Articolo dell'anno - problemi di attuazione dei cambiamenti strategici. Corsi: Apportare modifiche strategiche in una campagna

Di cosa tratta questo libro Sia le aziende che le strutture no-profit devono operare in modo efficace pur vivendo in condizioni scarsamente prevedibili e in costante cambiamento. Pertanto, hanno bisogno non solo di un leader, ma di un manager con conoscenze e capacità di gestione specifiche nelle organizzazioni. Da un libro dedicato solo a queste competenze, imparerai: L'organizzazione come fenomeno naturale, il caos, la sinergia e l'autorganizzazione. Sull'organizzazione dall'interno, sulle caratteristiche delle persone e sui loro ruoli nell'organizzazione. Informazioni sull'organizzazione esterna, chi ha bisogno dell'organizzazione e perché, cosa è importante nel suo prodotto per il consumatore e come fare bene qualcosa di utile. Informazioni sulle competenze manageriali chiave: "la capacità di diagnosticare correttamente situazioni scomode, arrivare alla "radice del male" e trovare i modi più razionali per risolvere i problemi formulati" (viene proposto uno strumento universale). Riguardo a risorse significative che vengono immediatamente rilasciate se smetti del tutto di fare quello che dovresti fare...

Il libro di testo è una pubblicazione universale che stabilisce le basi teoriche di un supporto organizzativo, legale, scientifico e metodologico completo per la protezione della riservatezza delle informazioni. Il libro rivela le minacce agli interessi di un'organizzazione commerciale e il sistema per costruirne la sicurezza, riassume l'esperienza nella protezione delle informazioni, esamina la metodologia per determinare il grado di riservatezza delle informazioni e un sistema di misure per stabilire un regime di segreto commerciale. Vengono fornite le caratteristiche delle violazioni del regime del segreto commerciale, le ragioni e le circostanze che vi contribuiscono e le misure per prevenirle nell'ambito della circolazione delle informazioni. Vengono studiati il ​​sistema e i metodi di controllo, organizzazione e metodologia della ricerca analitica nel campo della circolazione di informazioni commercialmente significative. Per studenti, dottorandi e docenti di facoltà di giurisprudenza e università, capi di organizzazioni, specialisti con istruzione superiore in specialità tecniche ed economiche, studenti di studi commerciali e...

Il libro di testo "Economia e gestione delle organizzazioni senza scopo di lucro" è dedicato ad argomenti di attualità che ricevono sempre maggiore attenzione in Russia. Lo sviluppo delle organizzazioni senza scopo di lucro nel Paese rende necessario studiare le caratteristiche del loro funzionamento. Il libro di testo presenta vari aspetti dell'economia e della gestione delle organizzazioni non-profit. Molta attenzione è riservata alle politiche governative e fiscali riguardanti le organizzazioni non-profit. Inoltre, viene fornita una descrizione delle risorse delle organizzazioni senza scopo di lucro sulla base dell'analisi dell'esperienza russa e straniera. La politica dei prezzi per i servizi delle organizzazioni senza scopo di lucro è considerata separatamente. Una parte significativa del materiale è dedicata alla pianificazione e valutazione delle attività delle organizzazioni senza scopo di lucro. Il libro di testo è di grande interesse per gli studenti delle università umanitarie che studiano nelle specialità "Amministrazione statale e municipale", "Gestione sociale", "Economia della sfera socio-culturale", "Management in ambito sociale...

La monografia evidenzia i principali principi teorici che rivelano il contenuto delle categorie “informazione contabile e analitica” e “organizzazione” viene esplorato e chiarito il ruolo delle informazioni contabili e analitiche nel sistema di gestione organizzativa; Il lavoro identifica gli aspetti chiave per aumentare il ruolo delle informazioni contabili e analitiche nel raggiungimento dell'obiettivo principale della gestione di un'organizzazione, garantendone la sicurezza e la sostenibilità. Consigliato a studenti, dottorandi, studenti di formazione post-laurea, commercialisti, proprietari e manager di organizzazioni.

Viene dimostrato un approccio sistematico alla gestione del personale in un'organizzazione, viene rivelata l'essenza delle attività del personale e viene fornita la sua classificazione. Vengono delineati i concetti moderni di gestione e politica del personale, nonché i metodi di selezione (assunzione) e di valutazione globale del personale. Viene considerato il problema del potenziale umano del manager (essenza, elementi, metodi di valutazione, efficacia). Si propone una metodologia per la valutazione del potenziale manageriale dei manager e indicazioni per lo sviluppo delle risorse umane. Per la prima volta viene pubblicato un approccio per identificare le persone capaci di gestione, sviluppare il potenziale dei manager e valutare l'efficacia del loro lavoro. Vengono toccate le questioni dell'adattamento dei manager nelle organizzazioni, della pianificazione della carriera e del collocamento del personale. Per dirigenti di imprese e organizzazioni, specialisti della gestione del personale, insegnanti e studenti laureati.

