Как стать проектным менеджером. Профессия менеджер проектов

Какими навыками должен обладать руководитель проектов и как их приобрести. Должен ли PM хорошо разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит. Об этом – в колонке нашего эксперта Максима Якубовича.

Начнем с того, зачем становиться руководителем проекта?

1. Спрос на профессионалов в этой сфере растет.

Согласно исследованиям PMI (Project Management Institute) к 2020 году количество вакансий в 10 странах с растущим спросом на проектных менеджеров возрастет с 13,4 миллионов до 41,5 миллионов рабочих мест.

2. Зарплата у руководителей проектов весьма приличная. Вот, например, данные в ИТ-сфере.

3. Работа руководителя проекта - это постоянный вызов и драйв, предполагающий также и высокую ответственность.

Какими компетенциями должен обладать руководитель проекта?

На мой взгляд, они следующие:

1. Умение собирать правильных людей и создавать из них команду.

Это подразумевает:

• умение определять психологические особенности людей, понимать их сильные и слабые стороны как личности
• умение мотивировать сотрудников команды
• умение решать конфликты
• умение выстроить процесс непрерывного улучшения производительности труда

2. Навыки ведения переговоров.

3. Умение повести за собой.

4. Умение выбрать более подходящую методологию (или их симбиоз) управления проектом для конкретного проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.

5. Навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами.

Умение собирать правильных людей и создавать из них команду - группу людей, разделяющих общую цель и ответственность за ее достижение, - это самый сложный навык, который нужно приобрести руководителю проекта. И приобрести его можно только применяя на практике полученные знания.

К примеру, в свое время я ознакомился с методикой типирования MBTI и начал использовать ее в команде (это тема отдельной статьи). Сегодня я изучаю другие подходы к типированию людей, чтобы опробировать их на практике и улучшить свою компетенцию в создании и развитии команд.

Второй важный навык - это ведение переговоров, коих на проекте проходит огромное количество. Не владея этим навыком на высоком уровне, руководитель проекта будет получать массу проблем с принятием решений.

Для развития этой компетенции можно посещать различные тренинги по коммуникациям и постоянно тренировать полученные знания, превращая их в навыки.

Третий навык, который стоит развивать РМ, - это умение повести за собой (или лидерство). Этот навык, на мой взгляд, можно «прокачать». О том, как стать лидером, пишут книги, этому учат на семинарах и тренингах.

Четвертое, о чем стоит побеспокоиться, - это опыт использования нескольких методологий управления проектами, желательно как минимум одной тяжелой и одной гибкой. Речь идет о реальном использовании методологий на проектах, а не изучении их по книгам. Чем больше методологий знает РМ - тем лучше для его команды. Он сможет выбрать более подходящую методологию (или интегрировать несколько методологий) для проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.

Пятое - это навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами. Программный продукт обычно автоматизирует какую-то методологию, значит, РМ должен уметь подбирать программный продукт под выбранную методологию управления проектом и внедрять его для своей команды. Для получения этого опыта, нужно иметь смелость взять на себя лидерство в вопросах автоматизации проектной деятельности и довести до ума пару проектов автоматизации.

Многих, как и меня в свое время, интересует вопрос: «А должен ли PM разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит?» . Большинство людей скажет «да». А я не соглашусь. Эти знания не помешают, но они не являются необходимыми. Если руководитель проекта никогда не программировал, это не значит, что он не сможет привести к успеху проект по разработке софта. Ему достаточно найти помощника (технического лидера), который разбирается в программировании, и выстроить с ним доверительные отношения так, чтобы он занимался технической частью проекта, а РМ - командой, план-графиком, бюджетом проекта и т.п.

Итак, как вы можете стать проектным менеджером?

Начинать надо с управления небольшим проектом (команда 2-5 человек, срок - от полугода до года). В этом проекте нужно отладить процессы управления, попробовать инструменты, которые будут уместны, поработать над командой, автоматизировать управление проектом.

По окончании проекта нужно обязательно провести обзорное совещание проекта и написать для себя документ «Усвоенные уроки» (чему вы научились, какие ошибки допустили и что бы вы сделали по-другому).

Следующий проект можно уже брать немного крупнее с точки зрения масштаба. Я считаю, что после 6-7 успешных (или «условно успешных») проектов PM уже созревает для проекта «миллионника» (с бюджетом трудозатрат в $1 млн) и ему можно сертифицироваться на уровень профессионала в управлении проектами по какой-нибудь из систем сертификации. По сути, имея такой багаж опыта, и получив выше описанные навыки, он становится зрелым руководителем проектов.

