Una unión empresarial de empresas unidas en determinados territorios. Formas de integración de las organizaciones.

Empresa conjunta (JV) - es una empresa, corporación u otra asociación formada por dos o más personas jurídicas e individuos que han unido fuerzas para crear un negocio rentable a largo plazo.. El establecimiento de una empresa conjunta se basa en un acuerdo que define los derechos y obligaciones de los socios entre sí y con terceros. Las empresas conjuntas también pueden ser creadas únicamente por empresas nacionales o únicamente extranjeras.

Una empresa conjunta internacional es una empresa (empresa) de propiedad conjunta de dos o más propietarios (personas jurídicas e individuos) de diferentes países. Éste es exactamente el tipo de empresas que eran comunes en Rusia a principios de los años 1990. En esos años, las empresas conjuntas a menudo se consideraban erróneamente una forma organizativa y jurídica de negocio, mientras que el emprendimiento conjunto es sólo un reflejo de la esencia de las operaciones comerciales internacionales, y la forma organizativa y jurídica puede ser cualquier (sociedad de responsabilidad limitada, sociedad anónima , etc.).

Una característica importante de una empresa conjunta es la propiedad conjunta del producto final por parte de los socios. Sobre esta base, una empresa conjunta se distingue del diseño organizativo de otras operaciones comerciales internacionales y también determina el procedimiento de liquidación entre socios.

La empresa conjunta es la única forma posible de propiedad conjunta de los medios de producción; Estas empresas, en esencia, se centran en el interés mutuo y el deseo mutuo de los socios de una cooperación eficaz y a largo plazo. Cualquier otra operación en el ámbito de los negocios internacionales (contratos de importación y exportación, acuerdos de cooperación, alquiler de equipos en el extranjero, comercio de licencias, franquicias) se centra en determinados períodos de validez, a veces relativamente cortos. La creación de una empresa conjunta permite resolver muchos problemas relacionados con la estandarización y certificación de la producción, la logística y la superación de las restricciones a las exportaciones existentes en muchos países.

Motivaciones importantes para la creación de empresas conjuntas son las dificultades para ingresar de forma independiente a los mercados extranjeros, el conocimiento insuficiente del entorno económico extranjero y la necesidad de combinar los esfuerzos de los socios en condiciones de creciente incertidumbre económica.

Las empresas extranjeras, al establecer una nueva empresa en el territorio de otro estado, atraen capital local y se esfuerzan por establecer buenas relaciones con las autoridades locales, siguen el juego de los sentimientos nacionales y reducen la gravedad de las críticas que se les dirigen. Esto les ayuda a reducir el riesgo de nacionalización o expropiación, así como la posibilidad de obtener control sobre las ventas en el mercado local. Al crear una empresa conjunta, el riesgo para un inversor extranjero es significativamente menor que al comprar una empresa extranjera o crear una sucursal (oficina de representación).

Los factores enumerados anteriormente son muy importantes, pero el motivo principal de la propiedad conjunta de bienes en el extranjero radica en el deseo de obtener y potenciar un efecto sinérgico, es decir, el efecto complementario de los activos de dos o más empresas ubicadas en diferentes países. El resultado total en este caso supera con creces la suma de los resultados de las acciones individuales de las empresas.

En algunos casos, las empresas se ven obligadas a aunar recursos para luchar contra competidores más grandes y poderosos. A veces, para reducir los costos inevitables al abrir nuevas empresas, grupos de inversores extranjeros crean empresas conjuntas en terceros países. Por ejemplo, Ford (EE.UU.) y Volkswagen (Alemania) crearon una empresa conjunta Autolatina en Brasil para ensamblar automóviles.

La creación de una empresa conjunta suele ir asociada a una larga búsqueda de un socio adecuado, cálculos complejos de la eficacia del proyecto y coordinación de soluciones y políticas técnicas desarrolladas conjuntamente con un socio extranjero.

Los objetivos de una empresa conjunta pueden ser diferentes. Los principales son:

• obtener tecnologías extranjeras modernas, superando las barreras del proteccionismo en la transferencia internacional de tecnología;
• aumentar la competitividad de los productos y ampliar sus exportaciones, así como ingresar al mercado exterior mediante el estudio de las necesidades específicas de los mercados exteriores, realizar un conjunto de actividades de marketing, organizar la producción de productos de acuerdo con los parámetros de calidad característicos del mercado mundial y con las normas adoptadas en los países donde se prevé implementar sus ventas, así como con el ingreso a los mercados de países que aplican un estricto proteccionismo comercial y restricciones a la inversión extranjera sin la participación de empresas locales;
• atraer recursos financieros y materiales adicionales, la oportunidad de utilizar los recursos de uno de los fundadores de la empresa conjunta a precios relativamente bajos;
• reducción de costos mediante el uso de precios de transferencia (dentro de la empresa), ahorro en costos de ventas;
• mejorar la logística mediante la obtención de recursos materiales escasos, productos semiacabados y componentes de un socio extranjero.

Las empresas conjuntas varían en tipo según el propósito para el cual se crean y cómo se administran. En consecuencia, se pueden identificar cinco características principales que caracterizan a una empresa conjunta:

1. Ubicación de la empresa conjunta y sus fundadores.. Las empresas conjuntas son creadas por empresas del mismo o de diferentes países. Según la afiliación de los fundadores de la empresa conjunta a diferentes países, se pueden distinguir las siguientes combinaciones: países industrializados - países industrializados, países industrializados - países en desarrollo, países en desarrollo - países en desarrollo;
2. forma de propiedad de la empresa conjunta creada. Se pueden distinguir empresas mixtas con participación únicamente de capital privado, con participación de empresas privadas y empresas u organizaciones estatales, así como con la participación de organizaciones nacionales e internacionales;
3. participación de los socios en el capital de la empresa conjunta. Las empresas conjuntas pueden crearse sobre una base de paridad (participación igual de los socios en el capital de la empresa conjunta), con una participación predominante de capital extranjero y con una participación menor de un socio extranjero. Hasta hace poco, los beneficios fiscales para las empresas conjuntas se concedían en función de la proporción de capital extranjero en el capital autorizado de la empresa conjunta;
4. tipo de actividad. Dependiendo de los objetivos de los socios, podemos hablar de empresas conjuntas de carácter de investigación, de producción, de compras, de marketing, empresas conjuntas complejas;
5. la naturaleza de la participación de los socios en la gestión de la empresa conjunta. En algunos casos, los socios participan activamente en la gestión, formando conjuntamente una estrategia de mercado y resolviendo problemas técnicos. En otras empresas conjuntas, el papel de los socios se reduce a una participación pasiva en la financiación de inversiones de capital, a la adquisición de grandes bloques de acciones, pero sin participación alguna en el proceso de gestión operativa.

