Типы организаций и их структуры — NT1102: Архитектура предприятий — Бизнес-информатика. Типы организаций

1. «Принцип ориентации» Файоля заключается в группировке элементов менеджмента по
видам выполняемой работы
2. В зависимости от характера взаимодействия с внешней средой организации делятся на два типа
механистические и органические
3. В новую стадию построения информационного общества человечество вступило в
последней четверти ХХ в.
4. В соответствии с матричным методом самыми конкурентоспособными считаются предприятия, имеющие
наибольшую долю на рынке
5. Взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие частей целого - это
координация
6. Внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого или совокупность процессов и действий между частями целого - это
организация
7. Две или несколько взаимоисключающих возможностей, а также каждая из исключающих друг друга возможностей называются
альтернативой
8. Делегирование полномочий является составной частью
децентрализации
9. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используют следующие методы
индикаторный и матричный
10. Законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи, называется
операцией
11. Замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих интересов, называется
корпоративной
12. Застой в производстве, торговле, экономике называется
стагнацией
13. Затраты разного рода, как правило, составляющие цены, - это
издержки
14. Знаменитым разработчиком основ бюрократической организации является
Вебер
15. К факторам внутренней среды организации относятся
цели, задачи и ресурсы организации
16. Ключевой (основной) целью подсистемы маркетинга в организации является
увеличение объема продаж
17. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются
менеджеры, возглавляющие производственные отделения
18. Концентрирование руководства и управления в одном органе, подразделении, месте, лице (с отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности)- это
централизация
19. Крупная функциональная составляющая сложной системы - это
подсистема
20. Маркетинг - это
современная система управления производственно-сбытовой деятельностью коммерческих предприятий, основанная на комплексном анализе рынка
21. Методичная оценка функциональных зон организации для выявления стратегически сильных и слабых сторон называется
управленческим обследованием
22. Миссия - это
общая цель предприятия, выражающая причину его существования
23. Многие специалисты считают механистический подход синонимом организации
бюрократической
24. Модель комплексного, системного подхода к определению состава целей, основанного на упорядочении их иерархии путем декомпозиции главной цели на подцели, называется
деревом целей
25. Наиболее очевидной и признанной формой роста является
слияние корпораций
26. Наиболее радикальным вариантом стратегии сокращения является
ликвидация
27. Наивысший уровень децентрализации управления характерен для
конгломератов
28. Некоторая целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, является организационной (ым)
структурой
29. Некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, - это
система
30. Несостоятельность, отсутствие средств у должника - это
банкротство
31. Новым статусом подразделений, выпускающих принципиально новую продукцию, станут
центры инвестирования
32. Новым статусом подразделений, выпускающих традиционную конечную продукцию, станут
центры прибыли
33. Общая цель предприятия, выражающая причину его существования, - это
миссия
34. Общий комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации, - это
стратегия
35. Ограниченный рост, сокращение и их сочетание являются основными видами
стратегических альтернатив
36. Операционная система производственной деятельности организации включает в себя подсистемы
планирующую, контролирующую, перерабатывающую, обеспечивающую
37. Организации (в зависимости от отношений организации и ее работников) классифицируются на
корпоративные и индивидуалистские
38. Организации с экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти, являются
механистическими
39. Организационная структура, основанная на автономии рабочей группы людей, обладающей производственной самостоятельностью и независимостью, полной ответственностью за результаты деятельности и гибкостью связей, называется
бригадной
40. Организационная структура, построенная на основе прямого распределения должностных обязанностей от высшего звена к низшему, называется
линейной
41. Организационная структура, представляющая собой группу лиц, на которых возложено решение специальных задач, называется
комиссией
42. Организационная структура, сформированная на временной основе в целях обеспечения выполнения конкретного задания, программы, объема работ, называется
проектной
43. Организационные структуры, ориентированные на продукт, потребителя или регионы, называются
дивизиональными
44. Организация, ключевыми организационными факторами которой являются люди, группы и их квалификация, приоритет индивидуальной компетентности и инициативы, гибкость и сетевое построение, акцент на имеющиеся возможности и эффективность, называется
предпринимательской
45. Организация, основанная на власти компетентности и знания, высокой личной ответственности и степени свободы сотрудников, минимуме формальностей, высокой квалификации и творчестве персонала, гибкости и подвижности структуры, называется
