. Spesso prevalgono gli obiettivi di sostegno all’esistenza e allo sviluppo dello Stato (regione). Le organizzazioni si sviluppano entro il budget stabilito (paese, regione, distretto). Pertanto, gli obiettivi sono determinati dagli enti territoriali e possono essere formulati come lo sviluppo dell'istruzione secondaria, la garanzia della messa in esercizio di nuovi complessi ospedalieri, il sostegno alla ristorazione pubblica, ecc.: Va notato che il profitto in quanto tale può essere di grande utilità importanza, ma il denaro guadagnato viene investito in importanti oggetti statali. Gli obiettivi dei dipartimenti sono anche oggetto dell'attenzione dei manager.

2. In generale, l'intera organizzazione è composta da più livelli di gestione e da varie unità interconnesse. Questa è solitamente chiamata la struttura dell'organizzazione. Tutte le divisioni di un'organizzazione possono essere classificate in una o in un'altra area funzionale. L'area funzionale si riferisce al lavoro svolto per l'organizzazione nel suo insieme: marketing, produzione, finanza, ecc. Ovviamente, il marketing può essere svolto da più divisioni e anche, ad esempio, da una divisione manifatturiera se sta sviluppando un nuovo prodotto per il consumatore. Quando si considera la struttura come una componente dell’ambiente interno, di solito ci si concentra su due questioni: la divisione del lavoro e il controllo.

La divisione del lavoro viene effettuata non sul principio dell'utilizzo di qualsiasi lavoratore libero per un determinato lavoro, ma sulla base delle considerazioni sull'attrazione di uno specialista in un determinato campo. Pertanto, quando si organizza un nuovo reparto marketing, non è opportuno utilizzare ingegneri o tecnici rilasciati senza la loro adeguata riqualificazione. Il vantaggio della distribuzione specializzata del lavoro è evidente e come implementare esattamente la divisione del lavoro in un'organizzazione è una questione che riguarda le decisioni gestionali più significative. Esiste una divisione del lavoro orizzontale e verticale. Orizzontale: divisione del lavoro a livelli specializzati, ad esempio responsabile degli acquisti, responsabile delle vendite, responsabile delle risorse umane, ecc. La distribuzione verticale del lavoro (ambito di gestione) viene effettuata in base al principio di avere lavoro per coordinare l'esecuzione di un'attività. Questa distribuzione si traduce in una gerarchia di gestione o in un numero di livelli di gestione. La gerarchia permea l'intera organizzazione, scendendo fino al livello del personale non manageriale.

Il numero di persone subordinate ad un manager è chiamato sfera di controllo. In un'organizzazione ogni manager ha la propria sfera di controllo. Le organizzazioni con una struttura piatta hanno meno livelli di gestione e un intervallo di controllo più ampio rispetto alle organizzazioni comparabili con una struttura multi-livello.

3. Un'attività è un lavoro prescritto che deve essere completato in un modo prescritto ed entro un periodo di tempo specificato. Ogni posizione in un'organizzazione include una serie di attività che devono essere completate per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

I compiti sono tradizionalmente divisi in tre categorie:

Compiti per lavorare con le persone;
compiti per lavorare con macchine, materie prime, strumenti, ecc .;
compiti per lavorare con le informazioni.

In un'epoca di rapida crescita dell'innovazione e dell'innovazione, i compiti stanno diventando sempre più dettagliati e specializzati. Ogni singola attività può essere piuttosto complessa e approfondita. A questo proposito, aumenta l'importanza del coordinamento manageriale delle azioni nella risoluzione di tali problemi.

4. La prossima variabile interna è la tecnologia. Il concetto di tecnologia va oltre la concezione comune di tecnologia di produzione. La tecnologia è un principio, una procedura per organizzare un processo per l'uso ottimale di vari tipi di risorse (lavoro, materiale, denaro temporaneo). La tecnologia è un metodo che consente un qualche tipo di trasformazione. Ciò può riguardare il campo delle vendite - come vendere in modo ottimale un prodotto fabbricato, o il campo della raccolta delle informazioni - come raccogliere nel modo più competente e ad un costo inferiore le informazioni necessarie per la gestione aziendale, ecc. Recentemente, la tecnologia dell'informazione ha diventare un fattore chiave per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nello svolgimento delle proprie attività.

Solitamente vengono prese in considerazione due classificazioni della tecnologia: la classificazione di Woodward e la classificazione di Thompson.

Classificazione di Woodward:

Produzione singola, su piccola scala o individuale;
produzione di massa o su larga scala;
produzione continua.

Classificazione di Thompson:

Tecnologie multi-link, caratterizzate da una serie di compiti interconnessi che vengono eseguiti in sequenza;
tecnologie di mediazione caratterizzate da incontri di gruppi di persone. Ad esempio, i venditori mettono in contatto i produttori di prodotti con i consumatori (in questo caso abbiamo a che fare con la tecnologia di vendita);
tecnologia intensiva, caratterizzata dall'uso di tecniche speciali per modificare lo stato di un materiale (ad esempio, intensificazione della produzione).

5. Le persone sono l'anello centrale di qualsiasi sistema di gestione.

Ci sono tre aspetti principali della variabile umana in un’organizzazione:

Comportamento degli individui;
comportamento delle persone in gruppi;
la natura del comportamento del leader.

Comprendere e gestire la variabile umana in un'organizzazione è la parte più complessa dell'intero processo di gestione e dipende da molti fattori.

Ne elenchiamo alcuni:

1. Capacità umane. Secondo loro, le persone sono più chiaramente divise all'interno dell'organizzazione. Le abilità umane si riferiscono alle caratteristiche che sono più facilmente suscettibili di cambiamento, come la formazione.
2. Bisogni. Ogni persona ha non solo bisogni materiali, ma anche psicologici (rispetto, riconoscimento, ecc.). Da un punto di vista gestionale, l’organizzazione deve sforzarsi di garantire che la soddisfazione dei bisogni dei dipendenti porti alla realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione.
3. Percezione, o come le persone reagiscono agli eventi che li circondano. Questo fattore è importante per sviluppare vari tipi di incentivi per i dipendenti.
4. Valori o credenze condivise su ciò che è buono o cattivo. I valori sono radicati in una persona fin dall'infanzia e si formano durante tutta la sua attività. I valori condivisi aiutano i leader a unire i dipendenti per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
5. L'influenza dell'ambiente sull'individuo. Oggi molti psicologi affermano che il comportamento umano dipende dalla situazione. È stato osservato che in una situazione una persona si comporta onestamente, ma in un'altra no. Questi fatti sottolineano l’importanza di creare un ambiente di lavoro che supporti il ​​tipo di comportamento desiderato dall’organizzazione.

