Реферат составляющие успешной организации.

Зададим вопрос: «Чем определяется успех организа­ции?». Обоснованный ответ на этот вопрос мог бы быть положен в основу управления любой хозяйственной организацией.

Но простых и ясных ответов не существует, как нет и способов одинаково пригодных в любое время, при любых обстоятельствах и для всех предпринимателей. Методы, которые хорошо действуют в настоящее время и при данных обстоятельствах, могут оказаться непригодными в будущем в другой ситуации.

Составляющие успеха организации:

Обеспечение намеченных целей. Успешные организации корректируют цели в соответствии с изменениями внешней среды.

Выживание. Важнейшая задача организаций – существовать возможно дольше, выжить в изменяющихся условиях окружающей среды. Уста­новлено стремление организаций к бесконечному существованию. Примером могут служить Римская католическая и православная церковь, суще­ствующие уже более 2000 лет, сотни лет существуют винодельческие и конь­ячные фирмы Франции и Армении.

Результатив­ность и эффективность. По определению зарубежных авторов результативность являет­ся следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». То есть, произведенный продукт пользуется спросом у потребителя и реализуется с прибылью.

Производительность. В количественном выражении – это объем выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов. Или количество товаров и услуг, получаемых из единицы затрат ресурсов или производимых в единицу времени.

Для обеспечения неуклонного роста производительности труда менеджер должен обеспечивать:

– повышение уровня специального образования и профессиональной подготовки работ­ников;

– качество производственного оборудования и применение эффективных технологий;

– развитость разделения труда, использование преимуществ специализации и кооперации;

– наращивать масштабы производства;

– осуществлять меры по снижению энергозатрат;

– повышать наукоемкость продукции;

– инвестировать в производство инновационной продукции;

Умело стимулировать эффективный труд.

Рост производительности труда организаций, в конечном итоге, влияет на уровень развития народного хозяйства страны в целом и жизненный уровень населения.

Вся политика в области производительности разрабатывается менедже­рами. Это они определяют цели, методы получения продукции, формы стиму­лирования труда. Через разработанную политику менеджеры влияют на качест­во и конкурентоспособность, а следовательно, создают имидж организации.

Успешные организации принимают успешные решения. А это значит, что они должны реализоваться результативно и эффективно.

Сущность эффективности менеджмента

Возрастание роли управления в условиях рыночной эконо­мики в результате получения организацией экономической сво­боды и полной ответственности за свои результаты ведет к во­влечению в сферу управления дополнительных ресурсов (тру­довых, финансовых, материальных). Для собственника пред­приятия важно не только расходование ресурсов для управле­ния, но и то, насколько управление дает стратегические пре­имущества предприятию на рынке, усиливает его конкуренто­способность, поддерживает общественную значимость пред­приятия. В условиях конкуренции руководители должны забо­титься q производительности и эффективности.

Эффективность – это комплексное понятие (четкого, общепри­нятого определения этого термина нет), описываемое такими характе­ристиками, как целесообразность, результативность, качество, полез­ность и проч.

Эффективность в системном смысле – характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременно­сти достижения ее целей, развития системы в запланированном на­правлении при выполнении определенных критериальных показате­лей и ограничений.

В более узком смысле эффективность системы ха­рактеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно гово­рить об экономической, социально-экономической, социальной, тех­нологической, экологической эффективности.

Экономические организации существуют для реализации определен­ных целей, и количественный результат (эффект) их деятельности яв­ляется одним из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качествен­ных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Оцен­ка и сравнение возможны при наличии критериальных показателей и ограничений. Аспект сравнения очень важен – эффективность не аб­солютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения, как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

Таким образом, эффективность существует при наличии:

Определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и оценки;

Установленной системы (иерархии) целей развития системы;

Установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности ор­ганизации. Однако управление производством имеет свои спе­цифические экономические характеристики. В качестве глав­ного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ре­сурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в матери­альной и интеллектуальной формах;

затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

характера управленческого труда;

эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реали­зации интересов, в достижении определенных целей.

Эффек­тивность управления – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управ­ляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодейст­вия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает за­планированных результатов. Эффективность управления прояв­ляется в эффективности производства, составляет часть эффек­тивности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, – это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широ­ком смысле – это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой систе­мы организации, реализацию целей и стратегий, достижение опреде­ленных качественных и количественных экономических результатов. Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, включая внешние и внутренние характери­стики.

Исследование проблемы эффективности менеджмента организа­ции обусловлено следующими факторами:

Ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональ­ность их распределения;

Стремление хозяйствующих субъектов к организационному раз­витию и получению максимального эффекта при наименьших затра­тах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, моти­ваций и поведения выдвигаются на первый план;

Предотвращение негативного влияния институциональных сис­тем менеджмента или адаптирование этих систем к новым условиям.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд фак­торов:

Потенциал сотрудника, его способность выполнять опре­деленную работу;

Средства производства;

Социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;

Культура орга­низации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграци­онном единстве.

Эффективное управление организацией – это сложный акт балан­сирования различных величин и интересов, предполагающий наме­ренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды). Поэтому управление, нацеленное на ус­пех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного под­хода, например ситуационного или интегрированного.

Каким бы ни был избранный критерий, эффективность менедж­мента в динамике характеризует рост организации, т.е. изменение гра­ниц между организациями и между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовле­творение определенных потребностей сказывается на динамике собст­венных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько ор­ганизация соответствует требованиям и ограничениям внешней сре­ды, общества, экономики.

