Formazione di uno stile di gestione individuale. Dare una definizione del concetto di "stile individuale di attività di un leader"

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1. Il diritto limitato di utilizzare le risorse dell'organizzazione e di dirigere gli sforzi dei dipendenti per svolgere determinati compiti è...

Autorità

Responsabilità

1. Una struttura organizzativa che consente risposte flessibili ai cambiamenti ambientali:

Adattivo

Divisionale

Funzionale

3. Gli elementi dell'infrastruttura di gestione sono:

Sistemi di supporto informativo;

Funzioni di controllo

Mercato del lavoro

Mercato dei beni e dei servizi

4. Funzioni gestionali specifiche:

Organizzazione

Vendite di prodotti

Motivazione

Fornitura di risorse produttive

5. Le funzioni di gestione generale includono:

Organizzazione

Controllo

Pianificazione

Controllo

6. Lo stile individuale di un manager è determinato da:

La scelta delle modalità di gestione;

Il grado di libertà nel processo decisionale per i subordinati;

Formazione scolastica

7. Elementi dell'ambiente interno dell'organizzazione

Sistema di ricompensa

Cultura aziendale

Fornitori

Consumatori

8. Componenti del ruolo dei manager legati al processo decisionale:

Motivazione dei subordinati

Risoluzione di controversie e altri problemi

Avvio di nuovi progetti

9. Classificazione degli elementi oggettivi della cultura organizzativa:

- Ubicazione dell'organizzazione

Consigli organizzativi

Il linguaggio della comunicazione

- Attrezzature e mobili

10. I sistemi sociotecnici lo sono

Persone coinvolte nel processo produttivo

Computer

Strutture con gestione della produzione

Sistemi informatici che sostituiscono un certo numero di lavoratori.

11. Ha iniziato a condurre ricerche sui gruppi informali:

Emerson

12. Elementi del sistema di controllo sono:

Struttura organizzativa

Immobilizzazioni

Documentazione gestionale

Software e hardware

13. Cause di conflitti:

Differenze di potere e status

Somiglianza di obiettivi

Chiara divisione delle responsabilità

Mancanza di risorse

14. Il ruolo di feedback nel ciclo gestionale è svolto dalle funzioni

Regolamento

- controllo

Motivazione

15. Definizione di conflitto:

Collisione di tendenze dirette opposte, causate da differenze di opinioni, posizioni, interessi

Incomprensioni

Eventuale mancato consenso delle parti

16. La leadership è un processo

Pianificazione

Controllo

Gestione

1. Meskon M.H. e altri, Fondamenti di gestione. – M.: Delo, 2007.
2. Vesnin VR Fondamenti di gestione - M.: Triada, Ltd., 2006.
3. Vikhanovsky O.S., Naumov A.I. Gestione. – M.: Gardarika, 2008

Lo stile di leadership è una forma speciale di influenza sui subordinati, che combina la conoscenza delle condizioni oggettive con la natura individuale del comportamento di leadership. Il carattere individuale si esprime nelle sue qualità morali e volitive.

Ciò che fa un manager non deve essere confuso con il modo in cui lo fa. Anche se le modalità con cui un manager svolge le proprie mansioni lavorative sono prescritte da istruzioni metodologiche o di lavoro, lo stile sembra ispirare la procedura stessa per adempiere ai requisiti delle istruzioni. In altre parole, lo stile dà un certo sapore e timbro all'attività. Pertanto, se le responsabilità possono essere pienamente identificate e prescritte al personale come guida all'azione, allora un certo stile di attività può essere seguito solo a condizione che il personale e ogni singolo dipendente siano internamente convinti della sua necessità e correttezza.

Ci sono due componenti nello stile di attività: generale e individuale.

Ogni leader deve padroneggiare la componente generale, le cui componenti sono responsabilità, senso di novità e iniziativa, efficienza e perseveranza, obiettività ed efficienza e modestia.

La componente individuale dello stile è determinata dalle caratteristiche individuali del manager, a seconda del quale può gravitare verso uno stile autoritario o diverso. Tipicamente, ci sono quattro stili di comportamento di leadership: autoritario, democratico, liberale, anarchico.

In uno stile autoritario, il manager-supervisore chiude tutti i legami con se stesso, non tollera obiezioni, controlla chiaramente le azioni dei subordinati, spesso interferisce nel loro lavoro, esige il rispetto puntuale delle istruzioni impartite loro, lasciando uno spazio molto piccolo per l'indipendenza e iniziativa.

Un aderente allo stile democratico risolve le questioni più complesse e importanti, lasciando che i subordinati risolvano altre secondarie. Si consulta con i suoi subordinati, ascolta le opinioni dei suoi colleghi e, durante il monitoraggio, focalizza l'attenzione non tanto sui risultati positivi del lavoro specifico, ma sui risultati dell'intero sistema che dirige.

La leadership di un manager con uno stile democratico dominante è caratterizzata da: un elevato grado di decentramento dei poteri; partecipazione attiva dei subordinati al processo decisionale e concessione loro di ampia libertà nello svolgimento dei compiti; la capacità di sacrificare a volte i propri interessi per il bene degli interessi dei subordinati e degli obiettivi dell'organizzazione; i subordinati sono motivati ​​da bisogni di livello superiore (interazione sociale, successo, espressione di sé, carriera, ecc.); il desiderio di rendere attraenti i doveri dei subordinati; creando un clima di apertura e fiducia.

Con uno stile di leadership liberale, ai subordinati viene data la libertà quasi completa di fissare i propri obiettivi e controllare il proprio lavoro. La leadership liberale è caratterizzata da una partecipazione minima, dando al gruppo completa libertà di prendere le proprie decisioni. La quantità di lavoro gestionale diminuisce, la qualità del lavoro diminuisce e c'è più gioco.

