Полезные советы

К вопросу о классификации проектов в проектном управлении. Типология проектов и их виды

В теории и практике учебного проектирования выделяют разнообразные типы (виды) проектов (рис. 1).

1. В зависимости от количества участвующих студентов они могут быть индивидуальными, парными, групповыми:

индивидуальный проект эффективен с точки зрения организации самостоятельной поисковой деятельности студента, учета его личных интересов, предоставления возможности реализовать свой творческий потенциал, потребность в достижении успеха и самоутверждения;

парные и групповые проекты обладают не меньшими развивающими возможностями, позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающихся при распределении их обязанностей, а также обучают студентов умению кооперировать свои усилия в процессе совместного решения сложных творческих задач.

2. По характеру поисковой деятельности и преобладающих методов выделяют исследовательские, творческие и информационные проекты:

исследовательские проекты по своему характеру напоминают научное исследование, подчиняются его логике и включают в себя: определение актуальности и степени разработанности проблемы, объекта и предмета, цели исследования, гипотезы, задачи, методологии и методики изучения проблемы; сбор и анализ информации, проведение эксперимента, разработку практических рекомендаций и т.д. Проекты данного вида чаще всего разрабатываются в рамках курсового и дипломного проектирования;

творческие проекты направлены на разработку новых оригинальных идей, продуктов совместной деятельности, представляемых в творческой форме (творческий отчет, выставка, проект дизайна производственных помещений, видеофильм, печатная продукция – книга, альманах, журнал в компьютерной верстке, компьютерная программа и т.д.). Основными методами работы становятся «мозговой штурм», «синектика», метод творческой группы (лаборатории, конструкторского бюро, мастерской, редакции и т.д.);

информационные проекты направлены на сбор необходимой для учебного процесса или других заказчиков информации. Разработка проекта связана с поиском и нахождением информации в различных источниках: монографиях, журнальных статьях, газетных публикациях, электронных базах данных, с помощью социологических опросов. Результатом проекта становится отобранная, проанализированная, обобщенная, систематизированная и представленная в определенной форме информация – буклет, коллаж, публикация, страничка в Интернете и т.д.

3. В зависимости от сферы применения разрабатываемого проекта можно выделить проекты производственные (технические) и социальные . При этом они могут быть производственными и социальными одновременно, если решается проблема, имеющая значение для совершенствования социальных аспектов производства (проблемы общения, управления, улучшения бытовых условий и т.д.).

4. В соответствии с характером разрабатываемой проблемы разграничиваются теоретические и практикоориентированные проекты. Так, студенты на основе изученных в курсе истории педагогики подходов к воспитанию разрабатывают в творческих группах свои собственные концепции воспитания. Иной, практический, характер носит разработка проекта, направленного на решение определенной практической проблемы по заказу колледжа, конкретного преподавателя (методический проект). Данные виды могут успешно сочетаться в одном проекте. Например, теоретический проект, выполненный на занятиях по дисциплине «Менеджмент» и направленный на исследование и анализ организационной культуры предприятия, одновременно сопровождается подготовкой видеофильма «Специализация магазина и организационная культура торгового предприятия», который используется в качестве учебного материала по нескольким дисциплинам.

5. В зависимости от учебных дисциплин, в рамках которых разрабатывается проект, можно выделить:

монопредметные проекты , осуществляемые в рамках одной учебной дисциплины;

межпредметные проекты , реализуемые также в процессе изучения определенного курса, но на основе активного использования материалов других;

надпредметные проекты , не только не связанные с конкретной дисциплиной, но и, как правило, реализуемые вне рамок конкретной учебной дисциплины.

Межпредметные и надпредметные проекты обеспечивают активную продуктивную деятельность студентов на основе систематизации, интегрирования и комплексного использования в процессе подготовки специалиста знаний и умений, приобретаемых при изучении разных дисциплин. Именно такой характер должны носить аттестационные дипломные проекты.

По продолжительности, срокам выполнения проекты могут быть:

краткосрочные , разрабатываемые на нескольких занятиях или в процессе самостоятельной работы студентов между ними;

среднесрочные – разрабатываемые от недели до месяца;

долгосрочные – разрабатываемые от одного до нескольких месяцев.

При изучении конкретной дисциплины используются, в основном, краткосрочные проекты, к долгосрочным можно отнести курсовое и дипломное проектирование.

Чаще всего учебные проекты студентов имеют комплексный характер, сочетая в себе несколько видов. Сочетание исследовательских и практикоориентированных проектов, индивидуальных и групповых форм организации работы над ними дает возможность не только освоить исследовательские умения и навыки, но и овладеть системными способами решения производственных проблем на основе кооперации своих индивидуальных проектов. (см. Приложение 1)

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты:

1.3.1. Типы проектов

Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:

1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т. д.);

2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т. д.);

3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т. д.);

4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, – к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т. д.).