Итак, главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

Достижение любых целей требует определенной деятельности со­трудников организации, т.е. совокупности поступков, активного пове­дения. Деятельность характеризуется такими чертами, как простран­ственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Следует отметить, что эффективность по отношению к организа­ции (бизнесу) включает как минимум две стороны:

эффективность основной деятельности (производственной), т.е. эффективность бизнеса по затратам и результатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т.е. оценка того, что делает организация;

эффективность системы управления организацией (по сути, эф­фективность менеджмента), т.е. оценка достижения организацией со­ответствующих результатов.

Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности.

Таким образом, эффективность управления – один из ос­новных показателей совершенствования управления, опреде­ляемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управ­ления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда кор­ректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредо­ванному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономиче­ским, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Основными составляющими успеха организации являются:

Выживание организации;

Результативность и эффективность организации;

Производительность;

Практическая реализация управленческих решений.

1) Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комис­сия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существо­вать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. В истории от­мечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так, знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, так же сильна, как и раньше.

Однако для того чтобы оставаться сильными и чтобы выжить, большинству организаций прихо­дится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как инсти­тут, потому что она в конечном итоге признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демо­кратизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

2) Результативность и эффективность организации. Чтобы быть успешной в течение долго­го времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что делаются нужные, пра­вильные вещи (doing the right things), а эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи (doing things right). И первое и второе одинаково важны.

Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответ­ствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Руководство «МакДоналдс» определило способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество.

3) Производительность. Результативность в том смысле, что «делаются правиль­ные вещи», довольно трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется произ­водительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к коли­честву единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производитель­ность, точно так же как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск про­дукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефек­тов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, есте­ственно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность.

Снижающаяся производительность, несмотря на серьезные успехи в технике, стала серьезнейшей проблемой и в Америке, и в Европе.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается воз­растающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный харак­тер. Не будет преувеличением сказать, что выживание производства, а, следовательно, и страны зависит от повышения производи­тельности общественных и частных организаций.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций, какие методы получения продукции будут использованы в организа­ции, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

4) Практическая реализация (implementation) управленческих решений. Одним из самых важных мо­ментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда говорится об управле­нии, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают и ис­следователи, и студенты. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления – это выполнение реальной ра­боты реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно. Существует много потенциальных порогов между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами.

Понятие «эффективность менеджмента». Основные принципы эффективного менеджмента. Оценка эффективности менеджмента по факту достижения поставленных целей. Способ оценки эффективности менеджмента по показателям результативности основной деятельности организации.

Экономические показатели эффективности менеджмента. Признаки, которыми характеризуются организации с эффективным менеджментом. Условия осуществления и ограничения эффективного менеджмента в организации. Пути и способы повышения эффективности менеджмента в организации.

Чтобы успешно развиваться, организация должна «делать правильные вещи, и притом делать их правильно», а для этого, в свою очередь, она сама должна быть «правильной».

Организационное развитие – это процесс изменения организации в направлении, обеспечивающем эффективное исполнение ею своей миссии в непрерывно и не во всем предсказуемо меняющемся окружении.

Организации - это не только люди, но и оборудование, и технологии, и продукты, и рынки, и системы управления, и производственные процессы, и многое другое. Поэтому нельзя сказать, какой стиль управления лучше, не зная, о каком продукте и методе производства идет речь. Нельзя создать эффективную систему мотивации персонала, не имея ясных критериев оценки результатов его работы, основанных на понимании продукта и клиента. Зачастую невозможно создать самоорганизующиеся команды, не реструктурировав бизнес-процессы. Трудно обеспечить успех организации, а также мотивацию и удовлетворенность сотрудников, если она производит нечто, не имеющее успеха на рынке.

Одни значимые для развития организации факторы могут быть связаны с информационными системами, другие - с профессиональной подготовкой персонала, третьи – с внешней кооперацией, четвертые – с поведением конкурентов, пятые – с амбициями учредителей, и т.д. Никто не может сказать, что более и что менее важно для организации «вообще». В конкретной ситуации – любое обстоятельство может оказаться критическим, будь то назначение нового руководителя, падение курса национальной валюты, результат выборов на Украине, или смена поставщика сырья. И каждый из важных в данный момент факторов должен адресоваться соответствующим образом. Управление сложным многоаспектным процессом развития такого сложного образования, как человеческая организация, требует вовлечения широкого набора дисциплин. Менеджер, в каждом конкретном случае, должен уметь применить любую из них, самостоятельно или привлекая необходимую профессиональную поддержку извне. Для этого одних регалий руководителя не всегда достаточно. Могут понадобиться также определенные специальные знания и навыки, связанные именно с менеджментом в организациях. Вот эту потребность и адресует предлагаемая вниманию читателя книга.