Mosca, 1956. Casa editrice di letteratura straniera. Rilegatura dell'editore. La condizione è buona. Il libro è il rapporto di un team di specialisti inglesi inviato negli Stati Uniti dal British Productivity Council per studiare l'esperienza americana nel campo dell'organizzazione della produzione. Il libro tratta brevemente l'organizzazione del lavoro per migliorare i metodi di produzione nelle imprese americane. Notevole attenzione viene prestata a questioni quali la cooperazione tra le fabbriche, l'organizzazione della progettazione e della costruzione economicamente razionali, la contabilità dei costi di produzione e il controllo finanziario, la standardizzazione, il controllo di qualità, l'organizzazione del trasporto intra-fabbrica, i tempi, i sistemi di pagamento degli incentivi, la struttura e le funzioni di dipartimenti speciali per l'organizzazione della produzione, funzioni e un sistema per la formazione di ingegneri specializzati nell'organizzazione della produzione, ecc.

La monografia è uno studio storico e sociologico delle trasformazioni manageriali in Russia sullo sfondo del ruolo crescente del management scientifico nel contesto accademico e della legittimazione del potere professionale dei manager. Vengono esaminati in dettaglio i fenomeni dell'emergere di un'organizzazione moderna, l'istituzionalizzazione del management come disciplina scientifica ed educativa in una prospettiva comparativa, la professionalizzazione dei manager dal punto di vista della teoria sociale delle professioni e viene prestata attenzione anche agli aspetti sociali, politici e storici dello sviluppo della scienza e della pratica gestionale in Russia. Un elemento concettuale indipendente dello studio è l'analisi della professionalizzazione dei manager nel contesto della teoria dell'organizzazione, della sociologia dell'educazione, della sociologia delle professioni e dell'analisi dell'ideologia. Una parte significativa della monografia è dedicata alla considerazione dell’evoluzione della formazione manageriale come pietra angolare della giustificazione scientifica e teorica delle pretese professionali dei manager al potere di esperti in...

Il problema più urgente di oggi è l'uscita dal sistema di crisi globali in cui versa la popolazione mondiale e la transizione verso una “società del consumo ragionevole”, una società della conoscenza. Un ruolo enorme in questo processo è svolto dall'istruzione, un'istituzione sociale, uno dei cui compiti è la conservazione e la trasmissione della conoscenza (informazioni) nei sistemi sociali. Che cosa sono le informazioni? Inizialmente, la sua teoria è nata per le esigenze della tecnologia. Per questo motivo molti suoi aspetti sono rimasti sottosviluppati perché semplicemente non erano importanti per i sistemi tecnici. L'applicazione della teoria dell'informazione ai sistemi biologici ci ha già costretto ad affrontare la questione dell'emergere di nuove informazioni. E il lavoro con i sistemi sociali ha proposto concetti come valore, efficienza, complessità delle informazioni, ecc. Un approccio più completo alla teoria dell'informazione, a sua volta, ci consente di trovare soluzioni a una serie di problemi nella teoria dei sistemi sociali, in particolare nell'istruzione, e di mostrare modi per ottimizzare questi processi.

Il libro di Chester Barnard è rimasto un classico del management per 70 anni. Il libro riflette sui quarant'anni di esperienza manageriale dell'autore, che ha concluso la sua carriera a capo di una grande azienda. Barnard fu il primo a introdurre i concetti di organizzazione formale e informale e sviluppò una teoria del potere in un'organizzazione, sostenendo che il potere di un leader è reale solo nella misura in cui i subordinati sono pronti a riconoscerlo. Presentando un'organizzazione come un sistema complesso di cooperazione tra persone guidate da motivazioni individuali, ha proposto una teoria degli incentivi, sottolineando l'importanza non solo degli incentivi materiali, ma anche della persuasione. Trent'anni in anticipo sui tempi, l'autore riflette sulla cultura aziendale e sul sistema di valori dell'organizzazione. Il libro rimane una delle poche descrizioni equilibrate ed esaurienti del processo di gestione di un'organizzazione nel suo insieme. È da questo libro che sono nate molte sezioni della moderna teoria del management.

Cambiamenti nell'organizzazione- queste sono le decisioni del suo management per cambiare qualcosa nei fattori interni (obiettivi, struttura, compiti, tecnologia, personale). La ragione dei cambiamenti è la necessità di rispondere ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno (ad esempio concorrenza, cambiamenti nella legislazione, ecc.) o ai problemi interni (aumento della produttività, ecc.).