Замечу, что все, что написано выше, - всего лишь мой личный взгляд на роль руководителя проекта через призму двух десятков проектов, выполненных в этой роли. Если у вас другая точка зрения - я с удовольствием ознакомлюсь с вашими комментариями.

Максим Якубович

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания - 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий

Есть много советов для тех, кто размышляет о том, как стать менеджером проектов. Но, пожалуй, в любом списке таких советов большинство будет относиться не самим проектам, а к людям, их задачам и распределению нагрузки. Потому что именно эти моменты скрывают в себе как ключи к успеху проекта, так и факторы риска. Поэтому любая инструкция менеджера проектов будет включать много пунктов по управлению проектной командой.

Если ваши сотрудники перегружены работой сверх сил или если они запутались в задачах и обязанностях, то у них резко снижается производительность, а сами они становятся недовольными и обиженными. Чтобы избежать овердрафтов в работе персонала, вызванных реально высокой интенсивностью работы и конфликтующими задачами, которые в свою очередь снижают моральный климат в коллективе, должно быть организовано управление рабочей нагрузкой. А оно не может существовать без должного распределения ресурсов и определения тех проблем, решение которых позволит осуществить оптимизацию управления ресурсами и их загрузкой.

Управление нагрузкой? Проще простого!

Распределение ресурсов

Одно из популярных определений термина “распределение ресурсов” (“PMO and Project Management Dictionary” от PM Hut) звучит как составление графика работ и назначение ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы в рамках ограничений по доступности ресурсов и временных рамок проекта.

К ресурсам обычно относят персонал, инструменты и оборудование, технологии и машины, недвижимость, природные и финансовые ресурсы. Целью распределения ресурсов является выбор тех вариантов их применения, которые обеспечивают максимальную эффективность и достижение целей конкретного проекта и компании в целом. Невозможно найти ответ на вопрос “Как стать менеджером проектов?” без ознакомления с основами распределения ресурсов.

В рамках данной статьи, под ресурсами в большей степени понимаются люди, а управление нагрузкой относится к правильному распределению задач между ними для достижения оптимальных результатов проекта.

Что делает менеджер проектов, прежде чем приступить к распределению ресурсов? Он должен ответить на три критически важных вопроса в следующих сферах:

1. Ожидаемые результаты

1. Сроки

1. Объем работы

Gary Chin в своей презентации “Проджект-менеджер по случаю” (Accidental Project Manager) перечисляет три вещи, необходимые для составления графика работ: список задач, продолжительность и последовательность. Чтобы грамотно распределить ресурсы, вам понадобится определиться с ними:

• Задачи подразумевают работы, которые необходимо выполнить, чтобы достичь или создать необходимые результаты;
• Расстановка приоритетов определяет последовательность выполнения задач. Для каждой задачи нужно найти ответ на вопрос “какие задачи необходимо завершить, до того, как приступить к выполнению данной?”, что позволит запланировать, какие задачи должны выполняться последовательно, а что можно “запараллелить” и, как результат, сократить сроки выполнения проекта;
• Продолжительность выполнения – это конкретная дата в календаре, когда работа должна быть закончена.

После того, как вы определились со всем этим (например, мне понадобится группа из 10 человек, разделенных на 2 подгруппы по 5 сотрудников для работы соответственно над разработкой внешнего интерфейса и системы администрирования Интернет портала, чтобы работа была завершена за 3 месяца, что соответствует пожеланиям заказчика) и донесли эту информацию до вашей команды, можно приступать собственно к распределению ресурсов в следующем порядке:

1. Делегирование

1. Документирование

1. Перекрестная проверка

Как стать менеджером проектов быстрее? Использовать Comindware Project!

Вместо заключения

Эффективное управление проектами подразумевает эффективное распределение ресурсов. Но как только ресурсы привязаны к конкретным задачам, ваша зона ответственности перемещается в сторону управления нагрузкой. Важно иметь в распоряжении хорошую стратегию и инструменты, чтобы избегать конфликтов и сложностей и чтобы проект выполнялся не перегруженными сотрудниками с максимальной производительностью.

Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.

Привет, друзья!

Так получается, что со мной периодически связываются мои знакомые и знакомые моих знакомых, которым меня порекомендовали, с примерно одним и тем же вопросом: «Как мне стать project manager’ом в IT, если до этого я работал(-а) на похожей позиции, но не в IT?».