Изменения и развитие: что происходит само по себе и на что влияет менеджер

Хотим мы того или нет, но ни наша организация, ни окружающая среда не останутся теми же самыми даже в ближайшем будущем. Изменения остановить невозможно, но на них можно влиять, и это влияние со стороны менеджмента имеет место в любом случае, вольно или невольно, сознательно или бессознательно. Самая недальновидная политика в отношении изменений - это борьба с ними, попытка сохранить статус-кво, чтобы все оставалось так же хорошо, как и раньше. Такой тип консерватизма характерен для некогда (и пока еще) успешных компаний, он даже имеет специальное название - success myopia («близорукость от успеха»). Но как раньше уже не будет. И даже как сегодня - тоже. Кстати, тем, как оно есть сегодня, уже поздно управлять. Но никогда не поздно подумать о том, что будет завтра, и позаботиться о том, чтобы в этом завтра происходило то, что требуется, и не происходило того, чего не надо. Не для этого ли и нужен менеджмент? Управление будущим - увлекательное дело. Никогда нельзя знать заранее, что на самом деле произойдет. Собственно, именно благодаря этому будущим и можно управлять - если бы оно было предопределено, то оставалось бы его только предвидеть. Тем не менее в будущем с той или иной степенью вероятности произойдет только то, что может произойти, и будет только так, как может быть. Иными словами, при всем разнообразии выбора меню все же ограничено. Будущее зависит от различных обстоятельств, в том числе от того, какой вариант поведения выберут из множества различные влияющие на процесс развития субъекты (не говоря уже о слепых силах природы и стихии рынка). Многие из этих субъектов могут даже не подозревать о существовании друг друга, поэтому мечтать о полной согласованности их действий, увы, не приходится. Пытаться предсказывать их - дело неблагодарное. Но не все так мрачно - управлять ситуацией все равно возможно.

В мире может происходить как то, что нас не касается, так и нечто непосредственно нас касающееся, на что мы никак не влияем - потому что не можем, или думаем, что не можем, или не хотим, или нам все равно. Но бывает и так, что некий субъект принимает на себя ответственность за тот или иной аспект изменений, происходящих с ним, его организацией, городом, страной или планетой Земля. Этот некто становится стратегическим менеджером, творцом будущего - независимо от других, вопреки другим или вместе со значимыми другими. В последнем случае шансы на успех, конечно, возрастают, но появляется необходимость согласовывать интересы и действия, что весьма непросто.

Когда изменения происходят в желаемом направлении (например, увеличения жизнеспособности организации), принято говорить о развитии. Кстати, оно не обязательно означает рост и усложнение. Избавление от лишнего веса у человека или ненужных надстроек в административной структуре, повышение производительности за счет сокращения численности персонала - это тоже развитие. В свою очередь, наращивание веса (чтобы взяли вышибалой в лондонский бар), увеличение численности занятых в целях снижения безработицы, создание административных должностей специально для трудоустройства и подконтрольности отставных политиков - это тоже развитие, хотя в перечисленных случаях трудно удержаться от кавычек. Думаю, что не стоит углубляться в философскую дискуссию по этому поводу на страницах данной книги - просто давайте договоримся принять следующее определение: развитие - это изменение ситуации в требуемом направлении. Тогда приходится признать, что если не установлены критерии, по которым можно так или иначе оценить происходящие изменения, то и говорить о развитии нет смысла.

Устойчивое развитие имеет место в том случае, когда изменения не приводят к ухудшению ресурсной базы, на основе которой они происходят, а иногда и укрепляют ее. Например, плановая ограниченная вырубка не приводит к сокращению леса, вылов рыбы в определенных объемах не приводит к снижению ее запасов, развитие промышленного кластера способствует усилению его привлекательности, эффективное использование талантов в организации способствует притоку в нее новых талантов, успех в одном деле помогает успеху в другом и так далее.

Развитие не является устойчивым, когда в результате изменений разрушаются условия, делающие возможным продолжение процесса в том же направлении. Например, добыча угля или руды приводит к истощению месторождения и ликвидации условий существования шахтерского городка, слишком интенсивная охота на зверя - к его уничтожению и сворачиванию самой охоты, увеличение нагрузки на производственные мощности - к преждевременному износу и потере этих мощностей.

Как мы уже знаем, ситуацию определяет совокупность значений всех значимых для организма параметров на каждый данный момент времени. Для университета это может быть численность и уровень подготовки студентов. Для ресторана - число клиентов, средняя сумма заказа, заполняемость. Для предприятия - численность персонала, его квалификация, цена на сырье, наличие и состояние оборудования, текущий спрос на профильную продукцию и т. д. Что именно значимо - зависит от критериев развития; менеджмент может фокусироваться на одних изменениях и игнорировать другие как не имеющие отношения к делу. Неизбежной дилеммой оказывается выбор числа принимаемых во внимание параметров - чем их больше, тем больше аспектов и групп интересов могут быть учтены, но тем сложнее управление и больше предпосылок для проколов и ошибок. Никто не способен управлять всем и вся одновременно. Возможность контролировать определенное число аспектов развития зависит от наличного управленческого потенциала - попытка контролировать больше обычно приводит к хаосу.

Соответствующая текущей ситуации точка в пространстве экзистентности никогда не стоит на месте в силу динамической и стохастической природы любого реально существующего организма (административного, политического, экономического), а также вследствие постоянных изменений окружающей среды. В простейшем случае эта точка может осуществлять непрерывное броуновское движение - самопроизвольное колебание вокруг некого центра притяжения. В этом случае система оказывается как бы в яме с положением устойчивого равновесия на ее дне. Ситуация при этом может долго оставаться в пределах некоторой ограниченной области фазового пространства. Чем выше внутренняя энергия и энтропия системы, тем большая область в пространстве экзистентности вокруг точки устойчивого равновесия охвачена броуновским движением. Запросы от потребителей могут поступать с большим или меньшим разбросом по времени и величине заказа, сотрудники иногда болеют, погода весной переменчива, цена на нефть и курс доллара постоянно плавают, и время от времени выходит из строя оборудование. Все постоянно меняется, но ситуация при этом, по большому счету, остается такой же, как и была.