1.3.2. Классы проектов

Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:

1. Монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;

2. Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);

3. Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно – и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т. д.).

1.3.3. Масштабы проектов

В американской практике существует деление проектов по масштабности:

1. Малые проекты – капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно – промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

2. Мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения – от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) – обычно консорциум фирм, трудоемкость – 2 млн. человеко-часов – на проектирование, 15- 20 млн. человеко-часов – на строительство, 5 -7 и более лет – срок реализации.

1.3.4. Виды проектов

Различаются по характеру предметной области проекта:

1. Инвестиционный – главная цель – создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

2. Инновационный – главная цель – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;

3. Научно – исследовательский;

4. Учебно-образовательный;

5. Смешанный.

1.3.5. По длительности

1. Краткосрочный – до 3-х лет;

2. Среднесрочный – от 3-х до 5-ти лет;

3. Долгосрочный – свыше 5-ти лет.

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

1. технический (проект строительства бизнес-центра);
2. организационный (проект перестройки системы высшего образования);
3. экономический (проект финансовой стабилизации России);
4. социальный;
5. смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.

Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель - улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.

Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.

Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.

Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Для примера можно рассмотреть проект реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта - 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций - прямые, срок окупаемости проекта - 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

Проекты демонстрируют большое разнообразие. Как мы уже видели, понятие "управление проектами" объединяет абсолютно разномасштабные виды деятельности и их результаты - от строительства египетских пирамид, до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу заинтересованных лиц и групп, степени сложности, влиянию результатов па фирму и ее окружение и т.п. Знание этих различий позволяет обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать наиболее подходящие для каждой из них инструменты и методы управления.

Принципы классификации проектов

Классификации проектов могут быть выстроены по разным основаниям.

Прежде всего, определим тип проекта, где проекты различаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставления услуги;
проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;
проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;
управленческие проекты;
проекты но техническому обслуживанию и поддержке (в обрабатывающей промышленности, технологических процессах, на предприятиях коммунального хозяйства и в других секторах экономики).

В зависимости от того, где они выполняются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации, здесь заказчики и исполнители являются членами этой организации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов.

Чаще всего, этот тип проектов используется в случае, если предстоящая работа соответствует основному виду деятельности организации. Например, если в организации осуществляется проект по производству нового программного обеспечения, скорее всего, в организации имеется достаточное количество соответствующих специалистов-разработчиков и они обладают необходимыми навыками для создания продукта данного типа.

Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений, легче справляются со всякого рода неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими по мере реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, в которой не осуществлялись бы внутренние проекты - так широка их номенклатура: это проекты, например, по улучшению качества, по развитию новых схем логистики, по проведению рекламных компаний и презентаций, по изменению организационной структуры или системы оплаты труда персонала, но выведению продукции па новый рынок и многое другое.

Другое преимущество внутренних проектов - отсутствие внешнего контроля: если контрактом не предусмотрены какие-либо штрафы, организация в ходе выполнения проекта может постоянно менять решения по срокам, используемым ресурсам, технологиям, привлекаемым для выполнения проекта людям и т.д. Однако менеджеру проекта следует с осторожностью использовать возможность изменять решения: всякое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема состоит в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, полученными в ходе выполнения предыдущих проектов не склонны менять методы работы на более эффективные, внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски проекта и не ведет к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существующих методов работы. Более того, нередко предложения по изменениям воспринимаются как критика в адрес сотрудников и встречают с их стороны сопротивление по внедрению. Все это может приводить к разрастанию конфликтов и, соответственно, снижению производительности труда.

Многие менеджеры в организации сталкиваются с внутренними проектами, их планируют и успешно реализуют, даже не обладая специальными знаниями в области управления проектами. Вследствие относительной простоты и ясности относительно целей и путей их достижения для управления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы.

Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэтому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов создается проектная команда, руководитель которой - менеджер проекта - как правило, непосредственно подчиняется руководителю организации, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за пределами организации. Особое значение здесь отводится юридическому оформлению отношений с заказчиками и партнерами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и др.) проекта. Партнеры здесь разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно.

Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят в себе существенный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Так как все работы по проекту выполняются и контролируются внешними специалистами, им приходится ориентироваться также и на свои собственные потребности, а это может привести к конфликту интересов.

Пример 2.1. Подрядная организация, выполняющая строительный проект, должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или более дешевой краской, рассчитанной на два года. По условиям контракта гарантийный срок качества работ - пять лет; т.е. если покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока два раза перекрашивать за свой счет, что обойдется для организации-подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор дорогой, но качественной краски.

Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется перекрашивать за свой счет.

Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое подразделение фирмы - подрядчика.

Из этого примера можно сделать вывод, что при выполнении проектов подрядными организациями и сторонними специалистами крайне важно знать условия контракта, что может сэкономить организации-заказчику значительные средства.

