La teoria dell'aspettativa di Victor Vroom. La teoria dell'aspettativa di Vroom: un approccio individuale alla motivazione del personale

Secondo la teoria dell’aspettativa, non solo il bisogno è una condizione necessaria affinché una persona sia motivata a raggiungere un obiettivo, ma anche il tipo di comportamento scelto.

Le teorie sull’aspettativa di processo presuppongono che il comportamento dei dipendenti sia determinato da:

un manager che, a determinate condizioni, stimola il lavoro del dipendente;

un dipendente che è fiducioso che a determinate condizioni gli verrà assegnata una ricompensa;

un dipendente e un manager che presumono che con un certo miglioramento della qualità del lavoro gli verrà assegnata una certa ricompensa;

un dipendente che confronta l'importo della retribuzione con l'importo di cui ha bisogno per soddisfare un determinato bisogno.

Ciò significa che la teoria dell'aspettativa sottolinea la necessità di prevalere nel miglioramento della qualità del lavoro e la fiducia che ciò verrà notato dal manager, il che gli consente di soddisfare effettivamente il suo bisogno.

Sulla base della teoria delle aspettative, possiamo concludere che il dipendente deve avere bisogni tali che possano essere ampiamente soddisfatti come risultato delle ricompense attese. E il manager deve fornire incentivi tali da soddisfare le esigenze attese del dipendente. Ad esempio, in alcune strutture commerciali, la remunerazione viene fornita sotto forma di determinati beni, sapendo in anticipo che il dipendente ne ha bisogno.

Teoria della giustizia.

Secondo questa teoria, l'efficacia della motivazione viene valutata dal dipendente non in base a un gruppo specifico di fattori, ma sistematicamente, tenendo conto della valutazione delle ricompense assegnate ad altri dipendenti che lavorano in un ambiente sistemico simile.

Un dipendente valuta il suo livello di ricompensa rispetto a quello degli altri dipendenti. In tal modo, tiene conto delle condizioni in cui lavorano lui e gli altri dipendenti. Ad esempio, uno lavora su attrezzature nuove e l'altro su attrezzature vecchie; uno aveva una qualità di pezzi e l'altro ne aveva un'altra. Oppure, ad esempio, il manager non fornisce al dipendente il lavoro corrispondente alle sue qualifiche. Oppure non c'era accesso alle informazioni necessarie per completare il lavoro, ecc.

La teoria della motivazione di L. Porter - E. Lawler.

Questa teoria è costruita su una combinazione di elementi della teoria dell’aspettativa e della teoria dell’equità. La sua sostanza è che è stato introdotto il rapporto tra remunerazione e risultati conseguiti.

L. Porter ed E. Lawler hanno introdotto tre variabili che influenzano l’importo della remunerazione: l’impegno profuso, le qualità e le capacità personali di una persona e la consapevolezza del suo ruolo nel processo lavorativo. Elementi della teoria dell'aspettativa qui si manifestano nel fatto che il dipendente valuta la ricompensa in base allo sforzo profuso e ritiene che questa ricompensa sarà adeguata allo sforzo profuso. Elementi della teoria dell'equità si manifestano nel fatto che le persone hanno il proprio giudizio sulla giustezza o meno delle ricompense rispetto ad altri dipendenti e, di conseguenza, sul grado di soddisfazione. Da qui l'importante conclusione che sono i risultati del lavoro a essere la ragione della soddisfazione dei dipendenti, e non viceversa. Secondo questa teoria, le prestazioni dovrebbero aumentare costantemente.

Tra gli scienziati domestici, i maggiori successi nello sviluppo della teoria della motivazione furono ottenuti da L.S. Vygodsky e i suoi studenti A.N. Leontyev e B.F. Lomov. Hanno studiato i problemi della psicologia usando l'esempio dell'attività pedagogica, non hanno considerato i problemi della produzione; È per questo motivo che il loro lavoro non è stato ulteriormente sviluppato. Ma si ritiene che tutte le principali disposizioni della teoria di Vygodsky siano adatte anche per le attività di produzione.

La teoria di Vygodsky afferma che nella psiche umana esistono due livelli paralleli di sviluppo: il più alto e il più basso, che determinano i bisogni alti e bassi di una persona e si sviluppano in parallelo. Ciò significa che è impossibile soddisfare i bisogni di un livello utilizzando i mezzi di un altro.

Ad esempio, se a un certo punto una persona ha bisogno prima di soddisfare i suoi bisogni inferiori, vengono attivati ​​incentivi materiali. In questo caso, i bisogni umani più elevati possono essere realizzati solo in modi non materiali. L.S. Vygodsky ha concluso che i bisogni superiori e inferiori, sviluppandosi parallelamente e indipendentemente, controllano collettivamente il comportamento umano e le sue attività.

A detta di tutti questa teoria è più progressista di qualsiasi altra. Tuttavia, non tiene conto dei bisogni umani più problematici.

Sulla base della visione sistemica dell'attività umana, si può sostenere che una persona prende decisioni a livello di regolazione, adattamento e auto-organizzazione. Di conseguenza, i bisogni devono essere realizzati simultaneamente a ciascuno di questi livelli. Si può sostenere che i bisogni più bassi, più alti e più alti si sviluppano in parallelo e cumulativamente e sono controllati dal comportamento di una persona a tutti i livelli della sua organizzazione, ad es. esiste una triplice natura di soddisfazione dei bisogni attraverso la stimolazione materiale e immateriale.

La teoria della motivazione di Douglas McGregor.