Когда температура в организации слишком высока - высок уровень неопределенности, больше занимаемая область состояний, много энергии рассеивается на нагревание атмосферы, много сил тратится на удержание равновесия. Может наступить смерть от перегрева. Когда температура падает - организм замерзает, теряет эластичность и в итоге погибает от недогрева. Всего должно быть в меру…

Принципиально отличная картина наблюдается, когда под воздействием сочетания сравнительно устойчивых и достаточно значимых внутренних или внешних факторов центр области броуновского движения смещается в определенном направлении, образуя некую витиеватую линию.

Эта закономерность становится видимой только при соответствующем масштабе наблюдения. Например, изменение числа запросов от клиентов даже в два раза между средой и четвергом может еще ни о чем не говорить, но изменение на несколько процентов среднего числа запросов в день от месяца к месяцу может уже значить много. Процент технологического брака может существенно меняться от партии к партии, оставаясь при этом в тех же приемлемых пределах (тогда это «броуновское движение на месте») или демонстрируя явную тенденцию снижения или увеличения. Такое хаотическое на микроуровне по своему характеру движение, которое тем не менее на макроуровне в целом имеет достаточно определенную направленность, называется дрейфом. Дрейфуют не только льды в океане, но и вкусы потребителей, и отношения с партнерами, и цены, и технологии. Неизвестно, у кого и когда конкретно появится мобильный телефон, но достаточно понятно, что будет происходить с числом мобильников в мире, а соответственно, и с числом будильников. Кто именно и когда выучит английский - неизвестно, но число людей, знающих этот язык, в мире непрерывно растет. При всей нашей ностальгии по аналоговому звуку и фотографии цифровые технологии берут свое. Вместо известного выражения «все течет, все изменяется», можно было бы сказать: «все дрейфует».

Креодогенный ландшафт: как виртуальная реальность определяет будущее реальности физической

В отличие от броуновского движения, которое в каждой точке может оказаться направленным куда угодно без всякой на то особой причины, дрейф, если он имеет место быть, должен иметь причину. Почему-то лодки, которые уносит в море у берегов Прибалтики, чаще всего оказываются в Швеции (может, такая роза ветров?), (например, на уровне совета акционеров) - мониторинг и контроль адекватности стратегии в целом.

Стратегические планы и проекты - это только инструменты стратегического управления. Их разработка и следование им не должны превращаться в самоцель. Детальность проработки планов, горизонт планирования и сроки перепланирования должны быть целесообразными исходя из обстоятельств. Пока сохраняют значимость установленные критерии и остается неизменным видение желаемого будущего в качестве реально достижимого ориентира, изменение стратегии в связи с изменением ситуации является вполне естественным явлением. Если видение пропадает (превращается в пустую мечту) - остается только быстро-быстро пересмотреть критерии и приоритеты (спустившись с небес на землю) и выбрать другое видение, более реалистичное в новых условиях.

Чем выше неопределенность, связанная с плохо предсказуемыми обстоятельствами, тем более общими по необходимости должны быть утверждаемые стратегии, тем больше свободы они должны оставлять для исполнительных уровней по способам их реализации, что, в свою очередь, требует наличия достаточно ответственных и квалифицированных исполнителей. При этом отсутствие жесткой регламентации стратегических планов не означает неопределенности стратегических целей - они должны быть достаточно ясны на любом уровне, иначе менеджменту просто нечем будет заниматься, кроме как бороться за общее дело.

Стратегическое управление в непредсказуемом мире

Насколько интенсивно приходится крутить руль автомобиля, зависит от степени пересеченности местности и от скорости движения. В стратегическом менеджменте есть возможность «рулить», но нет возможности притормозить или остановиться, ибо непринятие вовремя стратегически значимых решений эквивалентно принятию де-факто неверных решений. Степень предопределенности развития событий, очевидно, зависит от плотности бифуркаций в креодогенном ландшафте. В условиях полного хаоса - когда каждая точка ландшафта является точкой бифуркации - развитие ситуации совершенно

непредсказуемо и определяется случайным сочетанием флуктуаций всех значимых параметров. К счастью, мир далек от тепловой смерти, и в отношении интересующих нас областей о полном хаосе говорить не приходится. Просто возможность предсказания, а точнее - возможность видения развернутого веера альтернативных сценариев развития событий, зависит от масштаба рассмотрения ситуации - мир не так быстро меняется «по большому счету», но непрерывно скачет и крутится «по мелочам».

Часто возникает вопрос: какой же смысл может иметь планирование в условиях неустранимой неопределенности развития событий? Ответ простой - организация деятельности. В любой ситуации, от полностью детерминированной до полностью неопределенной, возможны различные варианты поведения, и эти различные варианты неравноценны. В условиях плохой предсказуемости будущего надо выбирать стратегии и строить планы наиболее рациональные, исходя из плохой предсказуемости будущего. Оценка рациональности планов связана с анализом возможных последствий возможных способов действий. Эта оценка всегда носит вероятностный характер, строится не столько на измерениях, сколько на ожиданиях, и тем не менее позволяет использовать имеющуюся определенность ландшафта. Осознанный выбор становится возможным при наличии хоть какой-то информации о вероятных исходах различных вариантов действий. Сколь бы ограниченной ни была эта информация, ее использование увеличивает шансы на успех. Вот ради этих шансов и стоит заниматься стратегическим планированием даже в условиях, когда развитие событий плохо предсказуемо. В конце концов, то, что оно плохо предсказуемо, означает также и то, что оно управляемо. Именно непредопределенность будущего позволяет влиять на него, «лепить» то, которое предпочтительно для субъекта стратегического управления. Однако «вылепить» можно далеко не все, что захочется… Выбирать приходится из множества вариантов возможного реального развития событий с учетом возможных (подвластных воле субъекта управления) изменений ландшафта.