Так как подобных запросов накопилось несколько штук за довольно короткое время, я решил написать об этом отдельную статью. Ну вы понимаете — я же ленивый, и теперь смогу сразу давать ссылку на этот текст, вместо очередного повторения уже несколько раз сформулированных ответов. Статья не претендует на универсальность — это только мой взгляд на ситуацию. В то же время скажу, что когда проводишь собеседования, нанимаешь и обучаешь project manager’ов — накапливается довольно много общих критериев, отвечающих на вопрос «А что же на самом деле должен знать и уметь IT project manager?», чтобы успешно работать в IT.

Кстати, знание английского языка в статье даже не обсуждается. Оно просто обязательно.

Как обычно выглядит запрос:

Варианты обращений отличаются только предыдущим опытом работы в неких не-IT областях.

Что я могу посоветовать?

Сначала напугаю и сгущу тучи.

1. Действительно, почти всегда отказывают ровно потому, что для project manager’a в IT крайне важно разбираться не только в project management’e как таковом, но еще и в IT. Это требуется ровно для двух вещей: а) для нахождения общего языка с подчиненными (тестировщики, аналитики и разработчики, которые все айтишники) и соответственно понимания сути диалогов, спецификаций, проблем и прочего, и б) для нахождения общего языка с представителями заказчика , которые зачастую точно также имеют в основном айтишный background. Конечно, есть некоторые небольшие шансы убедить будущего работодателя, что понимания специфики IT-области не критично для данной позиции. Важно помнить, что эти шансы очень и очень небольшие. Все-таки наниматель лучше знает, что ему надо, и убедить его в другом — довольно сложно. Особенно работодателей в IT — они уж точно знают, какой именно сотрудник им нужен. В то же время, никто не запрещает пробовать убеждать. Вдруг получится?

2. В IT очень важным является понимание этапов разработки продуктов (SDLC — Software Development Life Cycle). Работая в НЕ-айтишных организациях это понимание полностью получить, увы, невозможно. Есть моменты специфичные для IT-отрасли. А раз project manager в IT отвечает за разработку продукта/кода/функционала к заданному сроку, с заданным качеством и в заданных рамках по качеству/функционалу, то ему обязательно понимать, как же достичь всего этого теми средствами, которыми он обычно располагает в IT-сфере. В других отраслях могут быть свои нюансы, отличающиеся от IT в ту или иную сторону.

3. Любые тренинги по управлению проектами «вообще», скорее всего не сильно помогут. Нужны тренинги по управлению проектами в IT. Поясню почему я так считаю: тренинги «вообще» не дадут понимания двух важных вещей: «айтишного технического языка» и «понимание этапов разработки именно в IT».

4. В любой IT компании, уже есть свои сотрудники, желающие стать руководителями. И эти сотрудники (разработчики, тестировщики, аналитики) — уже разбираются в IT (владеют тем же техническим языком, что и окружающие), а также знают SDLC. Более того, они знают заказчика, знают специфику компании и ее внутреннюю кухню (это не критичные пункты, но сравнивая с нулевыми знаниями внешнего кандидата — даже эти пункты могут перевесить). Таким образом получается, что внешний кандидат НЕ из IT-отрасли вынужден конкурировать как с внутренними кандидатами изнутри самой компании, так и с другими внешними кандидатами, тоже из IT-отрасли.

Итак, какие же параметры получились?

1. Владение техническим IT-шным языком . Понимание, к примеру, что вообще такое FTP, Signoff, Sprint, ASAP, Regression, XML, Database request, Deadline, FYI, Client-Server Architecture, Redline, Smoke Test, FTE, Release… Список можно продолжать бесконечно. Быть супер специалистом в некоторых упомянутых вещах — совсем не требуется. Требуется понимание сути, что это такое вообще, что за термины, что они обозначают, что за ними стоит, иначе бы будете как слепой в мире зрячих.

2. Знание SDLC (Software Development Life Cycle) — этапов разработки программных продуктов. И не просто знание, а понимание, почему именно такие этапы, почему именно в таком порядке, где и почему можно перескакивать с одного этапа на другой и можно ли двигаться по этим этапам в обратную сторону, и если да, то когда и при каких условиях.

3. Методологические навыки управления проектами и людьми (PM Hard Skills) . Сюда входят знания методологий, принципов управления и процессов по областям. Таких как Agile, Scrum, Kanban, Waterfall, Communication management, Specification & Requirements management, Change management, Risk management, Reporting и т.п. Хорошая новость — всему этому так или иначе можно научиться на соответствующих тренингах, вебинарах и множестве доступных онлайн материалов.