Cambiamenti nell'organizzazione- Questo:

innovazione – introduzione di innovazioni materiali e immateriali progressiste;

cambiamenti negli assetti produttivi e organizzativi dettati da piani strategici;

eventi interni di carattere locale (ammodernamento o sostituzione di attrezzature, ricostruzione di edifici, ecc.

L’obiettivo più importante della gestione del cambiamento è ottenere il consenso al cambiamento.

La pratica abituale per lo sviluppo e l'implementazione di innovazioni sistemiche di grandi dimensioni è che queste vengano avviate dalla prima persona o dall'intero personale dirigente dell'azienda. In questo caso, il solito algoritmo prevede innanzitutto lo sviluppo di una strategia di trasformazione, quindi l’introduzione di nuove soluzioni di sistema e, infine, la formazione del personale per lavorare in nuove condizioni. Spesso l’ultima fase non viene implementata e i lavoratori sono costretti ad adattarsi alle nuove condizioni attraverso tentativi ed errori.

Modello di gestione di successo del cambiamento organizzativo di L. Greiner si compone di sei fasi:

1. Pressione e persuasione: analizzare il problema insieme al team e quindi incoraggiarlo a cambiare.

2. Mediazione e riorientamento dell'attenzione : consapevolezza delle vere ragioni e della necessità di cambiamento, sviluppo congiunto di idee (orientamento) su come organizzare il processo di raggiungimento degli obiettivi e gestirlo.

3. Diagnosi e consapevolezza: identificare i problemi la cui soluzione dovrebbe cambiare la situazione esistente, raccogliere informazioni dai livelli inferiori, incoraggiare la coerenza nello sviluppo di una nuova visione, la competenza nell’implementarla e la coesione.

4. Nuova decisione e nuovi obblighi : trovare nuove soluzioni e ottenere il sostegno di chi le attuerà.

5. Tradurre il processo di rinnovamento in politiche, sistemi e strutture formali.

6. Effettuare modifiche su vasta scala. Controllare il processo di rinnovamento e adattare la strategia ai problemi che emergono durante la sua attuazione.

Metodi comprovati per ridurre (eliminare) la resistenza al cambiamento: discussione aperta di idee e misure per il cambiamento, convincendo i dipendenti della loro necessità; Coinvolgere i subordinati nel processo decisionale, creando un'atmosfera di apertura; supporto dell'assistente; stimolare il consenso di chi resiste; manovra; costrizione.

I problemi nell'attuazione di cambiamenti strategici nelle organizzazioni sono associati alla presenza di resistenza da parte dei dipendenti, pertanto, per superarli, dovrebbero essere adottate le seguenti misure:

– ridurre al minimo le resistenze reali e potenziali spiegando ai dipendenti i benefici che potranno ricevere una volta attuati i piani;

– stabilire lo status quo di un nuovo Stato;

– fare una previsione della possibile resistenza dei dipendenti ai cambiamenti pianificati.

L’attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori:

– accettazione o non accettazione della modifica;

– manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento.

La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, dovrebbe cercare di scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori di i cambiamenti e chi occuperà una delle altre posizioni. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.

Il successo di un cambiamento dipende da come il management lo implementa. I manager devono ricordare che quando implementano un cambiamento, devono dimostrare fiducia nella sua correttezza e necessità e cercare di essere il più coerenti possibile nell'attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, devono sempre ricordare che le posizioni delle persone possono cambiare man mano che il cambiamento avviene. Pertanto, non dovrebbero prestare attenzione alle piccole resistenze al cambiamento ed essere calmi nei confronti delle persone che inizialmente hanno resistito al cambiamento e poi hanno interrotto questa resistenza.

Lo stile di implementazione del cambiamento ha una grande influenza sulla misura in cui il management può eliminare la resistenza al cambiamento. Un leader può essere duro e inflessibile nell’eliminare la resistenza, oppure può essere flessibile. Nella maggior parte dei casi, uno stile più accettabile è quello in cui il management riduce la resistenza al cambiamento conquistando coloro che inizialmente erano contrari. Molto successo in questo senso è lo stile di leadership partecipativo, in cui molti membri dell'organizzazione sono coinvolti nella risoluzione dei problemi di cambiamento.

Insieme ai cambiamenti strategici e alla creazione del clima necessario nell'organizzazione, un compito importante che il management deve risolvere nella fase di implementazione della strategia è la formazione e la mobilitazione delle risorse dell'organizzazione, in particolare del suo potenziale umano, per attuare la strategia.

Il processo di formazione e mobilitazione delle risorse inizia con il fatto che il meccanismo per utilizzare il potenziale delle risorse dell'organizzazione viene allineato con la strategia implementata. Per fare ciò, l'alta direzione deve adeguare la natura e il focus delle attività delle unità funzionali agli obiettivi di attuazione della strategia. Nuovi compiti devono essere affidati alle unità funzionali che gestiscono la circolazione delle risorse all'interno dell'organizzazione.