эдхократической
46. Организация, построенная на участии работников всех уровней в управлении подотчетности всех лиц совместному контролю, творческом отношении к работе, называется
партисипативной
47. Основной современной идеей развития системы управления является создание
внутриорганизационного рынка
48. Основой матричного метода оценки конкурентоспособности потенциала предприятия является
кривая жизненного цикла товаров
49. Относительная скорость изменения внешней среды называется ее
подвижностью
50. Относительно полное количество информации о внешней среде и ее возможная неточность называется
неопределенностью
51. По Тофлеру, происходящая социотехнологическая революция является
информационно-компьютерной
52. Полная система производственной деятельности организации, состоящая из четырех подсистем: планирующей, контролирующей, перерабатывающей и обеспечивающей, называется
операционной
53. Поскольку люди являются социальными компонентами любой организации, последняя является системой
социотехнической
54. Преимуществом централизованного управления является
лучший контроль над деятельностью предприятий
55. При ухудшении показателей деятельности компании, экономическом спаде или просто для спасения организации прибегают к стратегии
сокращения
56. Приведение к единой системе, форме, единообразию - это
унификация
57. Производственные ресурсы системы, упорядоченные в некоторой последовательности, образуют
технологическую линию
58. Процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий - это
делегирование полномочий
59. Развитие организационных структур приведет к преобразованию статуса цеха в
центр издержек производства
60. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы - это
диверсификация
61. Решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта, - называется
матричной структурой
62. Роспись доходов и расходов государства, учреждения, семьи или отдельного лица на определенный срок - это
бюджет
63. Самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке, называется
предприятием
64. Свободная, открытая, добровольная организация, представляющая собой совокупность или сообщество полуавтономных образований, называется
индивидуалистской
65. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы, называется
взаимосвязанностью факторов
66. Система управления, предполагающая предоставление большей свободы действий подразделениям наряду с жестким персональным подчинением их руководителей первому лицу организации, называется
выборочной централизацией
67. Система, взаимодействующая с внешней средой и приспосабливающаяся к изменениям в ней, называется
открытой
68. Система, имеющая жесткие фиксированные границы, действия которой относительно независимы от окружающей среды, называется
закрытой
69. Совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к их использованию, с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода, - это
экономический потенциал
70. Совокупность устойчивых связей составных частей объекта, обеспечивающих его целостность - это
структура
71. Совокупность характеристик, позволяющих в формализованном виде описать состояние параметров того или иного исследуемого объекта и на их основе выбрать рекомендации по повышению результативности его функционирования, называется
индикатором
72. Состав и соотношение отдельных видов продукции, подбор различных видов и сортов товаров - это
ассортимент
73. Сравнительная характеристика потенциала предприятия, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов, называется
конкурентоспособностью
74. Стратегией последнего средства называют стратегию
сокращения
75. Структура организации и отдельных ее слоев, а также система признаков дифференциации - это
стратификация
76. Структуры управления, при которых централизованно планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения, дифференцируемые по территориальному либо продуктовому признаку, принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, называются
дивизиональными
77. Уменьшение размеров с нарушением функций - это
атрофия
78. Уровень силы, с которой изменение одного фактора внешней среды воздействует на другие, называется
взаимосвязанностью факторов внешней среды
79. Факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них, являются факторами среды
косвенного воздействия
80. Факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе их воздействие, являются факторами среды
прямого воздействия
81. Форма общественного разделения труда, состоящая в сосредоточении производства отдельных видов продукции или ее частей в самостоятельных отраслях, производствах, на отдельных предприятиях, называется
специализацией производства
82. Форма современных экономических объединений, осуществляемых путем функциональных слияний или путем инвестиционных слияний, называется
конгломератом
83. Центром исследований организации как процесса является
человек
84. Численность работников, непосредственно подчиненных одному начальнику - это
масштаб управления
85. Число и разнообразие факторов внешней среды, значимым образом влияющих на организацию, называется
сложностью внешней среды
86. Эффективность труда в процессе производства - это
производительность
87. Явление или предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, называется
объектом