Успешное выполнение внешних проектов обеспечивается наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до заключительного. Контроль необходим, прежде всего, для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта, которые передаются внешней организации, на три категории: низкого, среднего и высокого уровня риска.

Работы с низким уровнем риска, требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода в выполнении этих работ с точки зрения используемых материалов, технологий, людей. Обычно даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких работ существенно больше половины. Однако такой подход позволит освободить время и ресурсы для контроля действительно ключевых для проекта, высокорисковых работ.

В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают различные классы проектов. Здесь выделяются следующие классы: монопроект, мультипроект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект - это отдельный, не связанный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба; мультипроект - это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего, связанных со "сквозным" планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект, который чаще всего представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например, программа развития региона, отрасли или программа подготовки к проведению Чемпионата мира по футболу.

Классификация проектов по виду предполагает разделение по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инвестиционным проектам относят проекты, в которых главной целью - является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты, где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем.

Другим основанием для классификации является разделение проектов на технические и нетехнические. Технические проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводников, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные детерминистские (причинно-следственные) отношения, которые определяют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они же задают технологические ограничения проекта: по данной технологии здание может быть построено только до определенной высоты, и игнорирование этого правила приведет к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут контролироваться до определенных параметров, например, мощности или давления. С превышением этих параметров управление функционированием этих объектов будет утрачено. Если технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, т.е. управляемым и, в конечном итоге, осуществимым.

Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испытывают другого рода риски, прежде всего связанные с ограничениями субъективного характера: их успех сильно зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них - от тех или иных интересов групп и отдельных личностей, реализовать которые они пытаются в процессе осуществления проекта. Таковы, например, бизнес-проекты слияния, поглощения, реорганизации, маркетинговые, консалтинговые проекты и т.д. Здесь на первый план выходят финансовые риски, а неудачи будет выражаться в форме финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий. Причем вследствие размытости, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфликтуют тактические или краткосрочные результаты и стратегические. Например, какой-то вариант осуществления проекта оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит реализовать новые, привлекательные в финансовом отношении проекты.

Нетехнический проект не подвержен риску полного провала, как это возможно в случае технического проекта, особенно инновационного, где задуманный новый продукт с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести до завершения. Результат (например, производительность нового отдела или уровень возрастания мотивации персонала через введение новой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, но он все-таки будет.

Для технических проектов требуется также техническое проектирование, которое предполагает использование инженерных методов расчета, вычисления, моделирования, определения корреляций, системного анализа и других подобных. Такие методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами (hard skills), они обеспечивают пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.

В противоположность этому, нетехнические проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы (soft skills), которые связаны с такими явлениями, как потребности людей, участвующих в проекте и потенциальных пользователей продуктом проекта, их мотивация, интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта базируются, помимо личного опыта, на знаниях из психологии, социологии, конфликтологии, педагогике и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер в такого рода проектах часто выступает в роли тренера, арбитра, наставника. Ему приходится большую часть своего рабочего времени в проекте уделять проблемам, связанным с человеческими отношениями, по сравнению с задачами технического характера. Неумение решать такого рода проблемы даже при очень высокой инженерной квалификации резко снизит эффективность управления проектом. В табл. 2.1 приведены сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.

Таблица 2.1. Сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов

Технические проекты	Нетехнические проекты
Ключевая фигура проекта - инженер	Ключевая фигура проекта - предприниматель
Действия, ориентированные на законы естественных наук	Действия, ориентированные на интересы стейкхолдеров
Решения принимаются в соответствии с алгоритмами	Решения принимаются в соответствии с интересами людей
Линейная иерархия целей и задач	Отсутствие ясно выраженной иерархии целей и задач
Детерминированные (линейные) действия	Недетерминированные действия
Достижение цели в качестве функции затрат	Достижение цели в качестве функции риска

Различие проектов по размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение проектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

При разделении проектов по масштабам могут быть предложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно больше, чем в целом требуется для осуществления малого или среднего проекта. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так как издержки от его ошибочного решения слишком велики. То же касается и других членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации персонала к проектной работе целесообразно начинать с малых или средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Еще одно основание для классификации проектов - различение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различаются простые, сложные, очень сложные проекты.

Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то, что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга. Например, проектное бюро занимается разработкой документации для строительства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная работа представляет собой рутинную деятельность. С другой стороны, существуют проекты, которые носят новаторский характер, по крайней мере, для данной организации: в ней никто и никогда не осуществлял проект определенного типа. Например, компания собирается самостоятельно заняться маркетингом и для этого создает соответствующий отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для последнего такой проект будет рутинным, так как заниматься планами реорганизации, развития является частью их обычной работы. Если компания будет создавать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот проект будет новаторским, с большой степенью новизны и сопутствующей ей неопределенности. Подобного рода проекты, например, развития, разработки нового продукта, внедрения новых компьютерных технологий или новых схем мотивации персонала отличаются высокой степенью новаторства и комплексности, требуют использования новых методов менеджмента. Обобщая, можно привести следующие характеристики и критерии новаторских проектов:

проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
бюрократические, формальные методы управления и подходы сведены к минимуму;
на каждую возникающую проблему следует максимально быстрая реакция;
развитые каналы коммуникации обеспечивают частое, многостороннее и неформальное общение;
серьезное внимание руководства придается преодолению конфликтов, созданию творческой атмосферы, когда инициативы "снизу" приветствуются и получают развитие;
команда проекта состоит преимущественно из творческих и способных к дискуссии личностей;
совместная компетенция и ответственность, невзирая на положение участников проекта в управленческой иерархии.

С учетом перечисленных требований к новаторским проектам, следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного, определяющего поведение участников проектной команды, а проектная команда в целом должна уметь мыслить вне существующих шаблонов, алгоритмов и испытанных временем схем и демонстрировать подобный подход в ходе работы.

В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для строительной организации, является строительство зданий, дорог, мостов, эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом, если фирма специализируется на проектах определенного типа, то они для нее являются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов, технологий и людей для их выполнения.

Нестандартными или нетрадиционными проектами являются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по выработке стандартов продукции, обеспечивающих ее совместимость и взаимозаменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления. В случае успеха нетрадиционного проекта он переходит в разряд традиционных и становится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как нетрадиционный.

Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. Далее мы рассмотрим следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:

проекты, выполняемые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов;
проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу;
строительные и другие проекты по созданию основных средств производства;
проекты по информационным системам;
управленческие проекты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Реферат

по дисциплине: Основы проекторной деятельности

На тему: Типы и виды проектов

Выполнил:

Студент Жарков Василий

Введение

Глава 1. Жизненный цикл проекта

1.1 Причины и этапы возникновения системы управления проектом

1.2 Типы проектов

1.3 Инвестиционные возможности регионов России

Глава 2. Структуризация проекта

2.1 Общие положения

2.2 Инструменты

2.3 Процесс структуризации

2.4 Анализ системы управления проектами в деловом центре «Парус»

Глава 3. Окружение и участники проекта

3.1 Окружение проекта

3.2 Участники проекта

Глава 4. Определение жизнеспособности проекта

4.1 Показатели эффективности проекта

4.1.1 Чистый дисконтированный доход

4.1.3 Внутренняя норма доходности

4.2 Срок окупаемости

4.3 Определение эффективности ввода новой технологической линии

4.3.1 Определение чистой ликвидационной стоимости оборудования

4.3.2 Эффект от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности

4.3.3 Основные показатели эффективности проекта: ЧДД, ВНД, срок окупаемости

Заключение

Введение

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами (project management) - раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

Глава 1. Жизненный цикл проекта

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:

Что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие (Толковый словарь Вебстера);

Некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

Отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

Комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

Изменения как основное содержание проекта;

Ограничения во времени;

Отношение к бюджету;

Ограниченность ресурсов;

Неповторимость;

Новизна;

Комплексность;

Правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

1.1 Причины и этапы возникновения системы управления проектом

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон".

В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций.

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.

Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования.

Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования.

Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты.

Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld, показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ.

Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов.

В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов.

Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

1.2 Типы проектов

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

1. технический (проект строительства бизнес-центра);

2. организационный (проект перестройки системы высшего образования);

3. экономический (проект финансовой стабилизации России);

4. социальный;

5. смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

1.3 Инвестиционные возможности регионов России

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» непререкаемыми лидерами инвестиционной привлекательности являются Москва и Новгородская область. Несмотря на некоторое увеличение индекса риска, инвестиционный потенциал Москвы, которая находится вне конкуренции, составил 17% общероссийского. Высокий запас прочности позволил остаться лидером как по потенциалу, так и по риску.

Вторым наиболее привлекательным регионом России является новгородская область. Причем эта область держит лидерство среди регионов с низким потенциалом уже пять лет подряд. А регионами с низким потенциалом и экстремальным риском являются Чечня и Чукотский автономный округ.