4. Личностные навыки управления проектами и людьми (PM Soft Skills) . Сюда входят Team & Client management skills, Ability to solve complex tasks, Presentation skills, Conflict management skills, Communication skills, Feedback skills, Ability to hear, listen & understand, Openness to other points of view, Ability to admit own mistakes and to correct them, Self-criticism, Leadership skills, Coaching/Mentoring skills, Ability to explain, Professional culture (quality of speech, emails, calls), Ability to make decisions and take responsibility for it, Pro-activity, Task management skills, Delegation skills, Execution control skills, Personal effectiveness, Time management skills. Вторая хорошая новость - всему этому тоже можно научиться на соответствующих тренингах.

Составим сводную таблицу, в которой будут присутствовать три кандидата:

• внешний без знания IT-отрасли
• внешний со знанием IT-отрасли
• внутренний со знанием IT-отрасли и специфики компании

Таким образом, становится очевидным, в каких пунктах можно пытаться конкурировать.

Мое мнение, что без погружения в IT-среду невозможно овладеть IT-шным языком хотя бы на уровне понимания. Таким образом с первым пунктом конкурировать нет смысла. Вы (внешний не IT кандидат) тут гарантированно проиграете. Остальные три области — вполне поддаются конкуренции. Причем если вторая (знание SDLC) тоже требует погружения в среду для полного понимания, то хотя бы примерно разбираться в ней не работая в IT — научиться можно. Недостаток знаний SDLC можно компенсировать за счет знаний толкового технического-лида, архитектора да и вообще любого технически грамотного человека из вашей будущей команды. А вот чтобы найти с таким человеком общий язык и получить его помощь — нужны очень серьезные навыки в PM Soft Skills.

Остаются PM Hard Skills и PM Soft Skills — и это ровно те области, где не IT-кандидат может значительно переиграть кандидата из IT-отрасли. Почему я так считаю? Многие руководители из IT — выросли из разработчиков, аналитиков, тестировщиков. Да, среди них есть очень крутые специалисты. Многие такие кандидаты в менеджеры из IT отрасли — они в глубине души остаются теми же самыми программистами, аналитиками и тестировщиками. А это говорит о том, что как раз PM Hard и Soft Skills у них могут быть развиты слабее, чем у внешнего кандидата. Ведь обе эти области (PM Hard Skills и PM Soft Skills) не зависят от IT специфики. Их можно и нужно развивать независимо от области, где вы сейчас работаете.

В итоге, что получается? Какой может быть наша сводная табличка, чтобы у внешнего кандидата ранее не работавшего в IT появился шанс?

План действий, который может помочь (а может и не помочь). Но если совсем ничего не делать — не поможет гарантированно.

1. Поговорить с кем-то из ТОЛКОВЫХ знакомых айтишников (разработчиков, тестировщиков, аналитиков, а еще лучше тим-лидов или менеджеров) про SDLC. Дополнительно почитать об этом в Интернет. Возможно, стоит поговорить не раз и даже не два.
2. Попробовать выбрать роль ассистента project manager’a в IT, либо роль младшего PMO-специалиста (там важнее знание процессов управления, чем знание этапов и нюансов и терминов разработки). Попав на любую из этих ролей — необходимо будет уже изнутри изучать терминологию и специфику IT, если действительно есть сильное желание двигаться и развиваться именно в этой области.
3. Объяснить на собеседовании, что «Твои сильные стороны — это умение решать конфликты, навык работы со сложными ситуациями, успех в переговорах, знание английского языка. А технические пробелы в знаниях ты будешь закрывать за счет правильной коммуникации и помощи от технических специалистов, которые будут твоими подчиненными. Ведь работа с людьми — это твой конек». Примерно такими словами. Важно, чтобы это была действительно правда про сильные стороны, а не бравада для прохождения собеседования. Поверьте — любой толковый руководитель определит на собеседовании, если вы обманываете. И на этом все закончится. Но допустим вы получили работу — тогда необходимо срочно искать союзника среди технарей, который будет помогать полностью покрывать и регулярно объяснять техническую сторону работы, задач и возникающих сложностей. Грубо говоря — вы + технарь союзник будете таким сборным менеджером о двух головах (может быть союзников потребуется больше одного). Многие нанимающие руководители (ваш будущий начальник) это понимают и могут не захотеть идти на это, ведь вы будете «отъедать» время технических специалистов, что уменьшит продуктивность команды в целом. Так что отсутствие у вас некоторых навыков и знаний будет на одной чаше весов, а на другой чаше — ваш будущий руководитель взвесит возможное уменьшение эффективности и продуктивности команды, куда вас планируют взять. И чем больше будет перевешивать чаша эффективности — тем меньше шансов, что вас возьмут. Учитывайте это.

