Zbornik radova konferencije “Model zakonodavstva ZND o očuvanju mira i vojno-civilnim odnosima”

Intervencija u sukobima

upotrebom vojne sile

,

direktora Centra za političke i

međunarodne studije

Principi i praksa upotrebe vojne sile u sukobima su se promijenili do neprepoznatljivosti u proteklih 10 godina.

Umjesto jedinstvene prakse očuvanja mira UN pod mandatom Vijeća sigurnosti, u kojoj bi ravnopravno i zajednički učestvovale zemlje Istoka i Zapada, do kraja prve decenije nakon završetka Hladnog rata, tri sve divergentnije grane vojne intervencije u došlo do sukoba.

Prvi je nastavak “klasičnog” očuvanja mira UN– gdje ima neuspjeha (Ruanda, Somalija) i uspjeha (Istočni Timor, koji je nakon mirovne operacije nedavno ušao u UN kao 191. država članica).

Sekunda - intervencija u sukobima od strane regionalnih organizacija i pod mandatima takvih organizacija u nedostatku mandata UN-a. Irak nije prvi slučaj: tokom jedne decenije bilo je vojnih intervencija velikih sila i regionalnih organizacija u sukobima bez mandata UN najmanje 10 puta. Akcije bez mandata UN izveli su NATO, SAD, Rusija i ZND.

Štaviše, zbog inercije hladnog rata, vojna intervencija u nizu sukoba od strane Sjedinjenih Država, NATO-a i zapadnih zemalja, s jedne strane, i intervencija u drugim sukobima Rusije i ZND, s druge strane, su koje se sve više razlikuju jedna od druge i međusobno se ne prepoznaju kao „pravo mirotvorstvo“.

Zapad ne priznaje akcije pod mandatom ZND u Tadžikistanu i Abhaziji, kao ni akcije Rusije prema bilateralnim sporazumima u Moldaviji i Južnoj Osetiji/Gruziji, kao legitimne ili istinske mirovne akcije, a takođe oštro kritizira ruske metode vojnog rješavanja čečenskog sukoba.

Rusija ne priznaje kao legitimne akcije Zapada, a posebno NATO-a, protiv Savezne Republike Jugoslavije 1999. godine, te akcije Sjedinjenih Država i Velike Britanije sa svojim saveznicima protiv Iraka bez mandata UN-a 2003. godine.

Međusobna kritika vojne intervencije u sukobima dostigla je vrhunac upravo 1999. godine, kada je na samitu EU u Istanbulu Zapad oštro kritikovao Rusiju zbog Čečenije, a Rusija je kao odgovor zaprijetila povlačenjem iz OEBS-a i CFE Ugovora (tragovi ove krize su još vidljivi u tekstu Ruske spoljnopolitičke doktrine, gde je data neočekivano oštra i uzdržana ocena OEBS-a).

Iste godine Rusija je oštro kritikovala Zapad i NATO jer su 11 nedelja bombardovali Beograd bez mandata UN (tada je mandat dogovoren) i vojna intervencija na Kosovu postala je zajednička NATO-ruska intervencija. Rusija je prekinula program Partnerstvo za mir i svu vojnu saradnju sa NATO-om na godinu dana, odnosi su vraćeni na nivo iz 1993. godine.

Novi talas ruskih kritika zapadnih akcija van mandata UN dogodio se u vezi s kampanjom u Iraku. Ali jednostavno je nevjerovatno koliko je brzo predsjednik Bush, koji je pobijedio u vojnoj kampanji, “oprostio” predsjedniku Putinu (i to javno izjavio na proslavama u Sankt Peterburgu) za njegovu “posebnu liniju”. A Putin je u istoj seriji zajedničkih intervjua "oprostio" Bušu što je djelovao bez mandata UN-a.

Tokom pet godina između 1999. i 2003 Formula za intervenciju u sukobima se mijenjala četiri puta. Tokom kosovskog perioda, dominantna formula je bila „ humanitarna intervencija"(odnosno vojna intervencija radi sprečavanja humanitarne katastrofe i genocida"). Zapad ga je razvio, skoro je uvršten u doktrinarne smjernice NATO-a, stvorena je Sanun-Evansova komisija pri UN-u, koja je u izvještaju opravdala „humanitarnu intervenciju“ Odgovornost za zaštitu"(Odgovornost za zaštitu). Rusija je oštro kritizirala ovu formulu i još je negira.

Nakon 11. septembra i tokom vojne kampanje u Afganistanu, pojavila se nova formula: protivteroristička operacija" Rusija ju je odmah podržala, jer je tako „kodirala“ svoje akcije u Čečeniji. Došlo je do pragmatične “razmjene” ruske podrške (uključujući i glasanje u Vijeću sigurnosti UN-a) za američku kampanju u Afganistanu za promjenu zapadne pozicije u vezi s ruskim vojnim akcijama u Čečeniji.

U pripremama za operaciju u Iraku iu vezi s povlačenjem Sjeverne Koreje iz NPT-a, formula “ sprečavanje širenja oružja za masovno uništenje” kroz “preventivne akcije”. Uskoro formula" preventivni udar„(preventivni udar) zamenio je formulu „kontraproliferacije“ zbog negativnih rezultata rada inspektora IAEA u Iraku i neuspeha u pronalaženju oružja za masovno uništenje.