Oltre a questi fattori, i gruppi e la leadership manageriale influenzano una persona in un'organizzazione. Ogni persona si sforza di appartenere ad un gruppo. Accetta le norme di comportamento di questo gruppo a seconda di quanto apprezza la sua appartenenza ad esso. Un'organizzazione può essere considerata come una sorta di gruppo formale di persone e, allo stesso tempo, in ogni organizzazione ci sono molti gruppi informali che si formano non solo per motivi professionali.

Inoltre, in ogni gruppo formale o informale ci sono dei leader. La leadership è il mezzo con cui un leader influenza il comportamento delle persone e le induce a comportarsi in un certo modo.

Caratteristiche dell'ambiente interno

Di conseguenza, l'ambiente interno di un'organizzazione non è altro che un insieme di variabili interconnesse che caratterizzano la situazione all'interno dell'organizzazione e influenzano il livello della sua controllabilità.

Vale la pena prestare attenzione alla questione degli obiettivi come priorità in qualsiasi organizzazione. Gli obiettivi sono gli stati finali o i risultati desiderati a cui l’organizzazione aspira in un dato periodo di tempo. Tutti gli obiettivi vengono sviluppati dal manager durante il processo di pianificazione. Di norma, gli obiettivi sono di natura pubblica e non fanno parte di informazioni riservate: questo è un fattore molto importante per coordinare le attività dei dipendenti, poiché ogni membro dell'organizzazione deve capire chiaramente perché sta lavorando.

Consideriamo la tipologia degli obiettivi:

1. In base al periodo di costituzione:
strategico;
tattico;
operativo;
2. Per contenuto:
economico;
sociale;
organizzativo;
politico;
personale;
innovativo;
scientifico;
3. Per ambito:
interno;
esterno;
4. Per priorità di raggiungimento:
particolarmente importante;
priorità;
differito;
5. Per misurabilità:
qualità;
quantitativo;
6. Per gerarchia (obiettivi dei livelli dirigenziali più alti, medi e inferiori):
obiettivi dell'organizzazione;
obiettivi delle unità strutturali;
7. Per fasi ciclo vitale:
obiettivi del periodo di creazione;
obiettivi del periodo di crescita;
obiettivi del periodo di maturità;
obiettivi del periodo di declino;
obiettivi del periodo di rinnovo.

Oltre agli obiettivi, sono importanti anche i compiti. Il termine stesso "compito" indica un lavoro prescritto (parte o serie di lavoro) che deve essere completato entro un determinato periodo di tempo con il livello di qualità richiesto.

In generale, i compiti sono divisi in 3 grandi categorie:

1) Lavorare con le persone;
2) Lavorare con gli oggetti;
3) Lavorare con le informazioni.

Inoltre, i compiti non sono un parametro costante; possono, anzi dovrebbero, cambiare natura e contenuto man mano che l'organizzazione si sviluppa e attraversa le fasi del suo ciclo di vita.

Il componente successivo - Risorse - è il filo che collega strettamente l'ambiente interno con quello esterno. Le risorse includono la base materiale, l'informazione, la finanza, il personale, le risorse intellettuali; le risorse possono essere chiamate energia proveniente dall'esterno.

Tecnologia: solitamente questo termine, tra le organizzazioni, indica un metodo di trasformazione delle risorse.

La struttura, nel contesto dell'ambiente interno, implica un sistema di relazioni logicamente pensato diversi livelli tra di loro, finalizzati al raggiungimento di tutti gli obiettivi prefissati.

Cultura: standard morali, ideologici, etici che hanno valore in una determinata organizzazione.

Indubbiamente un ambiente interno positivo di un'organizzazione è molto importante per il buon funzionamento dell'intera organizzazione nel suo insieme, quindi ci soffermeremo più in dettaglio su ciascun elemento dell'ambiente interno, e ora passeremo alla questione dell'ambiente interno; ambiente esterno.

L'ambiente esterno di un'organizzazione è un insieme di fattori esterni che influenzano l'organizzazione e ne modificano le proprietà. Questo ambiente ha le seguenti caratteristiche:

1. L'interconnessione dei fattori, ovvero il livello di forza con cui un cambiamento in un fattore influenza altri fattori.
2. La complessità dell'ambiente è il numero di fattori a cui l'organizzazione deve rispondere, nonché il grado di variabilità di un singolo fattore.
3. Mobilità: la velocità con cui si verificano i cambiamenti nei fattori.
4. Incertezza: la relazione tra la quantità di informazioni sull'ambiente di cui dispone l'organizzazione e l'accuratezza di tali informazioni.

L'ambiente esterno di un'organizzazione è eterogeneo; è costituito da fattori di impatto diretto (ambiente immediato) e fattori di impatto indiretto (macroambiente).

Tra questi due gruppi di fattori, occorre innanzitutto prestare attenzione all'ambiente esterno di influenza diretta, poiché si tratta di fonti di potere che influenzano direttamente l'organizzazione, tutte le attività devono essere adattate alle loro esigenze;

A sua volta, vale la pena considerare anche l'ambiente di influenza indiretta, ovvero le fonti di potere che influenzano l'organizzazione indirettamente, attraverso altri fattori o solo a determinate condizioni.

Gli elementi dell’ambiente a impatto indiretto includono:

1. Economia;
2. Situazione internazionale;
3. Fattori politici;
4. Livello di progresso scientifico e tecnologico;
5. Fattori socio-culturali.