El emprendimiento conjunto, que se ha generalizado en los negocios internacionales, tiene una serie de ventajas importantes. Éstas incluyen:

• centrarse en la cooperación a largo plazo entre las partes en determinadas áreas de actividad económica;
• agrupar la propiedad de los socios (dinero, edificios y estructuras, maquinaria y equipo, derechos de propiedad intelectual, etc.) para lograr un objetivo común;
• formación conjunta de capital autorizado;
• la capacidad de utilizar de manera integral los esfuerzos de los socios para interactuar en las áreas de preproducción, producción y ventas;
• unificación de elementos complementarios de fuerzas productivas pertenecientes a socios;
• lograr un efecto sinérgico;
• baja necesidad de efectivo al realizar inversiones. A menudo, una contribución más significativa al capital autorizado de una empresa conjunta son las licencias de tecnología, etc.;
• participación en las ganancias de la empresa conjunta obtenida mediante el uso de nuevas tecnologías, producción de productos, obras, servicios;
• la distribución de las ganancias de la empresa conjunta entre los fundadores, por regla general, es proporcional a su contribución al capital autorizado;
• reducción de costos para la producción de productos suministrados desde una empresa conjunta a una empresa extranjera, un socio en las relaciones de cooperación;
• formación de órganos de gobierno de la empresa conjunta (junta directiva, directorio), independientes de los órganos de gobierno de las empresas que fundaron la empresa conjunta;
• ahorros relativos en costos administrativos, de gestión y de ventas en comparación con los costos correspondientes al abrir en el extranjero empresas de propiedad exclusiva de inversores extranjeros, así como oficinas de representación y sucursales de personas jurídicas extranjeras;
• reposición de la capacidad de producción faltante a expensas de las empresas asociadas;
• carga de riesgo compartida y responsabilidad limitada solidaria de los socios.

Además de esto, el emprendimiento conjunto tiene sus desventajas. El problema más difícil son las relaciones con los socios. Como muestra la práctica, problemas de este tipo aparecen en la mayoría de las empresas conjuntas, tanto de nueva creación como de larga data. La gestión directa de las actividades económicas y la resolución de problemas de estrategia y táctica sólo pueden llevarse a cabo teniendo en cuenta las opiniones de todos los socios. El desarrollo de un concepto conjunto a menudo requiere aprobaciones prolongadas. Los conflictos entre socios suelen estar asociados con la distribución de ganancias, la actividad desigual de los socios y el deseo de uno de los socios de una participación más activa en la gestión de la empresa.

En el extranjero, las empresas conjuntas se crean sobre acciones de dos o más empresas nacionales (aunque puede haber alguna extranjera entre ellas), generalmente por un corto período de tiempo para la producción de cualquier producto. Estas empresas se caracterizan por una gama limitada de productos, una vida útil corta y no es necesaria la participación extranjera.

La estructura de la economía, es decir, la proporción cuantitativa y cualitativa de empresas y organizaciones de diferentes tipos y propósitos, es muy importante para su funcionamiento y desarrollo efectivo. Bajo la influencia de los cambios en la práctica mundial, están surgiendo nuevas formas de integración de las organizaciones, lo que aumenta su competitividad. La formación y fortalecimiento de estructuras corporativas es una de las tendencias más importantes del desarrollo económico. Los grupos financieros e industriales y los sindicatos empresariales continúan desarrollándose.

Grupos financieros e industriales une empresas industriales, organizaciones de investigación, empresas comerciales, bancos, fondos de inversión y compañías de seguros. Los principales objetivos de dicha integración son la autoinversión, la reducción de los costos de transacción y la renovación oportuna de los activos de producción. Como regla general, dentro del grupo financiero-industrial, los recursos de inversión se concentran en áreas prioritarias de desarrollo económico, lo que acelera el desarrollo tecnológico y aumenta el potencial exportador del grupo.

Una forma prometedora de organización es sindicatos empresariales, que son una asociación de empresas de diferentes tamaños y formas de propiedad sobre la base de acuerdos voluntarios de cooperación. De emprendedor un sindicato es una estructura bastante flexible que permite a sus miembros coordinar sus acciones y perseguir sus propios objetivos, al mismo tiempo que compiten entre sí.

Los sindicatos empresariales de empresas unidas en grupos en determinados territorios aportan beneficios especialmente grandes a sus participantes, proporcionándoles determinadas ventajas competitivas. Es de destacar que cuando se forma un clúster, todas las industrias cubiertas por él comienzan a brindarse apoyo mutuo, de forma gratuita. intercambio de información, la difusión de nuevas ideas y productos se está acelerando.

Temas de discusion

1. Prerrequisitos y esencia de la globalización.
2. El proceso de integración interorganizacional en la gestión internacional.
3. Clasificación de formas organizativas y jurídicas de integración interorganizacional.
4. Características comparativas de las principales formas de integración interorganizacional.
5. Empresas conjuntas.

Empresa conjunta (JV) -- es una empresa, corporación u otra asociación formada por dos o más personas jurídicas e individuos que han unido fuerzas para crear un negocio rentable a largo plazo. El establecimiento de una empresa conjunta se basa en un acuerdo que define los derechos y obligaciones de los socios entre sí y con terceros. Las empresas conjuntas también pueden ser creadas únicamente por empresas nacionales y también por empresas extranjeras.

Empresa conjunta internacional es una empresa de propiedad conjunta de dos o más propietarios (personas jurídicas y personas naturales) de diferentes países. Un signo importante de SP-- propiedad conjunta del producto final por parte de los socios. Sobre esta base, una empresa conjunta se distingue del diseño organizativo de otras operaciones comerciales internacionales. Esta característica determina el procedimiento para los acuerdos entre socios: la empresa conjunta es la única forma posible de propiedad conjunta de los medios de producción; Estas empresas se centran esencialmente en el interés mutuo y el deseo mutuo de los socios de una cooperación eficaz y a largo plazo. Cualesquiera otras operaciones en el ámbito de los negocios internacionales se centran en determinados períodos de validez, a veces relativamente cortos. La creación de una empresa conjunta está asociada a la solución de muchos problemas relacionados con la estandarización y certificación de la producción, la logística y la superación de las restricciones a las exportaciones existentes en muchos países.

Motivos importantes para crear una empresa conjunta son las dificultades de las empresas para entrar de forma independiente en los mercados extranjeros, el conocimiento insuficiente del entorno económico exterior y la necesidad de unir los esfuerzos de los socios en condiciones de creciente incertidumbre económica.

La base principal para la copropiedad de bienes en el extranjero. radica, al fin y al cabo, en el deseo de obtener y potenciar un efecto sinérgico, es decir, el efecto complementario de los activos de dos o más empresas ubicadas en países diferentes. El resultado total en este caso supera con creces la suma de los resultados de las acciones individuales de las empresas.

En algunos casos, las empresas combinan recursos para luchar contra competidores más grandes y poderosos. A veces, para reducir los costos inevitables al abrir nuevas empresas, grupos de inversores extranjeros crean empresas conjuntas en terceros países.

Los objetivos de una empresa conjunta pueden ser diferentes. Los principales son:

* obtener tecnologías extranjeras modernas, superando las barreras del proteccionismo en la transferencia internacional de tecnología;

* aumentar la competitividad de los productos y ampliar sus exportaciones, así como ingresar al mercado exterior mediante el estudio de las necesidades específicas de los mercados exteriores, realizando un conjunto de actividades de marketing, organizando la producción de productos de acuerdo con los parámetros de calidad característicos del mercado mundial. o de acuerdo con las normas adoptadas en los países donde se planea venderlo, así como ingresar a los mercados de países que aplican un estricto proteccionismo comercial y restricciones a la inversión extranjera sin la participación de empresas y firmas locales;

* atraer recursos financieros y materiales adicionales, la oportunidad de utilizar los recursos de uno de los fundadores de la empresa conjunta a precios relativamente bajos;

* reducción de costos mediante el uso de precios de transferencia (dentro de la empresa), ahorros en los costos de ventas;

* mejorar la logística mediante la obtención de recursos materiales escasos, productos semiacabados y componentes de un socio extranjero.

Puedes elegir cinco características principales que caracterizan una empresa conjunta.

1. Ubicación de la empresa conjunta y sus fundadores. Las JV son creadas por empresas de un país (capital nacional) o de diferentes países. Según la afiliación de los fundadores de la empresa conjunta a diferentes países, se pueden distinguir las siguientes combinaciones: países industrializados - países industrializados, países industrializados - países en desarrollo, países en desarrollo - países en desarrollo.