Lo stile di leadership anarchico si manifesta nei casi in cui le funzioni di leadership formale sono assegnate al manager, ma il gruppo è gestito da solo o con l'aiuto di leader informali temporanei. Questo stile è caratterizzato da una disconnessione tra gli interessi dei dipendenti e gli obiettivi dell'organizzazione, una bassa necessità di gestione, tradizioni sviluppate di autogoverno, ecc.

Sulla questione dello stile, è impossibile fornire raccomandazioni inequivocabili. Considerando il continuum degli stili di leadership manageriale all'interno dell'ambito autoritario-anarchico, si può notare che gli altri due stili - democratico e liberale - si collocano all'interno del continuum come stili che hanno ugualmente le caratteristiche degli stili estremi.

Ogni organizzazione è una combinazione unica di individui, scopi, obiettivi e stili di leadership e ogni manager è un individuo unico con le proprie capacità, interessi e bisogni. Infine, la base per qualificare lo stile di leadership di un particolare manager può essere trovata considerando il management come comportamento organizzativo ed economico; quelli. l'efficacia dello stile scelto è determinata non dalle qualità personali del manager, soprattutto dalle buone maniere, ma dal comportamento nei confronti dei subordinati.

A prima vista, lo stile democratico può sembrare preferibile. Tuttavia, è noto che la leadership autoritaria riesce a svolgere più lavoro rispetto alla leadership democratica. Ma con esso c'è poca motivazione, meno originalità, meno cordialità nei gruppi; non c'è pensiero di gruppo, più aggressività nei confronti del leader e degli altri membri del gruppo, comportamento più dipendente e sottomesso.

I manager esperti, a seconda delle circostanze, sono in grado di combinare singole componenti di questi stili nelle loro attività, il che è abbastanza giustificato. Pertanto, nei rapporti con un visitatore esterno, è necessario uno stile democratico. Ma è improbabile che sia necessario quando si punisce un trasgressore della disciplina lavorativa o tecnologica. O rivolgersi a un subordinato in base al "tu". Alcuni lo considereranno scortese e offensivo, altri lo accetteranno in modo lusinghiero e onorevole come indirizzo a un amico fidato che non ti deluderà.

I teorici della gestione domestica (ad esempio, Vendrov E.E.. Problemi psicologici di gestione. - M., 1969) dividono i leader autocratici in severamente conservatori, "benevoli", totalitari, desiderosi di estendere il potere anche alla vita personale dei subordinati, e inetti dispotici. I leader democratici si dividono a loro volta in democratici per convinzione e pseudo-democratici che vogliono solo apparire democratici agli occhi dei loro subordinati.

La gestione è molto più ampia della leadership, che è solo una delle sue aree. Copre sia gli aspetti comportamentali che quelli non comportamentali. La direzione si concentra maggiormente sulle questioni comportamentali. Sulla base di criteri comportamentali si possono distinguere diversi tipi di leader manageriali. I. Ansorf (Gestione strategica. - M., 1989. - P. 307-308) identifica quattro tipologie: leader, amministratore, pianificatore, imprenditore. Già nominato E.E. Vendrov identifica quattro tipologie:

I leader-comandanti si distinguono per una forte influenza diretta sugli altri, non motivano le loro richieste, sono severi fino alla pignoleria:

Leader con una forte volontà e un cuore gentile: motivano i loro ordini, sono severi ed esigenti e, se necessario, possono mostrare gentilezza e condiscendenza:

I leader sono esteriormente volitivi, morbidi, ma sanno comandare: i loro ordini molto probabilmente assomigliano a spiegazioni, consigli, desideri; ma sono esigenti, persistenti nel raggiungere i propri obiettivi e portare a termine ciò che hanno iniziato:

Coloro che hanno una volontà debole e sono senza spina dorsale seguono la guida dei loro subordinati o dei loro leader.

Se applichiamo la categoria della gestione efficace, ovviamente il secondo e il terzo tipo di leader corrispondono maggiormente ad essa. Ma da qui sorge immediatamente un nuovo problema: il problema del leader migliore o ideale.

Domande principali dell'argomento

1. Il concetto di stile di gestione.

2. Metodi e mezzi di auto-miglioramento professionale di un manager.

1. Lo stile di lavoro di un manager è solitamente inteso come un insieme stabile di metodi e tecniche specifici da lui implementati nel processo di svolgimento delle funzioni di gestione. Nella valanga di letteratura scientifica educativa e popolare sulla gestione, una persona moderna troverà molte raccomandazioni utili su come influenzare i dipendenti nell'interesse dell'azienda. Eppure sarebbe il più grande errore ridurre tutta l’attività professionale di un manager a certi stereotipi, standard, espressi da titoli tradizionali come: “La regola d’oro...”, “Cinque raccomandazioni fondamentali...”, “Tre Pilastri della gestione…”, ecc.

Ogni manager è, prima di tutto, un unico individuo. Ciascuno dei suoi colleghi è ugualmente unico. È proprio per questa circostanza che lo stile “migliore” di attività gestionale dovrebbe essere riconosciuto non come autoritario, democratico o liberale, ma come quello che, in una situazione particolare, tiene conto sia degli interessi dell'impresa che dell'individuo dipendente nella massima misura possibile. Il capitale spirituale, formato poco a poco dalle raccomandazioni standard e dalle proprie “scoperte”, forma una cultura manageriale.