Il processo di mobilitazione delle risorse nella fase di attuazione della strategia comporta, oltre all’effettiva allocazione delle risorse, anche la valutazione e il mantenimento delle fonti di capitale. Il management non deve solo essere consapevole delle fonti che può utilizzare per ottenere denaro, delle possibilità e delle restrizioni al loro utilizzo e del costo del capitale, ma anche fare tutto il possibile per mantenere queste fonti e acquisirne di nuove se necessario per attuare le strategie.

Lo strumento principale utilizzato per allocare le risorse è la preparazione ed esecuzione di un budget, che può riguardare non solo la cassa, ma anche le scorte, le vendite, ecc.

L’attuazione della strategia implica l’attuazione di quanto necessario cambiamenti, senza il quale anche la strategia più ben sviluppata può fallire. Pertanto, possiamo affermare con sicurezza che il cambiamento strategico è la chiave per l’esecuzione della strategia.

Effettuare un cambiamento strategico in un'organizzazione è un compito molto difficile. Le difficoltà nel risolvere questo problema sono dovute principalmente al fatto che qualsiasi cambiamento viene soddisfatto resistenza, che a volte può essere così forte da non poter essere superato da coloro che apportano cambiamenti. Pertanto, per apportare modifiche, è necessario, come minimo, fare quanto segue:

Rivelare, analizzare e prevedere quale resistenza il cambiamento pianificato potrebbe incontrare;

Ridurre al minimo possibile questa resistenza (potenziale e reale);

Stabilire lo status quo di un nuovo stato.

I portatori di resistenza, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone hanno paura che i cambiamenti nell'organizzazione influenzeranno il loro lavoro, la loro posizione nell'organizzazione, ad es. lo status quo stabilito. Si sforzano quindi di impedire i cambiamenti per non ritrovarsi in una situazione nuova che non gli è del tutto chiara, nella quale dovranno fare le cose diversamente da come sono già abituati a fare, e fare qualcosa di diverso da quello che hanno fatto Prima.

L'attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori: 1) accettazione o non accettazione del cambiamento; 2) manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice “cambiamento - resistenza”

La direzione dell'organizzazione, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, dovrebbe cercare di scoprire che tipo di reazione ai cambiamenti si osserverà nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori di i cambiamenti e chi finirà in una delle tre posizioni rimanenti. Questo tipo di previsione è particolarmente rilevante nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo abbastanza lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.

Ridurre la resistenza al cambiamento gioca un ruolo chiave nell’attuazione del cambiamento. L'analisi delle potenziali forze di resistenza consente di individuare i singoli membri dell'organizzazione o i gruppi all'interno dell'organizzazione che resisteranno al cambiamento e di comprendere i motivi per non accettare il cambiamento. Al fine di ridurre la potenziale resistenza, è utile unire le persone in gruppi creativi che faciliteranno il cambiamento, coinvolgeranno un’ampia gamma di dipendenti nello sviluppo del programma di cambiamento e svolgeranno un ampio lavoro esplicativo tra i dipendenti dell’organizzazione volto a convincerli della necessità di apportare modifiche per risolvere i problemi che l’organizzazione deve affrontare.

Il successo di un cambiamento dipende da come il management lo implementa. I manager devono ricordare che quando implementano il cambiamento devono dimostrare un elevato livello di fiducia nella sua giustezza e necessità e cercare di essere, se possibile, coerente nell’attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, devono sempre ricordare che le posizioni delle persone possono cambiare man mano che il cambiamento avviene. Pertanto, non dovrebbero prestare attenzione alla leggera resistenza al cambiamento e trattare normalmente le persone che inizialmente hanno resistito al cambiamento e poi hanno interrotto questa resistenza.

Il grado in cui il management riesce ad eliminare la resistenza al cambiamento ha una grande influenza stile effettuando il cambiamento. Un leader può essere duro e inflessibile nell’eliminare la resistenza, oppure può essere flessibile. Si ritiene che lo stile autocratico possa essere utile solo in situazioni molto specifiche che richiedono l'eliminazione immediata della resistenza a cambiamenti molto importanti. Nella maggior parte dei casi, uno stile in cui il management riduce la resistenza al cambiamento conquistando coloro che inizialmente erano contrari al cambiamento è considerato più accettabile. Lo stile di leadership partecipativo, in cui molti membri dell'organizzazione sono coinvolti nella risoluzione dei problemi, ha molto successo in questo senso.