2. Forma de propiedad de la empresa conjunta. Es posible distinguir empresas conjuntas con la participación únicamente de capital privado, con la participación de empresas privadas y empresas u organizaciones de propiedad estatal, así como con la participación de organizaciones nacionales e internacionales.

Z. Participación de los socios en el capital de la empresa conjunta. Las empresas conjuntas pueden crearse sobre una base de paridad (participación igual de los socios en el capital de la empresa), con una participación predominante de capital extranjero y con una participación menor de un socio extranjero.

4. Tipo de actividad. Dependiendo de los objetivos de los socios, podemos hablar de empresas conjuntas de carácter de investigación, empresas conjuntas de carácter de producción, empresas conjuntas de compras, empresas conjuntas de comercialización y empresas conjuntas complejas.

5. La naturaleza de la participación de los socios en la gestión de la empresa conjunta. En algunos casos, los socios participan activamente en la gestión, formando conjuntamente una estrategia de mercado y resolviendo problemas técnicos. En otras empresas conjuntas, el papel de los socios (con la excepción, en la mayoría de los casos, de los representantes del país anfitrión) se reduce a una participación pasiva en la financiación de inversiones de capital, a la adquisición de grandes bloques de acciones, pero sin participación alguna en las operaciones operativas. gestión.

El emprendimiento conjunto tiene importantes ventajas:

* centrarse en la cooperación a largo plazo entre las partes en determinadas áreas de actividad económica;

* agrupar la propiedad de los socios (dinero, edificios y estructuras, maquinaria y equipo, derechos de propiedad intelectual, etc.) para lograr un objetivo común; formación conjunta de capital autorizado;

* la posibilidad de utilizar de forma integrada los esfuerzos de los socios para interactuar en las áreas de preproducción, producción y ventas, combinando elementos complementarios de las fuerzas productivas de los socios, además de lograr un efecto sinérgico;

* baja necesidad de efectivo al realizar inversiones de capital: a menudo una contribución más significativa al capital autorizado de una empresa conjunta son las licencias de tecnología, etc.;

* participación en las ganancias de la empresa conjunta, obtenida mediante el uso de nuevas tecnologías, producción de productos, obras, servicios (la distribución de las ganancias de la empresa conjunta entre los fundadores, por regla general, es proporcional a su contribución a la capital autorizado);

* reducir el costo de producción de los productos suministrados por la empresa conjunta a una empresa asociada extranjera para las relaciones de cooperación;

* formación de órganos de dirección de la empresa conjunta (Consejo de Administración, Consejo de Administración), independientes de los órganos de dirección de las empresas fundadoras de la empresa conjunta;

* ahorros relativos en costos administrativos, de gestión y de ventas en comparación con los costos correspondientes al abrir en el extranjero empresas de propiedad exclusiva de inversores extranjeros, así como oficinas de representación y sucursales de personas jurídicas extranjeras;

* reposición de las capacidades de producción faltantes a expensas de las empresas asociadas;

* carga de riesgo compartida y responsabilidad limitada solidaria de los socios.

El emprendimiento conjunto también tiene ciertas desventajas. Los problemas más difíciles son los problemas de las relaciones entre socios. Como muestra la práctica, aparecen en la mayoría de las empresas conjuntas tanto de nueva creación como de larga duración. La gestión directa de las actividades económicas y la resolución de problemas de estrategia y táctica sólo pueden llevarse a cabo teniendo en cuenta las opiniones de todos los socios. A menudo es necesaria una larga coordinación cuando se desarrolla un concepto conjunto. Los conflictos entre socios suelen estar asociados con la distribución de ganancias, la actividad desigual de los socios y el deseo de uno de los socios de una participación más activa en la gestión de la empresa.

En el extranjero, las empresas conjuntas se crean sobre acciones de dos o más empresas nacionales (aunque puede haber extranjeras entre ellas), generalmente por un corto período de tiempo para la producción de cualquier producto. Estas empresas se caracterizan por una gama limitada de productos, una vida útil corta y no es necesaria la participación extranjera.

Bajo la influencia de los cambios en la práctica mundial, están surgiendo nuevas formas de integración de las organizaciones, lo que aumenta su competitividad.

Grupos financieros e industriales une empresas industriales, organizaciones de investigación, empresas comerciales, bancos, fondos de inversión y compañías de seguros. Los principales objetivos de dicha integración son la autoinversión, la reducción de los costos de transacción y la renovación oportuna de los activos de producción. Como regla general, dentro del grupo financiero-industrial, los recursos de inversión se concentran en áreas prioritarias de desarrollo económico, lo que acelera el desarrollo tecnológico y aumenta el potencial exportador del grupo.

Una forma prometedora de organización también es sindicatos empresariales, que son una asociación de empresas de diferentes tamaños y formas de propiedad sobre la base de acuerdos voluntarios de cooperación. Unión Empresarial-- una estructura bastante flexible que permite a sus organizaciones miembros coordinar sus acciones y perseguir sus propios objetivos, mientras simultáneamente compiten entre sí.

Los sindicatos empresariales de empresas unidas en grupos en determinados territorios aportan beneficios especialmente grandes a sus participantes, proporcionándoles determinadas ventajas competitivas. Es de destacar que cuando se forma un clúster, todas las industrias que lo cubren comienzan a brindarse apoyo mutuo, aumenta el libre intercambio de información y se acelera la difusión de nuevas ideas y productos.

Redes emprendedoras, alianzas

Una forma importante de integración empresarial son las redes empresariales y los sindicatos (también se les llama alianzas, asociaciones, clusters, comunidades, corporaciones virtuales; en las empresas rusas se las considera más a menudo redes comerciales), que unen organizaciones, cada una de las cuales desempeña su propio papel específico. papel en la red. Las empresas incluidas en el grupo son consideradas sujetos de relaciones económicas y socios de un sistema de organizaciones que interactúan. Se trata de una estructura bastante estable y flexible que influye en los resultados de desempeño y el sistema de gestión de sus organizaciones miembros, permitiéndoles coordinar sus acciones, atraer nuevos socios e incluso competir entre sí. Su unión se basa en una combinación de control formal de las relaciones contractuales e intercambio informal de servicios.

A continuación se muestran algunos ejemplos que muestran los diferentes motivos y formas de alianzas.

Sobre la base de acuerdos de cooperación (acuerdos de actividad conjunta), se concluyó una alianza entre OAO LUKoil y JSC ZIL con el objetivo de desarrollar nuevos tipos de combustibles y lubricantes para su uso en la producción y operación del vehículo ZIL.

Dos plantas de automóviles (KamAZ y VAZ) decidieron voluntariamente concentrar la producción del automóvil pequeño Oka en la planta de KamAZ.

La unión empresarial se creó sobre la base de empresas, entre ellas una planta de ensamblaje, una oficina de diseño y fábricas para la producción de componentes utilizados en la producción del avión Il-86 de fuselaje ancho.

La creación de una nueva alianza de aviación fue anunciada por Transaero Airlines, que firmó un acuerdo con Krasnoyarsk Airlines, Ural Airlines, Ere Kazakhstan Group y American Continental Air Lines. El sindicato prevé el uso mutuo de redes de rutas y la venta de billetes a tarifas especiales. Esto permite a los pasajeros pasar un tiempo mínimo conectando vuelos en 25 ciudades de Estados Unidos y otros países.