Ma uno studente potrebbe benissimo esclamare: "Non è questo uno stile ideale, nascosto dietro sette sigilli?" La risposta a questa domanda dovrebbe essere negativa: no. Lo stile di attività, da un lato, agisce come una certa linea strategica, attuata a seconda delle circostanze dalla tattica dell'autoritarismo, della democrazia o del liberalismo. D'altra parte, le tecniche tecniche (la capacità di entrare in contatto con un interlocutore) sono molto diverse e dipendono da molti fattori (ad esempio, il tipo di personalità, lo stato mentale di una persona). Quanto più tali tecniche un manager ha nel suo arsenale e quanto maggiore è il grado di padronanza di esse in condizioni mutevoli, tanto più efficaci saranno le sue attività mirate allo sviluppo costruttivo di piccoli gruppi.

2. La differenza fondamentale tra una persona che gestisce professionalmente altre persone è la necessità di costante autocontrollo e auto-miglioramento. Dopo essersi diplomato in qualsiasi istituto scolastico, d'élite o provinciale, è meno assicurato rispetto ad altri specialisti da ogni tipo di circostanza imprevista, poiché ha a che fare con le persone. La sua attività di successo è in gran parte dovuta alla costante autostima e al lavoro su se stesso.

I principali metodi di auto-miglioramento che possono essere efficaci nelle condizioni moderne sono: tenere un diario personale, revisione retrospettiva degli eventi, sperimentare un nuovo tipo di comportamento, sviluppare capacità di pensiero, realizzare progetti speciali, studio individuale individualizzato, formare subordinati e trovare soluzioni di compromesso originali per lo svolgimento di nuovi compiti di produzione.

Nel formare i dipendenti dell'azienda, il manager deve ricordare che il materiale proposto per l'analisi e la discussione dovrebbe:

suscitare interesse;

dare un'idea dei risultati attesi dalla sua padronanza;

essere collegato alle conoscenze precedentemente acquisite;

fare affidamento su mezzi adeguati per la padronanza, compresi gli esercizi;

favorire l’autosviluppo di ogni persona.

Qualsiasi contatto tra il leader e i subordinati, e soprattutto quelli volti a trasferire determinate conoscenze, dovrebbe essere pensato ed elaborato in anticipo non solo in termini di contenuto, ma anche dal punto di vista della forma di migliore percezione. Le informazioni accompagnate da esempi, citazioni, disegni, diagrammi, tabelle, nonché l'uso diffuso di audio, video e apparecchiature per ufficio aumentano significativamente l'efficacia del processo educativo.

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• introduzione
• 1. Stili di leadership
• Conclusione

introduzione

Il lavoro di un manager è presentato come lo svolgimento di funzioni gestionali in un sistema “da persona a persona”. Ciò lascia il segno nella scelta dello stile di gestione dell'azienda. È impossibile prevedere le attività di gestione con un alto grado di probabilità, poiché ogni persona a cui è diretta l'influenza del management è unica a modo suo e il suo comportamento nello spazio e nel tempo dipende da fattori sia soggettivi che oggettivi. Pertanto, uno strumento di gestione così sottile come lo stile di gestione dovrebbe essere utilizzato con grande cura e ad alto livello professionale.

La parola "stile" è di origine greca. Il suo significato originale era “bastone per scrivere su una tavola di cera”, e in seguito fu usato per significare “scrittura a mano”. Pertanto, possiamo supporre che lo stile di leadership sia una sorta di “grafia” nelle azioni di un manager.

Una definizione più completa del concetto di "stile di leadership" è un sistema relativamente stabile di modi, metodi e forme di attività pratica di un manager.

Inoltre, per stile di gestione si intende il modo e il metodo di comportamento di un manager nel processo di preparazione e attuazione delle decisioni di gestione.

Tutte le definizioni di stile di gestione si riducono a un insieme di tecniche e metodi per risolvere i problemi di gestione caratteristici di un manager, ad es. Lo stile è un sistema di metodi di leadership costantemente applicati.

Come puoi vedere, lo stile e il metodo di leadership esistono in una certa unità. Lo stile è una forma di implementazione dei metodi di gestione adottati da un determinato manager in conformità con le sue caratteristiche psicologiche soggettive personali.

Ciascuno dei metodi di gestione stabiliti è adeguato a uno stile di gestione molto specifico. Ciò significa che ogni metodo per la sua attuazione richiede individui con qualità specifiche. Inoltre, il metodo di gestione è più flessibile e sensibile alle nuove esigenze nel campo delle relazioni manageriali rispetto allo stile di leadership. Lo stile, come fenomeno dell'ordine di produzione, in una certa misura è in ritardo rispetto allo sviluppo e al miglioramento dei metodi di gestione e, in relazione a ciò, può entrare in conflitto con essi, ad es. A causa di una certa autonomia, lo stile di leadership, come riflesso di metodi di gestione obsoleti, può introdurre in essi elementi nuovi e più progressisti.

L'unità dei metodi e dello stile di leadership sta nel fatto che lo stile funge da forma di implementazione del metodo. Un manager con uno stile di leadership unico per lui può utilizzare diversi metodi di gestione nelle sue attività (economico, organizzativo e amministrativo, socio-psicologico).

Pertanto, lo stile di leadership è un fenomeno strettamente individuale, poiché è determinato dalle caratteristiche specifiche di un particolare individuo e riflette le caratteristiche del lavoro con le persone e la tecnologia decisionale di questo particolare individuo. Lo stile è regolato dalle qualità personali del manager.

Nel processo di lavoro si forma una certa "calligrafia" strettamente individuale del leader, le cui azioni sono quasi impossibili da ripetere in dettaglio. Proprio come non esistono due impronte digitali uguali su una mano, non esistono due manager che abbiano lo stesso stile di leadership.

Va tenuto presente che non esiste uno stile di leadership “ideale” adatto a tutte le situazioni. Lo stile o la simbiosi di stili utilizzati da un manager dipende non tanto dalla personalità del manager, ma dalla situazione corrispondente (posizione situazionale).

