Основные стратегии управления кадровым резервом. Управление кадровым резервом организации: подходы, перспективы, задачи коростелева д.а

Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Наличие кадрового резерва дозволяет заранее на клановой основе, по научно и практически обоснованной программе гото­вить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и ста­жировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организа­ционно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководите­лей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттес­тационных комиссий, базирующихся на объективной всесторон­ней оценке информации о деловых и личностных качествах кан­дидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных ре­зультатов профессиональной деятельности специалистов, дос­тигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональ­ной и общеобразовательной подготовки, организаторским и ана­литическим способностям, чувству ответственности за результа­ты работы, целеустремленности» умению обосновывать и прини­мать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, по­лученных в ходе их обучения в системе повышения квалифика­ции, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополни­тельные нагрузки

Работа по формированию резерва складывается из следую­щих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руковод­ства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению кан­дидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Состав комиссии определяется и утверждается руководите­лем организации. В ее состав включаются: руководитель органи­зации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом, руководитель кадровой службы, как секретарь комис­сии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за по­рядком и организацией работы с резервом; председатель проф­союзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональ­ной деятельности.

Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы, обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения, анализ расстановки руководя­щих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резер­вом кадров для выдвижения на руководящие должности, работа с руководителями структурных подразделений.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправлен­ный, системный и плановый характер. Организация этой рабо­ты направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельно­сти на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отры­ва от производства; стажировка в должности, на которую за­числен в резерв; временное замещение отсутствующих руково­дителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалифика­ции; участие в проверках производственной деятельности орга­низации и их подразделений; участие в подготовке и проведе­нии конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозиро­вать персональные продвижения, их последовательность и со­путствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнении конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экс­пертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого пер­сонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала, Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в ре­зерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по пара­метрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного па­раметра у этого кандидата.

(1 балл - данное качество практически отсутствует, 7 баллов - параметр мак­симально выражен).

В табл. 7.11. приводятся требования, предъявляемые к долж­ности руководителя подразделения организации, которые ис­пользуются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руко­водящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комп­лектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовно­сти резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.

Понятие

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров"» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями. После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Цели кадрового резерва

Цели создания резерва таковы:

• оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
• существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
• профессиональный рост сотрудников;
• повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
• формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
• подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
• возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
• снижение уровня текучки кадров;
• удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

• выявление существующего потенциала среди работников;
• возможность занятия незакрытых вакансий;
• непрерывность производственного процесса и его эффективности.

Основные документы

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

• цели и задачи кадрового резерва;
• принципы создания;
• список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
• порядок формирования;
• критерии отбора кандидатов;
• программа подготовки кадров;
• критерии отчисления из резерва;
• анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Типы кадрового резерва

Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.

По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры - профессиональной и руководящей.

По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один - три года.

Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего - процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.

Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.

Принципы

В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:

• принцип актуальности - означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
• принцип соответствия - означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
• принцип перспективности кандидата.

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

• сформировать орган, который занимается данными вопросами;
• разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
• создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы - залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Поэтапная схема формирования

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:

• анализ текущей ситуации:
• оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
• составление перечня должностей нового резерва;
• определение наличия уже существующих специалистов для замены;
• конкретизация перечня специалистов;
• анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.

Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:

• анализ данных анкет по сотрудникам;
• проведение собеседования;
• наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
• оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведение аттестации сотрудника;
• выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
• сравнение результатов по разным кандидатурам;
• составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.

Такой список имеет свои особенности:

• один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
• сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
• составление рекомендаций по программе повышения квалификации.

Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.

• пересмотр реестра кандидатов время от времени;
• пополнение списка в случае необходимости;
• исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
• корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
• анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

• системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
• бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

• подготовка оценки - подразумевает сбор предварительной информации;
• непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
• этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
• этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

• для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

• подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
• подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
• за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
• ведется прием документов от претендентов;
• оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
• проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
• проводится оценка претендентов в конкурсе;
• проводится выбор конкурсанта;
• оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности - очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

• порядок формирования резерва;
• задачи, которые решаются путем создания резерва;
• обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
• порядок и систему работы;
• пополнение резерва и изменения в его составе;
• систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение - встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе - кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой - подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Заключение

Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников. Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня. Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.