Douglas McGregor ha analizzato le attività dell'esecutore sul posto di lavoro e ha scoperto che il manager può controllare i seguenti parametri che determinano le azioni dell'esecutore:

compiti che riceve un subordinato;

qualità dell'esecuzione del compito;

ora di ricevimento dell'incarico;

tempo previsto per il completamento dell'attività;

i mezzi disponibili per portare a termine il compito;

la squadra in cui lavora il subordinato;

istruzioni ricevute da un subordinato;

convincere il subordinato che il compito è fattibile;

convincere un subordinato delle ricompense per un lavoro di successo;

l'importo della remunerazione per il lavoro svolto;

il livello di coinvolgimento del subordinato nella gamma di problemi legati al lavoro.

Tutti questi fattori dipendono dal manager e, allo stesso tempo, in un modo o nell'altro influenzano il dipendente, determinano la qualità e l'intensità del suo lavoro. Douglas McGregor giunse alla conclusione che, sulla base di questi fattori, era possibile applicare due diversi approcci alla gestione, che chiamò “Teoria X” e “Teoria Y”.

La “Teoria Y” corrisponde a uno stile di gestione democratico e implica la delega dell’autorità, il miglioramento delle relazioni all’interno del team, tenendo conto della motivazione adeguata degli artisti e dei loro bisogni psicologici e l’arricchimento del contenuto del lavoro.

Entrambe le teorie hanno lo stesso diritto di esistere, ma a causa della loro polarità non si trovano nella pratica nella loro forma pura. Di norma, nella vita reale esiste una combinazione di diversi stili di gestione.

Queste teorie hanno avuto una forte influenza sullo sviluppo della teoria del management in generale. I riferimenti ad essi oggi possono essere trovati in molti manuali pratici sulla gestione del personale aziendale e sulla motivazione dei subordinati.

Le teorie di McGregor sono state sviluppate in relazione a una singola persona. Un ulteriore miglioramento degli approcci alla gestione è stato associato allo sviluppo dell'organizzazione come sistema aperto ed è stato preso in considerazione anche il lavoro di una persona in un team. Ciò ha portato al concetto di un approccio olistico alla gestione, vale a dire la necessità di tenere conto dell'intera gamma dei problemi produttivi e sociali.

Così William Ouchi propose la sua comprensione di questo problema, chiamata “Teoria Z” e “Teoria A”, che fu notevolmente facilitata dalle differenze di gestione, rispettivamente, nelle economie giapponese e americana.

Ouchi nota l'enfasi sproporzionata sull'ingegneria e sulla tecnologia a scapito del fattore umano. Pertanto, la “Teoria Z” si basava sui principi della fiducia, del lavoro permanente (come attenzione alla persona) e del metodo decisionale di gruppo, che fornisce anche una forte connessione tra le persone e una posizione più stabile. La tabella 3 presenta le teorie manageriali giapponesi e americane.

Tabella 3 - Approcci gestionali giapponesi e americani.

Tuttavia, si può vedere che il management si è sviluppato principalmente verso le idee racchiuse nella “Teoria Y”, uno stile di gestione democratico.

Pertanto, con alcuni presupposti, la “Teoria Z” può essere definita una “Teoria Y” sviluppata e migliorata, adattata principalmente per il Giappone. La “teoria A” è più tipica per gli Stati Uniti.

Tuttavia, alcune aziende nei paesi occidentali applicano con successo i principi della Teoria Z.

Vantaggi e svantaggi degli attuali modelli motivazionali nel management.

Sarebbe un errore credere che i modelli motivazionali sopra menzionati siano ineccepibili e non possano essere criticati per le loro carenze negli aspetti teorici e pratici. Pertanto, J. O'Shaughnessy, riferendosi ad A. Porter, giunge alla conclusione e sostiene che, ad esempio, il modello di Maslow presenta i seguenti svantaggi:

Le categorie di Maslow non sono adatte a risolvere problemi pratici. Non possiamo spiegare incondizionatamente il comportamento osservato con un motivo o con l'altro. Considerando quindi la gerarchia di Maslow come un'ipotesi, è difficile comprendere quali osservazioni occorrano fare per confutarla. Questa critica si applica a tutti i tipi di motivi. Un motivo non può sempre essere dedotto logicamente dal comportamento, poiché non esiste una corrispondenza uno a uno tra loro: un motivo può essere soddisfatto da azioni diverse. Pertanto, il comportamento coordinato e il comportamento competitivo possono essere causati dallo stesso motivo;

È possibile evidenziare comportamenti incoerenti con la teoria di Maslow. Pertanto, presupponendo che il dovere appartenga a uno dei livelli più alti, la gerarchia ignora il fatto che le persone sono disposte a morire nell'adempimento del dovere e spesso mettono l'orgoglio al di sopra della sicurezza o dei bisogni fisiologici;

Sebbene questa gerarchia assomigli ad un modello di processo, il meccanismo di transizione da un livello all'altro non viene divulgato.

Forse è meglio pensare alla teoria della gerarchia come a un concetto organizzativo, e in un certo senso la sua vaghezza ha contribuito alla sua diffusa accettazione. C'è motivo di credere che gerarchie di bisogni simili operino tra i lavoratori e tra i manager e che i bisogni di rispetto e di espressione di sé di questi ultimi spesso non siano soddisfatti.