Ho scelto questo argomento in modo che quando si gestisce un'azienda non ci siano domande su quali metodi gestire o quale stile scegliere. Mi sono posto un compito: studiare a fondo la moderna classificazione degli stili. Il mio obiettivo principale è sviluppare il mio stile di gestione.

Lo stile di leadership "corretto" non può essere determinato in anticipo, poiché le situazioni di gestione della vita non sono standard e i tratti della personalità del manager e dei subordinati tendono a cambiare in base ai cambiamenti nell'ambiente gestito.

La scelta dello stile di leadership dipende in gran parte dal compito che il manager si prefigge:

gestire: il manager dà istruzioni precise ai suoi subordinati e monitora coscienziosamente l'attuazione dei suoi compiti;

diretto: il manager gestisce e supervisiona l'esecuzione dei compiti, ma discute le decisioni con i dipendenti, chiede loro di dare suggerimenti e sostiene la loro iniziativa;

supporto: il manager fornisce assistenza ai dipendenti nello svolgimento dei loro compiti, condivide con loro la responsabilità del corretto processo decisionale;

delegare i poteri: il manager trasferisce parte dei suoi poteri agli esecutori, affida loro la responsabilità di prendere decisioni private e raggiungere gli obiettivi dell'impresa.

1. Stili di leadership

K. Levin e F. Fiedler furono i primi a descrivere in modo classico ed espressivo i principali stili di leadership e le loro caratteristiche di formazione del sistema. Nei loro approcci, K. Levin, come F. Fiedler, ha ampiamente trattato l'argomento e ha identificato caratteristiche chiave così importanti del comportamento stilistico di un leader, che molti altri ricercatori del problema continuano a utilizzare con diverse opzioni e contesti.

Gli esperti distinguono diversi approcci al problema e un diverso numero di stili, distinguendoli per ragioni diverse. Questi approcci non sono sempre indipendenti l’uno dall’altro. Più spesso si sovrappongono, ma differiscono comunque nelle loro idee dominanti. In accordo con essi, distinguiamo quattro approcci:

1) personale (determinato evidenziando le caratteristiche individuali del leader come principale determinante del suo stile);

2) comportamentale (collega il comportamento del leader alle situazioni operative, alla struttura dei compiti di produzione, nonché alla professionalità, alle relazioni e alle motivazioni dei subordinati);

3) complesso (espresso nel desiderio di generalizzare le determinanti dello stile più note);

4) strutturale-funzionali (caratterizzati dal sollevare la questione dell'organizzazione interna dello stile, mentre il loro numero solitamente non è specificato).

Una delle prime descrizioni degli stili di gestione (leadership) è data da K. Levin et al. Si distinguono due aspetti degli stili di leadership: il contenuto delle decisioni proposte dal leader al gruppo e la tecnica (tecniche, metodi) per attuare tali decisioni. Indichiamo l'aspetto formale dei diversi stili. Stile autoritario: le istruzioni vengono impartite dal leader in modo professionale, conciso, diretto e aperto; i divieti e gli ordini vengono impartiti e attuati senza clemenza e con minaccia; caratterizzato da un linguaggio laconico e chiaro (di comando), un tono ostile, lode e biasimo sono soggettivi. Le reazioni dei subordinati vengono ignorate; La posizione socio-spaziale del leader è al di sopra del gruppo. Stile democratico: tutti gli eventi sono presentati sotto forma di proposte, in tono amichevole; forma di lode e biasimo - tenendo conto delle intenzioni e delle reazioni delle persone, delle loro opinioni; i divieti vengono espressi sotto forma di proposta o di discussione. C'è un'attività congiunta, la posizione del leader è nel gruppo. Stile liberale: tono convenzionale, mancanza di lodi, rimproveri, suggerimenti; i divieti o gli ordini non sono espressi, ma sono sostituiti dalla presenza; non c'è cooperazione, la posizione del leader è, se possibile, esterna al gruppo.

Lato contenutistico degli stili di leadership. Stile autoritario: le attività sono pianificate dal leader in anticipo o decise e implementate nel processo di attività; di solito vengono indicate solo le azioni immediatamente imminenti; le prospettive di lavoro per gli artisti sono sconosciute; L'opinione del leader è decisiva. Stile democratico: gli eventi più importanti vengono pianificati e discussi nel gruppo e tutti i partecipanti sono responsabili della loro attuazione; il leader non cerca di sfruttare l'influenza decisiva della sua voce. Stile liberale: gli interpreti sono lasciati a se stessi, il leader non dà istruzioni e suggerimenti verbali e influenza solo con la sua presenza; il lavoro è costituito da interessi individuali.

Un altro dei più famosi è il modello situazionale di F. Fiedler.

Ritenendo che diversi tipi di leadership possano essere efficaci in diverse situazioni e che le dinamiche di gruppo non siano determinate solo dalle qualità personali del leader, F. Fiedler ha identificato tre variabili situazionali chiave:

1) Rapporto tra leader e subordinati: il grado di fiducia e rispetto che i subordinati hanno nei confronti del proprio manager, la lealtà del gruppo verso il leader.

2) Compiti strutturati, ad es. il grado della loro formalizzazione. La strutturazione dei compiti è determinata da quattro criteri: fino a che punto nella percezione dei membri del gruppo la soluzione scelta dal leader sembra corretta; in che misura il gruppo comprende tutti i requisiti per questa soluzione (chiarezza nell'esposizione del problema); quali restrizioni esistono riguardo alle azioni per completare l'attività; Questa soluzione è l’unica oppure sono possibili soluzioni alternative?