В материале пойдет речь о том, как происходит управление кадровым резервом компании, как подготовить анкету для кандидата в кадровый резерв и другие необходимые документы. Поговорим также о том, почему важно не только создать, но и развивать кадровый резерв организации.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как организовать управление кадровым резервом;
• Какие документы необходимо подготовить, чтобы участие в кадровом резерве состоялось;
• Зачем проводить процедуры, направленные на развитие кадрового резерва;
• Какие процессы составляют управление и развитие резерва кадров.

Управление кадровым резервом – это формирование определенного состава сотрудников, прошедших первичную оценку и обладающих набором необходимых качеств и характеристик, востребованных для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы. Формированием кадрового резерва занимаются немалое число государственных организаций и предприятий, общественно-политических и социальных учреждений.

Кадровый резерв – одно из самых прочных звеньев в организации и управлении персоналом любой коммерческой или производственной структуры. Изречение, «кадры решают все», как нельзя лучше подходит к данному образованию. Управление кадровым резервом – это вектор, имеющий своей целью восполнение необходимых потребностей организации, выдвижение лучших на замещение руководящих должностей, а также правильное формирование и подготовку состава резерва на ближайшую и отдаленную перспективу деятельности компании.

Актуальность задачи управления кадровым резервом организации

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления становится актуальной для большинства крупных компаний. Как и любой процесс управления, персоналом, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда она ведется комплексно.

Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами за счет внутренних резервов:

• собственно управление кадровым резервом;
• создание фонда талантов (talent pool).

О том, что такое кадровый резерв, читайте

Направлены оба этих подхода на то, чтобы, во-первых, свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников. Во-вторых, по-максимуму задействовать внутренний кадровый ресурс организации; в-третьих, управлять мотивацией перспективных сотрудников используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры. При хорошо отлаженной общей системе управления, и кадровый резерв, и фонд талантов могут служить регулярными источниками набора персонала.

Анкета на участие в кадровом резерве и другие необходимые документы

Отбор кандидатов в кадровый резерв организации начинается, как и любой отбор – внутренний или внешний, с того что кандидатом заполняется анкета в кадровый резерв . Информация об этом является общедоступной, ею может воспользоваться каждый сотрудник компании, у которого имеется желание принять участие в кадровом резерве компании.

Затем HR-менеджер формирует состав участников для проведения первого этапа оценки. На этом этапе может быть использовано групповое интервью . Некоторые специалисты считают, что начинать отбор нужно именно с этого, а не с рассмотрения анкет. Каждому сотруднику должна быть предоставлена возможность получения обратной связи.

На данном этапе предполагается естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв .

Концепция управления кадровым резервом

Концепция управления и развития кадровым резервом предполагает выдвижение зачисленного в состав резерва сотрудника в качестве потенциального кандидата на одну или несколько должностей в компании. А также организацию управления его обучением и подготовкой для того, чтобы в случае вдруг образовавшейся вакансии, этот резервист, мог бы, автоматически данную позицию закрыть.

Процедуры, составляющие управление и развитие резерва кадров

На основании результатов оценочных процедур для сотрудников резерва составляется индивидуальный план развития , в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальные планы развития инициируются и утверждаются куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-специалистами по управлению кадровым резервом, совместно с резервистом. План согласовывают совместно руководитель отдела обучения и развития персонала, и непосредственный начальник сотрудника в группе кадрового резерва.

Содержание индивидуального плана развития включает в себя набор конкретных мероприятий, имеющих целью обучение и развитие, как профессиональных компетенций, так и личностных характеристик резервиста. Находящийся в кадровом резерве сотрудник обучается по специализированной программе. Процесс обучения, предполагает использование различных тренингов, семинаров, мастер- классов. В индивидуальном плане развития также указываются: самообучение; участие в проектных группах; временные замещения на периоды когда отсутствуют главные руководители; наставничество; горизонтальные ротации; стажировки.

Формирование кадрового резерва (схема)

Проведение семинаров, тренингов, мастер-классов проходит по графику, сформированному в соответствии с общим годовым планом обучения персонала организации . В случае необходимости добавляется специальное обучение, содержание которого состоит из пакета «внутренних» программ обучения сотрудников, и программ прошедших строгий отбор, предоставленных поставщиками «со стороны».

На этапе самообучения , который проходит в соответствии с индивидуальным планом развития, используются подборки материалов профессиональной тематики из корпоративной электронной библиотеки (учебная литература, инструкции, положения и другое), вебинары, видеолекции.