Виды деятельности в цикле проекта

	Определить проект для подробной подготовки
	Определить альтернативные пути для достижения целей проекта
	Собрать информацию о Национальном плане развития
	Придти к соглашению касательно документа по займу
	Детально определить конкретные цели проекта
	Определить общие приоритеты различных проектов в отношении соответствующего плана и сектора
	Оценить приемлемость проекта с технической, коммерческой, экономической, финансовой, управленческой и организационной точки зрения
	Просмотреть документацию по проекту, включая отчеты и корреспонденцию
	Завершить разработку технико-экономических обоснований и отчетов
	Составить полный отчет о завершении проекта
	Провести градацию проектов по их значимости и результатам исследований, проводившихся до составления ТЭО
	Оценить относительную, с социально-экономической точки зрения, важность секторов, представленных в национальном плане
	Обсудить условия кредитования
	Контролировать ход проекта
	Подтвердить позицию правительства в отношении различных секторов и проектов
	Приспособить проект к имеющимся условиям
	Обсудить завершающий доклад с управляющим проекта и плановиками
	Исследовать проработку ключевых мест проекта, имеющих поддержку правительства
	Непосредственное воплощение проекта по регламенту
	Начать процесс обеспечения в соответствии с международными правилами проведения конкурентных торгов
	Собрать данные по техническим, коммерческим, экономическим, финансовым, управленческим и организационным аспектам
	Распределить контракты
	Распределить первый выпуск продукции

Глава 2 . Структуризация проекта

2.1 Общие положения

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.

Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:

Компоненты продукции проекта;

Этапы жизненного цикла;

Элементы организационной структуры.

Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

Распределение ответственности;

Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

Переход от общих целей к конкретным заданиям.

2.2 Инструменты

Для структуризации используют следующие инструменты:

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами.

Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. управление менеджмент проект консалтинговый

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов.

Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации.

На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

Структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты

Обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей

Разработке системы ответственности за выполнение работ проекта

Разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня (дерево - связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

Дерево решений - граф, схема отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора.

Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

Матрица ответственности - связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

2.3 Процесс структуризации

Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

1. Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;

2. Уровень детализации, включающий:

Уровень детализации планов;

Уровень элементов в структуре разбивки проекта;

3. Структура процесса - схема жизненного цикла проекта;

4. Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

5. Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

6. План бухгалтерских счетов;

7. Структура разбивки проекта;

8. Детализация сводного генерального плана;

9. Матрица распределения ответственности.

10. Сетевой график и план использования ресурсов;

11. Система наряд-заданий;

12. Система контроля и отчетности.

2.4 Анализ системы управления проектами в деловом центре «Парус»

Под проектом в данном случае надо понимать совокупность инженерных и архитектурных решений, экономических и финансовых планов и расчетов, а также работ по реконструкции и строительству делового центра «Парус», результатом которого будет являться доход от эксплуатации делового центра.

Управление данным проектом подразумевает планирование и разработку всей необходимой документации, организацию процесса реконструкции существующего здания, руководство и координацию людскими и материальными ресурсами на протяжении всего срока существования проекта с применением современных методов и техники управления для достижения поставленных целей.

Судя по описанию при строительстве делового центра «Парус» ни одна система управления проектами не была использована. Это выразилось в том, что у проекта нет четко выраженной сметы; не были использованы услуги проектно-строительной организации для выполнения проекта «под ключ»; подразделение гендирекции «Центр», занимающееся деловым центром «Парус» не координирует процесс разработки и реализации проекта. В этом случае возникает ряд сложностей:

Не определены имеющиеся финансовые ресурсы и расходы, необходимые для осуществления проекта;

Нет деления проекта по фазам жизненного цикла, что затрудняет расчет сроков осуществления проекта;

Полностью не сформулированы цели проекта, без чего затруднен выбор средств достижения намеченных результатов;

Работы по проекту четко не распределены между участниками и не разделены на составные части, что затрудняет процессы планирования, управления и контроля за качеством проекта;

Не был проведен анализ рынка и возможных рисков с последующим выбором альтернативного варианта проекта;

Не проведен анализ жизнеспособности проекта, что не гарантирует его успешной реализации.

Переход к одной из систем управления проектами помог бы избежать всех этих недостатков.

Проект создания делового центра «Парус» относится к классу монопроектов; этот проект также является инвестиционным, так как в его ходе предусмотрена реконструкция здания; классификация по длительности затруднена ввиду вышеизложенных причин.

Для данного проекта можно предложить следующую разбивку на фазы жизненного цикла:

Прединвестиционная фаза:

· Анализ законодательной базы.

· Изучение прогнозов развития экономики и городского хозяйства в данном районе.

· Анализ рынка в области осуществления проекта.

Формирование инвестиционного замысла, определяется продолжительность проекта, все его стадии, анализ инвестиционного климата, прогнозирование возможных затрат и полученных результатов. Сам инвестиционный замысел освещает следующий круг вопросов:

· - объект инвестиций - деловой центр «Парус»;

· - цель инвестиций - получение доходов от эксплуатации делового центра;

· - срок окупаемости;

· - доходность проекта;

· - назначение, основные характеристики проекта;

· - предполагаемые источники финансирования.

Подготовка декларации о намерениях, которая содержит кроме сметы затрат сведения о влиянии проекта на окружающую среду, сроки проекта и инвестиционный замысел.