La visione critica di J. O'Shaughnessy e L. Porter sul modello motivazionale di Maslow riguarda solo aspetti teorici e metodologici e indipendentemente dal processo produttivo e dal comportamento umano nel processo lavorativo. Perché, ad esempio, le persone dovrebbero lavorare nella produzione , sacrificare la propria vita per onorare il proprio debito. In tali condizioni, una persona si trova spesso sotto l'influenza dell'imperfezione del processo tecnologico o dell'insufficiente attenzione da parte del gestore dell'impresa, che cerca di risparmiare sui costi di creazione. condizioni confortevoli, mettendo il dipendente in condizioni estreme.

Il modello motivazionale di D. McClelland, che iniziò studiando non come una persona agisce, ma come pensa, non è rimasto esente da critiche. In questo caso McClelland utilizza la cosiddetta tecnica del disegno, basata sul fatto che il soggetto descrive a parole il disegno che gli viene mostrato. La premessa di base è che più il disegno è ambiguo e poco chiaro, più è probabile che le sue motivazioni appaiano (proiettate) nella storia del soggetto. McClelland sostiene che i pensieri espressi in tali storie possono essere raggruppati in modo da esprimere tre categorie di motivazioni umane. Questi sono i bisogni di affiliazione (il desiderio di appartenenza), di potere, di successo o di raggiungimento di obiettivi.

La necessità di raggiungere obiettivi può essere correlata a diversi bisogni nella gerarchia di Maslow; In sostanza, è la necessità di fare qualcosa (qualcosa in cui l'individuo si confronta con gli altri) meglio di quanto fatto prima.

McClelland sostiene che un manager, per essere un leader, deve avere un’elevata necessità di raggiungere degli obiettivi. È tipico di quei manager che preferiscono lavorare da soli. L'elevato bisogno di amicizia, intimità e comprensione reciproca può in alcuni casi portare all'inefficienza del dipendente, causata dal timore di peggiorare il rapporto. Alcuni autori ritengono che un manager dovrebbe selezionare il lavoro per i subordinati, tenendo conto della motivazione di questi ultimi. Si ritiene, tuttavia, che ciò non sia sufficiente per un'alta efficienza, che il sistema di ricompensa (o compensazione) dovrebbe essere sviluppato con la partecipazione dei premiati e considerato in connessione diretta con l'efficienza del lavoro.

Sebbene il modello di McClelland possa essere utilizzato per migliorare il clima organizzativo, di cui la motivazione dei dipendenti è parte integrante, c'è molto che può essere messo in discussione nella sua teoria, inclusa la metodologia di ricerca e una classificazione eccessivamente semplicistica delle motivazioni.

A quanto detto possiamo aggiungere che oggi non esiste un modello motivazionale che non possa essere criticato, ognuno di essi ha i suoi pro e i suoi contro, e questo è un processo naturale; Naturalmente non si possono negare completamente i difetti del modello di D. McClelland sopra menzionati.

Anche la teoria della motivazione a due fattori di F. Herzberg è soggetta ad analisi critica, che è classificata come "motivazionale-igienica" e si basa sui risultati di uno studio in cui sono stati identificati fattori che influenzano positivamente e negativamente l'atteggiamento di una persona nel lavoro processi. F. Herzberg ha tratto la conclusione principale, che costituisce la base del modello motivazionale, "che le persone hanno due tipi di bisogni: evitare la sofferenza e crescita psicologica".

Ci sono tre principali inconvenienti nel modello motivazionale di F. Herzberg:

A prima vista, questo approccio ricorda un edonismo leggermente modificato (cercare il piacere, evitare il dolore), in cui il concetto di piacere è sostituito dall’espressione di sé. La tradizionale obiezione all'edonismo (ad esempio, secondo cui non possiamo cercare direttamente il piacere o evitare il dolore, ma possiamo solo cercare una linea di condotta che comporterebbe dolore o piacere) sembra meno rilevante in questo caso, poiché Herzberg individua le condizioni che causano " sofferenza" o "crescita psicologica".

King sostiene che gran parte della controversia sulla teoria dei due fattori di Herzberg deriva dalla mancanza di chiarezza dell'autore. Secondo King, la versione più probabile è questa: "Tutti i motivatori presi insieme danno un contributo maggiore alla soddisfazione lavorativa rispetto alla totalità dei fattori igienici, e tutti i fattori igienici presi insieme danno un contributo maggiore all'insoddisfazione lavorativa rispetto alla totalità dei motivatori".

Infine, D. Schwab e L. Cumings sottolineano che le prove utilizzate per giustificare la premessa “la soddisfazione porta all’azione” non erano sperimentali.

J. O'Shaughnessy, conducendo un'ulteriore analisi dei modelli motivazionali, ha esaminato in dettaglio la teoria "X" e la teoria "Y" di McGregor.

McGregor considerava gran parte della teoria e della pratica del management come un riflesso della visione dell’uomo caratteristica della Teoria X, vale a dire:

La persona media è pigra per natura: lavora il meno possibile;

Gli manca l'ambizione, non ama la responsabilità, preferisce essere guidato;

È naturalmente egocentrico, indifferente alle esigenze dell'organizzazione;

È naturalmente resistente al cambiamento;

È ingenuo, non molto intelligente: una facile preda per un ciarlatano e un demagogo.

Questa visione di una persona si riflette nella politica del “bastone” (minaccia di disoccupazione) e della “carota” (denaro).