1. Авторами матричного метода определения стиля руководства являются
Р.Блейк и Дж.С.Моутон
2. Автором иерархии потребностей является
Маслоу
3. Автором теории «Y» является
МакГрегор
4. Автором теории «Z» является
Оучи
5. Автором теории «Х» является
МакГрегор
6. Автором теории мотивации ERG является
К. Альдерфер
7. В соответствии с теорией мотивации Маслоу, основных типов потребностей насчитывается
5
8. Вербальными средствами коммуникации передается (принимается)
7% сообщений
9. Вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали, называется конфликтом
позиционным
10. Власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера, является
харизматической
11. Вознаграждение - это
все то, что человек считает ценным для себя
12. Вознаграждения делятся на два типа
внутренние и внешние
13. Врум ввел новое понятие меры ценностей -
валентность
14. Главные положения теории «Y» являются предпосылками стиля руководства
демократического
15. Главные положения теории «Х» являются предпосылками стиля руководства
авторитарного
16. Дифференциация человеческих потребностей на две группы: гигиенические факторы и мотиваторы - является отличительной чертой теории мотивации
Херцберга
17. Дифференциация человеческих потребностей на три группы: потребности существования, связи или отношения и роста - является отличительной чертой теории мотивации
Альдерфера
18. Дифференциация человеческих потребностей на три основных вида: потребность во власти, в успехе и в принадлежности (причастности) - является отличительной чертой теории мотивации
МакКлелланда
19. ИТР, МОП, АУП, рабочие, служащие, ученики - это категории персонала
промышленного предприятия
20. Иерархия потребностей предполагает первоочередное удовлетворение потребностей
нижних уровней
21. Изменение в поведении получателя вследствие передачи сообщения называется
эффектом коммуникации
22. Изменение численности работников вследствие приема на работу или увольнения - это
оборот рабочей силы
23. Инцидент - это действия со стороны
оппонентов, направленные на овладение объектом
24. Испытания, собеседование и тестирование являются методами
отбора кадров
25. Источник, канал, сообщение, получатель - это четыре основных компонента модели
коммуникации
26. К внешнему вознаграждению относится
символ служебного статуса и престижа
27. Какая из перечисленных коммуникативных ролей свойственна секретарю руководителя фирмы, организации
«сторожа»
28. Коллегиальные и параллельные отношения образуют группу
латеральных
29. Коммуникационная роль, заключающаяся в контроле входных потоков информации - это
сторож
30. Коммуникационная роль, заключающаяся в оказании неформально решающего влияния на поведение остальных - это
лидер мнения
31. Коммуникационная роль, заключающаяся в осуществлении взаимосвязи групп - это
связной
32. Коммуникационная роль, заключающаяся в осуществлении взаимосвязи системы с внешней средой - это
космополит
33. Коммуникационная сеть, в которой индивиды взаимодействуют с другими, не контактирующими между собой лицами, называется
радиальной личностной сетью
34. Коммуникационная сеть, в которой те, кто связан с индивидом, также взаимодействуют друг с другом, называется
взаимосвязанной личностной сетью
35. Коммуникационная сеть, охватывающая устойчивые схемы коммуникации всех индивидов в системе, называется
сетью полной системы
36. Коммуникационная сеть, являющаяся подсистемой, элементы которой взаимодействуют друг с другом относительно чаще, чем с другими элементами сети, называется
группой
37. Коммуникационная сеть, являющаяся устойчивой схемой коммуникационных потоков данного индивида с любым другим индивидом, называется
личностной
38. Лидер, администратор, плановик, предприниматель - это
архетипы управляющих
39. Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся
источники власти
40. Личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам - это
персонал
41. Матрица стилей руководства основана на сочетании двух подходов к управлению
забота о людях и забота о производстве
42. Наиболее «менеджероемкими» компаниями являются
страховые и финансовые
43. Наиболее распространенной формой организационного конфликта являются
межгрупповые вертикальные конфликты
44. Наиболее широко применяемым методом отбора кадров является
собеседование
45. Наибольшие возможности для влияния на подчиненных путем убеждения создаются у руководителя
при парсилативном управлении
46. Невербальными средствами коммуникации передается (принимается)
93% сообщений
47. Нужда в чем-либо - это
потребность
48. Оборот рабочей силы вследствие выбытия по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины - это
текучесть рабочей силы
49. Обратная связь - это
коммуникация по линии «подчиненные - руководитель»
50. Определение ценности вознаграждения как произведения валентностей является отличительной чертой теории мотивации
Врума
51. Основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки - это
принцип
52. Основной состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций - это
кадры
53. Основным звеном системы управления персоналом является
кадровая служба
54. Основным конфликтогенным фактором является борьба по проблемам
власти
55. Основными системами оплаты труда являются
повременная и сдельная
56. Основных архетипов управляющих насчитывается
4
57. Основных коммуникационных ролей насчитывается
4
58. Основных стилей руководства по матричному методу насчитывается
5
59. Отличительным признаком конфликта является
невозможность реализации целей какой-либо из взаимодействующих сторон