Existe una necesidad urgente de crear alianzas estratégicas, asociaciones y empresas conjuntas en el negocio del petróleo y el gas de la Federación de Rusia, especialmente en relación con la intensificación del desarrollo de nuevos yacimientos. Un ejemplo sería la organización del desarrollo de los yacimientos petrolíferos en el Caspio Norte en los últimos años. Se sabe que hasta principios de los años 90 esta zona estaba poco explorada y sólo una gran compañía petrolera, LUKoil, declaró el Mar Caspio zona de sus intereses estratégicos. Desde 1995, ha gastado decenas de millones de dólares anualmente en trabajos sísmicos en el sector ruso y ha creado capacidad de perforación de exploración. En 1997 se anunció la primera licitación federal para el desarrollo del subsuelo del bloque Severny, que ganó LUKoil, y a mediados de 1998 las empresas Gazprom, LUKoil y YUKOS discutieron la idea de crear una empresa conjunta. con partes iguales para la investigación del sector ruso. A mediados de 2000, casi el 50% de todas las empresas rusas de petróleo y gas declararon su disposición a explotar los recursos del Caspio y comenzaron a unir fuerzas activamente con otros socios. Así, en abril de 2000, la compañía petrolera Tatneft firmó un acuerdo de asociación estratégica con Kalmykia por un período de 25 años. Las empresas tienen la intención de crear una empresa conjunta, Kalmtatneft, para desarrollar los campos de Kalmneft basados ​​en tecnologías Tatneft y los campos marinos adyacentes a la república (Oil and Capital, 2000, No. 6, p. 66).

Los sindicatos empresariales desempeñan un papel importante en las actividades de las pequeñas empresas, que cada vez más se afirman como un componente esencial de una economía de mercado civilizada y un elemento integral del mecanismo competitivo. La necesidad de crear sindicatos empresariales entre pequeñas empresas viene dictada por sus características como objetos de gestión en comparación con organizaciones de mayor escala. El desarrollo de procesos de integración mejora la interacción de las estructuras de las pequeñas empresas entre sí y con las organizaciones del sector empresarial de la economía.

Beneficios especialmente grandes provienen de los sindicatos empresariales de empresas unidas en grupos(o, lo que es lo mismo, grupos, arbustos) en determinados territorios que les proporcionen determinadas ventajas competitivas (por ejemplo, las infraestructuras, comunicaciones y telecomunicaciones necesarias, zonas de producción equipadas, etc.). Como tales territorios pueden utilizarse grandes zonas industriales ubicadas en ciudades u otras unidades administrativo-territoriales y que tengan capacidad libre debido a la reestructuración de la economía nacional. Aquí es beneficioso crear clusters de empresas en las que, desde el principio, se pueda concentrar una masa crítica de profesionalismo, arte, soporte de infraestructura y relaciones de información entre empresas de un determinado campo (área) de actividad.

Las áreas que unen a las empresas en sindicatos pueden incluir: producción de artículos para el hogar; diversas industrias relacionadas con la salud, producción de productos para el hogar, etc. Como muestra la experiencia nacional y extranjera, cuando se forma un clúster, todas las industrias que lo integran comienzan a brindarse apoyo mutuo, aumenta el libre intercambio de información y se acelera la difusión de nuevas ideas y productos a través de los canales de proveedores y consumidores que tienen contactos con numerosos competidores (ver Porter M. Competencia internacional. M., 1993, p. 173).

Las investigaciones muestran que en las alianzas de red hay un cambio de énfasis de considerar a la empresa como una unidad económica independiente que forma su estrategia de desarrollo basada en la coordinación de los recursos internos con el estado del entorno externo, a analizar el sistema de empresas que interactúan como un entidad del mercado único. Y esto conduce a una nueva interpretación de la empresa, de las relaciones de mercado a nivel de relaciones económicas específicas y de los métodos de gestión. Se desarrolla un sistema de relaciones entre los socios de una red que vincula sus recursos y, en aras del desarrollo de la red, pueden movilizar y compartir recursos pertenecientes a organizaciones individuales. Así, las actividades de cada participante se integran en la red y ésta las define como una entidad holística. Si se violan estas condiciones, el sindicato puede disolverse, y este no es un caso tan raro en la práctica de las relaciones entre organizaciones (O. Tretyak. Nueva etapa en la evolución del concepto de gestión de marketing // Russian Economic Journal, 1997, Núm. 10, págs. 78-79).

Así, en mayo de 2000, la dirección de las aerolíneas Alitalia y KLM anunció el colapso de la alianza más integrada en el sector de la aviación, que rozaba la unificación. El iniciador de la ruptura de relaciones fue KLM, que alegó como principales motivos las dificultades en el aeropuerto de Milán Malpensa (centro de la nueva alianza) y el retraso en la privatización de la aerolínea italiana. Se decidió dejar de trabajar juntos por completo el 31 de agosto de 2000 y cerrar todos los vuelos anteriormente operados bajo códigos comunes a partir del 1 de septiembre. Los antiguos socios están discutiendo formas de devolver los 100 millones de euros que KLM invirtió en el desarrollo de Malpensa y están negociando con terceros para unirse a alianzas existentes (Air Transport Review, mayo-junio de 2000, p. 2).

Las ideas de crear sindicatos empresariales se están debatiendo en empresas estatales diversificadas de la Federación de Rusia y en varias nuevas empresas privadas, que ven en esta forma la oportunidad de concentrar sus actividades en áreas prioritarias y transferir otros tipos de actividades a actores externos que los afrontan con más éxito que las divisiones internas. La necesidad de crear redes empresariales es comprendida por muchos directivos preocupados por cómo conectar y llevar a un resultado final común toda la cadena de empresas interconectadas.

Como ejemplo de formación de una red empresarial se puede citar la empresa INEC (“Economía de la Información”), que a lo largo de 10 años de funcionamiento ha tomado una posición sólida en el mercado de las tecnologías de la información y los servicios de consultoría, principalmente gracias a la formación de una amplia red empresarial. La empresa base INEC se especializó inicialmente en servicios de consultoría, pero pronto su actividad principal pasó a ser el desarrollo de programas informáticos. Esto llevó a la necesidad de formar un círculo confiable de socios, que con el tiempo incluyó: el Instituto de Tecnologías Informáticas, VNIIESM, una empresa de auditoría y la empresa INEC-Stroy. Este grupo representa la plataforma de servicios central. Al mismo tiempo, la empresa está desarrollando su red de socios, que incluye más de 100 empresas, entre ellas se encuentran poderosos competidores del INEC, cuya cooperación resulta igualmente beneficiosa para ambas partes. Un factor importante en la competitividad del grupo es la presencia de sus socios y clientes en organizaciones acreditadas (bancos y empresas industriales reconocidas) e instituciones gubernamentales de la Federación de Rusia (ministerios y el Banco Central).

Según la dirección del INEC, la principal ventaja competitiva del grupo es el universalismo combinado con una profunda especialización. Gracias a la organización en red de sus actividades, el INEC es una especie de “supermercado”, cuyos clientes pueden encontrar todo lo que necesitan y servicios adicionales en cualquier lugar del país.

La eficacia de una organización en red se logra mediante el enriquecimiento mutuo del potencial intelectual del grupo al desarrollar proyectos conjuntos, cuando se aumenta la masa de conocimientos en diversas áreas: algoritmos, métodos, soluciones estándar.

Todo esto afecta al sistema de gestión de cada organización, sobre todo porque sus límites cambian sus contornos habituales y el concepto de entorno externo se difumina. Al formular una estrategia de gestión, cada organización se enfrenta al hecho de que algunos recursos y actividades, generalmente considerados internos, prácticamente no pueden ser controlados por ella; al mismo tiempo, los recursos y actividades antes considerados externos en realidad forman parte integral de la propia organización y están sujetos a su influencia y control.