La teoria "Y" sostiene la seguente visione dell'uomo:

Le persone non sono naturalmente passive e non si oppongono agli obiettivi dell’organizzazione. Sono diventati così come risultato del lavoro nell'organizzazione;

La motivazione, l'opportunità di sviluppo, la capacità di assumersi la responsabilità, la volontà di indirizzare il proprio comportamento verso il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione: tutto questo è nelle persone e non viene investito in loro dal management. La responsabilità del management è aiutare le persone a realizzare e sviluppare queste qualità umane;

Un compito importante del management è creare tali condizioni nell'organizzazione e applicare tali metodi di lavoro affinché le persone possano raggiungere i propri obiettivi nel miglior modo possibile solo se indirizzano i propri sforzi verso il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Se l'amministrazione condivide le opinioni della teoria "X", presta particolare attenzione ai metodi di controllo esterno, mentre quando utilizza la teoria "Y" viene attribuita particolare importanza all'autocontrollo con rapporti periodici sulle prestazioni. Si presume che l'autocontrollo si verifichi quando i lavoratori percepiscono gli obiettivi dell'azienda come propri e quindi la probabilità di raggiungere gli obiettivi dell'azienda è alta. McGregor ritiene che il mezzo per raggiungere elevati livelli di coinvolgimento sia coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale.

Le teorie "X" e "Y" riflettono posizioni e punti di vista polari. Ma da quanto detto ne consegue che un leader che mostra un comportamento duro e dispotico deve attenersi a quanto previsto dalla teoria “X”; Non esiste una corrispondenza uno a uno tra comportamento e opinioni.

McGregor sostiene che le persone diventano quello che sono perché vengono trattate in quel modo. "Il sociologo non nega che il comportamento delle persone in un'organizzazione industriale attualmente sia più o meno lo stesso di quello percepito dal management."

Le contraddizioni espresse da diversi autori riguardo agli aspetti teorici e pratici degli attuali modelli motivazionali non portano affatto alla loro completa smentita, anzi, i commenti critici sono principalmente volti al loro miglioramento; L'efficacia o la fattibilità di un particolare modello può essere verificata solo testandolo nella pratica, tenendo conto dell'ambiente in cui verrà implementato. Una cosa è indiscutibile: l’assenza di modelli motivazionali nelle nostre imprese ridurrà l’efficacia dei sistemi di gestione esistenti e delle attività socioeconomiche dei collettivi di lavoro.

Allo stesso tempo, diventa chiaro che i modelli motivazionali possono portare a conseguenze socioeconomiche sia positive che negative, soprattutto se nell’organizzazione operano gruppi informali1.

Per eliminare le conseguenze negative della motivazione, B. Karlof suggerisce i seguenti approcci:

In forma drammatica, dimostrare al gruppo l'inutilità delle proprie attività;

Mostrare al gruppo l'impossibilità di raggiungere i propri obiettivi;

Seminare sfiducia tra le persone e, soprattutto, verso il loro leader;

Formare gruppi “scismatici”, stimolare i disertori, è meglio trasformare il capogruppo in un disertore;

Combina il sentimento di appartenenza ad un gruppo con insoddisfazione, stanchezza e inferiorità.

1 I gruppi informali sono gruppi creati spontaneamente di persone che interagiscono per raggiungere determinati obiettivi.

Secondo la teoria, il livello di motivazione dei dipendenti dipende dalla percezione delle proprie capacità di svolgere determinati compiti lavorativi e ricevere ricompense. Questa teoria afferma che le persone sono motivate a lavorare dall’aspettativa che il tipo di comportamento che scelgono le porterà effettivamente al risultato desiderato.

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Elementi di base della teoria dell'aspettativa

In teoria, ci sono tre punti principali della motivazione umana:

Aspettativa

Secondo la teoria, l’aspettativa è l’idea di una persona che lo sforzo compiuto porterà al risultato atteso e desiderato.

Assistenza

Vroom ha scritto che l’assistenza si riferisce alla speranza di una persona di ottenere una ricompensa in base ai risultati

Valenza

La valenza è il grado percepito di soddisfazione o insoddisfazione relativa che risulta dal ricevere una particolare ricompensa.

La motivazione, secondo la teoria, è una funzione costitutiva di tutte e tre le componenti. Ne consegue che sarà elevato quando tutte le componenti saranno elevate. Se una di queste tre componenti è zero, anche il livello complessivo di motivazione sarà zero. Se un lavoratore crede che i suoi sforzi porteranno ad un risultato che sarà premiato, non ci sarà motivazione se la valenza della ricompensa attesa è zero.

Allo stesso tempo, la motivazione non è equivalente ai risultati lavorativi. Questa teoria riconosce che la motivazione è uno dei numerosi parametri importanti che determinano il risultato. In particolare, la teoria suggerisce che le competenze e le abilità danno un contributo importante ai risultati lavorativi: alcune persone sono più adatte al lavoro di altre a causa dei tratti intrinseci della personalità, delle abilità e dei talenti.

Anche la percezione di un ruolo da parte di una persona influenza la prestazione lavorativa. Finché c’è disaccordo sulla definizione delle responsabilità lavorative, la produttività può risentirne.

Applicazione dei principi della teoria dell'aspettativa nella pratica gestionale

La teoria dell'aspettativa ha diverse importanti applicazioni alla pratica di aumentare la motivazione dei dipendenti dell'azienda:

Gli sforzi delle persone portano ai risultati attesi

La motivazione può essere rafforzata formando il personale affinché lavori in modo più efficiente, il che aumenterà di conseguenza i livelli di produzione. È anche possibile aumentare la produttività seguendo i suggerimenti dei dipendenti su come modificare le condizioni di lavoro. Nella misura in cui presentano sfide legate alle prestazioni nel loro lavoro, gli sforzi del management per superare queste sfide possono aiutarli a ottenere risultati più efficaci.