Konačno, direktno tokom vojne kampanje u Iraku, formula „kontraproliferacije“ potisnuta je u drugi plan, a formula „ promjena moda» ( prisilno režim promijeniti) upotrebom vojne sile. Štaviše, promjena režima je obećana Iranu, Sudanu, dugoročno gledano, nedemokratskom islamskom Pakistanu, a svakako i Sjevernoj Koreji.

Istovremeno, Rusija je podržavala (i aktivno) formulu „intervencija za sprečavanje širenja oružja za masovno uništenje“, ali oštro kritizira formule „preventivne vojne intervencije“ i posebno „prinudne promjene režima“, iako čini neizgovoreni izuzetak za “nasilno svrgavanje talibanskog režima” ​​koje je Rusija podržavala, uključujući i oružje i pomoć Sjevernoj alijansi.

Kao što vidimo, podjela između zapadnih i ruskih političkih principa nije tako stroga. Postoji ispolitizovana potraga za novim oblicima i prihvatljivim normama intervencije u sukobima kako u Rusiji, tako iu NATO-u, EU, SAD i Zapadu uopšte.

Vojna intervencija u sukobima, kako u skladu sa zakonskim procedurama, tako i uz kršenje tradicionalnog međunarodnog prava, postala je neizrečena „norma“ međunarodnog života u proteklih 10 godina.

Sve operacije poslednje decenije u konfliktnim regionima – Avganistan, Jugoslavija i Irak, Abhazija i Južna Osetija u Gruziji i Pridnjestrovlje, Tadžikistan i Čečenija – su teški i kontroverzni slučajevi sa stanovišta međunarodnog prava, uključujući međunarodno humanitarno pravo.

Ali, vredi li ići u prošlost - talibani su rasuti, Huseinov režim je već pao, Grozni je bombardovan, tadžikistanski mirovni sporazumi, kao i Dejtonski sporazumi o Bosni, potpisani su i djelimično implementirani... vrijedi. Zato što se praksa vojne intervencije u sukobima širi, dajući godišnje političke rezultate i dividende, a brojne organizacije – uključujući UN, NATO, EU, CIS/ODKB – trenutno stvaraju nove alate za buduću vojnu intervenciju: NATO formira Snage za reagovanje (NRF - NATO Response Force), Evropska unija formira svoje Snage za brzo reagovanje, CIS/CSTO (Zajednica nezavisnih država/Organizacija ugovora o kolektivnoj bezbednosti - OCST) je formirala Snage za brzo raspoređivanje za Centralnu Aziju. Vijeće Rusija-NATO razvija koncept zajedničkih rusko-NATO mirovnih operacija.

Zadatak političara, vojnih oficira i istraživača iz Rusije i Zapada je da naprave korak jedni prema drugima u prevazilaženju međusobnog nepriznavanja mirovnih akcija jednih drugih. Potrebno je tražiti obostrano prihvatljive formule za upotrebu vojne sile u sukobima, potrebno je naučiti kontroverzne situacije sagledati očima „druge strane“.

· ne odgađajte proces konfrontacije dok konsultant ne dostavi izvještaj o obavljenom poslu;

· pojavu bezizlaznih situacija u radu sa konfliktom (klijenti i organizacije) ne treba posmatrati kao opterećujući incident, već kao važan deo procesa savetovanja kada se interveniše u konfliktu.

Dakle, „istraživanje, razvoj alternativnih rješenja, suočavanje rješenja, formulisanje suđenja, preliminarnog rješenja, razgovor o tome sa onima koji su uključeni u sukob su faze ovog konsultativnog pristupa“ koje mogu donijeti vrlo opipljive koristi u radu sa konfliktima.

§4. MODELI ANALIZE KONFLIKTA

Gdje se može početi proučavati konflikt? Svaki istraživač je u okviru određene naučne discipline, u kojoj se metodologija shvata kao „skup metoda koje koristi za dobijanje i potvrđivanje novih saznanja“. Sa stanovišta prakse neophodno je okretanje različitim modelima objašnjenja kako bi se na početku odredili neki standardi, okviri, procjene sa kojima se kasnije može povezati stvarna istraživačka praksa. U sociologiji postoje takvi modeli objašnjenja, na primjer, naturalistički, bihevioristički, interpretativni, etnometodološki, funkcionalistički, strukturalistički.

Mnogi teorijski modeli mogu se naći u bilo kojoj naučnoj disciplini koja proučava konflikt. Teorijske perspektive podrazumijevaju primijenjeni aspekt naučnog istraživanja, čime se utječe na „opstanak“ istraživačkih programa. Međutim, za konkretne praktične zadatke, naučne metode istraživanja i intervencije u konfliktnim situacijama moraju biti dopunjene metodama, tehnikama, donetim odlukama, idejama i objašnjenjima koje koriste, uključujući i strane u sukobu. To znači da u ovoj metodologiji naučno znanje i znanje sukobljenih strana imaju jednake mogućnosti da utiču na konfliktnu situaciju. To su različite tehnologije: jedna je tehnologija istraživanja, druga je tehnologija promene.