Razones para crear y ventajas del emprendimiento.

redes y alianzas

Una forma importante de integración empresarial son las redes empresariales y los sindicatos (también se les llama alianzas, asociaciones, clusters, comunidades, corporaciones virtuales; en las empresas rusas se las considera más a menudo redes comerciales), que unen organizaciones, cada una de las cuales desempeña su propio papel específico. papel en la red.

Las empresas incluidas en el grupo son consideradas sujetos de relaciones económicas y socios de un sistema de organizaciones que interactúan. Se trata de una estructura bastante estable y flexible que influye en los resultados de desempeño y el sistema de gestión de sus organizaciones miembros, permitiéndoles coordinar sus acciones, atraer nuevos socios e incluso competir entre sí. Su unión se basa en una combinación de control formal de las relaciones contractuales e intercambio informal de servicios.

A continuación se muestran algunos ejemplos que muestran los diferentes motivos y formas de alianzas.

Sobre la base de acuerdos de cooperación (acuerdos de actividad conjunta) entre OAO LUKoil y JSC ZIL, se concluyó una alianza con el objetivo de desarrollar nuevos tipos de combustibles y lubricantes para su uso en la producción y operación del automóvil ZIL.

Dos plantas de automóviles (KamAZ y VAZ) decidieron voluntariamente concentrar la producción del automóvil pequeño Oka en la planta de KamAZ.

La unión empresarial se creó sobre la base de empresas, entre ellas una planta de ensamblaje, una oficina de diseño y fábricas para la producción de componentes utilizados en la producción del avión Il-86 de fuselaje ancho.

La creación de una nueva alianza de aviación fue anunciada por Transaero Airlines, que firmó un acuerdo con Krasnoyarsk Airlines, Ural Airlines, Ero Kazakhstan Group y American Continental Airlines. El sindicato prevé el uso mutuo de redes de rutas y la venta de billetes a tarifas especiales. Esto permite a los pasajeros pasar un tiempo mínimo conectando vuelos en 25 ciudades de Estados Unidos y otros países.

Existe una necesidad urgente de crear alianzas estratégicas, asociaciones y empresas conjuntas en el negocio del petróleo y el gas de la Federación de Rusia, especialmente en relación con la intensificación del desarrollo de nuevos yacimientos. Un ejemplo sería la organización del desarrollo de los yacimientos petrolíferos en el Caspio Norte en los últimos años. Se sabe que hasta principios de los años 90 esta zona estaba poco explorada y sólo una gran compañía petrolera, LUKoil, declaró el Mar Caspio zona de sus intereses estratégicos. Desde 1995, ha gastado decenas de millones de dólares anualmente en trabajos sísmicos en el sector ruso y ha creado capacidad de perforación de exploración. En 1997 se anunció la primera licitación federal para el desarrollo del subsuelo del bloque Severny, que ganó LUKoil, y a mediados de 1998 las empresas Gazprom, LUKoil y YUKOS discutieron la idea de crear una empresa conjunta. con partes iguales para la investigación del sector ruso. A mediados de 2000, casi el 50% de todas las empresas rusas de petróleo y gas declararon su disposición a explotar los recursos del Caspio y comenzaron a unir fuerzas activamente con otros socios. Así, en abril de 2000, la compañía petrolera Tatneft firmó un acuerdo de asociación estratégica con Kalmykia por un período de 25 años. Las empresas tienen la intención de crear una empresa conjunta, Kapmtatneft, para desarrollar los campos de Kapmneft basados ​​en las tecnologías de Tatneft y los campos marinos adyacentes a la república (Oil and Capital, 2000, No. 6, p.

Los sindicatos empresariales desempeñan un papel importante en las actividades de las pequeñas empresas, que se afirman cada vez más como un componente esencial de una economía de mercado civilizada y un elemento integral del mecanismo competitivo. La necesidad de crear sindicatos empresariales entre pequeñas empresas viene dictada por sus características como objetos de gestión en comparación con organizaciones de mayor escala. El desarrollo de procesos de integración mejora la interacción de las estructuras de las pequeñas empresas entre sí y con las organizaciones del sector empresarial de la economía.

Particularmente grandes beneficios los proporcionan las uniones empresariales de empresas unidas en clusters (o, lo que es lo mismo, grupos, clusters) en ciertos territorios, que les brindan ciertas ventajas competitivas (por ejemplo, la infraestructura, comunicaciones y telecomunicaciones necesarias, equipadas áreas de producción, etc.). Como tales territorios pueden utilizarse grandes zonas industriales ubicadas en ciudades u otras unidades administrativo-territoriales y que tengan capacidad libre debido a la reestructuración de la economía nacional. Aquí es beneficioso crear clusters de empresas en las que, desde el principio, se pueda concentrar una masa crítica de profesionalismo, arte, soporte de infraestructura y relaciones de información entre empresas de un determinado campo (área) de actividad.

Las áreas que unen a las empresas en sindicatos pueden incluir: producción de artículos para el hogar; diversas industrias relacionadas con la salud, producción de productos para el hogar, etc. Como muestra la experiencia nacional y extranjera, cuando se forma un clúster, todas las industrias que lo integran comienzan a brindarse apoyo mutuo, aumenta el libre intercambio de información y se acelera la difusión de nuevas ideas y productos a través de los canales de proveedores y consumidores que tienen contactos con numerosos competidores (ver Porter M. Competencia internacional. M., 1993, p. 173).

Las investigaciones muestran que en las alianzas de red hay un cambio de énfasis de considerar a la empresa como una unidad económica independiente que forma su estrategia de desarrollo basada en la coordinación de los recursos internos con el estado del entorno externo, a analizar el sistema de empresas que interactúan como un entidad del mercado único. Y esto conduce a una nueva interpretación de la empresa, de las relaciones de mercado a nivel de relaciones económicas específicas y de los métodos de gestión. Se desarrolla un sistema de relaciones entre los socios de una red que vincula sus recursos y, en aras del desarrollo de la red, pueden movilizar y compartir recursos pertenecientes a organizaciones individuales. Así, las actividades de cada participante se integran en la red y ésta las define como una entidad holística. Si se violan estas condiciones, el sindicato puede disolverse, y este no es un caso tan raro en la práctica de las relaciones entre organizaciones (O. Tretyak. Nueva etapa en la evolución del concepto de gestión de marketing // Russian Economic Journal, 1997, Núm. 10, págs. 78-79).

Así, en mayo de 2000, la dirección de las aerolíneas Alitalia y KLM anunció el colapso de la alianza más integrada en el sector de la aviación, que rozaba la unificación. El iniciador de la ruptura de relaciones fue KLM, que alegó como principales motivos las dificultades en el aeropuerto de Milán Malpensa (centro de la nueva alianza) y el retraso en la privatización de la aerolínea italiana. Se decidió dejar de trabajar juntos por completo el 31 de agosto de 2000 y cerrar todos los vuelos anteriormente operados bajo códigos comunes a partir del 1 de septiembre. Los antiguos socios están discutiendo formas de devolver los 100 millones de euros que KLM invirtió en el desarrollo de Malpensa y están negociando con terceros para unirse a alianzas existentes (Air Transport Review, mayo-junio de 2000, p. 2).

Las ideas de crear sindicatos empresariales se están debatiendo en empresas estatales diversificadas de la Federación de Rusia y en varias nuevas empresas privadas, que ven en esta forma la oportunidad de concentrar sus actividades en áreas prioritarias y transferir otros tipos de actividades a actores externos que los afrontan con más éxito que las divisiones internas. La necesidad de crear redes empresariales es comprendida por muchos directivos preocupados por cómo conectar y llevar a un resultado final común toda la cadena de empresas interconectadas.