Предварительное согласование инвестиционного замысла всеми участниками проекта.

Разработка обоснований инвестиций с учетом требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия инвестором решения о дальнейшей целесообразности и разработка проектной документации. Результатом является оценка жизнеспособности проекта.

Экологическое обоснование проекта.

Детальный анализ всех составляющих проекта.

Разработка предварительного инвестиционного решения на основе результатов предпроектных обоснований.

Разработка предварительного плана проекта, который включает:

План проектно-изыскательских работ;

Предварительный план реализации всего проекта для оценки его длительности, структуры и состава необходимых исполнителей проекта;

Предварительный план финансирования проекта;

Предварительную смету затрат по проекту.

Задание на разработку ТЭО.

Разработка проектной документации и подготовка к строительству:

· - разработка плана проектно-изыскательских работ по проекту;

· - разработка ТЭО проекта создания делового центра «Парус»;

· - согласование, экспертизы и утвержденияТЭО;

· - выдача задания на проектирование;

· - разработка, согласование и утверждение проекта (рабочей документации);

· - принятие окончательного решения об инвестировании;

· - разрешение на строительство дополнительных площадей;

· - задание на разработку проекта производства работ;

· - разработка плана проекта создания делового центра.

Инвестиционная фаза: Проведение торгов и заключение контрактов.

Подготовительные работы:

· - заключение контрактов на проектно-изыскательские работы;

· - заключение контрактов на застройку и реконструкцию объекта;

· - заключение контракта с подрядчиком;

· - заключение контрактов с консультантами;

· - разработка плана работ по проекту;

· - подготовительные работы к строительству.

Строительно-монтажные работы:

· - выполнение строительно-монтажных и реконструкционных работ по проекту;

· - мониторинг и контроль за ведением работ;

· - корректировка плана проекта и оперативного плана строительства и реконструкции;

· - оплата выполненных работ по проекту.

Завершающая фаза:

· - пуско-наладочные работы по проекту;

· - сдача делового центра в эксплуатацию;

· - демобилизация ресурсов;

· - анализ результатов.

Эксплуатационная фаза:

Развитие проекта - проведение конкурсов и заключение договоров аренды.

Завершение проекта.

Глава 3 . Окружение и участники проекта

3.1 Окружение проекта

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Внешняя среда

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

Политическими;

Экономическими;

Социальными;

Научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы.

Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок.

Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования.

Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Предынвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.

3.2 Участники проекта

Участники проекта - это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта. Участники проекта:

1. Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

2. Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;

3. Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;

4. Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;

5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;

6. Консультант;

7. Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);

8. Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект-менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

9. Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

10. Банк - это инвестор (один из основных инвесторов).

Участниками проекта являются:

Заказчик. Основным заказчиком в данном проекте, то есть будущим владельцем v пользователем результатов проекта, является Правительство Москвы в лице генеральной дирекции «Центр» объединения «Москапстрой». Помимо данной организации заказчиками также являются совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис» и АОЗТ «Моспромстрой», объединившие свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта.

Инвестор (в данном случае он является заказчиком). Инвестором проекта, исходяиз описания участников проекта, является совместное российско-австрийское предприятие «Стройсервис», группа специалистов которого занимается процессами финансирования, контроля за проектированием и строительством. Значительную роль в любом проекте играет банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. По всей видимости, банком проекта «Парус» является «Мосстройбанк» один из важнейших учредителей «Моспромстрой» и официальный банк Правительства Москвы. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами.

Проектировщик. Разработчиком проектной документации является АО «Моспроект-1», мастерская №3.

Подрядчик. Подрядчиком, то есть юридическим лицом, несущим ответственность за выполнение работ, в данном проекте выступает фирма «Орбита». Фирма обладает всеми необходимыми для этой категории участников атрибутами: счет в банке, самостоятельный баланс и по Положению может быть генеральным подрядчиком по строительству промышленных и гражданских объектов.

Застройщик. Функции застройщика по деловому центру «Парус» выполняют сотрудники планово-экономических и технических службАОЗТ«Моспромстрой». Основную частьАОЗТ «Моспромстрой» составляют строительно-монтажные тресты и организации, выполняющие функции материально-технического обеспечения строительства, а также сами непосредственные работы. Таким образом, данное предприятие является в определенной степени поставщиком.

Консультант. Возможным консультантом (фирмой, привлекаемой на контрактных условиях для консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации) по проекту «Парус» может выступать такая организация как Москомархитектура при разработке архитектурно-планировочных решений здания. Также консультационные услуги может оказывать Мосгосэкспертиза в проведении экспертного анализа аспектов проекта.