3) Potere ufficiale come capacità del leader di prendere decisioni relative alla punizione o alla ricompensa dei subordinati. Il potere è determinato dall'estensione dell'autorità ufficiale del leader, dalla posizione del gruppo nella struttura organizzativa complessiva, dalla tradizione o dal riconoscimento informale dell'autorità del leader. Tre variabili situazionali sono dicotomiche (l'una o l'altra): la relazione tra leader e subordinati può essere buona o cattiva; la struttura del compito: complessa o semplice; potere ufficiale: forte o debole.

I manager (leader) stessi possono essere più concentrati sulla risoluzione dei problemi di produzione o sul mantenimento di rapporti cordiali con il gruppo, il che determina lo stile di leadership. L'efficacia di un leader è una funzione delle tre variabili di cui sopra. Con alcune combinazioni di essi, i leader orientati al compito sono più efficaci e con altri quelli orientati alle relazioni. Considerando lo stile di leadership come una caratteristica innata, F. Fiedler ha visto due modi per aumentare l'efficienza per manager specifici: a) selezione dei manager in base alle condizioni organizzative, b) cambiamento della situazione stessa (ristrutturazione delle attività di produzione, espansione o riduzione del potere, ecc. ).

In contrasto con la teoria di F. Fiedler, che identifica lo stile come una caratteristica stabile del comportamento di un soggetto, secondo la teoria di R. House - T. Mitchell “Il percorso è l'obiettivo”, un manager può e deve utilizzare stili diversi che sono più adatti alla situazione produttiva. I principali fattori situazionali che determinano il comportamento di un leader: a) qualità personali dei subordinati; c) pressione ambiente; c) requisiti dei sottoposti. Secondo gli autori, le qualità personali del manager non sono significative; non ostacolano né limitano la manifestazione di flessibilità da parte del manager nella gestione dei processi produttivi. Un leader può incoraggiare i subordinati a raggiungere gli obiettivi organizzativi utilizzando quattro stili principali come metodi di influenza:

1) stile di supporto (simile allo stile “orientato alla persona”). Il leader è amichevole e disponibile e mostra sincera preoccupazione per i suoi subordinati;

2) stile strumentale (corrisponde allo stile di “orientamento al compito”). Il leader è autoritario e dà istruzioni chiare. I subordinati non partecipano al processo decisionale. Sanno chiaramente cosa ci si aspetta da loro;

3) uno stile che incoraggia i subordinati a prendere decisioni. Il manager condivide le informazioni con i subordinati, utilizza i loro suggerimenti, ma prende decisioni in autonomia;

4) stile orientato al risultato. La particolarità dello stile è stabilire obiettivi piuttosto intensi per i subordinati, sottolineando la necessità di aumentare il livello di prestazione individuale e dimostrare da parte del leader fiducia nel successo nella risoluzione dei problemi.

Lo stile di leadership preferito dai subordinati e appropriato alla situazione dipende dalle loro qualità personali e dalle esigenze ambientali. Lo stile di supporto è più efficace quando il compito è sufficientemente strutturato e una maggiore struttura è già percepita come un controllo eccessivo. La leadership di supporto ha un effetto migliore sui subordinati che lavorano su compiti che causano stress e frustrazione. Lo stile direttivo è efficace e soggettivamente accettabile per i subordinati che svolgono compiti incerti. Quando un compito è sufficientemente strutturato e una maggiore struttura è già percepita come un controllo eccessivo, lo stile influisce negativamente sulla soddisfazione e sulle aspettative dei subordinati. Lo stile partecipativo è più appropriato per compiti non di routine che richiedono il coinvolgimento dei lavoratori, quando i subordinati si sforzano di partecipare al processo decisionale. Uno stile orientato al risultato è più appropriato quando i subordinati si sforzano di raggiungere elevati livelli di prestazione e si aspettano che la loro prestazione effettiva venga adeguatamente ricompensata.

Utilizzando uno dei quattro stili a seconda delle variabili situazionali, il leader influenza le percezioni e la motivazione dei subordinati, portandoli alla chiarezza del comportamento di ruolo e delle aspettative sugli obiettivi, alla soddisfazione e all'azione efficace.

Secondo la teoria del “ciclo di vita” di P. Hersey - C. Blanchard, gli stili di leadership dipendono dalla “maturità” degli interpreti: il loro desiderio di raggiungere i propri obiettivi, istruzione ed esperienza e volontà di assumersi la responsabilità del proprio comportamento. Di conseguenza, ci sono due fattori principali (“Compiti” e “Relazioni”) e quattro stili:

1) "Istruzioni" (direttiva) - per artisti immaturi con un alto orientamento da leader al compito e basso al rapporto con il gruppo;

2) "Vendite" (stile di supporto) - la maturità media degli artisti, l'orientamento del manager sia verso i compiti che verso le relazioni;

3) “Partecipazione” (orientamento alla partecipazione al processo decisionale) - un livello moderatamente alto di maturità dei subordinati, un forte orientamento del leader verso le relazioni e un debole orientamento verso i compiti;

4) "Delega" - con un'elevata maturità dei subordinati, lo stile del manager è caratterizzato da una bassa attenzione alle influenze manageriali, sia sui compiti che sulle relazioni. Il manager è inattivo e fornisce guida e supporto minimi ai subordinati, poiché i dipendenti “maturi” - altamente professionali e motivati ​​sono essi stessi piuttosto attivi e organizzati e una parte significativa delle funzioni di gestione è loro delegata.

Anche la teoria RM di D. Misumi si basa su un modello di comportamento a due fattori: P (erfomance) - attività e M (aintenence) - supporto. Sviluppata in modo indipendente negli anni ’40, la teoria PM ha forti basi empiriche. Le combinazioni del grado di espressione di due fattori danno quattro stili principali, simili nel contenuto agli stili identificati negli approcci “percorso-obiettivo” e “ciclo di vita”.