Quando risolto conflitti, che possono sorgere in un'organizzazione durante il cambiamento, i manager possono utilizzare diversi stili di leadership. Gli stili più pronunciati sono i seguenti:

stile competitivo, enfatizzare la forza, basata sulla perseveranza, l’affermazione dei propri diritti, basata sul fatto che la risoluzione dei conflitti presuppone la presenza di un vincitore e di un vinto;

stile di ritiro manifestato nel fatto che la direzione dimostra scarsa tenacia e allo stesso tempo non si sforza di trovare modi per cooperare con i membri dissenzienti dell'organizzazione;

stile di compromesso implicando una moderata insistenza da parte del management sull'attuazione dei suoi approcci per risolvere il conflitto e allo stesso tempo un moderato desiderio da parte del management di cooperare con coloro che resistono;

stile dell'apparecchio, espresso nel desiderio del management di stabilire una cooperazione nella risoluzione del conflitto e allo stesso tempo insistere debolmente sull'adozione delle decisioni che propone;

stile di collaborazione, caratterizzato dal fatto che il management si sforza sia di implementare i propri approcci al cambiamento sia di stabilire rapporti di cooperazione con i membri dissenzienti dell’organizzazione.

È impossibile dire inequivocabilmente che uno qualsiasi dei cinque stili citati sia più accettabile per risolvere i conflitti, e altri meno. Tutto dipende dalla situazione, da quali cambiamenti si stanno apportando, da quali problemi si stanno risolvendo e da quali forze resistono. È anche importante considerare la natura del conflitto. È completamente sbagliato presumere che i conflitti abbiano sempre e solo natura negativa e distruttiva. Qualsiasi conflitto contiene principi sia negativi che positivi. Se prevale il principio negativo, allora il conflitto è di natura distruttiva e, in questo caso, è applicabile qualsiasi stile che possa prevenire efficacemente le conseguenze distruttive del conflitto. Se il conflitto porta a risultati positivi, come, ad esempio, far uscire le persone da uno stato di indifferenza, creare nuovi canali di comunicazione o aumentare il livello di consapevolezza dei membri dell'organizzazione sui processi che si svolgono al suo interno, allora è importante utilizzare questo stile di risoluzione dei conflitti che sorgono in relazione ai cambiamenti, promuoverebbe la più ampia gamma possibile di risultati positivi dal cambiamento.

Il cambiamento deve essere completato stabilendo nuovo status quo nell’organizzazione. È molto importante non solo eliminare la resistenza al cambiamento, ma anche garantire che il nuovo stato di cose nell'organizzazione non sia solo stabilito formalmente, ma sia accettato dai membri dell'organizzazione e diventi una realtà. Pertanto, la direzione non dovrebbe sbagliarsi e confondere la realtà con nuove strutture o norme di relazione formalmente stabilite. Se le azioni per attuare il cambiamento non hanno portato all'emergere di un nuovo status quo stabile, il cambiamento non può essere considerato completo e il lavoro sulla sua attuazione dovrebbe continuare fino a quando la vecchia situazione non verrà sostituita con una nuova nell'organizzazione.

A seconda dello stato di coloro che definiscono la necessità e il grado di cambiamento nelle principali caratteristiche dell'organizzazione, dei beni e dei mercati, cinque sono abbastanza stabili e caratterizzati da una certa completezza tipi di cambiamenti:

1. Ristrutturazione organizzativa, che comporta un cambiamento fondamentale nell'organizzazione, influenzandone la missione e la struttura organizzativa. Questo tipo di cambiamento viene effettuato quando un'organizzazione cambia la sua area strategica di business e, di conseguenza, il prodotto e il mercato cambiano.

2. Trasformazione radicale l'organizzazione viene effettuata nella fase di implementazione della strategia nel caso in cui l'organizzazione non cambi l'ambito delle sue attività, ma si verifichino cambiamenti radicali causati, ad esempio, dalla sua fusione con un'organizzazione simile.

3. Conversione moderata viene effettuato quando un'organizzazione entra nel mercato con un nuovo prodotto e cerca di attirare su di esso l'attenzione dei consumatori.

4. Cambiamenti normali sono principalmente associati alla realizzazione di trasformazioni nel campo delle attività di marketing al fine di mantenere l'interesse per i beni prodotti dall'organizzazione.

5. Funzionamento coerente l’organizzazione si verifica quando implementa intenzionalmente la stessa strategia.

La difficoltà di attuare il cambiamento in un'organizzazione è dovuta al fatto che qualsiasi cambiamento incontra resistenze, a volte così forti da non poter essere superate da chi attua il cambiamento.

Per apportare una modifica è necessario effettuare le seguenti operazioni:

1. scoprire, analizzare e prevedere quale resistenza il cambiamento pianificato potrebbe incontrare;

2. ridurre al minimo possibile le resistenze (potenziali e reali);

3. stabilire lo status quo di un nuovo stato.