Nonostante l'abbondanza di vari fattori, solo pochi di essi hanno un impatto pronunciato sull'organizzazione. Il compito del manager, così come del personale dirigente a diversi livelli, è mantenere un equilibrio nelle relazioni. Se i problemi più importanti nell'interazione di un'organizzazione con l'ambiente esterno sono questioni legate all'incertezza e alla dipendenza dalle risorse, allora il compito del personale dirigente è mantenere un equilibrio tra input di risorse e output di prodotti (informazioni, beni, servizi).

Naturalmente, al giorno d'oggi anche il livello di incertezza è molto elevato, quindi tu, come leader (presente o futuro), dovresti lavorare per ridurre la dipendenza dall'incertezza, devi imparare come ridurre il livello di dipendenza esistente.

Il gestore non dispone di molti strumenti a questo scopo, ma possiamo consigliare principalmente le seguenti misure:

A. Cercare di rafforzare il grado di relazione con gli elementi ambientali;
B. Utilizzando i mezzi a disposizione, cerca di aumentare il livello di consapevolezza sullo stato dell'ambiente in cui opera la tua organizzazione;
C. Se la strategia esistente è chiaramente obsoleta e non è in grado di adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni, non aver paura di scegliere una nuova strategia, ma dovrai elaborarla a fondo;
D. In alcuni casi è estremamente in modo efficace Migliorare la propria posizione significa cambiare la struttura organizzativa.

Ambiente interno dell'azienda

L'ambiente esterno di un'impresa comprende tutte le condizioni e i fattori che emergono indipendentemente dalle attività dell'impresa e hanno un impatto significativo su di essa. I fattori esterni sono generalmente divisi in due gruppi: fattori di impatto diretto (ambiente immediato) e fattori di impatto indiretto (macroambiente).

I fattori di impatto diretto includono fattori che hanno un impatto diretto sulle attività dell'impresa: fornitori di risorse, consumatori, concorrenti, risorse lavorative, stato, sindacati, azionisti (se l'impresa è società per azioni).

Nelle condizioni dell’economia di transizione della Russia, l’efficienza delle attività delle imprese dipende in gran parte dallo Stato, innanzitutto dalla creazione di un mercato civile e dalle regole del gioco in questo mercato.

Principali funzioni dello Stato:

Creazione di una base giuridica per la vita del Paese, compreso lo sviluppo, l'adozione e l'organizzazione dell'attuazione della legislazione economica;
- garantire l'ordine pubblico nel Paese e la sua sicurezza nazionale;
- stabilizzazione dell'economia (riducendo innanzitutto la disoccupazione e l'inflazione);
- assicurare la protezione sociale e le garanzie sociali;
- tutela della concorrenza.

I fattori di impatto indiretto non hanno un effetto diretto sulle attività dell'impresa, ma tenerne conto è necessario per sviluppare la giusta strategia.

I fattori di impatto indiretto più significativi includono:

Fattori politici: le principali direzioni della politica governativa e i metodi della sua attuazione, possibili cambiamenti nel quadro legislativo e regolamentare, accordi internazionali conclusi dal governo nel campo delle tariffe e del commercio, ecc.;
- fattori economici - tassi di inflazione o deflazione, livello di occupazione delle risorse lavorative, bilancia internazionale dei pagamenti, tassi di interesse e fiscali, valore e dinamica del prodotto interno lordo, produttività del lavoro, ecc. Questi parametri hanno effetti diversi sulle diverse imprese: ciò che un’organizzazione vede come una minaccia economica, un’altra lo percepisce come un’opportunità. Ad esempio, la stabilizzazione dei prezzi di acquisto dei prodotti agricoli è considerata una minaccia per i produttori e un vantaggio per le imprese di trasformazione;
- fattori sociali dell'ambiente esterno - l'atteggiamento della popolazione nei confronti del lavoro e della qualità della vita; usi e costumi esistenti nella società; valori condivisi dalle persone; mentalità della società; livello di istruzione, ecc.;
- fattori tecnologici, la cui analisi consente di prevedere opportunità legate allo sviluppo della scienza e della tecnologia, passare tempestivamente alla produzione e vendita di un prodotto tecnologicamente promettente e prevedere il momento dell'abbandono della tecnologia utilizzata.

L'analisi dell'ambiente esterno di un'impresa è complicata dal fatto che le caratteristiche principali dell'ambiente esterno sono la sua incertezza, complessità, mobilità, nonché l'interconnessione dei suoi fattori. L'ambiente delle imprese moderne sta cambiando a una velocità crescente, il che pone crescenti richieste sull'analisi dell'ambiente esterno e sullo sviluppo di una strategia che tenga conto nella massima misura possibile di tutte le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno.

L'ambiente interno di un'impresa determina le condizioni tecniche e organizzative dell'impresa ed è il risultato di decisioni gestionali. Lo scopo dell'analisi dell'ambiente interno di un'impresa è identificare i punti di forza e di debolezza delle sue attività, poiché per sfruttare le opportunità esterne, l'impresa deve avere un certo potenziale interno. Allo stesso tempo, è necessario conoscere i punti deboli che possono aggravare la minaccia e il pericolo esterno.

L'ambiente interno delle organizzazioni comprende i seguenti elementi principali: produzione, finanza, marketing, gestione del personale, struttura organizzativa.

L'importanza dell'analisi dell'ambiente interno è spiegata dalle seguenti circostanze:

Le informazioni sull'ambiente interno sono necessarie per determinare le capacità interne, il potenziale su cui un'impresa può contare in competizione per raggiungere i propri obiettivi;
- l'analisi dell'ambiente interno consente di comprendere meglio gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione.