Резюмируя . Чтобы конкурировать с ребятами, которые разбираются в IT и тоже стремятся стать project manager’ами — необходимо серьезно превосходить их в PM Soft Skills.

P.S.: мне резонно заметили, что IT не ограничивается разработкой. Это верно. В таком случае второй пункт (знание SDLC) будет менее значим, либо совсем заменен на какой-то свой, специфичный именно для вашего направления.

Like и Share — приветствуются и дают плюс в карму.

Спасибо и успехов вам!

Читайте продолжение данной статьи « » и !

СЕМЕН
8 лет в IT: 3 года разработчиком и 5 лет менеджером проектов.

В чем суть работы проектного менеджера?

Проектный менеджер - это специалист, который отвечает за управление проектом в целом: планирование, постановка задач, коммуникация, контроль, управление рисками, разрешение повседневных вопросов и т.д. По сути, это не столько должность, сколько роль человека в проекте. В некотором смысле такой менеджер - посредник между командой, которая разрабатывает проект, и заказчиком. У проект-менеджера две сферы ответственности: он отвечает и перед заказчиком, и перед компанией, которая выполняет заказ клиента.

Менеджер проекта - связующее звено. Проблемы начинаются тогда, когда одно из этих звеньев не понимает, что нужно другому. Например, заказчик хочет переработать или разработать новый функционал, а самим разработчикам это неудобно. Если просто сказать «сделайте так», хорошего результата не будет. Но, если выяснить у заказчика, для чего этот функционал, почему он необходим, а затем донести это разработчикам, - они поймут и сделают, как нужно.

Какие нужны навыки и знания?

Английский язык - must have для любого специалиста в IT. Если не можешь говорить с заказчиком на одном языке, от тебя мало пользы.

Одно из приятных открытий: наличие определенных личностных качеств и уровня английского - вполне достаточный багаж для того, чтобы войти в профессию. А уже хорошим специалистом можно стать, только набравшись опыта на реальных проектах.

Для начала неплохо разобраться в том, что такое жизненный цикл проекта и какие существуют проектные ограничения. Понять, из каких этапов состоит разработка от начала до конца: инициация, сбор требований, непосредственно разработка, тестирование, стабилизация и т.д. - и какие задачи у проектного менеджера на каждом из них.

Начинающему проектному менеджеру стоит знать и то, какие подходы к разработке существуют, - то есть познакомиться с методологией. Есть классический подход, когда все делается последовательно, а есть итеративный, когда результаты клиент получает «порционно».

Конечно, проектному менеджеру не обязательно быть программистом, но знать основы желательно. Не обязательно, потому что основы проектного управления в любой сфере примерно одинаковы. Но в IT знать предметную область хотя бы в общих чертах нужно. Во-первых, это поможет быстрее работать с командой разработчиков проекта и доступнее им объяснять, что и как хочет реализовать заказчик. Во-вторых, это сэкономит время и самим клиентам: если чего-то в рамках проекта сделать нельзя, вы сразу им об этом скажете или предложите подходящую альтернативу.

Чем отличается хороший проектный менеджер от посредственного?

Главная задача проектного менеджера - реализовать проект определенного качества в установленные сроки с ограниченными ресурсами. Но, на мой взгляд, этого недостаточно для того, чтобы считаться хорошим специалистом. Результат работы - это не просто готовый продукт. Нужно, чтобы по завершении проекта и заказчик, и команда разработчиков остались довольны сотрудничеством. Если удовлетворена только одна сторона - значит, менеджер не сделал всего, что должен был.

Второе, что делает проектного менеджера настоящим профессионалом, - опыт. Зачастую бывает так, что люди сильно углубляются в самообразование: читают книги, штудируют сайты, ходят по разным семинарам и лекциям, посещают курсы. Все это выливается в обучение ради обучения. Они считают себя первоклассными специалистами и имеют большой багаж теорeтических знаний, но ни разу ничего не попробовали на практике. Хороший специалист любые новые знания пытается применить в своей работе.

АНТОН
В IT 11 лет: 2 года разработчиком, 9 лет в менеджменте.
Сейчас живет и работает в США.

Что нужно, чтобы стать проектным менеджером в IT?

Ключевую роль всегда играют навыки общения, причем с совершенно разными людьми, не всегда контактными и легкими в разговоре. С другой стороны, нужна самоорганизация, ответственность и пунктуальность. Если за свои поступки и обязанности отвечать не удается, то тем более не стоит брать на себя ответственность за целую команду.