R. Blake e J. Mutton propongono un modello bidimensionale. La “griglia di gestione” ha due assi: a) il grado di considerazione degli interessi della produzione eb) gli interessi delle persone, in base ai quali si distinguono cinque stili. Gestione Country House: Un'attenta attenzione al soddisfacimento delle esigenze delle persone porta ad un clima confortevole e amichevole e ad un ritmo di lavoro all'interno dell'organizzazione. Lean management: applicare un minimo di sforzo per raggiungere i risultati produttivi richiesti è sufficiente per mantenere l’appartenenza all’organizzazione. Subordinazione all'autorità: l'efficienza produttiva dipende dalla creazione di ambienti di lavoro in cui gli aspetti umani sono presenti in misura minima. Gestione organizzativa: una buona gestione organizzativa può essere ottenuta bilanciando la necessità di risultati produttivi e mantenendo livelli soddisfacenti di morale tra le persone. La gestione del gruppo è lo stile più ottimale ed efficace: il successo produttivo è dovuto a persone dedite al proprio lavoro; l’interdipendenza attraverso un focus condiviso sugli obiettivi organizzativi porta alla creazione di relazioni basate sulla fiducia e sul rispetto.

Secondo N.V. Revenko, gli stili di leadership sono una caratteristica integrativa delle attività di un leader, che esprime le sue qualità personali, i rapporti con i subordinati e le caratteristiche delle sue attività. La gravità degli stili di leadership secondo il fattore "autoritarismo - liberalità" può essere diversa dalle sue forme estreme, ma lo stile non può essere completamente descritto solo nell'ambito di questo fattore. La classificazione generale può basarsi su diversi fattori: "autoritarismo - liberalità", "orientamento sociale - egocentrico", "attività commerciale - inerzia", ​​"contatto - distanza", "potere - subordinazione", "orientamento al lavoro - relazioni umane" , "tolleranza allo stress - intolleranza".

Si ritiene che i manager utilizzino diversi aspetti degli stili a seconda delle qualità personali, della situazione, del compito specifico e delle caratteristiche individuali dei subordinati.

I segni più stabili per il fattore “autoritarismo - liberalità”:

1) centralizzazione del potere - decentramento, delega;

2) una tendenza al processo decisionale individuale - collegiale;

3) l'efficienza nella risoluzione dei problemi non è efficienza;

4) controllo - controllo debole;

5) l'uso di metodi organizzativi e amministrativi - morali e psicologici;

6) il desiderio di garantire la disciplina delle prestazioni e la responsabilità personale - un'enfasi sulla coscienza e sull'indipendenza dei dipendenti;

7) orientamento verso il management superiore - verso la squadra;

8) risolvere problemi in conformità con la subordinazione ufficiale - in conformità con la struttura informale;

9) attività di politica del personale - passività;

10) aumento del conflitto: il desiderio di evitare conflitti;

11) la predominanza di motivazioni negative nella gestione delle persone - motivazione positiva, mancanza di coercizione e pressione;

12) il desiderio di concentrare tutte le informazioni - la tendenza a trasmettere informazioni verso il basso;

13) maggiore capacità di comunicazione dall'alto - dal basso;

14) il desiderio di un'unica linea di comportamento - una tendenza al disaccordo e al conflitto di opinioni.

La formazione dello stile è influenzata dalla natura del lavoro: tra i capi degli istituti di ricerca e degli uffici di progettazione, lo stile autoritario è meno comune che nel gruppo dei responsabili della produzione e della costruzione. Lo stile non dipende dal livello gerarchico del management e dalle conoscenze professionali. Sia gli stili di leadership liberali che quelli autoritari (più spesso) possono essere efficaci. Tra i manager di livello inferiore, l’efficienza è positivamente correlata all’autoritarismo e negativamente allo stile liberale.

Tre attributi dello stile di leadership sono nominati da A.L. Zhuravlev:

1) integrità: lo stile è l'unità, l'interconnessione interna di tutte le interazioni tra il leader e il team;

2) stabilità: il sistema include le opzioni più caratteristiche e relativamente stabili per un particolare manager;

3) individualità: il sistema di interazioni è caratterizzato dalla sua specificità in ogni caso specifico. Lo stile è una caratteristica integrale in cui si manifestano le caratteristiche sia del soggetto della leadership che del suo oggetto. Per stile di leadership si intendono le caratteristiche tipiche dell'individuo di un sistema integrale e relativamente stabile di modi, metodi e tecniche di influenza di un leader su una squadra allo scopo di svolgere efficacemente le funzioni di gestione.

Incarnando l'approccio strutturale-funzionale, A.A. Rusalinova ritiene che un tipo o uno stile tipico possano essere definiti come caratteristiche stabilmente manifestate di interazione tra un leader e una squadra, formate sotto l'influenza di condizioni di gestione sia oggettive che soggettive e delle caratteristiche personali del leader. Lo stile influisce sulle relazioni verticalmente e orizzontalmente. Lo stile di leadership non è strettamente correlato alle caratteristiche personali del leader. Nell'analisi strutturale-elementare dell'attività vengono identificate le principali situazioni di interazione tra un manager e subordinati: selezione dei compiti; prendere decisioni; organizzazione di gruppo; scelta delle modalità di incentivazione; esercitare il controllo; stimolazione dell'attività; stabilire rapporti con i subordinati; stabilire un feedback con il team; regolamentazione dei flussi informativi; interazione con le organizzazioni pubbliche. Nello stile ci sono due fattori bipolari: l'orientamento alla produzione o alle relazioni interpersonali.