Число видимых вариантов развития событий зависит от горизонта планирования и уровня детальности описания ландшафта. В условиях роста влияния случайных по своей природе или просто заранее не известных факторов возрастает и погрешность любых предсказаний. Поэтому разумный горизонт планирования непосредственно зависит от масштабов и темпов происходящих изменений, а также от информационной обеспеченности процесса прогнозирования.

Видеть желаемое будущее можно и нужно настолько далеко, насколько это удается. Однако план действий имеет смысл разрабатывать только на время, за которое ландшафт не изменится настолько, чтобы этот план потерял смысл. В любом случае профессиональный менеджмент подразумевает корректировку используемого для организации деятельности плана каждый раз, как только реальный ландшафт по факту оказывается значимо отличным от того, который предполагался в момент планирования.

Как можно видеть, разветвленность ландшафта и неопределенность развития событий отнюдь не отменяют стратегического планирования. Скорее наоборот - в условиях неопределенности требуется много больше планирования и перепланирования одновременно с осуществлением (успешным или нет) планируемых действий, которые приводят (или нет) к планируемым результатам. Планирование при этом становится частью динамического стратегического управления. Такое управление должно осуществляться ежедневно, ежечасно, ежеминутно, особенно при высоком уровне неопределенности, связанной с возможным развитием ситуации. Альтернатива - пустить все на самотек. Впрочем, иногда можно и продолжать планировать по технологиям устойчивого и предсказуемого мира, что приемлемо для тех сфер деятельности, где он таковым является. А каков ваш мир?

Развитие ситуации плохо управляемо как в случае отсутствия стратегических планов, так в случае использования примитивных и негибких планов, разработанных в наивном предположении, что все в мире будет происходить только так, как мы планируем, и никак иначе. Как заявил в 1990 году руководитель одного из постсоветских государств, «инфляцию мы не планируем, ее нам планировать ни к чему, но если она вдруг возникнет - тогда и подумаем, что с ней делать…». Она возникла, причем очень высокая, и сделать с ней ничего уже не смогли - было поздно…

Поскольку вероятность спонтанной реализации только одного из возможных сценариев развития событий с увеличением горизонта планирования стремится к нулю - использование статических безальтернативных стратегий равноценно отсутствию реального контроля над ситуацией. Только динамическое планирование дает шанс на долговременный успех в условиях значимого хаоса.

Успешное управление организацией

В практике менеджмента успешным считается управлением, при котором обеспечивается достижение целей организации. Од-нако понятие успеха организации требует пояснения. Во-первых, всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или сос-тояния организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Решением этой проблемы может быть определение общих составляющих успеха организации в рассматриваемых условиях ее функционирования. Во-вторых, приведенное выше определение успешного управле-ния (как достижение целей организации) необходимо дополнить основными подходами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменения внеш-ней среды, характерных для рыночной экономики.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффек- тивность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

Выживание характеризует возможность организации осущес-твлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно акту-ально и является первейшей задачей большинства отечественных предприятий при трансформации экономики. Чтобы обеспечи-вать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций прихо-дится периодически менять свои цели, выбирая их соответствен-но изменяющимся потребностям и конъюнктуры рынка, а также с учетом изменения других факторов внешней среды. Практичес-ки все организации, созданные для бизнеса, периодически разра-батывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут кон-курентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей ем определенные блага для своего развития.

Результативность и эффективность определяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. В силу этого, чтобы иметь успех в течение длительного времени (чтобы выжить и достичь своих це-лей), деятельность организации должна быть результативной и эффективной. По определению известного исследователя проблем управления Питера Друкера: результативность является след-ствием того, что организацией «делаются правильные вещи» (do-ing the right things). В этом случае эффективность является след-ствием того, что организацией «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). Это означает, что организации постоянно должны производить товары (услуги), пользующиеся спро-сом покупателей, отдающими им предпочтение по сравнению с товарами (услугами) других производителей. При этом эффектив-ность деятельности организации определяется издержками ре-сурсов и трудовыми затратами на удовлетворение конкретного спроса. Чем меньше будут затраты на производство определен-ных товаров или услуг, тем эффективнее деятельность организа-ции и тем больший успех (выгоду от выполненной работы) она бу-дет иметь.

Производительность. Приведенное общее представление об эффективности и результативности весьма абстрактно и не позво-ляет проводить сравнительную оценку организаций, а также оп-ределять конкретные негативные тенденции в работе каждой из них, хотя такое решение желательно получить как можно раньше. Поиск количественной оценки эффективности организаций привел к показателю относительной эффективности, в качестве которого в менеджменте используется производительность.

В общем случае, производительность характеризует соотноше-ние количества единиц чего-либо (например, продукции или ус-луг) организации на ее выходе к количеству единиц на входе (из-расходованных ресурсов организации).

Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производитель-ности является качество производимой продукции или услуг. Производительность на всех уровнях организации является кри-тически важным фактором для того, чтобы она могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объем про-даж дает более производительной организации больше возмож-ностей для закупки ресурсов с целью расширения производства и последующего увеличения дохода (по сравнению с другим про-изводителем, имеющим меньшую производительность). Вопросы оценки производительности как показателя относительной эф-фективности организации и управления ею рассматриваются ни-же (глава 8).

Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления яв-ляется наиболее эффективное выполнение реальной работы ре-альными людьми. При этом само управление непосредственно ре-ализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим ре-шением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по дости-жению целей организации.

Подходы к управлению, направленному на успех. Для обеспе-чения успеха организации управление должно строиться на опре-деленных принципах, потенциально обеспечивающих достиже-ние ее целей в условиях изменений внешней среды. Эти принци-пы определяют соответствующие подходы к управлению, направ-ленному на успех. К числу общих подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный комплексный подход.

Обобщение направлено на решение двух общих проблем уп-равления организацией. Первая проблема - это сложность орга-низации как объекта управления. Установление общих, прису-щих всем организациям характеристик в процессе их обобщения помогает сократить трудности чрезвычайно сложной задачи уп-равления различными видами деятельности конкретной органи-зации, сведя ее представление до масштабов, при которых орга-низация может восприниматься как единый объект управления. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и учитывать взаимодействие компонентов этой работы. Принимая во внимание, что многие элементы и факторы успешной деятельности являются общими для различных организаций, можно раз-работать модели, учитывающие взаимосвязи факторов, влияю-щих на успех организации. При достаточном обобщении объекта управления возможно также определить (выделить) общий про-цесс и технологию управления, применимые для всех организа-ций. Вторая проблема связана с зависимостью результатов дея-тельности организации от внешней среды. Обобщение результа-тов анализа организации и оценки ее сильных и слабых сторон, а также факторов внешней среды позволяет выявить тенденции и закономерности их изменения (поведения). Выявленные тенден-ции, в свою очередь, позволяют определить долговременные цели и совокупность управленческих действий (правил) при управле-нии организацией, при которых она может добиться успеха.

Ситуационный подход отражает общую тенденцию развития современного менеджмента. Обобщенная концепция поведения организации и оценка тенденций поведения внешней среды слишком неточны, чтобы применяться безоговорочно в повсед-невной практике, в силу большой динамичности факторов внеш-ней среды и внутренних переменных организации. При выполнении управленческих функций в конкретной орга-низации и в конкретных условиях необходимо принимать во внимание специфические отличия и особенности этой организа-ции по отношению к общим тенденциям и обобщенным характе-ристикам и моделям.

Эти отличия (различия), которые принято называть ситуаци-онными переменными, разделяются на две основные категории: внутренние переменные и внешние факторы.

Внутренние переменные характеризуют конкретную органи-зацию. Эти переменные (цели и задачи организации, горизон-тальное и вертикальное разделения труда, определяющие ее структуру, технологии и люди) в различной степени контролиру-емы и управляемы. Они являются результатом управленческих решений относительно того, что делать, кому и как это делать в организации. Эти решения определяют результативность и эф-фективность конкретной организации по сравнению с другими.

Внешние факторы, влияющие на успех организации (конку-ренты, источники ресурсов и технологий, социальные факторы, покупатели, государственное регулирование и другие факторы прямого и косвенного воздействия) являются факторами среды, находящейся вне нее. Однако они оказывают серьезное влияние на достижение успеха организацией. Чтобы организация реагирова-ла на эти факторы своевременно и правильно, а именно в этом заключается управление, направленное на успех, руководитель должен в полной мере понимать это влияние, выделить важней-шие из них, и все это учесть в принимаемых управленческих решениях, не забывая и о последствиях самих решений. Ситуаци-онный подход к управлению является обязательным условием достижения успеха.

Интегральный подход отражает необходимость оценки влия-ния ситуационных переменных на достижение желаемого успеха в определенной перспективе. Простого определения переменных, ^которые в наибольшей мере влияют на успех организации, недос-таточно, чтобы определить, какое решение будет лучшим для дос-тижения целей. Трудность заключается в том, что все многочис-ленные ситуационные переменные и все функции управления взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организа-ции настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

В процессе управления руководители создают и реализуют со-ответствующий выбор внутренних переменных организации, как ответную реакцию на воздействие внешних факторов. Необходи-ма интегрированная оценка внутренних и внешних переменных с учетом результатов обобщения и принимаемых решений, кото-рые должны иметь направленность на длительный успех органи-зации.

Процесс управления в этом случае является механизмом (спе-цифическим средством), с помощью которого менеджер (руково-дитель) может учитывать факторы внешнего окружения для дос-тижения желаемого результата организацией.

Системный комплексный подход. Одним из важных след-ствий тесного взаимодействия внутренних переменных и факто-ров внешней среды является то, что руководитель никогда не мо-жет однозначно оценить априорную «правильность» применяе-мого метода и способа формирования управленческого решения, как и правильность самого решения. Большинство управленчес-ких решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия.

Эффективное управление - это сложный процесс балансиро-вания и компромисса, предполагающий намеренные уступки (жертвы), когда это необходимо для общего блага организации. Чтобы постичь суть возможных последствий, руководителю необ-ходимо видеть всю ситуацию как единое целое, включая органи-зацию, факторы внешней среды и ожидаемые последствия принимаемого управленческого решения.