Вообще, мне нравится придерживаться позиции Project Management Institute (PMI), который занимается разработкой и стандартизацией методов управления проектами. У них есть кодекс профессиональной этики менеджера проектов. По сути, все сводится к четырем качествам: ответственность (responsibility), уважение (respect), справедливость (fairness) и честность (honesty).

С первым все понятно: нужно держать свое слово и не обещать того, чего не можешь выполнить. Второе касается взаимоотношений: нужно одинаково вежливо и уважительно общаться как с заказчиком, так и со своей командой, независимо от должностей и иерархии. То есть советский управленец, который не может вежливо общаться с подчиненными, не подойдет. Со справедливостью тоже все понятно - здесь речь об одинаковом отношении ко всем сотрудникам, честное распределение зон ответственности.

Самое сложное - это честность: нужно всем говорить правду. Часто возникает соблазн, если что-то идет не так, сказать, что все в норме. Получается, для того чтобы быть честным, менеджеру проектов также нужно быть смелым. В то же время важно не путать честность с разглашением информации - необходимо помнить, что не любая информация может быть доступна всем участникам проекта.

У кого учиться?

Начать стоит с коллег: нужен кто-то опытный, кто сможет толково посоветовать. Сперва нужно просто попробовать пообщаться с заказчиком: например, с согласия менеджера проводить ежедневные звонки, где рассказывать о том, как продвигается работа, и задавать вопросы.

Помогает общение с другими проектными менеджерами, которые давно работают в этой области. Благо в Минске сейчас с этим уже нет проблем: в городе проходят конференции, есть ребята, которые продвигают свои собственные семинары по управлению проектами.

Полезно посещать менее формальные митапы, где можно свободно пообщаться с опытными менеджерами на заданные темы. Например, можно сходить и к Кириллу Бараношнику , который регулярно организует митапы People v Process . Он приглашает менеджеров проектов не только из Беларуси, но и из-за границы. Обычно meet-up посвящен одной конкретной теме или проблеме, которую можно обсудить со спикерами.

Немного двойственное отношение у меня к сертификату Certified Scrum Master и к тренингу, который необходимо пройти для его получения. С одной стороны, для меня такой тренинг в 2012 году стал настоящим толчком к настоящему понимаю Scrum и Agile, которого у меня не было после самостоятельного прочтения нескольких книг и статей. С другой стороны, я встречал немало людей как в Беларуси, так и в США, которые получили этот сертификат и прошли тренинг, но сути Agile так и не поняли. Думаю, в данном случае результат сильно зависит от личности тренера.

«Библия» проектного менеджмента - Project Management Body of Knowledge (PMBOK), издаваемая уже упоминавшимся институтом PMI. Она содержит описание всех процессов и областей знаний, используемых в управлении проектами. Начинающим я бы ее не рекомендовал - книга написана сухим формальным языком, напоминающим даже не учебник, а скорее правила дорожного движения. Читая строгие определения процессов, техник, инструментов, входной и выходной информации, сложно понять, о чем идет речь, если не сталкивался с этим раньше не практике. В то же время книга очень полезна тем, кто уже имеет несколько лет опыта за плечами: она позволяет «разложить по полочкам» весь имеющийся опыт и общаться на одном языке с менеджерами из любых стран.

Могу порекомендовать ресурс Stratoplan . Это совместный проект Александра Орлова и Вячеслава Панкратова - двух известных проектных менеджеров из России. В отличие от PMBOK, Stratoplan фокусируется на так называемых soft skills, т.е. навыках работы и общения с людьми. Как показывает практика, это самая сложная часть управления проектами. На сайте можно записаться на заочное обучение, онлайн-обучение или занятия с личным тренером, а также просто купить доступ в библиотеку с материалами. Если пока не хочется тратить деньги, можно лишь подписаться на почтовую рассылку (иногда в ней сообщают об интересных предложениях и акциях, в том числе бесплатном доступе к материалам) или почитать блог.

Из книг стоит обратить внимание на «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома Демарко и Тимоти Листера . Книга написана в форме художественного произведения - похоже на обычную повесть, только из жизни менеджера. Хотя я бы не сказал, что художественные достоинства у книги велики, но зато есть дельные мысли о том, как следует относиться к проекту и к людям.