Un ejemplo de formación de una red empresarial es la empresa INEC (“Economía de la Información”), que a lo largo de 10 años de funcionamiento ha tomado una posición sólida en el mercado de tecnologías de la información y servicios de consultoría, principalmente gracias a la formación de una amplia red de negocios. La empresa base INEC se especializó inicialmente en servicios de consultoría, pero pronto su actividad principal pasó a ser el desarrollo de programas informáticos. Esto llevó a la necesidad de formar un círculo confiable de socios, que con el tiempo incluyó: el Instituto de Tecnologías Informáticas,

VNIIESM, empresa de auditoría, empresa INEC-Stroy. Este grupo representa la plataforma de servicios central. Al mismo tiempo, la empresa está desarrollando su red de socios, que incluye más de 100 empresas, entre ellas se encuentran poderosos competidores del INEC, cuya cooperación resulta igualmente beneficiosa para ambas partes. Un factor importante en la competitividad del grupo es la presencia entre sus socios y clientes de organizaciones acreditadas (bancos y empresas industriales reconocidas) e instituciones gubernamentales de la Federación de Rusia (ministerios y el Banco Central).

Según la dirección del INEC, la principal ventaja competitiva del grupo es el universalismo combinado con una profunda especialización. Gracias a la organización en red de sus actividades, el INEC es una especie de “supermercado”, cuyos clientes pueden encontrar todo lo que necesitan y servicios adicionales en cualquier lugar del país.

La eficacia de una organización en red se logra mediante el enriquecimiento mutuo del potencial intelectual del grupo al desarrollar proyectos conjuntos, cuando se aumenta la masa de conocimientos en diversas áreas: algoritmos, métodos, soluciones estándar.

Todo esto afecta al sistema de gestión de cada organización, sobre todo porque sus límites cambian sus contornos habituales y el concepto de entorno externo se difumina. Al formular una estrategia de gestión, cada organización se enfrenta al hecho de que algunos recursos y actividades, generalmente considerados internos, prácticamente no pueden ser controlados por ella; al mismo tiempo, los recursos y actividades antes considerados externos en realidad forman parte integral de la propia organización y están sujetos a su influencia y control.

Rasgos característicos de las formaciones de redes.

Los rasgos característicos de la formación de redes que deben tenerse en cuenta en el proceso de gestión se presentan en la Tabla. 2.6, donde se destacan y divulgan cuatro características estables de las redes empresariales como objetos de gestión: un sistema de valores, interacción organizacional y gerencial, ventajas y desventajas en comparación con otras formas de integración.

Principios de gestión de entidades de red.

Las características enumeradas de las formaciones de redes deben tenerse en cuenta al formar un sistema de gestión. Se reflejan en la justificación teórica para identificar tres principios fundamentales de la gestión de redes:

cultura de red,

reciprocidad,

El uso de estos principios se explica por el fuerte aumento del papel de las reglas del juego aceptadas, cuyo cumplimiento Rasgos característicos de la formación de redes Rasgos característicos Contenido de las características de una red empresarial 1. Sistema de valores Una atmósfera especial de confianza mutua ; obligaciones mutuas; apoyo mutuo; acuerdo mutuo de los participantes en el respeto de los intereses del grupo 2. Interacción organizacional y gerencial Selección de la gerencia basada en el consenso; distribución de responsabilidades entre todos los niveles; falta de centralización de la gestión; libre competencia entre participantes para ampliar su participación en las ventas totales; actividades de organización y coordinación para incrementar la competitividad de la red en su conjunto. 3. Ventajas (fortalezas) Reducir los costos de transacción; reducción de los costos de producción basada en la especialización, división del trabajo y concentración de los participantes en tipos clave de operaciones;

ampliar el acceso a tecnologías e información avanzadas; acelerar la introducción de innovaciones y entrar en nuevos mercados;

Reducir el riesgo de innovación y evitar la formalización y burocratización. 4. Desventajas (debilidades) Falta de apoyo material y social para sus miembros debido al rechazo de formas contractuales a largo plazo y acuerdos laborales regulares;

preferencia por la especialización y concentración en tipos clave de competencias en lugar de la universalización; dependencia excesiva de la dotación de personal y riesgos asociados con la rotación de personal;

heterogeneidad de la composición de la red, incertidumbre en la planificación. Fuente: Reiss M. Fronteras de las empresas “sin fronteras”: perspectivas para las organizaciones en red // Problemas de teoría y práctica de la gestión, 1997, No. 1, p. 94; Shulus A. Formación de un sistema de apoyo a las pequeñas empresas en Rusia // Russian Economic Journal, 1997, No. 7, p. 94.

Requiere el desarrollo de valores comunes y la unidad de intereses, el desarrollo de vínculos de cooperación bilateral (generando una reciprocidad equilibrada en las relaciones) y la formación de relaciones de confianza. Pero una cosa es formular principios y otra implementarlos en la lucha diaria de las empresas por la supervivencia. Después de todo, el carácter temporal de la formación de redes no nos permite olvidar que los socios de hoy pueden convertirse en competidores mañana. También debemos recordar que la formación de redes empresariales ha llevado al surgimiento de una forma nueva y más severa de competencia entre grupos.

Para ilustrar esto, pongamos un ejemplo de una empresa extranjera. Recientemente se anunció que el conglomerado surcoreano Daewoo y General Motors han firmado un acuerdo de alianza estratégica, gracias al cual el gigante automovilístico estadounidense tendrá acceso al mercado coreano y la empresa coreana podrá mejorar su difícil situación financiera. . En el pasado (de 1978 a 1992) ya habían sido socios en una empresa conjunta, que aparentemente se cerró debido a desacuerdos en las estrategias de ventas e inversiones. Después de convertirse en acérrimos competidores, utilizaron todos los medios para superarse mutuamente en el mercado de ventas. Ahora la empresa Daewoo acuerda vender a su socio estadounidense una participación en varias de sus empresas (Express, 9 de febrero de 1998, núm. 5, p. 56).

Características de la gestión de una corporación virtual.

La integración de empresas unidas sobre la base de modernos sistemas de información permite crear la llamada corporación virtual. Muy a menudo, empresas independientes (proveedores, clientes e incluso antiguos competidores) ingresan a dicha red de manera temporal para utilizar recursos mutuamente, reducir costos y ampliar las oportunidades de mercado. La base tecnológica de una corporación virtual está formada por redes de información que ayudan a unir e implementar asociaciones flexibles a través de contactos "electrónicos". Como regla general, utilizan ampliamente las capacidades de Internet, que en los últimos años se ha desarrollado a un ritmo sin precedentes, como lo demuestran las estadísticas: en 1994, America Online, que aseguró la popularidad de la World Wide Web, tenía 712 mil suscriptores, en 2000: más de 21 millones

¿Cuáles son los beneficios de las redes? Lo primero es que facilitan la comunicación entre todos. Ésta es su diferencia con la comunicación jerárquica, donde existen canales de comunicación formales a través de los cuales la información se transmite del gerente al subordinado y viceversa. En las conexiones de red, esta jerarquía parece desaparecer, el rango no está claro y el trabajo se realiza en equipos, que a menudo están formados por trabajadores de diferentes departamentos. Por eso es tan importante formar conexiones informales y no adherirse a reglas formalmente establecidas. Los principales factores de la cooperación virtual son:

la confianza mutua de las personas como factor poderoso en el desarrollo empresarial;

la competencia de los participantes (para hacer las cosas bien) y la creación de equipos informales de personas competentes;

formación de una misión común.