§3. Metodološki principi intervencije u konfliktima (na organizacionom nivou)

Analiza radova posvećenih pristupima konfliktima omogućava da se formuliše nekoliko metodoloških principa koji nam omogućavaju da nastavimo istraživanje teorijskog i praktičnog razvoja „koncepta intervencije“ u konfliktu. Jedan od metodoloških principa u „konceptu intervencije“ u konfliktu treba da bude princip adekvatnosti problemske situacije povezan sa identifikacijom pravog subjekta sukoba. U središtu problema adekvatnosti trebala bi biti ideja o punoj raznolikosti konfliktnih situacija. Ovo je tako složena, raznolika, višedimenzionalna, dinamična, često iracionalna (ponekad apsurdna) „stvarnost“ koja još nema holistički opis u teoriji. Iako se pristupi tipologiji i klasifikaciji konflikata mogu naći u radovima istraživača, njihova primjena u praksi je otežana, jer kriteriji i karakteristike predložene tipologije nisu istaknuti. Ako razvijamo pristupe intervenciji u konfliktu, onda je potrebno odgovoriti na pitanje u čemu je specifičnost adekvatnosti pristupa? Koje metode treba koristiti za efikasnu intervenciju?

Drugi princip je efikasnost intervencije . Kada je potrebno početi intervenisati, u kojoj fazi razvoja konfliktne situacije? Efikasnost rada sa konfliktom deluje kao veoma snažan zahtev za metode tehnologizacije i operacionalizacije teorije. U tom smislu, rješenja bi trebala biti neuobičajena kao i same situacije: na primjer, umjetna konstrukcija i korištenje sukoba, eskalacija sukoba u cilju njegovog rješavanja, ograničavanje i suzbijanje kako bi se privremeno „zamrznuli“ procesi itd. Do sada je većina radova posvećena tehnologijama rješavanja sukoba i tehnikama pregovaranja. Ako se osvrnemo na praksu, većina menadžera ima negativan stav prema konfliktima, bojeći ih se, nesvjesno ih provociraju, tjeraju ih dublje, jer nemaju tehnologiju za razjašnjavanje uzroka sukoba i poznavanje obrazaca njihovog razvoja. Konfliktima se može upravljati ako se istraže. Kada se otvoreno manifestuju u konfrontaciji i sukobima između subjekata, tada tehnologije „otkrivaju kontradikcije“ u sukobu. U tom smislu, teorijski razvoj se može dobiti eksperimentalno, tj. Ovdje ne može postojati čisto teorijski pristup. Kulturne norme predložene izvana u većini slučajeva će biti odbačene, što znači da je potrebno prepoznati još jedan metodološki princip intervencije u sukobu – to je “kultiviranje” kulturnih normi ponašanja od strane samih subjekata u sukobu. Osim intervencije koju može izvesti konsultant (konflikt specijalista, sociolog, psiholog itd.), postoji mnogo više društvenih utjecaja i metoda – političkih, diplomatskih, ekonomskih, vjerskih, koji se ne mogu naučno potkrijepiti, ali mogu imaju snažan uticaj na razvoj sukoba. Neophodno je formulisati princip koji reguliše i ograničava uticaj ovih metoda u određenim konfliktima. U pravilu, rješavanje sukoba se često povezuje s promjenom „idealnog“ ili „modela željenog rezultata“, koji sami po sebi nisu objekti utjecaja.

Koliko je legitimna vanjska intervencija u promjeni ideala? Ako je intervencija legitimna, onda je, dakle, neophodno imati idealnu šemu sukoba na različitim nivoima upravljanja, sferama života i nivoima subjektivnosti. „Koncept intervencije“ mora uključivati ​​mogućnost ograničena eksperimentalna primjena ia konceptualnih shema, tj. prihvatiti princip ograničenog eksperimentisanja, koji se sastoji u pronalaženju načina za rješavanje problema dok idemo, a ne samo na osnovu ranije poznatih shema. Iako se rješavanjem sukoba stvara neka ravnoteža snaga, stvaranjem te ravnoteže mora se uzeti u obzir da se uz to stvara teren za sazrijevanje novog sukoba, koji je već u „embrionalnom“ stanju.