L’attitudine al cambiamento può essere considerata come una combinazione di stati di due fattori:

1. accettazione o non accettazione della modifica;

2. dimostrazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento.

Tra i partecipanti ai cambiamenti si possono distinguere quattro categorie di persone, il cui numero rientra nella distribuzione normale. Sostenitori attivi del cambiamento- si tratta di persone che non sono soddisfatte dell'ordine esistente, sono consapevoli della necessità di cambiamenti e sono pronte a compiere sforzi significativi per attuarli. Non solo sono d'accordo con il cambiamento, ma sono convinti della necessità del cambiamento e contribuiscono energicamente a realizzarlo.

Promotori passivi del cambiamento- si tratta di persone che, sebbene comprendano la necessità di cambiamenti, non sono pronte per un'azione attiva, hanno molta meno volontà di attuare i cambiamenti.

Avversari passivi del cambiamento- queste sono persone che non vogliono che i cambiamenti diventino realtà. Possono concordare verbalmente con la necessità di cambiamento, ma in realtà non si può contare su di loro.

Avversari attivi del cambiamento- queste sono persone che sanno bene perché sono contrarie al cambiamento e si oppongono attivamente ad esso.

Sostenitori e oppositori attivi, di regola, sono i leader, seguiti dalla parte passiva delle persone.

Il management, sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, deve scoprire quale tipo di reazione al cambiamento si osserverà nell'organizzazione.

I manager devono ricordare che quando implementano il cambiamento, devono dimostrare un elevato livello di fiducia nella sua validità e necessità e cercare di essere il più coerenti possibile nell’attuazione del programma di cambiamento. In questo caso, l'informazione completa costantemente comunicata ai dipendenti dell'organizzazione è di grande importanza.

Lo stile di implementazione del cambiamento ha una grande influenza sulla gestione della resistenza.

Lo stile autocratico può essere efficace solo in situazioni molto specifiche che richiedono l’eliminazione immediata della resistenza a cambiamenti molto importanti. Nella maggior parte dei casi, uno stile in cui il management riduce la resistenza conquistando coloro che inizialmente si opponevano alla resistenza è considerato più accettabile.

Esistono quattro metodi per realizzare le trasformazioni in un'impresa: gestione forzata, adattiva, della crisi e della resistenza.

Metodo forzato Realizzare un cambiamento organizzativo implica l’uso della forza per superare la resistenza. Questo processo è costoso e socialmente indesiderabile, ma offre vantaggi in termini di tempi di risposta strategica. Utilizzato in condizioni di grave carenza di tempo.

Le maggiori difficoltà nell’utilizzo di questo metodo sono le seguenti:

• La mancanza di una base prima dell’inizio del processo di cambiamento che ne garantisca l’attuazione.
• Incapacità di anticipare le fonti e la forza della resistenza.
• Incapacità di affrontare la causa principale della resistenza.
• Cambiamenti strutturali prematuri.

Per aumentare l’efficacia del cambiamento forzato, è necessario analizzare l’umore del personale e identificare potenziali fonti di resistenza o, al contrario, di supporto.

Metodo dei cambiamenti adattativiè che il cambiamento strategico avviene attraverso cambiamenti graduali e minori su un lungo periodo. I conflitti vengono risolti attraverso compromessi e cambiamenti di personale nella gestione.

Questo metodo consente di implementare cambiamenti in condizioni in cui i sostenitori del cambiamento non hanno potere amministrativo, ma c’è una forte motivazione a introdurre innovazioni e si è formato un modo di pensare appropriato. Utilizzato in condizioni di cambiamenti prevedibili nell'ambiente esterno. Questo metodo è inefficace in caso di eventi di emergenza nell'ambiente esterno.

Metodo della crisi viene attuato quando l’organizzazione si trova in una situazione di crisi, o i cambiamenti nell’ambiente esterno ne minacciano l’esistenza. Quando si verifica una crisi, la resistenza solitamente lascia il posto al supporto. In una situazione del genere, il compito iniziale del top management non è combattere la resistenza, ma adottare misure per prevenire il panico. I primi segnali di uscita dalla crisi sono evidenziati dalla ripresa della resistenza.

Quando una crisi è imminente, i leader che la riconoscono prima degli altri possono intraprendere le seguenti azioni:

1. Cercare di convincere dell'inevitabilità della crisi e adottare misure preventive.

2. Prima della crisi reale, crearne una artificiale inventando un “nemico esterno” che minacci l’esistenza dell’organizzazione: il comportamento di chi ha iniziato una crisi artificiale è rischioso e può avere gravi conseguenze etiche, perché una crisi creata artificialmente non non necessariamente deve trasformarsi in uno reale. I vantaggi di questa tecnica sono che riduce significativamente la resistenza, crea supporto per le decisioni e questo aumenta le possibilità di uscire con successo da una situazione di crisi reale.