Le caratteristiche che formano il tipo dello stile sono: attività - passività; unità di comando – collettività nel processo decisionale; natura direttiva e permissiva delle influenze; orientamento verso il positivo - verso la stimolazione negativa; distante: rapporti di contatto con i subordinati; centralizzazione - decentralizzazione dei flussi di informazioni; presenza - assenza di feedback da parte del team. È interessante notare che le diverse caratteristiche di stile non si escludono a vicenda, ma possono essere combinate in diverse combinazioni. I tipi di leadership ricevono caratteristiche multidimensionali che determinano l'efficacia dello stile in condizioni specifiche. Anche i tipi di atteggiamento del leader nei confronti dei subordinati differiscono: attivamente positivo, negativo nascosto, funzionale, neutrale, situazionale, che può cambiare.

L’approccio strutturale-funzionale può comprendere anche le opere di B.B. Kossov, che identifica come variabili di stile le “fasi del lavoro di un manager” (nel nostro approccio - funzioni manageriali) e le sue caratteristiche personali. Sono stati individuati statisticamente blocchi di variabili: “funzioni e caratteristiche sociali e psicologiche di un leader”; “caratteristiche della sfera cognitiva”, “qualità volitive”, “efficienza in vari tipi di attività”, “prestigio”. Il metodo di autovalutazione dello stile sviluppato dall'autore consente di distinguere tra manager efficaci e inefficaci e di fare previsioni appropriate.

Riassumendo le idee sull'essenza dello stile di leadership di una serie di autorevoli esperti, possiamo identificare due fattori generali indipendenti che determinano il comportamento stilistico di un manager:

1) Tecnologie delle attività produttive ("compiti")

2) Interazioni con il personale (“rapporti”). È significativo che la maggior parte degli stili descritti dai ricercatori siano localizzati nello spazio dei fattori di cui sopra. Allo stesso tempo, il successo relativo di stili diversi è determinato dalla maggiore o minore rappresentazione nella percezione del soggetto e del suo stile di un insieme di condizioni, requisiti, modelli di una delle due sfere: "tecnologica di produzione", o oggettivo e “interpersonale” o soggettivo. Sul piano psicologico interno, questa rappresentazione di due sfere della vita umana, o più in generale, di due mondi psicologici, si rifletterà nella competenza professionale e psicologica del manager. È chiaro che persone diverse, per una combinazione di ragioni, saranno più o meno competenti in queste aree naturali indipendenti e completamente diverse. Quest'ultima circostanza determina in gran parte sia la natura dei programmi di formazione sia i tipi di interazione degli individui in un'organizzazione, tenendo conto delle fasi del suo sviluppo, dei compiti da risolvere, ecc.

Le due determinanti generali identificate del comportamento dei soggetti in situazioni di conflitto sono essenzialmente confermate dalla “griglia Thomas-Kilman” - orientamento verso se stessi o verso gli altri, altrimenti - verso i propri obiettivi (“compiti”) o verso gli interessi degli altri (“ relazioni”).

2. Approcci alla definizione e classificazione degli stili

" Stili di leadership unidimensionali.

Utilizzando varie fonti di analisi, è possibile determinare diverse classificazioni degli stili di leadership. Esistono due approcci allo studio degli stili: tradizionale e moderno. L’approccio tradizionale prevede stili di gestione “unidimensionali”. Gli stili “unidimensionali” sono caratterizzati da un fattore, tra cui: autoritario, democratico e liberale-permissivo (vedi appendici, diagramma n. 1).

Lo studio dello stile di leadership e l'emergere stesso di questo concetto sono associati al nome del famoso psicologo K. Lewin. Negli anni '30, insieme ai suoi dipendenti, condusse esperimenti e identificò tre stili di leadership diventati classici: autoritario, democratico, neutrale (anarchico). Successivamente sono stati tentati cambiamenti terminologici e gli stessi stili di leadership sono stati designati come direttivi, collegiali e laissez faire (liberali).

Dobbiamo iniziare a considerare gli stili di leadership osservando il sistema di Douglas McGregor. I suoi lavori sulla gestione pratica contengono affermazioni secondo cui i subordinati si comportano nel modo in cui i loro leader li costringono a comportarsi. Un subordinato di qualsiasi grado può cercare di soddisfare i requisiti della sua leadership e adempiere ai compiti che gli sono stati assegnati. La ricerca di McGregor mostra che il motore iniziale di un obiettivo sono, prima di tutto, i desideri del leader. Se un manager crede che i suoi dipendenti riusciranno a far fronte al compito, inconsciamente li gestisce in modo tale da migliorare le loro prestazioni. Ma se le azioni del management sono caratterizzate dall’incertezza, ciò porta alla riassicurazione e, di conseguenza, rallenta lo sviluppo.

Il lavoro di McGregor aiuta i manager a evitare l'incertezza e a sforzarsi di ottenere il massimo successo. Descrive il sistema di leadership da due posizioni opposte, ciascuna delle quali può essere assunta da un leader in relazione ai suoi subordinati. Una delle posizioni estreme è chiamata teoria X, mentre l’altra teoria Y.

Teoria X.

La teoria X descrive un tipo di leader che assume la posizione di metodi di gestione direttivi e autoritari, poiché tratta i suoi subordinati con sfiducia. Molto spesso esprimono il loro atteggiamento come segue.

Ogni persona ha una naturale riluttanza a lavorare, quindi cerca di evitare il lavoro ove possibile.

Le persone cercano di evitare la responsabilità diretta e preferiscono essere guidate.

Ogni persona si sforza di garantire a se stessa la completa sicurezza.

Per costringere ciascun membro della squadra a lavorare per un obiettivo comune, è necessario utilizzare vari metodi di coercizione, oltre a ricordare loro la possibilità di punizione.