“Koncept intervencije” u sukobima zahtijeva oslobađanje od mita da se svaki sukob može riješiti, spriječiti ili eliminirati. Umjesto toga, morate ući princip beskonfliktne i beskonfliktne interakcije kao princip razvoja. A budući da je tokom razvoja moguće rađanje novih formi, koje zahtijevaju „povećanje održivosti“ subjekata, onda bi intervencija u sukobu trebala doprinijeti ne samo otklanjanju i rješavanju kontradikcije, već i prelasku subjekata na novi stepen razvoja društvenih oblika. Važan princip je prelazak u novi oblik bez uništavanja subjekata i kršenja zakona. Dakle, koncept intervencije u konfliktima treba da formuliše tezu o efikasnosti upravljanja konfliktima na svim nivoima. Moglo bi zvučati ovako: svako jaje koje zauzima kontrolurukovodeća pozicija i menadžer organizacije (društva, industrije, instituta i sl.), ako ne kontroliše dinamiku otklanjanja protivrečnosti i ne obezbedi ispoljavanje i otklanjanje ovih protivrečnosti, upravlja neprofesionalno. U oblasti menadžmenta je potrebna stručna pomoć (istraživači, konsultanti, nastavnici, psiholozi, itd.). Popunjavanje praznina i nedostajućih znanja iz oblasti upravljanja konfliktima. Ova nastavna disciplina uvedena je u univerzitetske nastavne planove tek 1994. godine. Stoga, nema razloga očekivati ​​od današnjih menadžera da su sposobni profesionalno rješavati i upravljati konfliktnim situacijama i konfliktima. U većoj mjeri se oslanjaju na svoje menadžersko i svakodnevno iskustvo, na intuiciju – donošenje odluka bez naučnih saznanja iz oblasti upravljanja društvenim sukobima često utiče na njihovo zdravlje. I ako je u periodu prije perestrojke bilo koji lider imao pomoćnike u vidu partijskih komiteta, sindikalnih komiteta, komisija za radne sporove, danas je ostavljen sam sa sukobima. Organizacija ispitivanja upravljačkih odluka donesenih sa stanovišta utvrđivanja njihovih konfliktnih karakteristika i posljedica. Efikasno korištenje znanja samih specijalista mora biti povezano sa razvojnim programima organizacija, upravljačkih struktura na različitim nivoima i društva u cjelini, uzimajući u obzir društvene i tehnološke inovacije. Svaka inovacija uključuje karakteristike kao što su visok rizik, visok stepen neizvesnosti, fleksibilnost oblika u procesu postizanja rezultata, prisustvo sukoba i njih pogoršanje, Dostupnost teško predvidjeti nuspojave. Stoga će svaki specijalista koji implementira inovativni program bez odgovarajuće obuke iz oblasti upravljanja konfliktima nesvjesno doprinijeti jačanju destruktivnih procesa i posljedica.

Lični i profesionalni razvoj stručnjaka za konflikte – praksa, formiranje, itd.

To nije samo posjedovanje obimnog znanja i tehnologija, već i sposobnost primjene u konkretnoj situaciji samo onih znanja i tehnologija koje bi bile najefikasnije u smislu minimiziranja destruktivnih posljedica sukoba. To je razvoj osobina otpornih na stres u sukobu, spremnost da se od strane sukobljenih subjekata preuzme emocionalna i psihološka eksplozija, koja se akumulirala dugo vremena, ostajući u „zajedničkoj“ ravni interakcije između subjekti sukoba.

• Dakle, „koncept intervencije“ u sukobima nesumnjivo mora uzeti u obzir:
• ideja o stvaranju inovativnog okruženja u organizaciji i obuci rukovodstva za izgradnju konstruktivnih odnosa u uslovima sukoba (Yu.D. Krasovsky);
• odnosi moći i zavisnosti u regulaciji „poremećenog funkcionisanja” i vrste odnosa (U. Mastenbroek);
• očuvanje i unapređenje metoda, kao i kritički odnos prema njima kada se primenjuju u praksi;
• razumijevanje i prihvatanje principa adekvatnosti, djelotvornosti intervencije, “kultiviranja” kulturnih normi od strane samih subjekata sukoba (B.S. Dudchenko), regulisanja i ograničavanja sukoba, eksperimentalnog načina (B. Khasan, L.N. Tsoi).

Intervencija u sukobima ne treba da se vrši na osnovu interesa bilo koje strane, već na osnovu opšteprihvaćenih profesionalnih dijagnostičkih karakteristika koje pokazuju stepen razaranja ili stvaranja u svakom konkretnom sukobu. Međutim, prije intervencije u bilo koji društveni proces, a posebno u konflikt, potrebno je profesionalno razumjeti kako konflikt funkcionira (ontologija) kao integralni fenomen i koja je funkcija konflikta u sistemu aktivnosti. Osim toga, potrebno je povezati ideje i stavove autora (ne samo o sukobima, već i o profesionalnim aktivnostima) sa idejama i stavovima onih istraživača čiji rad ima ili može imati značajan utjecaj na razvoj konfliktologije u Rusiji.

Konfliktologija i konflikti

U ovom odeljku predlažemo da razmotrimo pitanje rada konsultanta sa organizacionim konfliktom. Napominjemo da rad konsultanta sa organizacionim konfliktima ima svoje specifičnosti, zbog sledećih faktora.

Prvo, intra- i interpersonalni sukobi najčešće su predmet psihoterapeutske analize; skloniji smo razmatranju organizaciono-bihevioralnih modela.

Drugo, u organizacionoj praksi sukobi su češće determinirani vanjskim uzrocima, a neki od tih uzroka ne mogu se prevladati uz pomoć psihoterapijskog pristupa poput „ako ne možete promijeniti događaj, promijenite svoj stav prema njemu“.

Treće, upravo u radu sa organizacijom (strukturni odjeli, osoba u svojoj profesionalnoj ulozi) konsultant je spreman da bude percipiran kao profesionalac koji može pomoći u rješavanju nastalih problema. U okviru psihoterapeutske pomoći, profesionalna uloga konsultanta u našem društvu i dalje se sagledava sa „humanistički orijentisane“ pozicije, na način da „dobar čovek već treba da pomogne savetom“. Štaviše, kakav je ovo posao: jesmo li sedeli i razgovarali?”