Gli elementi principali dell’ambiente interno dell’impresa sono:

Produzione (nella letteratura economica straniera - gestione delle operazioni): volume, struttura, tassi di produzione; gamma di prodotti; disponibilità di materie prime e materiali, livello delle riserve, velocità del loro utilizzo; flotta di attrezzature disponibile e grado di utilizzo, capacità di riserva; ecologia produttiva; controllo di qualità; brevetti, marchi, ecc.;
- personale: struttura, qualifiche, numero di dipendenti, produttività del lavoro, turnover del personale, costo del lavoro, interessi e bisogni dei dipendenti;
- organizzazione gestionale: struttura organizzativa, modalità di gestione, livello del management, qualifiche, capacità e interessi dell'alta direzione, prestigio e immagine dell'impresa;
- marketing, che copre tutti i processi relativi alla pianificazione della produzione e alla vendita dei prodotti, tra cui: manufatti, quota di mercato, canali di distribuzione e vendita, budget di marketing e sua esecuzione, piani e programmi di marketing, promozione delle vendite, pubblicità, prezzi;
- la finanza è una sorta di specchio che riflette tutte le attività produttive ed economiche dell'impresa. L'analisi finanziaria consente di rivelare e valutare le fonti dei problemi a livello qualitativo e quantitativo;
- la cultura e l'immagine di un'impresa sono fattori poco formalizzati che creano l'immagine di un'impresa; un'immagine elevata di un'impresa consente di attrarre lavoratori altamente qualificati, stimolare i consumatori ad acquistare beni, ecc.

L'anello principale dell'economia è l'impresa, un'entità economica indipendente creata per produrre prodotti allo scopo di realizzare un profitto e soddisfare i bisogni sociali. Un'impresa è caratterizzata da una serie di caratteristiche e ha i propri scopi e obiettivi, determinati principalmente dallo stato dell'ambiente interno ed esterno.

L'intero insieme delle imprese operanti nell'economia può essere classificato secondo una serie di caratteristiche (per settore, struttura produttiva, risorse e prodotti, per caratteristiche organizzative, giuridiche e tecnologiche).

L'efficienza di un'impresa è in gran parte determinata dalla sua struttura, ovvero dalla composizione e dalla relazione dei suoi collegamenti interni. In economia esistono tre tipi di struttura produttiva (tecnologica, soggettiva e mista), nonché molti dei suoi tipi. I parametri della struttura produttiva dipendono dall'assortimento e dalle caratteristiche del prodotto, dalla scala di produzione, dal livello di specializzazione e di cooperazione.

Il processo di produzione di un'impresa comporta la combinazione del lavoro vivo con i mezzi di produzione. La condizione per l'organizzazione ottimale del processo produttivo è la sua razionale distribuzione tra i luoghi di lavoro e nel tempo. L'organizzazione del processo produttivo è strettamente correlata alla tipologia di produzione.

L'impresa opera in un ambiente esterno, i cui fattori non sono controllabili dall'impresa. L'analisi dell'ambiente esterno è necessaria per sviluppare una strategia di sviluppo aziendale che tenga conto della complessità, dell'incertezza e della mobilità dell'ambiente.

Struttura dell'ambiente interno

Gli elementi sono raggruppati nei seguenti blocchi:

1) blocco prodotto (progetto) - aree di attività dell'organizzazione e relativi risultati sotto forma di prodotti e servizi (progetti e programmi);
2) blocco funzionale (blocco delle funzioni di produzione) - operatore della trasformazione delle risorse organizzative e gestionali in prodotti e servizi nel corso del lavoro dei dipendenti dell'impresa in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto, compresi ricerca e sviluppo, produzione, vendita, consumo;
3) blocco di risorse - un complesso di risorse materiali, tecniche, lavorative, informative e finanziarie di un'impresa;
4) blocco organizzativo - struttura organizzativa, tecnologia di processo per tutte le funzioni e progetti, cultura organizzativa;
5) unità di controllo - direzione generale dell'organizzazione, del sistema di gestione e dello stile.

L'ambiente interno comprende quelle condizioni per la produzione e la vendita di prodotti (servizi) che possono essere regolate dall'organizzazione nel processo di pianificazione e gestione intraaziendale. Questa è la principale differenza tra l'ambiente interno e l'ambiente esterno (i fattori di quest'ultimo devono essere presi in considerazione nel lavoro dell'organizzazione, ma non è in grado di influenzarne il cambiamento).

I fattori ambientali interni includono la struttura dell'organizzazione, i suoi scopi e obiettivi, la tecnologia di produzione e le persone, con le loro capacità, esigenze e qualifiche. Tutti i fattori interni sono interconnessi. La modifica di uno di essi influisce in una certa misura su tutti gli altri.

Il manager deve comprendere chiaramente il grado di influenza di ciascun fattore interno sul successo dell'azienda e modificarlo se necessario nella giusta direzione. Pertanto, i fattori ambientali interni richiedono un'attenzione costante da parte della direzione dell'organizzazione.

Consideriamo brevemente le loro principali caratteristiche. Al centro dell’intero insieme di fattori interni ci sono gli obiettivi dell’organizzazione. E non a caso, poiché gli obiettivi sono uno stato finale specifico o un risultato desiderato a cui il team di una determinata organizzazione mira lavorando insieme. Durante la pianificazione, la direzione dell'organizzazione sviluppa obiettivi e li comunica al team. Questo processo è un potente meccanismo per coordinare le azioni di tutti i membri del team perché consente loro di sapere cosa devono ottenere. L'orientamento determinato dagli obiettivi permea tutte le successive decisioni del management dell'organizzazione.

Sulla base degli obiettivi dell'organizzazione, vengono sviluppati per ciascuna delle divisioni. Allo stesso tempo, gli obiettivi di quest'ultimo dovrebbero dare un contributo specifico allo sviluppo dell'impresa e non essere in conflitto con gli obiettivi di altri dipartimenti.

L’elemento più importante dell’ambiente interno è la struttura dell’organizzazione, intesa come la relazione logica tra livelli gestionali e aree funzionali, costruita in una forma che consenta di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione nel modo più efficace.

La sfida è creare una struttura organizzativa che non solo consenta all’organizzazione di adattarsi continuamente al cambiamento, ma faciliti anche attivamente questo processo. Ciò significa che la struttura segue la strategia dell'organizzazione (e quindi le richieste del mercato) e non viceversa. Per rendere possibile un simile processo di adattamento è necessaria una struttura organizzativa pienamente compatibile con le condizioni ambientali.