Effetto positivo dei premi dei dipendenti

In altre parole, affinché la motivazione appaia, deve esserci una ricompensa adeguata. Attualmente sarebbe un errore presumere che ogni dipendente voglia ricevere la stessa retribuzione: alcuni sognano un aumento di stipendio, altri - giorni liberi aggiuntivi, assicurazione completa, sicurezza sociale e pensionistica. Con questo in mente, molte aziende offrono un piano di compensazione "caffetteria", un sistema che consente al dipendente di scegliere il proprio piano di compensazione da un elenco di opzioni reciprocamente esclusive.

Relazione tra importo della ricompensa e produttività

In altre parole, i manager devono determinare esattamente quale comportamento porterà a quali ricompense specifiche. La teoria dell’aspettativa rileva che è abbastanza efficace pagare ai lavoratori benefici direttamente correlati ai risultati del loro lavoro

Critica

La teoria dell'aspettativa è stata oggetto di critiche da parte di ricercatori come G. Graen (1969), E. Lawler (1971), E. Lawler e L. Porter (1967 e 1968). Questa critica è un'estensione delle idee di Vroom piuttosto che un allontanamento da esse. Lo stesso Vroom ha riconosciuto il fatto che la sua teoria doveva essere aggiornata utilizzando nuovi dati.

Una delle principali critiche alla teoria è la semplicità della teoria, nel senso che non spiega i diversi livelli di sforzo intrapresi da un individuo. Inoltre, si presuppone che una ricompensa motiverà un dipendente a lavorare di più per ottenere la ricompensa in questione, ma si ignora il fatto che la ricompensa in questione potrebbe avere conseguenze negative per l’individuo. Ad esempio, a causa di un aumento di stipendio, un determinato dipendente potrebbe cadere in uno scaglione fiscale più elevato.

Sviluppo della teoria

Nel 1995 Victor Vroom propose diverse idee per trasformare la sua teoria. Queste proposte erano indicazioni per la creazione di una "teoria moderna dell'aspettativa" che corrispondesse alle ultime ricerche scientifiche. Tra queste proposte ci sono le seguenti:

1. Teoria situazionale

Teoria situazionale

Secondo questa teoria, il livello di percezione delle alternative non sarà fisso (a differenza della teoria originaria dell’aspettativa), ma varierà. Da un lato può esserci un comportamento influenzato da forti emozioni o abitudini, in cui le azioni sono in gran parte indipendenti da obiettivi e informazioni. D'altro canto potrebbero esserci problemi di scelta abbastanza semplici in cui le alternative sono chiare e tutte le informazioni su di esse sono disponibili. In questo caso il livello di percezione delle informazioni da parte dell'individuo si avvicina a quello rappresentato dalla teoria delle aspettative. Anche se, ovviamente, questo livello dipenderà dai fattori limitanti e dalle deviazioni stabilite dai sostenitori della teoria del prospetto.

Inclusione di meccanismi per l'emergere di motivi

Valenza e vantaggiosità non hanno le stesse proprietà. La valenza dei risultati dipende dalla situazione. Includere nella teoria i meccanismi che collegano la valenza e i fattori ambientali può avvicinare questa teoria alla ricerca nel campo della definizione degli obiettivi.

Uno sguardo più da vicino alla motivazione intrinseca

La valenza di un risultato, come il completamento con successo di un compito o di un lavoro, è vista nella teoria dell'aspettativa come un valore che dipende dalle convinzioni sulle circostanze in cui si ottengono altri risultati (come una retribuzione più elevata o l'autostima) e dal significato di questi. risultati. Viene fatta una distinzione tra motivazione interna, in cui la valenza dei risultati dipende da processi che influenzano dall'interno, e motivazione esterna, in cui la valenza dei risultati può essere ridotta alle azioni attese degli altri e alle ricompense e punizioni per ciò che non è sotto controllo .

Applicazione della teoria

Negli anni ’70, come piccola azienda a conduzione familiare, il proprietario della Solar Press John Hudec concedeva ai dipendenti bonus mensili da 20 a 60 dollari. Tutti hanno ricevuto la stessa cifra senza capirne il motivo.

Affinché i dipendenti comprendano chiaramente la connessione tra l’entità dei bonus e gli indicatori di performance raggiunti, la direzione dell’azienda ha deciso di dividere i dipendenti in squadre. Ognuno di loro ha ricevuto bonus mensili, la cui entità è stata determinata dai risultati ottenuti. La produttività del lavoro aumentò, ma presto la concorrenza tra le squadre divenne negativa, poiché invece di monitorare le condizioni delle attrezzature, i dipendenti si preoccupavano non tanto delle proprie prestazioni quanto dei risultati delle altre squadre, poiché restare indietro significava perdere i bonus. Alla fine, la competizione tra squadre ha creato più problemi di quanti ne abbia risolti.

La teoria dell'aspettativa di Victor Vroom

Proviamo a comprendere brevemente un'altra teoria della motivazione: la teoria dell'aspettativa, sviluppata dallo psicologo canadese Victor Vroom.

Questa teoria è attualmente molto popolare tra i manager in varie aree di attività, dalle vendite alle attività su Internet.

L'idea principale della teoria di Vroom

L'idea principale della teoria dell'aspettativa di Vroom è che la presenza di un bisogno in una persona non è necessaria e sufficiente affinché possa lavorare in modo completo ed efficace per soddisfare questo bisogno o raggiungere un obiettivo.