Četvrto, organizaciji je lakše izgraditi prioritete i sistemske (organizacione) kriterijume za rešavanje problema, što opredeljuje, s jedne strane, jasniju organizaciju konsultativnog procesa, as druge strane, postavlja rigorozniju stručnu procenu rad konsultanta od strane “potrošača” njegovih usluga .

Dva bojna broda dodijeljena eskadrili za obuku zahvatila su oluja i proveli su nekoliko dana na moru. Služio sam na vodećem brodu i stražario na mostu kad padne mrak. Zbog mrlja magle vidljivost je bila loša, pa kapetan nije napuštao most, lično nadgledajući naše aktivnosti.

Ubrzo nakon sumraka, osmatračnica je javila:

- Vatra je na desnoj strani broda.

– Fiksno ili se kreće prema krmi?

"Nepokretno, gospodine", odgovorio je posmatrač, što je značilo da je situacija bila puna sudara.

Kapetan je viknuo signalistu:

– Recite: „Postoji opasnost od sudara. Preporučujem vam da promijenite kurs za dvadeset stepeni.”

Kapetan je naredio poruku: „Ja sam kapetan. Zahtijevam promjenu kursa za dvadeset stepeni.”

Odgovor je bio: „Ja sam pomorac druge klase. Promeni kurs za dvadeset stepeni."

Kapetan je kiptio od ogorčenja.

„Reci mi“, činilo se da je izbljuvao riječi, „ja sam bojni brod. Promjena kursa dvadeset stepeni!

Kao odgovor oni su signalizirali: "Ja sam svjetionik."

Promenili smo kurs.

Frank Koch.

"Zbornik radova Pomorskog društva"

Za posrednika, sukob ima sljedeće faze.

1. Konfrontirajuća (vojna) faza– strane nastoje da obezbede svoje interese eliminišući interese drugih. Po njihovom mišljenju, to je osigurano:

Bilo dobrovoljnim ili prisilnim odricanjem od interesa drugog subjekta;

Ili uskraćivanjem prava da ima svoj interes;

Ili uništavanjem nosioca nekog drugog interesa, što prirodno uništava i sam taj interes, a samim tim i jamči obezbjeđenje vlastitog.

Uloga treće strane: posrednik.

2. Kompromisna (politička) faza– strane nastoje, ako je moguće, da svoje interese ostvare pregovorima, pri čemu različite interese svakog subjekta zamjenjuju zajedničkim kompromisom (po pravilu svaka strana nastoji da u njemu maksimalno osigura svoje).

Uloga treće strane: pregovarač.

3. Komunikacija (menadžerska) faza– izgradnja komunikacije, strane:

Dogovaraju se na osnovu činjenice da suverenitet imaju ne samo subjekti sukoba, već i njihovi interesi (konsenzus);

Teže komplementarnosti interesa, eliminišući samo razlike koje su sa stanovišta zajednice nezakonite.

Uloga treće strane: posrednik, fasilitator.

Dakle, za treću stranu, sukob se može definisati i kao proces razvoja interakcije između subjekata od sukoba do komunikacije.

1. Taktika naizmjenično slušanje na zajedničkom sastanku kako bi se razjasnila situacija i saslušali prijedlozi u periodu akutnog sukoba, kada je razdvajanje strana nemoguće.

2. Dogovoreno, čija je specifičnost u tome što medijator nastoji provesti više vremena pregovarajući uz učešće obje strane. U ovom slučaju, glavni naglasak je na donošenju kompromisnih odluka.

Dogovor je kada obje strane odu uvjerene da su jedna drugu prevarile...

3. Šatl diplomatija, kada posrednik razdvaja sukobljene strane i stalno se kreće između njih, koordinirajući različite aspekte sporazuma. Rezultat je obično kompromis.

Posredovanje je odličan način da se zaraćene strane okupe...protiv posrednika.

4. Pritisak na jednog od protivnika. Treća strana najviše vremena posvećuje radu sa jednim od učesnika, u razgovoru sa kojim se dokazuje pogrešnost njegovog stava. Na kraju, ovaj učesnik čini ustupke.

5. Uticaj direktive uključuje fokusiranje na slabe tačke u pozicijama protivnika i pogrešnost njihovih akcija u međusobnom odnosu. Cilj je uvjeriti strane da se pomire.

Dnevnik vojnika Crvene armije.

“Utorak: istjerali smo bijelce iz gaja. Srijeda: bijelci su nas istjerali iz gaja. Četvrtak: istjerali smo bijelce iz gaja. Petak: bijelci su nas izbacili iz gaja. Subota: došao šumar i sve izbacio iz gaja..."

U nastavku su date definicije koje su značajne sa stanovišta eksternog upravljanja konfliktnom interakcijom između protivnika.