{SITELINK-S468}Суть управленческой деятельности{/SITELINK}

ВЫЖИВАНИЕ. Некоторые организации планируют свой роспуск после достиженияими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Такая, например, как комиссия Уоррена, которая расследовала убийство президента Дж. Кеннеди. Но, хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, так же сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей. Пример 1.3. показывает, как организация старается стать сильнее посредством ориентации на самых квалифицированных членов групп, которые ранее, быть может, были недостаточно представлены в руководящем составе.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной . По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое и второе одинаково важно.

Все компании, описанные нами в первых примерах, как компании добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. В случае с «Федерал Экспресс» это была быстрая и надежная доставка бандеролей. «Эппл» обеспечил производство недорогого, «дружественного» пользователю компьютера. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Руководство «Федерал Экспресс» определило, как эффективно доставлять бандероли. «МакДоналдо» определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество. «Ар Си Эй» же, наоборот, сделала правильную вещь, решив создавать компьютеры, потому что спрос на них очевидно и резко возрастал. Однако, в основном из-за невозможности привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, «Ар Си Эй» не была достаточно эффективной в конкуренции против «Ай Би Эм».

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

В широком смысле: потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов. (Прим. научн. ред.)

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку. Точно так же и больница со стоимостью койко-дня 100 долл. является более производительной, чем больница, которая оказывает медицинскую помощь такого же уровня и качества при стоимости койко-дня 125 долл. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно также, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности * . И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Именно это и произошло с корпорацией ресторанчиков «Уэтсон», продающих недорогие гамбургеры, которая не смогла состязаться с чрезвычайно высоким уровнем производительности компаний «МакДоналдс» и «Бюргер Кинг».

* В отношении термина productivity - «производительность» важно отметить, что он отражает комплексную, факторную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительность труда, что характерно в аналогичных случаях для методологии, принятой в традиционной советской практике. (Прим. научн. ред.)

До совсем недавнего времени американская производительность была самой высокой в мире, как в области промышленности, так и в области работы учреждений. Благодаря высокой производительности в промышленности Соединенные Штаты экспортировали гораздо больше, чем ввозили. Производительность деятельности правительства обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали со стороны государства больше услуг за меньшее количество долларов, полученных правительством в виде налога, чем в любой другой стране. А теперь такие страны как Япония увеличили свою производительность в промышленности до такого уровня, что сумели захватить крупную долю рынка автомобилей и электроники в США, несмотря на высокие протекционистские налоги на импорт. Впервые за свою историю американцы начали бунтовать против увеличения налогов, потому что они почувствовали, что из-за низкой эффективности государственных органов они получают слишком мало от правительства, а платят за это слишком много. Снижающаяся производительность, несмотря на серьезные успехи в технике, стала серьезнейшей проблемой и в Америке, и в Европе.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Когда «Дженерал Моторс» теряет клиента, уступая его «Крайслеру», американцы в целом от этого не страдают. Когда клиент покупает автомашину «Датсун» или «Тойота», уменьшается количество рабочих мест, сокращается количество денег в форме налоговых поступлений. Не будет преувеличением сказать, что выживание американской индустрии и, следовательно, страны зависит от повышения производительности общественных и частных организаций.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой. В нашей книге мы посвятим много места вопросам производительности.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION). Одним из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают и исследователи, и студенты. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективна Существует, как нам предстоит узнать, много потенциальных западней между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами. В примере 1.4. приводятся оценки различных американских компаний руководителями крупных корпораций.

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, о которой говорится в гл. 3, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание - это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие - домом, который может стать жилищем для многих людей, способным укрыть их от урагана. Точно так же различия во внутренних переменных организации хорошо соответствуют задачам создания компьютеров, продажи миллиардов гамбургеров, удовлетворения духовных потребностей человека.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Например, высшее руководство организации должно определить, каковы основные ресурсы организации. С первого взгляда кажется, что наиболее важными ресурсами для компании «Федерал Экспресс» являются материалы, такие как конверты и горючее, или техника в виде автомашин и самолетов. Но на самом деле информация о том, где находятся тысячи бандеролей в данный конкретный момент, и где они должны быть завтра, гораздо более существенна для успеха этой организации. «Федерал Экспресс» стал столь успешной организацией, потому что Фредерик Смит и его команда выяснили, как использовать информацию для координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать самолеты (технику) и горючее (материалы) и гарантировать доставку корреспонденции в течение одной ночи (результат - необходимый и искомый клиентами).

Размер организации является еще одним примером того, как внутренние различия влияют на управление. По мере того, как организация растет, становится все труднее координировать ее работу. Следовательно, гигантские организации с десятками тысяч служащих требуют управления, которое бы отличалось от управления малыми организациями. «Ай Би Эм» успешна как организация не потому, что она такая крупная, скорее наоборот: она такая большая потому, что может осуществить управление, не создавая хаоса, не теряя гибкости и не утрачивая своей близости с клиентами, столь типичной обычно для малых компаний. Все крупные компании, подобные «Ай Би Эм», которые считаются успешными, при формулировании своих целей подчеркивают необходимость оказания услуг потребителю, и все они используют специальные методы управления, чтобы преодолевать тенденцию крупных компаний отделяться от проблем своих клиентов и своих же рядовых работников.