I manager che aderiscono a una posizione simile rispetto ai loro subordinati, di norma, limitano il grado di libertà e autonomia nell'organizzazione e cercano di impedire ai dipendenti di partecipare alla gestione dell'azienda. Si sforzano di semplificare gli obiettivi, di suddividerli in obiettivi più piccoli e di assegnare a ciascun subordinato un compito separato, il che rende facile controllarne l'attuazione. La gerarchia in tali organizzazioni è, di regola, molto rigida; i canali di raccolta delle informazioni funzionano in modo chiaro e rapido. Questo tipo di leader soddisfa i bisogni fondamentali dei suoi subordinati e utilizza uno stile di gestione autocratico.

Teoria U.

Descrive una situazione ideale in cui le relazioni in una squadra si sviluppano come partenariati e la formazione della squadra avviene in un ambiente ideale.

Questa teoria è una visione ottimistica delle prestazioni organizzative e include i seguenti punti.

Il lavoro non è qualcosa di speciale per nessuno di noi. Una persona non rifiuta di svolgere determinati compiti, ma si sforza di assumersi una certa responsabilità. Lavorare è naturale per una persona quanto giocare.

Se i membri di un’organizzazione si sforzano di raggiungere gli stili prefissati, sviluppano autogoverno, autocontrollo e fanno tutto il possibile per raggiungere gli obiettivi.

La ricompensa per il lavoro corrisponderà strettamente al modo in cui vengono completati i compiti che la squadra deve affrontare.

L'ingegno e la creatività rimangono nascosti nei subordinati a causa dell'elevato sviluppo della tecnologia.

Un successo significativo nel proprio lavoro viene ottenuto dai manager che aderiscono sia alla Teoria X che alla Teoria Y. Ma ogni manager deve prima valutare se, nelle condizioni in cui si trova l'organizzazione, è possibile l'applicazione della Teoria Y, nonché quali conseguenze l'applicazione della Teoria X può causare.

Ci sono condizioni in cui lo sviluppo di un'organizzazione viene effettuato secondo i principi della teoria dell'U. I manager in questo caso, in condizioni di uguaglianza, hanno il pieno sostegno dei subordinati e dei quadri intermedi. In questo caso, il leader è un mentore per il subordinato. Possono avere posizioni diverse su altre questioni, ma devono rispettare le opinioni degli altri. Un manager che aderisce alla Teoria Y consente al suo subordinato di fissare le proprie scadenze per il completamento delle attività se desidera combinare diversi tipi di attività.

I concetti corrispondenti alla teoria Y funzionano in modo più efficace in una situazione in cui tutti i membri del team sono adattati a uno stile di gestione simile. Professioni come quella del ricercatore, dell'insegnante e del medico sono le più adatte per fornire indicazioni sulla teoria di U.

I lavoratori poco qualificati che richiedono supervisione e controllo costanti tendono ad adattarsi meglio alla gestione della Teoria X.

L'applicazione diffusa della teoria Y nel lavoro di gestione consente di raggiungere un elevato livello di produttività, sviluppare il potenziale creativo dei dipendenti, creare posti di lavoro flessibili, incoraggiare il lavoro di squadra e anche raggiungere un elevato livello di qualificazione del personale.

Nell’ambito degli stili di gestione “unidimensionali” si possono considerare due modelli. Il modello classico di classificazione degli stili di leadership proposto da K. Levin e il modello alternativo di classificazione degli stili Likert. Consideriamo e analizziamo questi modelli. Il modello di K. Lewin si basa sul fatto che il ruolo principale nella classificazione degli stili di leadership è stato dato ai tratti della personalità e ai tratti caratteriali del leader. Nel modello Likert, ciò si basa sull'attenzione del leader sul lavoro o sulla persona. Entrambi i modelli in esame appartengono all'approccio comportamentale, che ha creato le basi per la classificazione degli stili di leadership. L'efficacia della gestione secondo questo approccio è determinata dal modo in cui il manager tratta i suoi subordinati.

Conclusione

Gli studi condotti hanno dimostrato che nelle loro attività pratiche i manager non utilizzano uno stile di leadership consolidato. Sono costretti ad adattarlo costantemente in base alle mutevoli condizioni interne ed esterne. Al giorno d'oggi, i manager devono prestare maggiore attenzione alle qualità umane dei loro subordinati, alla loro dedizione all'azienda e alla loro capacità di risolvere i problemi. L’alto tasso di obsolescenza e i continui cambiamenti che caratterizzano oggi quasi tutti i settori costringono i manager ad essere costantemente pronti ad attuare riforme tecniche e organizzative, nonché a cambiare il proprio stile di leadership. Utilizzando i modelli discussi in questo lavoro, che sono stati studiati da vari ricercatori, un manager sarà in grado di analizzare, selezionare e valutare i risultati dell'utilizzo di un particolare stile di leadership in una situazione specifica. Dalla scelta dello stile di leadership dipendono non solo l'autorità del leader e l'efficacia del suo lavoro, ma anche l'atmosfera nella squadra e il rapporto tra subordinati e leader. Quando l'intera organizzazione funziona in modo abbastanza efficiente e senza intoppi, il manager scopre che oltre agli obiettivi prefissati è stato raggiunto molto di più, inclusa la semplice felicità umana, la comprensione reciproca e la soddisfazione lavorativa.

Studiando questo argomento, ho dato un enorme contributo al mio sviluppo personale. Ho studiato molte informazioni su questo problema. Ora capisco di più sulla psicologia gestionale e sono in grado di applicare diversi stili di gestione in diverse situazioni. Ha studiato la presentazione moderna della classificazione dei metodi di gestione.

Bibliografia:

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