Se i metodi coercitivi e adattivi sono misure estreme di cambiamento, allora metodo di controllo della resistenza(il metodo “a fisarmonica”) è intermedio e può essere attuato in un arco temporale dettato dallo sviluppo degli eventi nell’ambiente esterno. All’aumentare dell’urgenza, questo metodo si avvicina a quello coercitivo e, quando l’urgenza diminuisce, si avvicina a un metodo adattivo per implementare il cambiamento.

Questa proprietà viene acquisita attraverso l'utilizzo di un approccio per fasi: il processo di pianificazione è suddiviso in fasi; Al termine di ciascuna fase viene attuato uno specifico programma di attuazione.

Il metodo è efficace in condizioni in cui i fenomeni spontanei nell'ambiente esterno non sono isolati, ma ricorrenti, e l'amministrazione ha bisogno di creare un potenziale gestionale permanente di carattere strategico per rispondere ai cambiamenti. Gli svantaggi di questo metodo sono che è più complesso di altri, richiede un'attenzione costante da parte del top management, i manager coinvolti nell'implementazione di questo metodo devono essere in grado di pianificare le proprie azioni in situazioni difficili da prevedere.

L'uso molto inappropriato e intempestivo di metodi per superare il “fenomeno resistenza” può quindi causare il fallimento di innovazioni organizzative strategicamente importanti. Pertanto, la gestione dell'organizzazione deve disporre di uno strumento per valutare adeguatamente la situazione e scegliere le migliori opzioni per implementare le innovazioni organizzative nel sistema di gestione. In questo caso occorre tenere conto di due parametri principali:

1) orizzonte temporale (il grado di urgenza delle innovazioni organizzative, la risorsa temporale disponibile per la loro implementazione di successo);

2) disponibilità professionale, psicologica e tecnica del personale per cambiamenti strategicamente importanti in questa organizzazione.

Per valutare l'orizzonte temporale sono necessarie previsioni qualificate sullo sviluppo della situazione all'interno e intorno all'organizzazione.

Nel valutare il livello di preparazione di un'organizzazione a padroneggiare le nuove tecnologie di gestione, è necessario diagnosticare le caratteristiche della cultura organizzativa, lo stato socio-psicologico del personale e la sua attrezzatura tecnica.

L’implementazione stessa di una strategia comporta una serie di cambiamenti, senza i quali anche la strategia più ben sviluppata potrebbe fallire. Si può affermare con certezza che il cambiamento strategico è la chiave per l’attuazione della strategia. Effettuare un cambiamento strategico in un'organizzazione è un compito molto difficile. Innanzitutto le difficoltà nel risolvere questo problema sono determinate dal fatto che ogni cambiamento incontra sicuramente una resistenza, che può essere così forte che chi attua il cambiamento non riesce a superarla. Pertanto, per apportare cambiamenti strategici, è importante, come minimo:

• scoprire, analizzare e prevedere quale resistenza il cambiamento pianificato potrebbe incontrare;
• ridurre questa resistenza al minimo possibile;
• stabilire lo status quo di questo nuovo stato.

Risposta al cambiamento strategico

I portatori di resistenza, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. Possiamo dire che le persone non hanno paura del cambiamento, possono avere paura di essere cambiate. Una persona ha paura che i cambiamenti organizzativi influenzeranno il suo lavoro, la sua posizione nell'organizzazione o lo status quo esistente. Sulla base di ciò, cercano di interferire con i cambiamenti per non entrare in una situazione che non è del tutto chiara e nuova per loro, in cui le persone dovranno fare molte cose in modo diverso da ciò a cui sono già abituate, e fare qualcosa di diverso da quello che facevano in precedenza.

L’attitudine al cambiamento è solitamente considerata come una combinazione di stati fattori (Fig. 1):

1. accettazione o non accettazione della modifica;
2. manifestazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento.

Riso. 1. Matrice “cambiamento – resistenza”

Il capo dell'organizzazione, in conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, dovrebbe cercare di capire che tipo di reazione al cambiamento si osserva nell'organizzazione, quale dei dipendenti può assumere la posizione di sostenitore dei cambiamenti, e chi finirà nelle restanti posizioni. Tali previsioni sono particolarmente rilevanti nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un lungo periodo di tempo, poiché in tali organizzazioni la resistenza al cambiamento può diventare piuttosto forte.