Demos ejemplos de la implementación de estas reglas. En las publicaciones periódicas actuales se anunció la creación de una alianza de red virtual en forma de un nuevo sitio web dedicado a la reserva de billetes de avión y otros aspectos de la organización de viajes aéreos. Once de las mayores compañías aéreas europeas se han convertido en socios de la red (incluidas Aer Lingus, Air France, Alitalia, British Airways, KLM, Lufthansa, etc.), que esperan captar una parte importante de las ventas online en Europa en los próximos dos años. Según el nuevo director de British Airways, la aparición del nuevo sitio cambiará fundamentalmente el equilibrio de poder en el mercado de venta de viajes por Internet, ya que ninguna otra fuente podrá ofrecer a los pasajeros y a las agencias precios tan bajos. También es importante que en la cooperación participen empresas de otros sectores del mercado de viajes, cuyo volumen se multiplicará por 3,5 en los próximos cinco años. Al reducir los precios, las ventas en línea ampliarán significativamente el alcance de la demanda efectiva, y esto es muy importante, ya que ahora este tipo de servicio lo utilizan principalmente clientes adinerados (Air Transport Review, mayo-junio de 2000, p. 8).

Según muchos destacados expertos en el campo de la gestión, el desarrollo de conexiones de red entre organizaciones que forman parte de una corporación virtual puede dar como resultado una revisión de los límites tradicionales de las empresas, ya que con un alto grado de cooperación es difícil determinar dónde Una empresa termina y otra comienza.

Las organizaciones son las células primarias de la estructura social y desempeñan un papel clave en todas las esferas de la vida y, en primer lugar, en la económica y social.

Los rasgos característicos de cada organización como objeto de gestión influyen en la construcción y funcionamiento del sistema de gestión y en la eficiencia operativa. Estas características cambian bajo la influencia de factores internos y externos, entre los cuales existe una estrecha influencia mutua.

La integración de organizaciones es la tendencia más pronunciada, que se manifiesta en la creación de poderosas entidades corporativas y de red que cambian radicalmente las condiciones y la profundidad de la competencia en el mercado y tienen un impacto significativo en el trabajo de cada socio. En los últimos años, ha habido una tendencia a aumentar el papel de las redes empresariales, que, en condiciones de transición, permiten a las organizaciones aumentar rápidamente su potencial de producción e innovación.

Razones para la creación y beneficios de las redes y alianzas empresariales

Una forma importante de integración empresarial son las redes empresariales y los sindicatos (también se les llama alianzas, asociaciones, clusters, comunidades, corporaciones virtuales; en las empresas rusas se las considera más a menudo redes comerciales), que unen organizaciones, cada una de las cuales desempeña su propio papel específico. papel en la red. Las empresas incluidas en el grupo son consideradas sujetos de relaciones económicas y socios de un sistema de organizaciones que interactúan. Se trata de una estructura bastante estable y flexible que influye en los resultados de desempeño y el sistema de gestión de sus organizaciones miembros, permitiéndoles coordinar sus acciones, atraer nuevos socios e incluso competir entre sí. Su unión se basa en una combinación de control formal de las relaciones contractuales e intercambio informal de servicios.

A continuación se muestran algunos ejemplos que muestran los diferentes motivos y formas de alianzas.

Sobre la base de acuerdos de cooperación (acuerdos de actividad conjunta) entre OAO LUKoil y JSC ZIL, se concluyó una alianza con el objetivo de desarrollar nuevos tipos de combustibles y lubricantes para su uso en la producción y operación del automóvil ZIL.

Dos plantas de automóviles (KamAZ y VAZ) decidieron voluntariamente concentrar la producción del automóvil pequeño Oka en la planta de KamAZ.

La unión empresarial se creó sobre la base de empresas, entre ellas una planta de ensamblaje, una oficina de diseño y fábricas para la producción de componentes utilizados en la producción del avión Il-86 de fuselaje ancho.

La creación de una nueva alianza de aviación fue anunciada por Transaero Airlines, que firmó un acuerdo con Krasnoyarsk Airlines, Ural Airlines, Ere Kazakhstan Group y American Continental Airlines. El sindicato prevé el uso mutuo de redes de rutas y la venta de billetes a tarifas especiales. Esto permite a los pasajeros pasar un tiempo mínimo conectando vuelos en 25 ciudades de Estados Unidos y otros países.

Existe una necesidad urgente de crear alianzas estratégicas, asociaciones y empresas conjuntas en el negocio del petróleo y el gas de la Federación de Rusia, especialmente en relación con la intensificación del desarrollo de nuevos yacimientos. Un ejemplo sería la organización del desarrollo de los yacimientos petrolíferos en el Caspio Norte en los últimos años. Se sabe que hasta principios de los años 90 esta zona estaba poco explorada y sólo una gran compañía petrolera, LUKoil, declaró el Mar Caspio zona de sus intereses estratégicos. Desde 1995, ha gastado decenas de millones de dólares anualmente en trabajos sísmicos en el sector ruso y ha creado capacidad de perforación de exploración. En 1997 se anunció la primera licitación federal para el desarrollo del subsuelo del bloque Severny, que ganó LUKoil, y a mediados de 1998 las empresas Gazprom, LUKoil y YUKOS discutieron la idea de crear una empresa conjunta. con partes iguales para la investigación del sector ruso. A mediados de 2000, casi el 50% de todas las empresas rusas de petróleo y gas declararon su disposición a explotar los recursos del Caspio y comenzaron a unir fuerzas activamente con otros socios. Así, en abril de 2000, la compañía petrolera Tatneft firmó un acuerdo de asociación estratégica con Kalmykia por un período de 25 años. Las empresas tienen la intención de crear una empresa conjunta, Kalmtatneft, para desarrollar los campos de Kalmneft basados ​​en tecnologías Tatneft y los campos marinos adyacentes a la república (Oil and Capital, 2000, No. 6, p. 66).

Los sindicatos empresariales desempeñan un papel importante en las actividades de las pequeñas empresas, que cada vez más se afirman como un componente esencial de una economía de mercado civilizada y un elemento integral del mecanismo competitivo. La necesidad de crear sindicatos empresariales entre pequeñas empresas viene dictada por sus características como objetos de gestión en comparación con organizaciones de mayor escala. El desarrollo de procesos de integración mejora la interacción de las estructuras de las pequeñas empresas entre sí y con las organizaciones del sector empresarial de la economía.

Beneficios especialmente grandes provienen de los sindicatos empresariales de empresas unidas en grupos(o, lo que es lo mismo, grupos, arbustos) en determinados territorios que les proporcionen determinadas ventajas competitivas (por ejemplo, las infraestructuras, comunicaciones y telecomunicaciones necesarias, zonas de producción equipadas, etc.). Como tales territorios pueden utilizarse grandes zonas industriales ubicadas en ciudades u otras unidades administrativo-territoriales y que tengan capacidad libre debido a la reestructuración de la economía nacional. Aquí es beneficioso crear clusters de empresas en las que, desde el principio, se pueda concentrar una masa crítica de profesionalismo, arte, soporte de infraestructura y relaciones de información entre empresas de un determinado campo (área) de actividad.

Las áreas que unen a las empresas en sindicatos pueden incluir: producción de artículos para el hogar; diversas industrias relacionadas con la salud, producción de productos para el hogar, etc. Como muestra la experiencia nacional y extranjera, cuando se forma un clúster, todas las industrias que lo integran comienzan a brindarse apoyo mutuo, aumenta el libre intercambio de información y se acelera la difusión de nuevas ideas y productos a través de los canales de proveedores y consumidores que tienen contactos con numerosos competidores (ver Porter M. Competencia internacional. M., 1993, p. 173).