1. Vrijednosti: duboko uvriježena uvjerenja i uvjerenja zasnovana na vjerskoj, ideološkoj ili kulturnoj orijentaciji. Iako se vrijednosti mogu mijenjati s vremenom, iskustvo u rješavanju sukoba i posredovanju pokazuje da se o njima ne može pregovarati – vrijednosti se moraju razumjeti i uzeti zdravo za gotovo. Zaključak: o vrijednostima nema rasprave – one se uzimaju u obzir. Ako je sukob vezan za vrednosne razlike, onda je najoptimalniji način za njegovo rješavanje distanciranje strana.

2. Interesi i potrebe: u odnosu na konkretan sukob mogu biti dugoročni i kratkoročni. Da bi pregovori bili stabilni, prioritetne potrebe strana moraju se uzeti u obzir i (optimalno) zadovoljiti. Važno je zapamtiti da pored situacionih interesa u sukobu uvek postoje i takozvani osnovni interesi učesnika: sloboda, korist, sigurnost itd.

3. Pozicije: Ovo je interes iskazan u pregovorima. Važno je zapamtiti da ne odgovara uvijek (ili bolje rečeno, češće ne) odgovara istinskim interesima i potrebama, a može poslužiti i za prikrivanje pravih interesa. Položaj je jedan od načina da se zadovolje potrebe u sukobu. Obično se pozicija formulira u obliku zahtjeva i preferencija.

4. Kriza– takva interakcija između protivnika u kojoj nema progresivne tranzicije iz faze u fazu (na primjer, dugo kašnjenje u jednoj fazi, destruktivni ciklus, stagnacija interakcije ili čak povratak u prethodnu fazu). Kriza je period kašnjenja u procesu konfliktne interakcije između subjekata, što, treba napomenuti, dovodi do pojave napetosti. Prevazilaženje krize, odnosno nastavak razvoja sukoba, pomaže da se ona otkloni.

Prilikom dovođenja konflikta na nivo pregovora, konsultant (menadžer) može ojačati svoju poziciju intervencije, nastavljajući da drži situaciju pod svojom kontrolom. Sljedeće specifične intervencije mogu se primijetiti i preporučiti.

1. Ne trudite se pronaći sve najbolje želje odluka zasnovana na opsežnim istraživanjima, ali prilično brzo formulišu predlog koji je probno eksperimentalno karakter, te ga koristiti kao osnovu za organizaciju pregovaračkog procesa.

2. Uzmite puno odgovornost za predložene proceduralne momente i, posebno, voditi pregovore između strana.

3. Razmotrite bezizlazne situacije i krize kao prirodne a ponekad čak i kao konstruktivan.

4. Nemojte braniti ili braniti svoje mišljenje ili odluku, već stimulisati stranke na formulisanje uslova na osnovu kojih se mogu dogovoriti.

5. Shvatite probleme osobe u čije ime se vode pregovori pomažu u „prodaji“ rezultata.

6. Ograničite mogućnost stranaka da ulaze u sporove i direktno pregovaraju prema raspravljajući o konkretnom ponude ili uslove.

7. Ponašajte se kao posrednik, vodeći računa da je stranaka ponekad više lako i voljno popuštaju trećem stranu nego na svog protivnika.

8. Ako se pojavi bezizlazna situacija, ponudite obje strane navesti posledice nepostizanja sporazuma.

Službeno:

Državne pravne institucije;

Vladine i druge državne komisije;

Rukovodioci preduzeća ili institucije;

Javne organizacije;

Profesionalni medijatori.

nezvanično:

Svjedoci sukoba.

Uloga u sukobu:

Arbitar (odluka nije obavezujuća);

Arbitar (odluka je obavezujuća);

posrednik;

Asistent i posmatrač.

Posrednik– osoba profesionalno uključena u rješavanje „tuđih“ sukoba. Posrednik nije odgovoran za donetu odluku, on je odgovoran za proces pregovora. Njegov zadatak je da organizuje pregovore na način da same strane dođu do čvrstog, obostrano korisnog sporazuma.

Zadržimo se na instrumentalnoj psihotehnološkoj podršci radu konsultanata (posrednika).

Ranije Na pregovore se nije gledalo kao na način rješavanja problema između ljudi ili između grupa u organizacijama. Konsultanti su prilikom rada sa organizacijama često fokusirani na:

– pedagoški orijentisane tehnologije, prenoseći skup kvalifikovanih znanja ljudima;

– razvoj vještina poslovnih odnosa;

– obuka određenih komunikacijskih vještina, i to: tehnike vođenja poslovnog sastanka i donošenja odluka;

– razvoj vještina nekonfliktne socio-emocionalne interakcije (sposobnost slušanja, kompetentnog izražavanja emocija, formulisanja stavova i izjašnjavanja o svojim interesima, stimulacije povratnih informacija).

Ovo su važne i korisne veštine, ali u prisustvu suprotstavljenih interesa i nedostatka međusobnog poverenja mogu da nađu samo ograničenu upotrebu i često dovode do generalno negativne ocene konsultantovog rada, u stilu „on je dobar govornik , ali to nije za nas.”

Sad: Naglasak je stavljen na razvijanje vještina i poštivanje pravila pregovaranja. A to je važno i za klijente i za samog konsultanta.