La costruzione della struttura si basa sulla divisione del lavoro. La divisione di tutto il lavoro in componenti è detta divisione orizzontale del lavoro. Ciò rende possibile produrre una produzione molto maggiore che se lo stesso numero di persone lavorasse in modo indipendente. Il grado di divisione orizzontale del lavoro varia tra le diverse imprese; dipende dalla scala e dalla complessità della produzione. Quanto più grande e complessa è l’organizzazione, tanto maggiore è il grado di divisione del lavoro e viceversa.

Sulla base della divisione orizzontale del lavoro, si formano unità organizzative che svolgono compiti specifici specifici. Di solito sono chiamati dipartimenti o servizi.

Poiché il lavoro delle persone in un'organizzazione è suddiviso nelle sue parti componenti, qualcuno deve coordinarlo affinché abbia successo. A tale scopo viene effettuata una divisione verticale del lavoro.

Pertanto, nell'organizzazione esistono due forme organiche interne di divisione del lavoro. Il primo è la divisione del lavoro in componenti che costituiscono parti dell’attività complessiva, vale a dire divisione orizzontale del lavoro. La seconda è chiamata divisione verticale del lavoro e separa il lavoro di coordinamento delle azioni delle persone dalle azioni stesse.

Un'altra area di divisione del lavoro in un'organizzazione è la formulazione dei compiti. Un'attività è un lavoro prescritto, una serie di lavori o un pezzo di lavoro che deve essere completato in un modo predeterminato entro un periodo di tempo predeterminato. Da un punto di vista tecnico i compiti non vengono assegnati al dipendente, ma alle posizioni. In base alla decisione del management sulla struttura, ciascuna posizione include una serie di compiti considerati contributi essenziali al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Si ritiene che se un compito viene completato nel modo prescritto ed entro un periodo di tempo predeterminato, l'organizzazione lo eseguirà con successo.

La variabile interna più importante è la tecnologia. La tecnologia può essere definita come la combinazione di competenze, attrezzature, strumenti e relative conoscenze tecniche necessarie per apportare i cambiamenti desiderati nei materiali, nelle informazioni o nelle persone.

Compiti e tecnologia sono strettamente correlati. Il completamento di un'attività implica l'utilizzo di una tecnologia specifica come mezzo per convertire un materiale di input in una forma di output. Essenzialmente, la tecnologia è un metodo che consente di convertire i materiali di partenza (materie prime) nel prodotto di output desiderato.

Nessuna tecnologia può essere utile e nessun compito può essere portato a termine senza la collaborazione del team. Il management raggiunge gli obiettivi previsti dall'organizzazione attraverso altre persone. Pertanto, le persone sono il fattore centrale per il successo. Comprendere e gestire la variabile umana è molto difficile. Il comportamento umano nella società è il risultato di una complessa combinazione di caratteristiche individuali dell'individuo e del suo ambiente.

Ambiente di marketing interno

L'ambiente di marketing è tutto ciò che circonda l'impresa, tutto ciò che influenza le sue attività e l'impresa stessa.

L'ambiente di marketing dell'azienda è un insieme di entità e forze che operano al di fuori dell'impresa e che influenzano la capacità dell'impresa di stabilire e mantenere relazioni di cooperazione reciprocamente vantaggiose con i clienti target.

L’ambiente di marketing è solitamente diviso in ambienti interni ed esterni.

L'ambiente di marketing esterno di un'azienda è costituito da un microambiente e un macroambiente. Comprende tutti gli oggetti, fattori e fenomeni che si trovano all'esterno dell'impresa, che hanno un impatto diretto sulle sue attività. Il microambiente aziendale comprende le relazioni dell'azienda con fornitori, intermediari, clienti e concorrenti. Il macroambiente aziendale è rappresentato dai fattori più comuni alla maggior parte delle aziende, prevalentemente di natura sociale. Questi includono fattori di natura demografica, economica, naturale, politica, tecnica e culturale.

L'ambiente interno caratterizza il potenziale dell'impresa, le sue capacità di produzione e di marketing.

L'essenza della gestione del marketing di un'impresa è adattare l'azienda ai cambiamenti delle condizioni esterne, tenendo conto delle capacità interne esistenti.

L'ambiente di marketing interno comprende quegli elementi e caratteristiche che si trovano all'interno dell'impresa stessa:

Immobilizzazioni dell'impresa.
Composizione e qualificazione del personale.
Opportunità finanziarie.
Capacità e competenze gestionali.
Uso della tecnologia.
Immagine aziendale.
Esperienza dell'impresa nel mercato.

Una delle parti più importanti dell'ambiente interno sono le caratteristiche delle capacità di marketing. Dipendono dalla presenza di uno speciale servizio di marketing dell'impresa, nonché dall'esperienza e dalle qualifiche dei suoi dipendenti.

Per semplificare la considerazione dell'ambiente esterno di un'impresa, è opportuno distinguerlo in macro-esterno e micro-esterno.

L'ambiente micro-esterno (ambiente a impatto diretto) del marketing comprende un insieme di soggetti e fattori che influenzano direttamente la capacità dell'organizzazione di servire i propri consumatori (l'organizzazione stessa, i fornitori, gli intermediari di marketing, i clienti, i concorrenti, le banche, i media, le organizzazioni governative , ecc.). Anche l’ambiente microesterno è direttamente influenzato dall’organizzazione.

Quando l'organizzazione stessa è considerata come un fattore nell'ambiente di marketing esterno, significa che il successo della gestione del marketing dipende anche dalle attività di altre divisioni dell'organizzazione (eccetto il marketing), i cui interessi e capacità dovrebbero essere presi in considerazione. account e non solo servizi di marketing.

L'ambiente macro-esterno (l'ambiente di influenza indiretta) del marketing è un insieme di grandi fattori sociali e naturali che influenzano tutti i soggetti dell'ambiente micro-esterno del marketing, ma non in modo immediato e diretto, tra cui: politici, socio -fattori economici, giuridici, scientifici, tecnici, culturali e naturali. I fattori politici caratterizzano il livello di stabilità della situazione politica, la tutela da parte dello Stato degli interessi degli imprenditori, il suo atteggiamento nei confronti delle varie forme di proprietà, ecc.

I fattori socioeconomici caratterizzano il tenore di vita della popolazione, il potere d'acquisto dei singoli segmenti della popolazione e delle organizzazioni, i processi demografici, la stabilità del sistema finanziario, i processi inflazionistici, ecc.