In breve, Secondo Vroom: avere un bisogno non significa cercare di realizzarlo.

Vroom credeva che una persona si aspetti che il comportamento che sceglie gli consenta di soddisfare un bisogno. Cioè, una persona stima la probabilità che, dato il suo comportamento attuale, otterrà qualcosa in futuro. E questo lo motiva a comportarsi in questo modo.

Spieghiamo con un esempio.

Lo studente si aspetta che se studia bene, potrà entrare in un'università prestigiosa. Questo lo motiva a fare i compiti. Cioè, valuta la probabilità che se fa tutti i compiti e studia, la probabilità della sua ammissione all'Università statale di Mosca è maggiore. Questa è la motivazione.

Formula della teoria della motivazione di Vroom

La formula per la motivazione nella teoria dell’aspettativa è:

“Aspettativa che gli sforzi producano risultati” + “Aspettativa che ci sia una ricompensa per il risultato raggiunto” = “Motivazione”

O una versione più breve:

• "Sforzo" +"Risultato" +"Ricompensa" = "Motivazione"

Applicazione della teoria dell'aspettativa nella pratica

Questa formula di motivazione può essere applicata a quasi tutte le attività.

O, ad esempio, un lavoratore in una catena di montaggio. Sa che se i suoi sforzi per migliorare la qualità del prodotto producono risultati - una riduzione dei difetti - riceverà una ricompensa - un bonus.

Questa teoria è stata sviluppata negli anni '30. Kurt Lewin, V. Vroom, nonché L. Porter e E. Lawler.

Secondo la loro concezione, il processo di motivazione secondo la teoria dell'aspettativa consiste nell'interazione di tre blocchi:

- sforzi;

- esecuzione;

- risultato.

In questo caso, gli sforzi sono considerati come una conseguenza e anche il risultato della motivazione, la prestazione è considerata come una conseguenza dell'interazione degli sforzi, delle capacità personali e dello stato dell'ambiente, e il risultato è considerato una funzione che dipende dalla prestazione. e dal grado di desiderio di ottenere risultati di un certo tipo.

Il risultato nella teoria dell'aspettativa è considerato a due livelli. I risultati del primo livello sono i risultati effettivi dell'esecuzione del lavoro e dell'esecuzione delle azioni. Sono espressi nella qualità e quantità del prodotto prodotto, nella quantità di tempo impiegato, nella quantità di tempo perso, ecc. I risultati del secondo livello sono quelle conseguenze per una persona che derivano dai risultati del primo livello e sono associato a possibili premi o punizioni che seguiranno da parte del management e dell'ambiente in base alla loro valutazione dei risultati del primo livello. In pratica, una forma di risultato di secondo livello può essere un aumento o una diminuzione della retribuzione, una promozione o una retrocessione, una reazione positiva o negativa da parte della squadra, ecc.

Le prestazioni riflettono la misura in cui ogni risultato specifico è desiderabile per una persona, quanto è attraente per lui o, al contrario, poco attraente, ad es. le prestazioni riflettono le priorità per una persona di determinati risultati. Se il risultato è molto apprezzato da una persona, allora ha un orientamento positivo, ma se il risultato viene negato da una persona, allora ha un orientamento negativo.

Nella teoria dell’aspettativa, si ritiene che affinché si verifichi il processo di motivazione, devono essere soddisfatte una serie di precondizioni.

Queste condizioni sono:

I dipendenti hanno un grado di aspettativa abbastanza elevato rispetto ai risultati di primo livello;

La presenza di un grado di aspettativa dei risultati di secondo livello sufficientemente elevato e la valenza complessiva non negativa dei risultati di secondo livello.

Pertanto, la teoria dell’aspettativa si basa sul presupposto che le persone compiano le loro azioni in base alle conseguenze. Ne consegue che la teoria è progettata per rispondere alla domanda sul perché una persona fa una particolare scelta di fronte a diverse alternative e quanto è impegnata a raggiungere il risultato in conformità con la sua scelta.

113. Teoria della giustizia (uguaglianza) di J. Stacy Adams

Una delle aspirazioni costanti delle persone è il desiderio di ricevere una giusta valutazione delle proprie azioni. Allo stesso tempo, la giustizia è associata all'uguaglianza, nel confrontare gli atteggiamenti verso gli altri e nel valutare le loro azioni. Se una persona crede di essere trattata come gli altri, senza discriminazioni, valutando le sue azioni dalle stesse posizioni delle azioni degli altri, allora, avendo sentito l'equità del trattamento, si sente soddisfatta. Se l'uguaglianza viene violata, se i singoli membri dell'organizzazione ricevono elogi e ricompense immeritatamente elevate, la persona si sente offesa e questo porta all'insoddisfazione. In questo caso, l'insoddisfazione può verificarsi anche quando una persona riceve una ricompensa elevata in relazione al costo del suo lavoro.

Una delle teorie del processo motivazionale, la teoria dell'uguaglianza, si basa sull'influenza di questo fattore. Il fondatore della teoria è Stacy Adams, che, dopo aver condotto ricerche presso la società General Electric, ha formulato le sue disposizioni. Il punto principale della teoria dell'uguaglianza è che nel processo di lavoro una persona confronta il modo in cui sono state valutate le sue azioni con il modo in cui sono state valutate le azioni degli altri. E in base a questo confronto, a seconda che sia soddisfatto o meno della sua valutazione comparativa, la persona modifica il suo comportamento.