60. Отношения между руководителем и его подчиненными называются
линейными
61. Отношения между сотрудниками одного подразделения, подчиненными одному начальнику, называются
коллегиальными
62. Отношения между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных подразделениях, называются
параллельными
63. Отношения специалиста, который выполняет определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации, называются
функциональными
64. Ощущение недостатка в чем-либо, поведенческое проявление потребности - это
побуждение
65. Перевод, преобразование смысла идеи сообщения в символы - это
кодирование
66. Перечисленные авторы: Маслоу, Херцберг, МакКлелланд, Врум - являются разработчиками теорий
мотивации
67. Побудить исполнителя к активному сотрудничеству возможно двумя способами:
убеждением и участием
68. Помехи и искажения в процессе коммуникации, препятствующие достижению заданного результата, называются
шумом
69. Последовательное, постепенное перемещение элементов какой-либо структуры (организации) - это
ротация
70. Постоянный состав работников учреждения - это
штат
71. Потенциально заложена возможность конфликтной ситуации при использовании власти, основанной на
принуждении
72. Право, воля и сила, свобода действий и распоряжений - это
власть
73. При какой форме власти в организации у подчиненного временно может оказаться больше власти, чем у руководителя
при экспертной власти
74. Прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, из-за сезонности работ, в результате перевода на другое предприятие, призыва в армию, выхода на пенсию - это
необходимый оборот рабочей силы
75. Программа продвижения работников по службе, помогающая раскрывать все способности и применять их наилучшим для организации образом - это
управление карьерой
76. Продвижение в какой-либо сфере деятельности - это
карьера
77. Процесс взаимодействия личности или социальной группы с социальной средой, включающий усвоение норм и ценностей среды - это социальная
адаптация
78. Процесс общения, передачи информации от человека к человеку является
коммуникацией
79. Процессуальные теории мотивации основаны на идентификации
человеческого поведения, восприятия и познания
80. Путь исследования, теория, учение, способ достижения цели, решения конкретной задачи - это
метод
81. Работники, не состоящие в штате - это состав
несписочный
82. Различают два типа личностных коммуникационных сетей:
радиальные и взаимосвязанные
83. Реакция лидера на поведение последователей - основа концепции
атрибутивного лидерства
84. Реакция получателя на сообщение источника называется
обратной связью
85. Символы коммуникации делятся на
вербальные и невербальные
86. Совокупность приемов какой-либо работы, деятельности, поведения - это
стиль
87. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации
потребностей
88. Создатель сообщений - это
источник
89. Сообщения в организации, отправляемые наверх, чаще всего искажаются
из-за несовпадения статусов уровней организации
90. Состояние, побуждающее деятельность, направленную на удовлетворение потребностей - это
мотивация
91. Сотрудников отдела маркетинга фирмы, организации можно преимущественно отнести к
«космополитам»
92. Сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению (руководство с заботой о людях и упором на процесс производства) образует
матрицу стилей руководства
93. Способность влиять на сотрудников путем убеждения больше всего зависит
от авторитетности руководителя и аргументированности его решений
94. Средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, называется
каналом
95. Средством влияния власти, основанной на вознаграждении, является
положительное подкрепление
96. Средством влияния власти, основанной на принуждении, является
страх
97. Средством влияния законной власти является
традиции
98. Средством влияния экспертной власти является
разумная вера
99. Средством влияния эталонной власти является
харизма
100. Степень различия пары «источник-получатель» по определенным признакам называется
гетерофилией
101. Степень сходства пары «источник-получатель» по определенным признакам называется
гомофилией
102. Стиль руководства, характеризующийся невмешательством в работу подчиненных, низкой ответственностью, а зачастую и попустительством, называется
либеральным
103. Стиль руководства, характеризующийся партнерскими отношениями, коллегиальным обсуждением проблем, самостоятельностью и инициативностью, взаимным контролем, называется
демократическим
104. Стиль руководства, характеризующийся централизацией власти, единоначалием, чрезмерной требовательностью, методами принуждения, называется
авторитарным
105. Сторож, лидер мнения, космополит, связной - это
коммуникационные роли
106. Сумма затрат на зарплату, процентов на капитал, ренты и прибыли - это
добавленная стоимость
107. Теории мотивации Врума, Портера и Лоулера являются
процессуальными
108. Теории мотивации Маслоу, МакКлелланда и Херберга являются
содержательными
109. Теории мотивации делятся на две категории
содержательные и процессуальные
110. Управленческая роль, требующая специальных знаний, умений и черт характера, - это
архетип менеджера
111. Управленческая теория, описывающая две модели поведения руководителя, условно обозначенные символами «Х» и «Y», известна как
дихотомия МакГрегора
112. Условием возникновения конфликта является наличие
конфликтной ситуации и инцидента
113. Цель действия - это
представление о будущем результате действия, которого человек хочет достигнуть
114. Численность работников по штатному расписанию - это численность
списочная