U situaciji pregovaračkog procesa, ljudi često imaju tendenciju da se nađu u neugodnim situacijama uzrokovanim sljedećim tendencijama ponašanja:

Pretvaranje pregovora u bodovanje;

Pokušavam otkriti ko je u pravu;

Želja za započinjanjem pregovora, bez obzira na psihološku situaciju;

Zanemarujući činjenicu da se postojeći odnosi sa suprotnom stranom odražavaju u toku pregovora;

Uvjeriti sebe i svoje protivnike da će pregovori propasti kada se pojavi bezizlazna situacija;

Pokazivanje tvrdoglavosti;

Odabir neadekvatnog stila pregovaranja, potcjenjivanje njegovog uticaja na protivnike;

Negiranje raznih taktika u odnosu na sebe i druge;

Uvjerenje da su odlaganja i prekidi u pregovorima znak slabosti;

Uvjerenje da je zajedničko traženje rješenja manifestacija ustupaka i poraza.

Konsultant treba da uzme u obzir ova pravila kao „granična“ pravila kada organizuje proces komunikacije između sukobljenih strana.

Potpuna smirenost stranaka nije uvijek znak dobrog procesa medijacije. To takođe može ukazivati ​​na gubitak interesovanja za ono što se dešava. Stoga je korisno da posrednik održava određeni nivo napetosti. Da biste to učinili, možete pribjeći sljedećim načinima da osigurate produktivnu konfrontaciju (prema Waltonu, 1969.):

– stalno bilježenje želje strana da pozitivno riješe konfliktnu situaciju;

– podržavanje i održavanje ravnoteže odnosa moći koji su se razvili u datoj situaciji, uključujući i suzbijanje pokušaja protivnika da naruše ovu ravnotežu;

– zakazivanje i koordiniranje događaja (sastanaka) posvećenih rješavanju sukoba, na primjer, dogovaranje sa obje strane o vremenu i mjestu njihovog održavanja; u ovom slučaju, inicijativa treba da potiče od konsultanta, a ne od strana uključenih u sukob;

– obezbeđivanje uslova koji olakšavaju, ako ne otvorenu, onda barem neemotivnu komunikaciju između strana, na primer: organizovanje i održavanje stalne pozadine prateće prepiske – sažetaka sastanaka, ispitivanja stranaka, itd.;

– osiguranje pouzdanosti slanja i prijema komunikacijskih poruka; konsultant kao prevodilac, harmonizator i prenosilac subjektivnih informacija - mišljenja stranaka;

– pružanje blago povećane emocionalne napetosti u situaciji konfrontacije.

Primarni zadatak savjetovanja bilo koje konfliktne situacije je stvaranje nove mentalne interakcije između njenih sudionika. Analizirajmo najjednostavniji program za intervenciju u međuljudskom sukobu u kojem su dvije osobe.

Konflikt je nastao na osnovu razlika u mišljenjima u analizi postojećeg stanja i izražava se u gomilanju međusobnih potraživanja i ličnih zamjerki jednih prema drugima. Program rada konsultanta u nastavku je fokusiran na izradu plana za prevenciju ovog sukoba. Konačni rezultat aktivnosti konsultanta je da pomogne stranama da analiziraju konflikt, uspostave algoritam njegovog odvijanja i mogućih posljedica, budući da njegovi učesnici, zahvaćeni konfliktom koji se dinamički razvija, ne mogu samostalno izaći iz stanja kontinuirane konfrontacije.

1. Obavljati individualni rad sa svakom od strana, jasno utvrđujući čitav niz ciljeva strana u sukobu.

Možete početi, na primjer, tako što ćete zamoliti svakoga da iz svoje tačke gledišta opiše idealan izlaz iz trenutne situacije. Vrlo često ovaj postupak služi kao dobro sredstvo za premještanje diskusije u racionalan plan. Osim toga, konsultant prilično čvrsto fiksira vlastitu menadžersku poziciju u svijesti klijenta, koristeći metodu „svođenja do apsurda“ nelogičnih, pretjerano emotivnih izjava: „Tih bi trebalo biti manje“, „Da li biste željeli da vaš protivnik fizički prestane postojati?" itd. Kao rezultat toga, u prvoj fazi konsultant, u posebnoj interakciji sa svakom od strana, bilježi njihove želje, nivo emocionalne i racionalne vizije situacije i utvrđuje motivaciju za djelovanje ljudi u konfliktnim interakcijama. Zajednički sastanak sukobljenih strana ima smisla organizovati samo kada se kod njih stvori želja da pokušaju pozitivno riješiti situaciju.

2. Na zajedničkom sastanku zabilježite dogovor stranaka za pozitivno rješavanje sukoba (ili barem želju da to pokušate), ukratko istaknite njegove zadatke.

Ciljevi zajedničkog sastanka:

Saznati mogućnost obnove saradnje između strana u određenoj mjeri;

Saznati stavove strana o potrebi ove saradnje i kriterijume na kojima bi ona trebalo da se zasniva;

Dobiti informacije o konkretnim međusobnim potraživanjima stranaka i mogućnosti kompromisa u njihovom zadovoljstvu.