Legale: caratterizza il sistema legislativo, compresi i documenti normativi sulla protezione ambientale ambiente naturale, norme nel campo della produzione e del consumo dei prodotti. Ciò include anche la legislazione volta a proteggere i diritti dei consumatori; restrizioni legislative sulla pubblicità e sull'imballaggio; vari standard che influenzano le caratteristiche dei prodotti fabbricati e i materiali con cui sono realizzati.

Scientifico e tecnico: offre vantaggi a quelle organizzazioni che adottano rapidamente i risultati del progresso scientifico e tecnico.

I fattori culturali a volte hanno l’influenza principale sul marketing. La preferenza dei consumatori per un prodotto rispetto a un altro può basarsi solo sulle tradizioni culturali, che sono influenzate anche da fattori storici e geografici.

Naturale - caratterizzano la presenza di risorse naturali e lo stato dell'ambiente naturale, di cui sia l'organizzazione stessa che i soggetti del microambiente esterno devono tenere conto nelle loro attività economiche e di marketing, poiché hanno un impatto diretto sulle condizioni e le possibilità di svolgere questa attività.

Anche se alla direzione di un'organizzazione non piacciono condizioni ambientali come, ad esempio, l'instabilità politica e la mancanza di un quadro giuridico ben sviluppato, non può cambiarle direttamente, ma piuttosto deve adattarsi a queste condizioni nelle sue attività di marketing. Tuttavia, a volte le organizzazioni adottano un approccio più attivo e persino aggressivo nei loro sforzi per influenzare l'ambiente esterno, qui intendiamo innanzitutto l'ambiente di marketing micro-esterno, il desiderio di cambiare l'opinione pubblica sulle attività dell'organizzazione, stabilire relazioni più calde; con i fornitori, ecc.

Il microambiente aziendale è rappresentato da:

Fornitori.
Intermediari di marketing.
Clientela.
Concorrenti.
Contatta il pubblico.

Microambiente di marketing:

Microambiente esterno - entità economiche con cui l'impresa ha contatti diretti nel corso delle sue attività (consumatori, fornitori, concorrenti: diretti, potenziali).
I concorrenti diretti sono imprese che offrono beni e servizi simili negli stessi mercati.
Produzione di beni sostitutivi: imprese che producono beni che soddisfano lo stesso bisogno.
I potenziali concorrenti sono imprese che possono entrare nel mercato target del produttore.
I destinatari dei contatti sono gli organi governativi e amministrativi (federali, regionali, ecc., operatori dei media, partiti e movimenti pubblici, sindacati, rappresentanti degli ambienti finanziari).

L'ambiente di marketing esterno fa parte dell'ambiente esterno dell'organizzazione nel suo insieme o del suo ambiente aziendale esterno, discusso nei corsi di gestione e che caratterizza i problemi di gestione a livello organizzativo.

I fornitori sono soggetti dell'ambiente di marketing la cui funzione è quella di fornire alle aziende partner e ad altre aziende le risorse materiali necessarie. Nel contesto di un approccio di rete al processo di interazione tra i soggetti del sistema di marketing, è consigliabile studiare le capacità dei vari fornitori al fine di selezionare il fornitore più affidabile ed economico in termini di capitale e costi correnti dell'azienda. Uno studio completo della catena “fornitore – azienda – consumatore” è una condizione necessaria per la valutazione economica nel giustificare la scelta del fornitore.

I concorrenti sono aziende o individui che competono, cioè agiscono come rivali rispetto ad altre strutture aziendali o imprenditori in tutte le fasi dell'organizzazione e della realizzazione delle attività aziendali. I concorrenti, attraverso le loro azioni sul mercato, quando scelgono fornitori, intermediari e pubblico di consumatori, possono influenzare i risultati delle attività di un'impresa rivale, la sua posizione e i vantaggi nella concorrenza.

Conoscendo i punti di forza e di debolezza dei concorrenti, un'azienda può valutare e rafforzare costantemente il proprio potenziale produttivo e di marketing, gli obiettivi, la strategia aziendale attuale e futura.

Gli intermediari sono aziende o individui che aiutano le imprese manifatturiere a promuovere, consegnare e vendere i loro prodotti ai consumatori. Ci sono intermediari commerciali, logistici, di marketing e finanziari. I rivenditori includono grossisti e dettaglianti. Gli intermediari logistici forniscono servizi nel sistema di magazzinaggio, trasporto di merci e flusso. Gli intermediari di marketing forniscono assistenza nel sistema di interazione dell'azienda con tutti i soggetti del sistema di marketing nel campo dell'organizzazione di ricerche di mercato e dell'ottimizzazione della domanda di beni e servizi. Gli intermediari finanziari forniscono servizi bancari, creditizi, assicurativi e altri servizi finanziari.

I consumatori sono aziende, individui o loro potenziali gruppi che sono pronti ad acquistare beni o servizi sul mercato e hanno il diritto di scegliere un prodotto, un venditore e di presentare le proprie condizioni nel processo di acquisto e vendita. Il consumatore è il re del mercato, quindi il compito del marketer è studiare costantemente il comportamento del consumatore, le sue esigenze, analizzare le ragioni delle deviazioni nel suo atteggiamento nei confronti del prodotto dell'azienda e sviluppare tempestivamente misure per adeguare le attività dell'azienda al fine di mantenere comunicazioni efficaci con il consumatore.

Analisi strategica dell'ambiente interno

Il compito di valutare le prestazioni e apportare modifiche è sia la fine che l'inizio del ciclo di gestione strategica. Il corso degli eventi esterni ed interni prima o poi ci costringe a riconsiderare lo scopo dell'azienda, gli obiettivi delle sue attività, la strategia e il processo della sua attuazione. Il compito del management è trovare modi per migliorare la strategia esistente e monitorare come viene implementata.

Esistono molti modelli del processo di gestione strategica che, in un modo o nell’altro, dettagliano la sequenza delle fasi di questo processo, ma tre fasi chiave sono comuni a tutti i modelli:

Analisi strategica;
- scelta strategica;
- implementazione della strategia.