Тестовые задания по дисциплине «Основы менеджмента»

Раздел 1. Введение в менеджмент.

Тема 1: Менеджмент как совокупность науки и искусства управления

Различие между организациями зависит от характера взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т. п. Здесь рассматриваются организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Корпоративная организация. В данном контексте корпоративная организация (корпорация) рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права - юридического лица. Корпорации, как социальный тип организации, представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным обществам на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпорация - это древнейшая форма человеческого объединения.

Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так интересы "разделенных" людей согласовываются лидерами организации. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип "разделяй и властвуй".

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов.

Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Из понятия корпорация видно, что субъектом интереса в ней является сама группа, коллектив, трудовой коллектив или вся организация. Устанавливается приоритет в целях, характеризуемый первоочередностью целей организации над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организации, личные интересы или цели, но, чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради коллектива. Отсюда (нам хорошо известная) ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же часто случается, что это "Колосс на глиняных ногах".

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует, так называемый суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая "коллективная" ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип "организация всегда права".

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение часто заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной организации интересы работника существуют всегда "завтра", а интересы корпорации- "сегодня".

Корпоративной организации соответствует определенная мораль, как правило, двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. Практически он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция, взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.

Индивидуалистская организация. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований, например, коллективная собственность - собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

Вместо властной иерархии в данной организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участие в управлении являются эффективными способами сочетания интересов всех членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться под человека. В таких организациях эффективность означает то, насколько удовлетворяют потребности каждой отдельной личности. У организации, в этом случае, не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высока.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Устраняется популизм в действиях руководства, политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. Преобладает лояльность к убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени.

Ниже в табл. 3.2 приведены характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Взаимодействие на уровне "организация - внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Функциональная структура - тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

Основой линейно-функциональной схемы организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.

Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

Матричная схема построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом (3, с.74-76).

Организации, построенные с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация (3, с. 268-273).

Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права - юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцентричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организаций, виртуальные организации.

Эдхократические организации - это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Многомерная организация характеризуется тремя измерениями. Матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацией, как бы складывается и имеет их измерения. Однако этот подход оставляет за границами матричной организации такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

2. производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

3. обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.

Проблема создания структуры, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и обличает в корне организации, построенные "на участии работников в управлении", или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в:

Принятии решений;

Установлении целей;

Решении проблем.

Быстрые и динамичные изменения, за последнее время произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организационных структур, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Организация, ориентированная на рынок или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми кто продукты решений покупает - потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.

Образуется, таким образом, сетевая схема структуры.

Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления предприятием. Ее суть заключается в том, что в рамках предприятия формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Эти центры не наделены административными правами, а осуществляют рекомендательные и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации.

Сущность техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В настоящее время все большее внимание уделяется электронным средствам. Устанавливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию возможностей как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структуру, а затем - адекватные ей технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. "Переменные электронного конструирования" включают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусственный интеллект, виртуальную реальность, факсимильную связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также применяться в процессе разработки структур. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем (5, с. 612-613).

В развивающихся формах структуры организаций становятся более органическими и адаптивными. Изменения организационных структур компаний выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение (5, с. 614 - 616).

Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем (5, с. 617).

При разработке организационной структуры студенты могут воспользоваться принципами, сформулированными А. Файолем.

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

4. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

5. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

6. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

7. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

8. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации.

9. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

10. Контроль за осуществлением операций. Эту функцию целесообразно поручить четко обозначенному для этих целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять. 11. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

12. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, с появлением новых технологий и ресурсов.

13. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю (3, с. 77-78).

Можно воспользоваться и такими принципами:

Первичности функций или процессов по обеспечению потребителей;

Точных границ между линейным и функциональным руководством;

Расплывчатости границ между ними в автономных группах, ориентированных на рынок;

Соблюдения норм управляемости;

Минимальностей ступеней управления;

Сочетания централизации и децентрализации выполнения функций.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников (3, с. 79-80).

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать:

1. Общую часть (роль, подчиненность);

2. Цели и задачи;

3. Функции;

4. Внутреннюю структуру;

5. Взаимоотношения;

7. Ответственность;

8. Критерии оценки работы;

9. Порядок реорганизации и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого исполнителя:

1. Должностные обязанности (виды работ);

2. Должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3. Квалификационные требования, отражающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

4. Права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают критиковать механический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям, поэтому при изменении условий может измениться и выбор. Наглядный пример – переход в 80-х годах электронных компаний от механического подхода к органическому в организационном проектировании. О.С. Виханский и А.И. Наумов так интерпретирует взаимоотношения характеристик организационной системы, которые представлены на рис. 14.

Сточки зрения отношение организации и человека различаются корпоративная и индивидуалистская организации. Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства,
противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Индивидуалистская организация - это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Такая организация
представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может
измениться его направление, свойства объекта управления. Таким образом, можно говорить об управлении как о векторе, т.е. величине, характеризующейся численным значением и направлением. Следовательно, и управлять нужно только тем, что можно изменить. В
связи с этим возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.).

С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.

В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее - и производительностью), текучести рабочей силы. Некоторые авторы говорят и об управлении
временем, подразумевая при этом установление режима труда и отдыха сотрудников (правила внутреннего распорядка).

Ориентация

На организации на проблемы на потребителя

Рисунок 9.1

Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнения работ, оказания услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются, например, суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.

Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.

Особый аспект управления - это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.

Управление потенциалом предприятия. Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющейся составным элементом менеджмента в бизнесе. Выбор стратегии, в свою
очередь, зависит от нескольких факторов: каким объемом потенциала обладает предприятие; насколько высок уровень конкурентоспособности потенциала предприятия; какова его доля на рынке и кем оно является - лидером, соперником или аутсайдером; какие цели" предприятие ставит перед собой - укрепить лидерство, выйти в лидеры, закрепиться в "серединке" или избежать банкротства. В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на. рынке.
Технология управления потенциалом предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;

2) оценка конкурентоспособности предприятия;

3) анализ резервов и потерь предприятия;

4) выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;

5) проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия исходя из выбранной стратегии и тактики.