Ridurre la resistenza al cambiamento

Ridurre la resistenza al cambiamento strategico è fondamentale per implementare il cambiamento. Analizzare le possibili forze di resistenza aiuta a identificare i singoli membri o i gruppi dell’organizzazione che resisteranno al cambiamento e a comprendere le ragioni per rifiutare il cambiamento. Per ridurre la potenziale resistenza, le persone dovrebbero unirsi in gruppi creativi che contribuiranno al cambiamento, coinvolgeranno un gran numero di dipendenti nello sviluppo di un programma di cambiamento comportamentale e svolgeranno un lavoro esplicativo tra i dipendenti volto a convincerli della necessità per cambiamenti volti a risolvere i problemi che affliggono l'organizzazione.

Il successo di un cambiamento è determinato dal modo in cui il management lo implementa. Il manager deve ricordare che quando implementa un cambiamento, dovrebbe dimostrare un'elevata fiducia nella sua necessità e correttezza e cercare, se possibile, di essere coerente nell'attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, il manager deve sempre ricordare che man mano che il cambiamento viene implementato, le posizioni delle persone possono cambiare, non bisogna prestare attenzione a piccole resistenze al cambiamento e trattare normalmente le persone che in precedenza hanno resistito al cambiamento e poi hanno interrotto questa resistenza;

Lo stile di implementazione del cambiamento ha un’influenza significativa sulla misura in cui un manager può eliminare la resistenza al cambiamento. Quando si elimina la resistenza, un leader può essere duro e inflessibile, oppure può essere flessibile. È generalmente accettato che lo stile autoritario sia utile solo in situazioni specifiche che richiedono la rapida eliminazione della resistenza quando si apportano cambiamenti importanti. Nella maggior parte dei casi, uno stile più accettabile è quello in cui il leader riduce la resistenza al cambiamento conquistando coloro che inizialmente erano contrari al cambiamento. Molto efficace in questo senso è lo stile di leadership partecipativa, in cui molti membri dell’organizzazione possono essere coinvolti nella risoluzione dei problemi.

Conflitti durante il cambiamento strategico

Nel risolvere i conflitti che sorgono in un'organizzazione durante un cambiamento, un manager può utilizzare diversi stili di leadership. Gli stili più popolari sono:

• stile competitivo, che enfatizza la forza, la persistenza, l'affermazione dei diritti e presuppone che la risoluzione dei conflitti implichi la presenza di un vincitore e di un perdente;
• uno stile di auto-ritiro, che si manifesta nel fatto che il leader è caratterizzato da una bassa perseveranza e non si sforza di trovare modi per cooperare con i membri dissenzienti dell'organizzazione;
• uno stile di compromesso, che implica la moderata insistenza del leader nell’attuazione del suo approccio alla risoluzione del conflitto e allo stesso tempo il moderato desiderio del leader di cooperare con coloro che resistono;
• stile di adattamento, che si esprime nel desiderio del leader di stabilire una cooperazione nella risoluzione del conflitto e allo stesso tempo insistere debolmente sulla sua accettazione delle decisioni proposte;
• uno stile collaborativo, caratterizzato dal fatto che il leader si sforza sia di attuare il suo approccio al cambiamento sia di stabilire una cooperazione con i membri dissenzienti dell'organizzazione.

È chiaro che uno qualsiasi degli stili elencati è più accettabile in una situazione di conflitto, e alcuni lo sono meno. Tutto è determinato dalla situazione e da quali cambiamenti si stanno apportando, da quali problemi si stanno risolvendo e da quali forze resistono. È anche necessario tenere conto della natura del conflitto.

Notiamo che i conflitti non hanno sempre solo una natura negativa e distruttiva. Ogni conflitto ha un inizio sia negativo che positivo. Quando predomina il principio negativo, il conflitto è di natura distruttiva e, in questo caso, è applicabile qualsiasi stile che possa prevenire la distruttività del conflitto. Se il conflitto porta a risultati positivi, allora dovrebbe essere utilizzato uno stile di risoluzione dei conflitti legati al cambiamento che promuova un’ampia gamma di risultati di cambiamento positivi.

I cambiamenti devono necessariamente concludersi con l’instaurazione di un nuovo status quo nell’organizzazione. È molto importante non solo eliminare la resistenza ai cambiamenti strategici, ma anche garantire che il nuovo stato di cose per l’organizzazione non sia solo stabilito formalmente, ma venga accettato da tutti i membri dell’organizzazione.

Conclusione

Pertanto, la direzione non dovrebbe commettere errori e sostituire la realtà con nuove strutture o norme di relazione formalmente stabilite nell'organizzazione. Se le azioni per realizzare il cambiamento non hanno portato all’emersione di un nuovo status quo stabile, allora, di conseguenza, il cambiamento non può considerarsi completato ed è necessario continuare a lavorare sulla sua attuazione fino al momento in cui la vecchia situazione sarà veramente sostituito da uno nuovo nell'organizzazione.