Ne consegue quello creato negli anni '60. XX secolo La teoria di S. Adams mira a ottenere al dipendente una remunerazione dignitosa per il lavoro e l'impegno profuso

Adams ha formulato i seguenti principi per aumentare l'efficienza della gestione organizzativa in condizioni di disuguaglianza del personale:

Monitoraggio della percezione del personale sul contributo personale e sulla ricompensa ricevuta;

Espressione del contributo personale di un singolo dipendente al lavoro complessivo e della corrispondente remunerazione in forma comprensibile;

Premi obbligatori per i migliori dipendenti;

La teoria dell’uguaglianza opera con le seguenti categorie principali:

Un individuo è una persona che valuta le azioni dal punto di vista della giustizia e dell'ingiustizia;

Le persone comparabili sono individui e gruppi di persone in relazione ai quali l'individuo confronta la valutazione delle sue azioni;

Costi percepiti dagli altri: percezione di un individuo dell'importo totale dei costi, dei contributi forniti dagli individui confrontati;

La norma è il rapporto tra i costi percepiti e le ricompense percepite.

Teoria dell'aspettativa di Vroom

Teoria dell'aspettativa motivazionale V. Vrooma – il grado di motivazione dei dipendenti di un’organizzazione al lavoro (o a qualsiasi altra attività) dipende dalle loro idee riguardo alle loro capacità di svolgere i compiti che devono affrontare e dalla realtà del raggiungimento del loro obiettivo.

La teoria motivazionale delle aspettative, il cui importante contributo al suo sviluppo è stato dato da V. Vroom, è una delle teorie più conosciute del processo di motivazione.

Secondo la teoria dell’aspettativa motivazionale, l’effetto motivazionale non è esercitato dai bisogni stessi delle persone, ma dal processo di pensiero in cui un individuo valuta la realtà di raggiungere un obiettivo e ricevere la ricompensa desiderata.

La teoria delle aspettative afferma la dipendenza degli sforzi compiuti da un individuo dalla sua consapevolezza della realtà del raggiungimento del suo obiettivo e dall'opportunità di raggiungerlo.

La teoria delle aspettative si basa sulla posizione secondo cui la presenza di un bisogno attivo non è l'unica e necessaria condizione per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo.

Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento che sceglie porti effettivamente alla soddisfazione o all'acquisizione del bene che desidera.

Le aspettative possono essere considerate come la valutazione di una determinata persona sulla probabilità di un determinato evento. La maggior parte delle persone, ad esempio, si aspetta che la laurea ottenga loro un lavoro migliore e che, se lavorano duro, potranno fare carriera.

La maggior parte delle moderne teorie processuali della motivazione vedono la motivazione come un processo di controllo delle scelte. Questa definizione di motivazione è stata data per la prima volta da Victor Vroom. Ha sostenuto che le persone sono costantemente in uno stato di motivazione. Pertanto, secondo Vroom, per essere un manager di successo, è necessario mostrare ai subordinati che indirizzare i propri sforzi verso il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione porterà al rapido raggiungimento dei propri obiettivi personali. Secondo la teoria dell'aspettativa di Vroom, i subordinati sono più produttivi quando sono sicuri che le loro aspettative verranno soddisfatte in tre aree:

1. aspettative relative agli “input di lavoro - risultati” (L-R) - questo è il rapporto tra gli sforzi spesi e i risultati ottenuti;

2. aspettative relative ai “risultati-premi” (R-R) - queste aspettative di una certa ricompensa o incoraggiamento in risposta al livello di risultati raggiunto;

3. Il terzo fattore che determina la motivazione nella teoria dell'aspettativa è il valore dell'incentivo o della ricompensa ricevuta.

A. Aspettative relative agli input di lavoro - risultati.

Quando una persona si chiede: “In che misura posso aspettarmi che i miei sforzi producano i risultati quantitativi e qualitativi desiderati dal mio manager?”, la risposta è espressa con il termine “aspettative input-output”. Quanto più forte è l'aspettativa che lo sforzo porti al risultato desiderato, maggiore è la probabilità che questa persona completi qualitativamente il compito che gli è stato assegnato.

B. Aspettative relative ai “risultati lavorativi - ricompensa”.

Dopo che un dipendente ha valutato la certezza di poter svolgere un determinato lavoro con successo, si pone la domanda: “Se svolgo correttamente questo lavoro, che tipo di ricompensa posso aspettarmi, è coerente con la ricompensa che voglio ricevere?” L’incertezza sorge quando un lavoratore è costretto a fare affidamento sugli altri per mantenere le ricompense promesse. Quanto più forte è la fiducia del lavoratore nel fatto che il manager pagherà la ricompensa che gli è stata promessa, tanto più è probabile che il lavoratore svolga diligentemente il compito affidatogli dal manager. Nella teoria dell’aspettativa, questa probabilità è chiamata “aspettative di risultato-ricompensa”.

Diversi fattori giocano un ruolo importante nel determinare quanto un lavoratore sia sicuro che un manager lo pagherà. Innanzitutto, la fiducia aumenta se le promesse del manager sono chiare e specifiche. In secondo luogo, la fiducia aumenta se il lavoratore sa che il manager ha effettivamente l’autorità di fornire la ricompensa desiderata.

B. Il valore della ricompensa.

Anche se i dipendenti sono sicuri di poter svolgere il lavoro che il loro manager si aspetta da loro e di ricevere le ricompense promesse loro, si pongono comunque la domanda forse più difficile: “Se ottengo le ricompense che desidero”, sarà possibile? essere abbastanza prezioso per me e sarò in grado di soddisfare i miei bisogni primari con esso? Secondo la teoria dell’aspettativa, la risposta a questa domanda sta nella misurazione del valore della ricompensa.