Руководитель проекта . Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта. Это юридическое лицо, которому заказчик или другой участник проекта делегирует полномочия по руководству работами по проекту, то есть полномочия регулирования, контроля и координации работ участников проекта. Судя по описанию участников проекта по возведению делового центра «Парус» вышеописанными полномочиями обладает СП «Стройсервис». В его полномочия входят финансирование, контроль за проектированием и строительством. В команду проекта входят все имеющиеся участники с присущими им полномочиями.

Лицензиар. Лицензиаром, то есть держателем лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте, в данной ситуации может являться организация-проектировщик АО «Моспроект-1», а также Москомархитектура.

К окружению проекта относятся:

Правительство Москвы.

Госархстройнадзор;

Мосгосэкспертиза;

Москомархитектура;

Глава 4 . Определение жизнеспособност и проекта

4.1 Показатели эффективности проекта

Любая производственная, предпринимательская, инновационная и другие виды деятельности с целью получения прибыли или иных конечных результатов нуждаются в инвестициях.

Однако инвестиции ограничены, а потребности в них очень велики, поэтому предприниматели, коммерсанты, экономисты, финансисты сталкиваются с задачами выгодного распределения и более эффективного использования инвестиций.

Эти задачи решаются как на локальном уровне отдельных предприятий, банков, магазинов, так и на уровне крупномасштабных инвестиционных программ. Лица, принимающие решения и оценивающие их последствия на всех этапах реализации, должны владеть основными понятиями и методами практических инвестиционных расчетов.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. Как результат, на продукцию в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов.

Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения.

Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода.

При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности:

Инвестиционная;

Операционная;

Финансовая.

Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности называется потоком реальных денег.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности:

2. здания и сооружения

3. машины, оборудование и передаточные устройства

4. нематериальные активы

5. итого - вложения в основной капитал (1+2+3+4)

6. прирост оборотного капитала

7. всего инвестиций (6+5)

Поток реальных денег от операционной деятельности включает:

1. объем продаж

3. выручка (1*2)

4. внереализационные доходы

5. переменные затраты

6. постоянные затраты

7. амортизация зданий

8. амортизация оборудования

9. проценты по кредитам (включаются в себестоимость)

10. прибыль до вычета налогов

11. налоги и сборы

12. проектируемый чистый доход

13. амортизация (7+8)

14. чистый приток от операций (12+13)

Потоки реальных денег от финансовой деятельности включают:

1. собственный капитал

2. краткосрочные кредиты

3. долгосрочные кредиты

4. погашение задолженности по кредитам

5. выплаты дивидендов

6. сальдо финансовой деятельности

Чистая ликвидационная стоимость объекта:

1. рыночная стоимость

2. затраты

3. начислено амортизации

4. балансовая стоимость на временном шаге (t шаге) (2-4)

5. затраты по ликвидации

6. доход от прироста стоимости капитала (1-4)

7. операционный доход (убытки) (1-(4+5))

9. чистая ликвидационная стоимость (1-8)

Если в проекте предусмотрена реинвестиция свободных денежных средств, то для определения потока реальных денег используется сальдо накопленных реальных денег:

Текущее сальдо реальных денег:

b(t)=B(t)-B(t-1)

Поток реальных денег:

Ф(t)=b(t)-Ф з (t), где Ф з (t) - затраты.

Положительные B(t) составляют свободные денежные средства на временном шаге. Для расчета B(t) на временном шаге необходимо к рассчитанному ранее значению этого сальдо t-первом шаге пересчитанному с учетом результата реинвестиций прибавить поступления входящие в приток денежные средства П t (t) и вычесть все расходы О t (t).

При расчете потоков реальных денег следует различать притоки и оттоки от доходов и расходов. Все расходы вычитаются из доходов и влияют на сумму чистой прибыли.

Не при всех расходах требуется реальный перевод денег, не все денежные выплаты финансируются как расходы. Покупка материальных запасов или другого имущества связана с оттоком реальных денег, но не является расходом.

Необходимым критерием принятия инвестиционного проекта является положительность сальдо накопленных реальных денег на любом временном шаге, где участник осуществляет расходы или получает доходы.

Для сравнения проектов используют следующие критерии эффективности:

4.1.1 Чистый дисконтированный доход

Представляет собой сумму текущих эффектов за весь расчетный период приведенная к начальному шагу или превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

ЧДД(NPV)=(Р t -З t)*(1/(1+Е) t), где

Р t - результаты, достигаемые на шаге расчета t;

З t - затраты на том же шаге;

Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта).

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, то инвестор понесет убытки, то есть проект неэффективен.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава З t исключают капитальные вложения и обозначают через: К t - капиталовложения на шаге расчета t; К - сумму дисконтированных капиталовложений, а через И t - затраты на шаге расчета t при условии, что в них не входят капиталовложения.

ЧДД=(Р t -И t)*(1/(1+Е) t)-К

Эта формула выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величины капитальных вложений.