Таким образом, управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособностью (к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели). Чтобы выбрать верную стратегию, менеджеру нужно прежде всего знать, что представляет собой экономический потенциал.

Экономический потенциал предприятия (любого) - это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, и способности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и
получения максимального дохода. Для экономического потенциала предприятия характерны четыре основные черты.

1. Экономический потенциал предприятия определяется его реальными возможностями в той или иной сфере экономической деятельности. При этом не только реализованными возможностями, но и нереализованными по каким-либо причинам.

2. Возможности любого предприятия во многом зависят от имеющихся у него ресурсов и резервов (экономических, социальных), не задействованных в производстве. Поэтому потенциал предприятия характеризуется также и определенным объемом ресурсов и резервов как
вовлеченных, так и не вовлеченных в производство, но подготовленных к использованию в нем.

3. Обладание ресурсами является необходимым, но недостаточным условием для успеха в любом бизнесе. Необходимо еще умение распорядиться имеющимися ресурсами, что является задачей номер один в любом бизнесе. Менеджеру следует помнить, что потенциал предприятия
определяется не только и не столько имеющимися у него возможностями и ресурсами, сколько его способностями к их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.

4. Уровень и результаты реализации потенциала предприятия (объем созданной продукции или доходов) определяются также выбранной формой предпринимательства и соответствующей ей организационной структурой предприятия.

В теории и практике зарубежного бизнеса еще недавно не было такого понятия, которое объединяло бы все эти четыре черты экономического потенциала предприятия. Это объяснялось тем, что во время технократического бума на Западе приоритет отдавался основному капиталу: машинам, станкам, оборудованию и другим видам материально- вещественных ресурсов. Затем, в связи с исчерпанием возможностей получения большего эффекта от технического фактора, основное внимание
стало уделяться человеческому капиталу, а именно способностям работников, полной реализации их личностного потенциала. Такая стратегия приносит немалые доходы фирме даже тогда, когда, казалось бы, все другие технические возможности уже исчерпаны. Поэтому сегодня модель экономического потенциала преуспевающей фирмы выглядит так:

Человеческий капитал

+ основной капитал
+ оборотный капитал

=экономический потенциал фирмы

В сбалансированности всех указанных элементов экономического потенциала, и прежде всего человеческого и основного капитала, западные бизнесмены видят "ключ" к успеху в любой предпринимательской деятельности. Как пишет известный авторитет в кругах бизнеса Ли Якокка: "Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать".

Если прежде в зарубежном бизнесе человеческий капитал учитывался лишь частично и не напрямую (в форме издержек на заработную плату в составе оборотного капитала), то сегодня человеческий капитал является самостоятельным основным фактором развития производства. Западные
бизнесмены, умеющие считать деньги, убедились на своем опыте, что вложения в человека (расходы на повышение квалификации, образование, здравоохранение, досуг и отдых за счет фирмы) умножают доходы и повышают конкурентоспособность.

Итак, модель экономического потенциала любого предприятия определяется следующими факторами:

Объемом и качеством имеющихся у него ресурсов: численностью занятых, основными производственными и непроизводственными фондами, оборотными фондами или материальными запасами, финансовыми и нематериальными ресурсами - патентами, лицензиями, информацией,
технологией);

Способностями сотрудников (специалистов, рабочих, вспомогательного персонала) к созданию какой-либо продукции, иными словами, их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и мотивационным потенциалом;

Способностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы, подготовкой, талантом и профессиональной адаптацией менеджеров, умением создавать и обновлять организационные структуры предприятия;

Инновационными способностями, т.е. способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии и т.п.;

Информационными способностями, т.е. способностями обрабатывать и "переваривать" информацию для использования ее в производстве;

Финансовыми способностями: кредитоспособностью предприятия, внутренней и внешней задолженностью и др.

В сумме они образуют совокупную (экономическую и социальную) способность предприятия, которая при сравнении с аналогичной способностью других предприятий отражает уровень его
конкурентоспособности.

Таким образом, конкурентоспособность потенциала предприятия - сравнительная характеристика потенциала, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов - мировых, народнохозяйственных, отраслевых, другого предприятия. Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используются различные методы.