Las investigaciones muestran que en las alianzas en red hay un cambio de énfasis de considerar a la empresa como una unidad económica independiente que forma su estrategia de desarrollo basada en la coordinación de los recursos internos con el estado del entorno externo, al análisis del sistema de empresas que interactúan. como entidad del mercado único. Y esto conduce a una nueva interpretación de la empresa, de las relaciones de mercado a nivel de relaciones económicas específicas y de los métodos de gestión. Se desarrolla un sistema de relaciones entre los socios de una red que vincula sus recursos y, en aras del desarrollo de la red, pueden movilizar y compartir recursos pertenecientes a organizaciones individuales. Así, las actividades de cada participante se integran en la red y ésta las define como una entidad holística. Si se violan estas condiciones, el sindicato puede disolverse, y este no es un caso tan raro en la práctica de las relaciones entre organizaciones (O. Tretyak. Nueva etapa en la evolución del concepto de gestión de marketing // Russian Economic Journal, 1997, Núm. 10, págs. 78-79).

Así, en mayo de 2000, la dirección de las aerolíneas Alitalia y KLM anunció el colapso de la alianza más integrada en el sector de la aviación, que rozaba la unificación. El iniciador de la ruptura de relaciones fue KLM, que alegó como principales motivos las dificultades en el aeropuerto de Milán Malpensa (centro de la nueva alianza) y el retraso en la privatización de la aerolínea italiana. Se decidió dejar de trabajar juntos por completo el 31 de agosto de 2000 y cerrar todos los vuelos anteriormente operados bajo códigos comunes a partir del 1 de septiembre. Los antiguos socios están discutiendo formas de devolver los 100 millones de euros que KLM invirtió en el desarrollo de Malpensa y están negociando con terceros para unirse a alianzas existentes (Air Transport Review, mayo-junio de 2000, p. 2).

Las ideas de crear sindicatos empresariales se están debatiendo en empresas estatales diversificadas de la Federación de Rusia y en varias nuevas empresas privadas, que ven en esta forma la oportunidad de concentrar sus actividades en áreas prioritarias y transferir otros tipos de actividades a actores externos que los afrontan con más éxito que las divisiones internas. La necesidad de crear redes empresariales es comprendida por muchos directivos preocupados por cómo conectar y llevar a un resultado final común toda la cadena de empresas interconectadas.

Un ejemplo de formación de una red empresarial es la empresa INEC (“Economía de la Información”), que a lo largo de 10 años de funcionamiento ha tomado una posición sólida en el mercado de tecnologías de la información y servicios de consultoría, principalmente gracias a la formación de una amplia red de negocios. La empresa base INEC se especializó inicialmente en servicios de consultoría, pero pronto su actividad principal pasó a ser el desarrollo de programas informáticos. Esto llevó a la necesidad de formar un círculo confiable de socios, que con el tiempo incluyó: el Instituto de Tecnologías Informáticas, VNIIESM, una empresa de auditoría y la empresa INEC-Stroy. Este grupo representa la plataforma de servicios central. Al mismo tiempo, la empresa está desarrollando su red de socios, que incluye más de 100 empresas, entre ellas se encuentran poderosos competidores del INEC, cuya cooperación resulta igualmente beneficiosa para ambas partes. Un factor importante en la competitividad del grupo es la presencia entre sus socios y clientes de organizaciones acreditadas (bancos y empresas industriales reconocidas) e instituciones gubernamentales de la Federación de Rusia (ministerios y el Banco Central).

Según la dirección del INEC, la principal ventaja competitiva del grupo es el universalismo combinado con una profunda especialización. Gracias a la organización en red de sus actividades, el INEC es una especie de “supermercado”, cuyos clientes pueden encontrar todo lo que necesitan y servicios adicionales en cualquier lugar del país.

La eficacia de una organización en red se logra mediante el enriquecimiento mutuo del potencial intelectual del grupo al desarrollar proyectos conjuntos, cuando se aumenta la masa de conocimientos en diversas áreas: algoritmos, métodos, soluciones estándar.

Todo esto afecta al sistema de gestión de cada organización, sobre todo porque sus límites cambian sus contornos habituales y el concepto de entorno externo se difumina. Al formular una estrategia de gestión, cada organización se enfrenta al hecho de que algunos recursos y actividades, generalmente considerados internos, prácticamente no pueden ser controlados por ella; al mismo tiempo, los recursos y actividades antes considerados externos en realidad forman parte integral de la propia organización y están sujetos a su influencia y control.

Capítulo 1 gestión general: conceptos, evolución.
Concepto de gestión general
La gestión como función y proceso.
La gestión como proceso.
La gerencia son gerentes.
La gestión es un arte y una ciencia.
La gestión es una ciencia.
Desarrollo de fundamentos teóricos de la gestión.
Principios científicos de la gestión.
Contenido del principio
Desarrollo de la ciencia de la gestión en la primera mitad del siglo XX.
Segunda mitad del siglo XX: un giro en el desarrollo de los fundamentos teóricos de la gestión
Nuevos principios de gestión
Contenido de los principios.
Nuevos enfoques para la gestión de organizaciones en la Federación de Rusia.
Capítulo 2 objeto de gestión - organización
Concepto y fundamentos teóricos de la organización.
El papel de las organizaciones en la sociedad.
Calificación de las 10 empresas más rentables
Características, justificación.
Entorno interno del sistema organizacional.
La organización como sistema de procesos.
Composición de los procesos principales.
Composición de procesos auxiliares.
Procesos de gestión
Descripción de la organización como objeto de gestión.
La importancia de los parámetros para caracterizar una organización
Característica
Clasificación de organizaciones
Al clasificar las organizaciones en formales e informales
Por tipo de propiedad
Por tamaño de organización
Número de empleados, personas.
Integración de organizaciones
Asociaciones, redes, sindicatos como objetos de gestión.
Contenidos de características de una red empresarial.
Características de la gestión de una corporación virtual.
Capítulo 3 gerente en una organización
Características del trabajo de los directivos.
Requisitos para gerentes
El papel de los directivos en una organización.
Cualidades humanas
Requisitos para conocimientos y habilidades especiales.
Características de un directivo del siglo XXI
Modelo de gerente moderno
Gerentes empresarios
Nuevo papel del liderazgo
División del trabajo en la gestión.
Directivos especializados en funciones directivas.
División estructural del trabajo
Gerentes de alto nivel (mvu)
División del trabajo según el papel de los directivos en el proceso de gestión.
jefe de la organizacion
Cooperación laboral en la gestión.
El trabajo en grupo (equipo) y su nuevo rol
Beneficios y eficacia del trabajo en grupo
Capítulo 4 Procesos y técnicas de gestión
Conceptos básicos del proceso de gestión.
Componentes del proceso de toma de decisiones
Problema u oportunidad
Reglas para formular un problema.
situación problemática
Puntuación en los puntos 1-7
Participantes en el proceso de toma de decisiones.
¿Quién representa este punto de vista?
Decisiones tomadas por grupos de personas.
Requisitos de solución para soluciones.
Clases de solución
Soluciones programables y no programables
Modelo racional (clásico) del proceso de toma de decisiones.
Metas y criterios para evaluar acciones.
Criteria de selección
Modelos alternativos del proceso de toma de decisiones
Modelo retrospectivo
Métodos científicos generales
Un enfoque complejo
Métodos económicos y matemáticos.
Experimentación
histórico específico
Métodos de investigación sociológica.
Métodos de gestión específicos
Métodos para realizar funciones de gestión general.
Métodos de resolución de problemas
Disminución de los ingresos recibidos
Capítulo 5 estrategia de planificación y desarrollo
La planificación como función de gestión.
Planificacion en una organizacion
Tipos de planes por duración del período de planificación