4.1.2 Индекс доходности

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:

ИД=1/К*(Р t -И t)*(1/(1+Е) t), где

К - сумма дисконтированных капиталовложений или дисконтированная стоимость инвестиций (ДСИ). Поэтому:

ИД=ЧДД/ДСИ

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД>1 и наоборот. Индекс доходности показывает уровень эффективности при одном ограничении - при принятой норме дисконта. Внутренняя норма доходности лишена этого ограничения.

4.1. 3 Внутренняя норма доходности

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Е ВН), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Другими словами, Е ВН (ВНД) является решением уравнения:

(Р t -И t)/(1+ Е ВН) t = K t /(1+ Е ВН) t

Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является ли он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиции в данный проект оправданы, и можно рассматривать вопрос о его принятии.

Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводит к противоположным результатам, то предпочтение следует отдавать ЧДД.

4.2 Срок окупаемости

Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интервальный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно, получаются два разных срока окупаемости. Рекомендуется определять срок окупаемости с использованием дисконтирования.

Основной недостаток срока окупаемости, как меры эффективности заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций и, следовательно, на него не влияет вся та отдача, которая лежит за его пределами. Особенно наглядно этот недостаток проявляется в случае, когда отдача от вложений неравная. Высказывались мнения о том, что срок окупаемости должен служить не критерием выбора, а использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения. Если срок окупаемости проектов больше, чем принятое ограничение, то он исключается из списка возможных инвестиционных проектов.

Показатель коммерческой эффективности учитывает последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Показатель бюджетной эффективности отражает финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов. Основным показателем является превышение доходов над расходами соответствующего бюджета в связи с осуществлением проекта. В расходы включают:

Средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования;

Кредиты центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;

Прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;

Выплаты пособий для лиц, оставшихся без работы в связи с осуществлением проекта;

Выплаты по государственным ценным бумагам;

Государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранных и отечественных участников;

Средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий, возможныхпри осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба при реализации проекта.

К доходам относят:

НДС и другие налоговые поступления, рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм - участников проекта;

Увеличение и уменьшение налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;

Поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по ресурсам (продуктам), производимым по проекту;

Эмиссионный доход по выпуску ценных бумаг под осуществление проекта;

Дивиденды по акциям и другим ценным бумагам;

Подоходный налог с заработной платы;

Плата за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, плата за недра и

Лицензии;

Погашение льготных кредитов по проекту;

Штрафы и санкции, связанные с проектом;

Поступления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинский фонд и фонд социального страхования.

...

Подобные документы

Мотивация персонала. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм. Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм в России.

контрольная работа , добавлен 07.11.2006

Оценка инвестиционной политики государства. Рассмотрение методов и подходов к оценке инвестиционной привлекательности государства. Разработка направления по повышению инвестиционной привлекательности и оценка эффективности предложенных мероприятий.

курсовая работа , добавлен 26.08.2017

Методические основы оценки эффективности инвестиционных проектов. Понятие и этапы обоснования инвестиционных проектов. Основные направления и обоснование инвестиционных проектов в ЗАО "Новомосковский завод ЖБИ", оценка их инвестиционной привлекательности.

курсовая работа , добавлен 26.03.2010

Теоретические основы инвестиционной привлекательности. Оценка социально-экономической ситуации в Днепропетровской области для инвестиционной привлекательности данного региона, рекомендации относительно повышения ее уровня и привлечения инвесторов.

реферат , добавлен 15.02.2013

Система стратегического планирования в организации, ее роль и значение. Анализ системы планирования в филиале ЗАО "СИНЕМА ПАРК". Проектирование стратегического развития организации, затраты на проект и определение его инвестиционной привлекательности.

дипломная работа , добавлен 06.01.2015

Понятие, сущность и методы управления проектом. Разработка теоретического и методического подходов к планированию управления проектом предприятия для обеспечения его эффективного функционирования и роста конкурентоспособности на товарных рынках.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011

Жизненный цикл проекта. Его структуризация, принципы, окружение и участники. Определение жизнеспособности проекта. Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности. Основные типы проектов по основным сферам деятельности.

контрольная работа , добавлен 25.04.2010

Основы жизнеспособности и жизненный цикл организации. Анализ ее внутренней и внешней среды. Общая характеристика и диагностика жизнеспособности ООО "Кока-кола". Оценка механизма стратегического управления предприятием. Разработка ее стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013

Теоретические основы оценки, понятие, методы оценки, пути повышения инвестиционной привлекательности предприятия. Краткая организационно-экономическая характеристика колхоза им.Ленина. Оценка и пути инвестиционной привлекательности колхоза им. Ленина.

курсовая работа , добавлен 05.02.2010

Системная модель управления проектом. Проектно-ориентированное управление. Создание, функционирование и развитие систем. Профессиональная работа над проектом. Задачи его запуска, планирования и контроль за исполнением. Процесс управления коммуникациями.