Индикаторный метод. В его основу заложена система индикаторов, с помощью которых дается оценка конкурентоспособности потенциала фирмы, компании, корпорации, другого предприятия и национальной экономики в целом. Под индикатором в зарубежном бизнесе понимается совокупность характеристик, позволяющих в формализованном виде описать состояние параметров того или иного исследуемого объекта, и на их основе выбрать рекомендации по повышению результативности его
функционирования. Каждый индикатор, в свою очередь, распадается на ряд показателей, которые отражают состояние отдельных элементов исследуемого объекта. Другими словами, система индикаторов - своеобразный "градусник", "барометр", позволяющий определить самочувствие и состояние "здоровья" тех или иных предприятий, регионов, страны, затем предложить рецепты для выздоровления и улучшения их состояния (т.е. повышения конкурентоспособности). И наконец, спрогнозировать пути оптимального развития и использования имеющегося потенциала, выработать новую стратегию и тактику управления им.

В настоящее время индикаторный метод широко применяется в зарубежном бизнесе для оценки конкурентоспособности. Например, западные бизнесмены при определении оптимального месторасположения (размещения) производства и капиталовложений в него, прежде всего, изучают конкурентоспособность потенциала той или иной страны. Для этих целей международная организация Европейский форум по проблемам управления (с центром в Женеве) ежегодно определяет уровни конкурентоспособности развитых стран. При этом используется система индикаторов, насчитывающая около 340 показателей и более 100 оценок экспертов-экономистов. Данные анализа группируются по 10 основным факторам:

Динамика экономики (экономического потенциала);

Производственная мощность промышленности;

Динамика рынка;

Финансовая помощь; .

Человеческий капитал;

Престиж государства;

Обеспеченность сырьем;

Ориентация на внешний рынок;

Инновационный потенциал;

Общественная стабильность.

Каждый из этих 10 факторов складывается из 20-40 единичных индикаторов. Эта палитра простирается от таланта менеджеров до прямых капиталовложений в производство, от затрат на научные исследования до расходов на удобрения, от налогообложения до государственных долгов, от качества продуктов до стоимости рабочей силы, от производства цемента до планирования свободного времени. При этом возникает сложная задача по отбору наиболее значимых индикаторов для оценки каждого из приведенных 10 факторов.

В 80-е годы высокой конкурентоспособностью неизменно отличались США, Канада, Япония, ФРГ и Швейцария. При этом они характеризовались не только и не столько высокими экономическими показателями, но и структурой их конкурентоспособности, в том числе высокой степенью адаптации экономики и изменениям мирового спроса, точным выбором национальной специализации, соответствующей внутренним возможностям, умением и ловкостью избегать жесткой и порой бессмысленной конкуренции, переключиться на выпуск новых товаров, освоение новых рынков и т.д. Именно в мобильности, т.е. в способности приспособиться.

Параметры эффективности организации

Рассматривая предприятие как операционную систему, необходимо оценивать эффективность каждой операции и предприятия в целом. Эффективность операций (Э 0) - это рыночная стоимость производственых выходов (С вых), деленная на общую величину затрат организаций на израсходованные входы (З ВХ):

(Э 0)= (С вых)/ (З ВХ)

Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц производственных выходов, так и целым рядом других факторов,в числе которых такие:

1) соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу;

2) качество выходов системы;

3) своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям;

4)гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.

Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются не только их количеством, но и такими факторами, как:

Цены приобретаемых материалов;

Затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования;

Стоимость заказа и приемки материалов;

Уровень издержек, возникших в результате недостатка материалов;

Затраты, возникшие в результате проблем с качеством материалов.

Применительно к такому входу, как человеческий труд, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?

2. Использовался часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более

высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы?

3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе?

4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или с плохим руководством со стороны мастеров?

Можно назвать и еще какие-либо аналогичные факторы, влияющие на общие затраты организации через другие виды ресурсов, потребляемых операционной системой.

Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется выполнением графика выпуска продукции, затратами ресурсов, производительностью труда, степенью использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на
проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Фирмы будущего. Пути совершенствования системы управления. Одним из направлений борьбы с бюрократизацией является перевод там, где это возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том числе и в
России. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации свою продукцию - товары и услуги на
внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг
бюрократии.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами. Так, цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиально новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

Новое в типах организации. В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е годы в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е
годы, а в 50-е годы стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е годы появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х годов наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций Тоффлера, данной им в книге "Третья волна", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового
общества радикальные изменения претерпевают материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет
информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими".

С начала 80-х годов в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Уровень "информационности" внеорганизационного окружения определяют следующие факторы:

Любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время иметь свободный доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

Любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

Любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять
потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок и конкретный потребитель стали во многом определять структуру организации.

В этих условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде, - это эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация. Организации, у которых имеются признаки организации будущего, получили в н"аучной литературе название эдхократических (от англ, adhocracy), поскольку они применяются к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и
быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн, ключевым в котором является компетентность, которая ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. В такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х годах. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Она сохраняет относительно небольшие по численности отделения (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрять менее формальные-отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевые элементы эдхократического дизайна следующие:

Работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, новаторства (инновационности) и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

Работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;

Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется; у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе; части структуры сохраняют небольшие размеры;

Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

Система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер;

Отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно- электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, кинопроизводство и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. (.9.2.).