Процедура горизонтальных ротаций преследует следующие цели:

• Расширение сотрудниками кадрового резерва своего профессионального кругозора;
• Приобретение ими нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующих служб и подразделений организации;
• Вхождение в новую должность в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности.

Стажировки – вид деятельности, направленной на приобретение соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией. Длительность стажировок зависит от поставленных целей и вносится в индивидуальный план развития сотрудника.

Наставничество : за основу организации процесса берется Положение, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва. Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из сотрудников резервистов, числящихся в оперативном резерве. Кадровый комитет своим решением позволяет сотрудникам и оперативного и стратегического внутреннего резерва принимать участие в проектных группах.

Выстраиваем управление кадровым резервом организации

Кадровый резерв сформирован, утверждены персонально зачисленные в состав кадрового резерва сотрудники, на каждого «резервиста» составлены индивидуальные планы развития – почти одновременно с этим возникают вопросы по поводу дальнейших действий.

Перечень дальнейших действий руководителей организации заключается в следующем: Обязательно должна быть составлена общая программа подготовки кадрового резерва, включающая не только деятельность сотрудников по индивидуальным планам развития, но и специализированную программу обучения, которая направлена на профессиональное развитие кадрового резерва.

Совместными усилиями с тренинговой компанией, принимая в расчет уже имеющийся уровень профессиональной подготовки кандидатов, специализированная программа профессионального развития создается для каждой из групп резерва кадров. Данная программа может содержать несколько последовательных модулей обучения, ориентированных на создание или дальнейшее развитие столь нужных для эффективной деятельности на должностях руководящего состава компании знаний, умений и навыков.

Необходимо систематически контролировать, как выполняются индивидуальные планы развития, результативность обучения «резервистов», по специализированной программе профессионального развития. Также контролируется, насколько полно сотрудники задействованы в задачах и мероприятиях, имеющих отношение к руководящей должности. Данная функция, как правило, входит в обязанности службы по персоналу и непосредственного руководителя сотрудника, зачисленного в резерв. В свою очередь каждый из сотрудников, находящийся в резерве, и его работа оцениваются комиссией по управлению кадровым резервом с периодичностью один раз в год. После проведения оценки представители комиссии принимают одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва;
• для сотрудника требуется дополнительная подготовка, в связи, с чем индивидуальный план развития сотрудника (будущего) корректируется;
• сотрудник из-за неудовлетворительных результатов при выполнении индивидуального плана развития исключается из состава резерва кадров.

Концепция формирования и подготовки кадрового резерва может стать реальным инструментом его управления и развития персонала , только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, и в ее основу заложена стратегия развития организации и руководство компании оказывает ей всемерную поддержку.

Вам могут быть полезны материалы:

Достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал и его компетенции . Когда в организации появляется потребность создавать новые направления деятельности, которые отвечают ее стратегическим целям она формирует и создает новые бизнес процессы . Обеспечивать функционал данных бизнес процессов должен персонал организации. Таким образом перед службой управления персоналом ставится вопрос: подобрать на сформировавшиеся позиции работников из вне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки персонала на основе накопленного внутреннего опыта и знаний. Учитывая, что привлечение менеджеров из вне связано с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, большинство компаний выбирают второй путь развития и решают по-новому взглянуть на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников. Наиболее оптимальным решением данной проблем является создание системы подготовки собственного кадрового резерва. На сегодняшний день содержание категории кадровый резерв тесно связано с организационным контекстом - формирование и управление кадровым резервом рассматривается чаще всего как часть системы управления персоналом организации (табл.1). Таблица 1 Контент-анализ дефиниции «кадровый резерв» Автор Определение понятия «кадровый резерв» Кибанов А.Я. Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации . Базаров Т.Ю. Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Веснин В.Р. Кадровый резерв - специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Егоршин А.П. Кадровый резерв - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять места специалистов, руководителей более высокой квалификации . Дейнеко А.В. Кадровый резерв - категория работников, обладающая деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей должности . Таким образом, интегрируя и развивая подходы данных авторов можно определить кадровый резерв, как группу линейных и функциональных руководителей, работников организации, обладающих способностью к управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий. Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом. Функция работы с кадровым резервом проходили в своем развитии несколько этапов. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management). В таблице 2 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом . Таблица 2 Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом История развития Планирование замен Планирование преемственности Управление талантами Цель Управление рисками Стратегическое кадровое планирование и развитие Выявление и развитие талантов Объект Ключевые, руководящие позиции Резервисты с высоким потенциалом Вся организация Оценка Профессиональный потенциал Повышение эффективности и динамика развития лидерских компетенций Результаты развития любых компетенций Результат План замен для ключевых позиций Развитие и план развития карьеры для резервистов Включенные в процессы управления персоналом системы выявления и раскрытия талантов Отношение сотрудников Согласие Одобрение Частичное вовлечение Участие Полное вовлечение При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в таблице 3 . Таблица 3 Основные подходы к классификации кадрового резерва Подход к классификации Категория кадрового резерва Примечания По виду деятельности 1. Резерв развития Резерв для новых направлений бизнеса профессиональный или управленческий 2. Резерв функционирования Резерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организации По времени назначения 1. Группа А Выдвижение в ближайшее время 2. Группа Б Выдвижение через два-три года По категории персонала 1. Резерв на выдвижение Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции 2. Управленческий резерв Резерв движения по лестнице руководящих должностей К основным принципам формирования кадрового резерва можно отнести следующие : 1. Инновационность - переход от традиционной политики воспроизводства кадров (стандартного должностного и профессионального роста по горизонтали и вертикали) к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации; 2. Эшелонированность - поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер; 3. Престижность - повышение привлекательности работ в компании, которое позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации; 4. Конкурсность - включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала; 5. Комплексность - оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров и с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании. Сегодняшние экономические реалии таковы, что практически все средние и особенно крупные компании строят системы управления кадровым резервом. Причины все более возрастающей популярности построения систем кадрового резерва очевидны. На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственного компетентного персонала может обезопасить компании от возникновения не закрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками. Цели создания и управления кадровым резервом компании: обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала, формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей копании, экономия временных и финансовых ресурсов на поиски высококвалифицированного и талантливого персонала, отвечающего всем требованиям современной организации, мотивация сотрудников на повышение своей эффективности и инициативности в труде, уменьшение вероятности возникновения кризисных ситуаций, возникающих вследствие ухода высококвалифицированных специалистов. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работ направленна на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Таким образом можно выделить этапы управления кадровым резервом. Процесс создания кадрового резерва состоит из нескольких этапов. 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв руководящих кадров; 3. Определение кандидатов в резерв; 4. Принятие решения о включении в резерв; 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством; 6. Разработка индивидуальных планов развития; 7. Реализация мероприятий по обучению; 8. Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития; 9. Продвижение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв/ переобучение согласно новому плану развития/ исключение из кадрового резерва. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате: изменения и совершенствования аппарата управления; появление дополнительных руководящих должностей, выявление потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва является подробный учет руководящих должностей и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата. Второй всегда необходим для предотвращения случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом нужно учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами: В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистам. Во всех звеньях - руководителями и специалистами внутри организации В управленческой элите предприятия - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров. Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов (Рис.1). Рис. 1. Методы поиска кандидатов в кадровый резерв Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к претендентам (компетенции, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации . В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда бывает, необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем. Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва кадров: Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя Стажировка в должности Краткосрочные семинары Школы и курсы молодых специалистов Обучение в специальных центрах Школы руководителей Тематические курсы Самостоятельное обучение Участие в совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения происходит конфиденциально. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшивается аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. На конец года деятельность каждого кандидата в резерв оценивается за минувший год и принимается решение о сохранении его в составе резерва или об исключения. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.д. Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используются следующие показатели : процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом); процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале нулевой, т.к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери); процент назначения сотрудников из числа кадрового резерва; процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом; В заключение стоит отметить, что создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании компетентными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

6.4.1. Структура, принципы и порядок формирования резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

Руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;

Руководитель кадровой службы - секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

Председатель профсоюзной организации;

Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

Обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

Формирование резерва кадров для выдвижения;

Анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

Подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

Работа с руководителями структурных подразделений.

6.4.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

Учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

Стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

Выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

Участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

Участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

Участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

Экспертный лист

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует,

7 баллов - качество максимально выражено.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

В табл. 6.5 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 6.5

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Обязанности стажера и руководителя стажировки

На рис. 6.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Рис. 6.8. Схема организации работы с резервом

6.4.3. Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.