Il valore della ricompensa è l'elemento più importante della teoria della motivazione e, purtroppo, non sempre viene preso in considerazione dai manager. Il problema più “popolare” che si pone riguardo al valore delle ricompense è che le persone raramente dedicano tempo e attenzione sufficienti a valutare attentamente i propri bisogni. Inoltre, perché il denaro può infatti comprare molte cose che possono soddisfare una varietà di bisogni; molto spesso i subordinati vengono ingannati e cominciano a credere che il denaro sia la migliore ricompensa. Tali idee portano alla delusione e all’insoddisfazione. I dipendenti che cercano la soddisfazione lavorativa esclusivamente attraverso il denaro spesso soffrono di mancanza di autostima e di un senso di inadeguatezza della propria intelligenza, abilità e capacità.

D. Valenza.

Maslow ha utilizzato il termine “dominanza” per definire il livello generale di bisogni la cui soddisfazione guiderà le azioni delle persone. Ma come può un manager determinare quale tra le tante ricompense è attualmente un mezzo per soddisfare i bisogni di un particolare subordinato? Per rispondere a questa domanda, Vroom utilizza il termine “valenza” per definire la forza della preferenza per una particolare ricompensa.

Secondo Vroom, la valenza è una misura di valore o priorità. La valenza della ricompensa viene misurata da altamente positiva (1,00) a fortemente negativa (-1,00). Sebbene il concetto di valenza sia abbastanza astratto, consente alle persone di confrontare i propri bisogni. Basandosi su premesse teoriche generali, Vroom ha costruito un modello di teoria dell’aspettativa.

La base del modello della teoria dell’aspettativa sono i quattro concetti sopra elencati.

La motivazione di una persona è mirata a una combinazione di aspettative, ricompense valutate e valorizzate che forniranno la migliore soddisfazione dei bisogni.

La teoria delle aspettative di Vroom offre diversi suggerimenti per migliorare le prestazioni manageriali.

· Il processo di confronto tra i bisogni dei subordinati e le ricompense che ricevono dall'organizzazione deve essere sistematico.

· I subordinati hanno spesso bisogno di aiuto per comprendere la connessione tra impegno, risultati, ricompense e soddisfazione dei bisogni. La loro fiducia cresce se vedono che il manager presta molta attenzione a questa relazione e incoraggia i suoi subordinati a impegnarsi in una particolare linea d'azione.

· Poiché persone diverse danno priorità a bisogni diversi e, quindi, il valore delle ricompense ricevute dall'organizzazione non è lo stesso per tutti, un manager può aumentare il potenziale motivazionale delle ricompense se capisce quali incentivi sono più efficaci per ciascun subordinato.

· I manager devono valorizzare il potenziale motivazionale proprio del lavoro che offrono ai loro subordinati. Inoltre, devono dimostrare continuamente la loro capacità come manager di fornire ricompense significative quando vengono raggiunti gli obiettivi dell'organizzazione.

La teoria dell’aspettativa presenta varie opportunità per leader e manager che cercano di aumentare la motivazione al lavoro dei propri dipendenti. La direzione dell'organizzazione deve confrontare la remunerazione proposta con le esigenze dei dipendenti e adeguarle. Molto spesso, i premi vengono offerti prima che i dipendenti li valutino. Per una motivazione efficace, il manager deve stabilire un saldo rapporto tra i risultati conseguiti e la ricompensa. A questo proposito, le ricompense dovrebbero essere assegnate solo per il lavoro efficace. I manager devono stabilire livelli di prestazione elevati ma realistici che si aspettano dai subordinati e comunicare loro che possono ottenere questi risultati se si impegnano. I dipendenti saranno in grado di raggiungere il livello di prestazione richiesto per ricevere ricompense di valore se il livello di autorità loro delegato e le loro capacità professionali saranno sufficienti per portare a termine l’incarico.

Un classico esempio: uno studente universitario si prepara a sostenere un esame. Diciamo che questo è l'ultimo esame, tutti i precedenti sono stati superati con il voto “ottimo”, e lo studente sa che se supera questo esame con il voto “ottimo”, riceverà una borsa di studio maggiorata per l'intero semestre successivo. La motivazione degli studenti è influenzata da:

· fiducia nelle proprie capacità, cioè nella realtà di ricevere un voto “eccellente” all'esame imminente, perché è riuscito a superare tutti quelli precedenti con il risultato desiderato;

· opportunità di ricevere una borsa di studio maggiorata.

Se uno studente non fosse sicuro di essere in grado di ottenere una “A” in un esame o che un voto eccellente gli avrebbe fatto guadagnare una borsa di studio maggiore, non sarebbe motivato a studiare diligentemente per l’esame imminente.

NOTA AI MANAGER . La teoria dell’aspettativa si riduce ai bisogni e agli obiettivi di dipendenti specifici. Il compito dei manager è aiutare i subordinati a soddisfare i bisogni esistenti e allo stesso tempo contribuire al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbe essere fatto un tentativo per ottenere una corrispondenza tra le competenze e le capacità dell'individuo e i requisiti di specifici incarichi di lavoro. Per ottenere una maggiore motivazione, il manager deve identificare le esigenze dei dipendenti, determinare i possibili risultati e assicurarsi che i dipendenti dispongano delle risorse (tempo e manodopera) per completare le attività lavorative.