L'analisi strategica è solitamente considerata il processo iniziale della gestione strategica, poiché fornisce sia la base per determinare la missione e gli obiettivi dell'azienda, sia la fase più importante della gestione nello sviluppo di una strategia efficace e fornisce una valutazione realistica della propria risorse e capacità e una profonda comprensione dell’ambiente competitivo esterno.

Ogni organizzazione è coinvolta in tre processi:

Ricevere risorse dall'ambiente esterno (input);
trasformare le risorse in prodotti (trasformazione);
trasferimento del prodotto nell'ambiente esterno (output).

La gestione è progettata per fornire un equilibrio tra input e output. Non appena questo equilibrio viene disturbato in un'organizzazione, essa prende la via della morte. Il mercato moderno ha aumentato notevolmente l’importanza del processo di uscita nel mantenimento di questo equilibrio. Ciò si riflette proprio nel fatto che nella struttura della gestione strategica la prima fase è la fase dell'analisi strategica.

La fase di analisi strategica interpreta la posizione strategica dell'organizzazione, in primo luogo, identificando i cambiamenti che sono emersi nell'ambiente economico dell'organizzazione e identificando il loro impatto sull'organizzazione e sulle sue attività, e in secondo luogo, determinando i vantaggi e le risorse dell'organizzazione a seconda dei loro cambiamenti. Lo scopo principale dell'analisi strategica è valutare le influenze chiave sulla posizione presente e futura dell'organizzazione e determinare il loro impatto specifico sulle scelte strategiche.

Uno dei risultati dell'analisi strategica è la formulazione degli obiettivi generali dell'organizzazione, che determinano l'ambito delle sue attività. In base agli obiettivi vengono determinati i compiti. Sono utilizzati per rappresentare indicatori di pianificazione strategica. Gli indicatori presentati in forma scritta possono essere di natura finanziaria o non finanziaria. Gli indicatori finanziari sono numerosi, espressi in numeri, utili per confrontare i punti di forza e di debolezza delle varie opzioni di sviluppo strategico e con il loro aiuto è facile esercitare il controllo.

Condurre un'analisi strategica implica esaminare le dinamiche dell'ambiente e le capacità dell'organizzazione. Il potenziale dell'organizzazione viene studiato con l'obiettivo di utilizzarlo per costruire vantaggi competitivi. Un ruolo importante nell'analisi strategica è svolto dall'identificazione delle competenze e delle abilità principali, quelle abilità che conferiscono all'azienda un vantaggio competitivo e determinano le direzioni principali delle sue attività.

La necessità di un’analisi strategica è determinata da diversi fattori:

In primo luogo, è necessario quando si sviluppa una strategia di sviluppo aziendale e, in generale, per l'attuazione di una gestione efficace;
- in secondo luogo, è necessario valutare l'attrattiva dell'impresa, dal punto di vista di un investitore esterno, per determinare la posizione dell'impresa nei rating nazionali e di altro tipo;
- in terzo luogo, l'analisi strategica consente di identificare le riserve e le capacità dell'impresa, determinare le direzioni per adattare le capacità interne dell'impresa ai cambiamenti delle condizioni ambientali esterne.

L’analisi strategica implica studiare:

Ambiente esterno (macroambiente e ambiente immediato);
-ambiente interno dell'organizzazione.

L’analisi dell’ambiente esterno (macro e ambiente immediato) è finalizzata a scoprire su cosa può contare l’azienda se porta avanti con successo il proprio lavoro, e quali complicazioni l’attendono se non riesce a prevenire in tempo gli attacchi negativi che le possono presentare un ambiente.

L'analisi dell'ambiente interno rivela le opportunità, il potenziale su cui un'azienda può contare nella concorrenza nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi. L'analisi dell'ambiente interno ci consente anche di comprendere meglio gli obiettivi dell'organizzazione e formulare più accuratamente la missione, ad es. determinare il significato e la direzione delle attività dell’impresa. È estremamente importante ricordare sempre che l’organizzazione non solo produce prodotti per l’ambiente, ma offre anche un’opportunità di esistenza ai suoi membri, dando loro lavoro, fornendo loro l’opportunità di partecipare agli utili, fornendo loro garanzie sociali ecc.

In questa fase dell'analisi, il top management seleziona i fattori più importanti per il futuro dell'impresa: fattori strategici. I fattori strategici sono fattori nello sviluppo dell'ambiente esterno che, in primo luogo, hanno una probabilità di attuazione e, in secondo luogo, un'alta probabilità di influenzare il funzionamento dell'impresa. Scopo dell'analisi fattori strategici identificare le minacce e le opportunità nell’ambiente esterno, nonché i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Un’analisi gestionale ben condotta, che fornisca una valutazione realistica delle proprie risorse e capacità, è il punto di partenza per sviluppare una strategia aziendale. Allo stesso tempo, la gestione strategica è impossibile senza una profonda comprensione dell'ambiente competitivo in cui opera l'impresa, che richiede l'implementazione di ricerche di mercato. L’accento posto sul monitoraggio e sulla valutazione delle minacce e delle opportunità esterne alla luce dei punti di forza e di debolezza dell’impresa è il segno distintivo della gestione strategica.

Il risultato dell'analisi strategica è la formazione di una strategia aziendale efficace, che dovrebbe basarsi sui seguenti componenti:

Obiettivi a lungo termine correttamente selezionati;
profonda comprensione dell’ambiente competitivo;
una reale valutazione delle risorse e delle capacità proprie dell’impresa.

Gestione: corso di formazione Makhovikova Galina Afanasyevna

3.6. Ambiente interno ed esterno dell'organizzazione

L'insieme degli elementi interni di un'organizzazione (oggetti, processi), le cosiddette variabili interne che le conferiscono una personalità specifica, costituisce il suo ambiente interno. Poiché le organizzazioni sono sistemi creati dall’uomo, le variabili interne sono in gran parte il risultato di decisioni gestionali. Le principali variabili all'interno dell'organizzazione stessa che richiedono l'attenzione del management includono obiettivi, struttura, obiettivi, tecnologia e persone.