Есть еще несколько книг, которые считаются краеугольными камнями профессии проектного менеджера: «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса и «Путь камикадзе» Эдварда Йордона . Идеи в них правильные и полезные, но они сильно растянуты по тексту. К тому же есть много деталей, которые на сегодня уже устарели. Например, там советуют записывать все, что происходит на проекте, в тетрадь. Разумеется, сейчас так уже никто не делает. Но по основным идеям книги все еще верны.

Научиться более грамотному управлению временем мне лично помогла книга Getting Things Done («Как привести дела в порядок») Дэвида Аллена . Она о том, как организовывать свое время. И речь идет как раз о письмах, задачах. Это типичная проблема, с которой сталкивается любой проектный менеджер: на почту начинают сотнями валиться письма, в Skype кто-то пишет, в Viber куча непрочитанных сообщений - и все одновременно. С этой же проблемой поможет тренинг Максима Дорофеева «Джедайская техника пустого инбокса».

АНДРЕЙ
19 лет в IT: 10 лет в программировании, 9 лет в проектном менеджменте.

Что нужно делать начинающему проектному менеджеру?

Начните с курсов или тренинга. Сейчас большой выбор курсов, тренингов и семинаров. Начните с них. Осваиваете базу - и с ней идете в компанию, где есть отлаженные процессы и сотрудники, у которых можно учиться, закрепить и применить на практике всю ту теорию, которую дают на курсах.

Опирайтесь на методологию. В самом начале работы лучше всего придерживаться того или иного стандарта в управлении проектами - это помогает не растеряться и не наделать много ошибок на старте. Не стоит придумывать свой подход, пока вы не отработали первые 10 тысяч часов по специальности. Ну а после - экспериментируйте, пробуйте, оптимизируйте.

Учитесь хладнокровию. Работа менеджера сопряжена с достаточно высоким уровнем стресса. И умение оставаться спокойным, когда вокруг бурлят страсти, - очень ценное качество. У кого-то есть способности от рождения, но некоторые вещи можно в себе воспитать. Для этого есть тренинги: по тайм-менеджменту, коммуникации, бизнес-общению.

Найдите себе наставника. Коллега, у которого есть чему поучиться и который готов тебя учить, - это бесценно.
Найдите себе такого, и тогда все пойдет гораздо быстрее и проще. У такого человека можно получить совет или найти вдохновение. Правда, это сработает только в том случае, если вы сами готовы воспринимать советы и следовать им.

Будьте гибкими. Все люди разные, у каждого свои сильные и слабые стороны. Откройте их в своей команде. Принципы взаимодействия с командой должны меняться. Невозможно всегда быть только командиром или только другом. Нужно уметь поддерживать и вдохновлять команду, но в отдельных ситуациях придется быть и жестким.

Будьте на своем месте. Нужно помнить, что нет плохих или хороших людей, но есть подходящие или нет для определенной работы. На одном проекте твоих текущих навыков и умений вполне достаточно, ты идеально подходишь и со всем справляешься, а на другом можешь все завалить. Знай себя, укрепляй свои сильные стороны и подтягивай слабые.

Не бойтесь неудач. Хорошим специалистом становишься с опытом, причем набив пару шишек. Неудачный проект есть в карьере любого менеджера. Не нужно унывать, а нужно делать выводы и идти дальше. Негативный опыт не должен сделать из тебя параноика, иначе будешь «дуть на воду», когда это совсем не нужно. Лучше, конечно, учиться на успехах - это мотивирует. Неудачи учат, чего не нужно делать, а успехи - как раз тому, что делать стоит.

Здесь.

Фото: сайт, личный архив героев.

ЗАО «Итранзишэн», УНП 190654745

Какой бы ни была область специализации вашей организации, важно понимать это различие.

• Специалисты используют свои навыки и опыт для создания профильных продуктов (предоставляемых результатов). Эти продукты могут быть чем угодно из аппаратного обеспечения, программного обеспечения, дорог, документов, предоставления услуг, авиации, зданий, плотницких работ, и правил управления кадровыми ресурсами… Список бесконечен.
• В то же время руководителям проектов, наряду с умением решать проблемы, необходимы общие управленческие навыки. Руководители проектов должны планировать и управлять работой, а не делать ее!

1. Будьте лидером и руководителем

Лидеры сообщают общие перспективы (некоторого будущего состояния); они добиваются согласия и устанавливают направление вперед. Они мотивируют других. Руководители стремятся к получению результатов и сосредоточиваются на выполнении работы относительно согласованных требований. Хороший руководитель проекта будет постоянно переключаться от лидера к руководителю, как того требуют ситуации.