Внешние переменные, описанные в гл. 4, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.

Например, организации, приводимые как пример в начале книги, по-разному отреагировали на изменения цен на нефть в 1973 г. «Федерал Экспресс» был на грани банкротства, потому что должен был резко поднять цены на свои услуги. «Эппл» и «Ай Би Эм» практически прямо не отреагировали на это, так как стоимость доставки компьютера составляет незначительную часть по сравнению со стоимостью его производства. Но «Ай Би Эм» все же потеряла средства, так как некоторые компании стали иметь меньше средств для покупки компьютеров. Спрос на новый компьютер «Эппл» превышал возможности предложения компании, поэтому влияние спада на закупку компьютеров не задел компанию «Эппл» в сколько-нибудь значительной степени. Для некоторых организаций внешняя среда меняется с пугающей их быстротой. Наукоемкая область высоких технологий, в которой работают «Эппл» и «Ай Би Эм», характеризуется выпуском сотен новых видов продукции ежегодно, небывалым прогрессом в развитии отрасли и резким падением цен, составляющим каждый год в среднем 25%. Внешняя среда для «Сирса» и «МакДоналдса» меняется менее драматично. «Сирс» ведет свой бизнес в магазинах в основном так, как они вели его многие годы И Гамбурге расе же остается гамбургером, независимо от того, расплачиваются ли за него около электронной кассы или по старинке отсчитывают сдачу вручную. Для этих компаний важными составляющими условиями их успеха являются умеренные изменения внешней среды и умеренная конкуренция.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают в реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация - это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ. Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильным». «МакДоналдо», использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил высокое качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по сути своей этот метод ничем не лучше старинных традиционных методов ресторана «Да Тур Д"Аржан». Этот ресторан не может производить миллион бургеров в день, но «МакДоналдо не может приготовить безупречное суфле. Если руководство ресторана «Ла Тур Д"Аржан» решит применить машины для приготовления 100 суфле в час, используя готовые сухие смеси, оно, конечно, снизит затраты и повысит производительность. Однако, принимая во внимание, что цель ресторана - готовить и подавать еду самого высокого качества, производительность будет меньше.

Точно так же, не существует «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Однако, хотя «Ай Би Эм» и «Эппл» добились своих замечательных успехов благодаря применению новых методов, это вовсе не означают, что это лучшие методы для всех. Римская католическая церковь редко меняет свою политику и то - только после многих лет размышлений. Но чрезвычайная стабильность является положительной характеристикой для такой организации, роль которой в обществе заключается в том, чтобы быть опорой, поддержкой, на которую люди могут рассчитывать в тяжелые времена. Кроме того, было бы неправильно, если организация, целью которой является распространение фундаментальных истин, постоянно меняла свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, которое необходимо чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций как церковь.

Большинство управленческих решений, как сказано в гл. 6, посвященной принятию решений, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление - это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руководитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Может быть единственной важной причиной успеха заведений «МакДоналдса» является тот факт, что руководство корпорацией так спроектировало процесс производства бургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того, чтобы метод «МакДоналдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять предписанную технологию до последней буквы. «МакДоналдс» специально нанимает молодых неопытных людей для работы в ресторанах - они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия, - такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные. К тому же недостатки вовсе не разрушительны и во многих случаях могут быть сведены до минимума.

Все эти примеры чрезвычайно упрощены. При принятии реальных решений должны быть учтены и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. Руководитель должен видеть парк целиком, когда он прививает какое-то конкретное деревце. Руководители должны всеща выбирать методы, которые лучше всего соответствовали бы целям их организации, определенным ее характеристикам и, главное, людям. «Ай Би Эм», «МакДоналдс», «Сиро, католическая церковь и все другие организации, которые успешно процветают в течение долгого времени, добились успеха, потому что ими управляют так, как этого требовала конкретная, определенная ситуация.

Резюме

1. Три критерия формальной организации включают наличие по крайней мере двух человек, преднамеренно работающих вместе для достижения общей цели.

2. Организации преобразуют ресурсы в виде материалов, технологии, людей и информации в желаемые конечные состояния или цели.

3. Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится вне контроля руководства, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

4. Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

5 Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации; лидера; лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик, которыми обладает эффективный менеджер.

6. Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы.

7. Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

8. Чтобы быть успешной, т.е. добиться своей цели, организация должна выжить благодаря результативности и эффективности.

9. Производительность, т.е. относительная эффективность организации, имеет количественное выражение. Она определяется как количество единиц выхода, деленное на количество входа. Важным элементом производительности является качество.

10. Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен понимать ее общие характеристики.

11. Хотя все организации имеют много общих характеристик, различия между ними очень часто в решающей степени влияют на то, что именно сработает лучше. Эти ситуационные переменные могут быть внутренними и внешними.

12. Все эти переменные и все функции управления взаимозависимы. Изменение в одной из этих переменных в определенной степени вызывает изменения во всех других.

13. Эффективный руководитель, принимая во внимание эти ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного «правильного» способа совершения чего-то. Оптимальный выбор - это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время.

14. Для того, чтобы сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи.

Теоретические занятия (лекции) - 2 часа.

Лекция 2. Эволюция управленческой мысли.

Тип лекции - информационная лекция

Структура лекции (вопросы):

Эволюция управленческой мысли. Подходы к управлению на основе выделения различных школ, процессный, системный и ситуационный подходы.