Многомерная организация. Ранее рассматривались двухмерная, или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно- функциональной и дивизиональной организаций. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг". Схема многомерной организации представлена на рис. 9.3

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

Обеспечение производственной.деятельности необходимыми ресурсами;

Производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;

Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Рисунок 9.2 – Эдхократическая организация

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

Основными преимуществами многомерных организаций некоторые специалисты считают следующие:

Отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения риоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

Создание подразделений, их ликвидация или модификация без серьезных изменений положения других подразделений; чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

Создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

Применение унифицированной, четко фиксируемой и легко измеряемой меры эффективности каждого многомерного образования – получаемой прибыли, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Партисипативная организация. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на участии работников в управлении, или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Рисунок 9.3 – Многомерная организация

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает привлечение их к принятию решений. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к каждому члену организации со стороны любого
вышестоящего лица.

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Предпринимательская организация - это организация, ориентированная на рост и больше рассчитывающая на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль над ресурсами носит обычно опосредованный характер, (аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С
точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях.
Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 9.5. приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

Организация, ориентированная на рынок. Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом.

Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от "функции" к "процессам") показана на рис. 9.4.

Работники Работники Работники Работники

Рисунок 9.4 - Структура партисипативной организации

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих
случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рисунок 9.6 – Организация ориентированная на рынок

Осн.: 2 .

Доп.: 5 .

Контрольные вопросы:

1. Классифицируйте типы организаций по взаимодействию с внешней средой организацией.
2. Охарактеризуйте механистический и органистический типы организаций.
3. Что представляют собой корпоративная и индивидуалистическая организация?
4. Назовите этапы технологии управления потенциалом предприятия.
5. Что представляет собой экономический потенциал предприятия?
6. Раскройте содержание конкурентоспособности потенциала предприятия.
7. Дайте характеристику индикаторному методу.
8. Охарактерезуйте следующие новые типы организаций: эдхократической, многомерной. пртисипативной, ориентированной на рынок и предпринимательской

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллек­тивная собственность и таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется соче­танием конкуренции и кооперации в деятельности её членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структу­рам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демо­кратических процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными спо­собами сочетания интересов членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использова­ния. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчёта позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становит­ся личность. Всё в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворя­ются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей её членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возника­ет суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не при­нимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответст­вующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой её деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признаётся и допускается всеми её членами. Отсюда истинное,а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчёт вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что ещё больше укрепляет уверенность индивида в праве своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень её развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счёте это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Новое в типах организации

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадню своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся ещё в 20-е гг. и недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каж­дый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всём, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими» (рис. 8.6).

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень «информационности» внеорганизационного окружения:

· любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автомати­зированные системы связи к любой необходимой для них ин­формации;

· любой индивид или организованная группа умеют использо­вать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

· любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций исделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя ещё более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и ещё более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал но многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхокритическая организация

Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на нее это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к труд неопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряжённых. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписыва­ется американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начав­шей проводить её в жизнь ещё в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отде­лений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свобо­ды в действиях работников, но её вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своём деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

· структура имеет органическую основу и чётко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жёсткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 8.7). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчёта, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия её работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества её работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Многомерная организация

В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель департаментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной органи­заций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные перемен­ные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на кото­рые также могут объединяться работы в организации. При добавле­нии этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерная ор­ганизация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определённой территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и даёт деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым её свойством. Её обвиняют в том, что она создаёт так называемую организационную шизофрению. Многомерная модель не создаёт подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и её другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объёме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продаёт его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удаётся максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит ещё массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образова­ния и жизни.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней про­водится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и органи­зация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз­деление или часть организации, тем меньше его штат и больше раз­нообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяй­ственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определённая хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации даёт возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создаёт с максимально возможной степенью приближённости свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

· отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путём перераспределения ресурсов руководством организа­ции;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьёзных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на неё изме­нения в этих частях;

· создаётся максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остаётся ведущей;

· к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, чётко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек­тивности - получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и её членов.

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с её помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работникое всех уровней в управлении предполагает:

· участие в принятии решений;

· участие в установлении целей;

· участие в решении проблем.

(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в гл. 2.)

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 8.9.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определённым содержанием. Различается три степени участия:

· выдвижение предложений;

· выработка альтернативы;

· выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход всё ещё ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации (рис. 8.10).

Советы имеют следующие функции:

· несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчинённых руководителю, к которому относится этот совет;

· отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нём, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета ещё в двух - «нижнем» и «верхнем»);

· определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы непринимают решения за подочётные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчётного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчётно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие и управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчинённых. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см. гл. 2). Создаётся атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идёт в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчётных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определённых обстоятельствах стать более жёсткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролёров» - «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путём постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.