Obiettivi. Un'organizzazione è un gruppo di persone con obiettivi comuni consapevoli; l’organizzazione può anche essere vista come un mezzo per raggiungere obiettivi. Un obiettivo è uno specifico stato finale o risultato desiderato che un gruppo si sforza di raggiungere lavorando insieme.

Struttura organizzativa rappresenta una relazione logica tra livelli gestionali e aree funzionali, costruita in una forma che consenta di raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell’organizzazione. Divisione specializzata del lavoro nella maggior parte dei casi organizzazioni moderne non significa affatto una distribuzione casuale del lavoro tra le persone disponibili. Il buon funzionamento degli elementi della struttura dell'organizzazione è facilitato da una divisione specializzata del lavoro.

Compiti. Una delle aree di divisione del lavoro in un'organizzazione è la formulazione dei compiti. Le attività sono un lavoro specifico, una serie di lavori o parti di lavoro che devono essere completati in un modo predeterminato entro un periodo di tempo predeterminato. I compiti sono gli elementi che compongono un lavoro. Secondo la struttura dell'organizzazione, un compito (un insieme di compiti) è considerato parte di un contributo necessario al raggiungimento dell'obiettivo dell'organizzazione.

Tecnologia– la quarta variabile interna – ha un impatto sull’organizzazione molto più diffuso di quanto tradizionalmente si creda. La tecnologia (in relazione a un'organizzazione) è un insieme di mezzi, processi, operazioni, metodi attraverso i quali gli elementi in ingresso vengono convertiti in elementi in output; copre macchine, meccanismi e strumenti, abilità e conoscenze. Compiti e tecnologia sono strettamente correlati. Il completamento di un'attività implica l'utilizzo di una tecnologia specifica come mezzo per convertire un materiale di input in una forma di output.

Persone. Organizzazioni, leader e subordinati non sono altro che gruppi di persone. Ci sono tre componenti principali della variabile umana nell'approccio situazionale alla gestione: il comportamento degli individui, il comportamento delle persone in gruppi, la natura del comportamento del leader, cioè il funzionamento del manager come leader e la sua influenza su il comportamento degli individui e dei gruppi. Le persone differiscono più chiaramente nelle loro capacità individuali e qualità intrinseche. Le organizzazioni cercano quasi sempre di tenere conto delle differenze di capacità quando decidono quale posizione ricoprirà un particolare dipendente e che tipo di lavoro svolgere. Nel loro lavoro di coordinamento degli sforzi del personale per raggiungere efficacemente gli obiettivi dell'organizzazione, i manager devono tenere conto della personalità dei dipendenti, delle loro esigenze, aspettative e valori.

Nel loro insieme, tutte le variabili interne di un'organizzazione sono considerate come sottosistemi sociotecnici. Un cambiamento in uno di essi influisce in una certa misura su tutti gli altri.

Un'organizzazione, per sopravvivere nelle condizioni di mercato, deve adattarsi ai fattori ambientali. A ambiente esterno I seguenti fattori includono: fornitori, acquirenti (o clienti), concorrenti, partner commerciali, leggi e agenzie governative, fattori economici, sindacati, risorse lavorative, cultura, moralità, tradizioni, fattori politici e internazionali.

L'ambiente esterno nella gestione è suddiviso in ambiente aziendale, che include fattori di influenza diretta sull'organizzazione, e ambiente di fondo, che copre i fattori di influenza indiretta. Tra i fattori sopra elencati, i fattori di influenza diretta (immediata) includono fornitori, acquirenti, partner commerciali, concorrenti e lo Stato con le sue leggi e istituzioni (Fig. 3.2). I restanti fattori sono fattori di influenza indiretta. Non hanno un impatto diretto, ma hanno un impatto significativo sull’efficacia dell’organizzazione.

L’ambiente esterno è caratterizzato da complessità, mobilità e incertezza.

Complessità l'ambiente esterno è determinato dal numero di fattori a cui l'organizzazione deve rispondere, nonché dalla loro variabilità. I fattori ambientali sono caratterizzati da molte categorie di dati che vengono presi in considerazione quando si prendono decisioni di gestione.

Mobilità caratterizzato dalla velocità con cui si verificano i cambiamenti dei fattori ambientali. I maggiori cambiamenti si stanno verificando nelle industrie focalizzate sul progresso scientifico e tecnologico.

Incertezza L'ambiente esterno è spiegato da informazioni insufficienti sui fattori e spesso dalla sua scarsa affidabilità. Quanto più incerti sono i dati che caratterizzano i fattori ambientali, tanto più difficile risulta prendere decisioni gestionali efficaci.

L'organizzazione è indirettamente influenzata dallo stato dell'economia e dai cambiamenti che si verificano in essa. Fenomeni economici come l’inflazione, il calo della produzione, le tasse e le fluttuazioni valutarie influiscono in modo significativo sugli interessi delle organizzazioni. Ad esempio, i tagli fiscali aumentano la quantità di denaro di cui dispone la popolazione, il che contribuisce allo sviluppo delle imprese.

Qualsiasi organizzazione è esposta all'influenza di un fattore socioculturale, che include tradizioni, stereotipi del comportamento delle persone, impegno verso un determinato marchio o, al contrario, un atteggiamento negativo nei confronti di un prodotto, ecc. Il fattore socioculturale in Russia a causa delle sue dimensioni, multinazionalità , la stratificazione della popolazione in poveri e ricchi è molto rilevante.

Strettamente correlato al fattore socioculturale è il fattore politico, che determina in gran parte l’ambiente in cui opera l’organizzazione. Si tratta delle azioni concrete degli organi amministrativi, legislativi e giudiziari che tutelano i diritti dei cittadini, delle imprese e della proprietà privata; sulla struttura e la correlazione degli interessi nella società.

Se un'organizzazione svolge attività al di fuori del mercato interno, deve tenere conto delle peculiarità dell'ambiente esterno del paese in cui ha organizzato la propria attività. Nel contesto economico internazionale, fattori quali la cultura, l’economia, la legislazione, regolamentazione governativa e situazione politica. Tutti devono essere presi in considerazione nelle attività delle organizzazioni che operano in un ambiente internazionale.