2. Будьте формирователем и руководителем группы

Так как проекты нередко многофункциональны, они используют людей, которые могли не работать до этого вместе. Руководитель проекта должен задавать тон группе и вести ее через различные фазы развития до того момента, когда члены группы будут работать как одна команда. Нередко люди из группы имеют своих непосредственных начальников, и руководитель проекта не имеет подразумеваемых полномочий – однако он должен мотивировать человека. Это особенно верно в матричной организации.

3. Будьте решателем проблем

Это навык, который можно освоить: это всего лишь требует проведения небольшой "сыскной" работы заранее! Сначала нужно определить возможные причины, приведшие к появлению проблемного симптома. Причины могут происходить из множества источников, в числе которых:

• Межличностные проблемы
• Внутренние источники
• Внешние источники
• Технические источники
• Административные источники
• Коммуникация
• Мнения или восприятия

и так далее. Следующий шаг после выявления основных причин – анализ возможных вариантов и альтернатив, и определение лучшего метода действий, которые следует предпринять. Тщательно согласуйте, что в данном случае означает «лучший» на самом деле!

4. Будьте переговорщиком и источником влияния

Переговоры – это работа вместе с другими людьми с целью прийти к совместному соглашению. Это не обязательно должно быть силовое противоборство глаза в глаза, о котором вы могли подумать! Например, необходимость убедить одного из группы работать допоздна, чтобы успеть закончить работу к предельному сроку, в то время как он хотел бы пойти на бейсбол. Для этого вы должны иметь определенные навыки влияния. Влияние – это способность заставить события произойти, убеждая другого человека, что ваш метод – это лучший метод, даже если это его не устраивает. Сила влияния – это способность заставлять людей выполнять вещи, которые они не стали бы делать в противном случае.

5. Будьте отличным коммуникатором

Быть коммуникатором, означает понимать то, что это улица с двусторонним движением. Информация поступает в проект, и информация выходит из проекта. В общем, все коммуникации в вашем проекте должны быть четкими и исчерпывающими. Как руководитель проекта, вы должны иметь дело с письменными и устными коммуникациями. Некоторые примеры - документы, совещания, обзоры, отчеты и оценки. Хорошее мнемоническое правило - "кому нужна эта информация, кто собирает и передает ее, когда или как часто она им нужна, и в какой форме я дам ее им".

6. Будьте хорошим организатором

Давайте обдумаем аспекты, которые вам придется организовывать: систематизация проекта, включая всю документацию, контракты, электронные письма, записки, обзоры, совещания, профильные документы, требования и спецификации, отчеты, изменения, проблемы, риски и т.д. Практически невозможно поддерживать организованность, не имея навыков управления временем, так что добавьте их в ваш список!

7. Будьте компетентным и последовательным планировщиком

Навык планирования нельзя недооценить, и это же относится к навыку оценки! Имеются известные илогичные этапы создания планов. Как руководитель проекта, вы непременно будете обладать планом проекта, но могут быть и другие планы, зависящие от проекта. Например, планы стадий, планы исключений, групповые планы, планы передачи контроля, планы реализации выгод, и т.д. Не беспокойтесь, если вы не слышали о некоторых из этих планов, так как они могут и не понадобиться, просто осознавайте, что планирование должно стать вашей второй натурой. Здесь нужно отметить два аспекта:

1. Планы – это всегда документы. Не впадайте в заблуждение, что, например, диаграмма Ганта является планом – это только лишь календарный график.
2. Успешные проекты выполняются успешными группами. Всегда используйте помощь группы при создании плана, если только нет веской причины не делать этого, такой как коммерческая тайна или условия контракта.

8. Создавайте бюджеты и управляйте ими

В основе всего этого лежит навык оценки, особенно оценки расходов. Почти всегда руководителю проекта необходимы определенные знания финансовых методов и систем вместе с принципами бухгалтерского учёта.

Частью плана проекта будет нечто под названием план расходов. Он будет показывать запланированные расходы по отношению к временной шкале. Руководитель проекта будет участвовать в закупках, назначении цен, согласовании счетов, табелей учёта рабочего времени, расходов на зарплату, и т.д. Затем руководитель проекта должен установить, что на самом деле произошло по сравнению с тем, что было запланировано, и предсказать ожидаемую конечную стоимость. Обычно помогают инструменты учета и управления проектами, но помните правило "мусор на входе - мусор на выходе"!

Были кратко рассмотрены основные сферы. Если вы новичок в управлении проектами, то пусть все написанное здесь не сбивает вас с толку. Существуют широко распространенные методологии, инструменты, руководящие принципы и процедуры, которые помогут вам в развитии важных навыков управления проектами.