3. Odredite pravila za analizu konfliktne situacije i vrlo jasno navedite proceduralne tačke koje preporučujete.

Kada razgovarate sa svakim učesnikom u sukobu, pridržavajte se sljedećih pravila:

Kontrolisati međusobno ponašanje stranaka, sprečavajući provokacije negativnog uticaja. To se može učiniti pozivanjem na motivaciju: „Šta želite postići ovom izjavom?“ ili žalbe na prethodne dogovore;

Nemojte ometati niti prekidati priče učesnika. Jedina stvar koja može biti korisna je pojašnjavajući komentar konsultanta na kraju semantičkih dijelova priča, proizveden u načinu „kolapsiranja“ informacija na glavne semantičke teze;

Održavati optimalnu energiju i napetost u interakciji strana u situaciji konsultativnog procesa (vidi prethodni dijagram);

Regulisati jednakost u obimu govora stranaka;

Dajte drugom učesniku priliku da govori samo kada je poruka prvog učesnika jasna i razumljiva;

Ponudite da zabilježite sve aspekte ponašanja jednih drugih koji izazivaju iritaciju ili nezadovoljstvo kod druge strane i, shodno tome, dovode do povećanja sukoba. Insistirajte na pravilu “nemogućnosti ispravljanja osjećaja drugog”. Analizirati reakcije strana kao odgovor na dosadne akcije neprijatelja;

Objasniti učinak psiholoških odbrana i provjeriti da li stranke na odgovarajući način razumiju suštinu zahtjeva koji se protiv njih iznose. Da biste to učinili, potrebno je stalno raditi na proučavanju konfliktne situacije i stvarne interakcije u načinu aktivnog slušanja:

– « Razumijete li na šta misli?»

– « Možete li ponoviti kako druga osoba vidi događaje?»

– « Šta mislite kako izgleda situacija za one oko vas?»

– « Šta mislite da je prvo što ljudi primete u vašem ponašanju?»

– « Da li se svjesno bavite ovim ponašanjem? Šta je sa drugom osobom?»

Uz pravilnu organizaciju zajedničkog proučavanja situacije od strane strana, značaj potraživanja se smanjuje, a njihova emocionalna pozadina slabi;

Pozovite strane da eksperimentišu sa drugim metodama ponašanja koje bi izazvale reakciju suprotne strane koja je adekvatnija njihovim željama; provjerite ih kroz procjenu druge strane; bilježe signalne reakcije nezadovoljstva stranaka događajima, nakon čega na situaciju obično počinju gledati kao na sukob.

4. Sumirajte sastanak.

Rezultat jednokratnog rada konsultanta rijetko je konačno rješenje sukoba. Prilikom donošenja odluke morate biti spremni na napetost ili nezadovoljstvo strana. Poenta u radu konsultanta može biti fiksiranje mogućnosti interakcije između strana kroz pregovore, postizanje barem privremenog kompromisa, dogovor o prevenciji ponašanja koje izaziva konfliktne incidente, određivanje „područja interesa“ u interakciji strane i koristi od saradnje.

1. Osvajanje od strane konsultanta neophodnog autoritet sve strane u interakciji čiji se interesi na bilo koji način mogu odnositi na ovaj sukob.

2. Uspostavljanje dogovorenog strukture odnosa strane na osnovu njihove želje za pozitivnim rješenjem sukoba.

3. Podrška za ravnotežu strane u procesu rada na rješavanju sukoba; konsultant održava svoju nezavisnu neutralnost u situaciji grupnog rada.

4. Slom kompletna slika sukob na pojedina područja koja mogu biti predmet konstruktivne intervencije.

6. Dostupnost sposobnost konsultanta da savlada otpor okoline i donijeti preporučene metode utjecanja na konflikt u praktičnu primjenu.

1. Ne možete spustiti se na mentorske stavove, pokušajte naučiti ljude da žive sa stanovišta hiperautoritativne pozicije, držite im predavanja. Čak i ako budete uspjeli, nećete dobiti rješenje problema, već bijeg od njega pod zaštitom vašeg autoriteta.

2. Bolje je izbjegavati savete o ličnim pitanjima povezana sa emocionalnom sferom. Kroz takvu komunikaciju ljudi vrlo često stvaraju način pojačane povjerljive komunikacije s konsultantom, a zatim koriste informacije koje dobiju od njega u manipulativnim igrama. Rezultirajuća emocionalna ovisnost također može ometati konsultantovu objektivnost.

3. Izbjegavajte poređenja iskustva osoba koja vas kontaktira sa njegovim vlastiti. Rješavanje sukoba previše ovisi o kontekstu i specifičnim detaljima situacije. Dajte muškarcu „štap za pecanje, a ne ribu“.

Identificiraju se dva ključna oblika prevencije sukoba u organizaciji: institucionalno I instrumental. Obratite pažnju na poslednje na listi, ali ne i najmanje važno sredstvo za prevenciju sukoba (tabela 20). Humor je odlično oružje, ali i način zaštite. Ne možemo natjerati ili naučiti ljude da se šale, ali možemo smiriti tenziju i kroz jednu ili drugu priču razjasniti suštinu situacije. U ovoj knjizi pokušali smo da predstavimo mnoge aforizme i šaljive situacije koje će, nadamo se, čitalac moći da iskoristi u prevenciji sukoba u organizaciji...

Tabela 20

Oblici i metode prevencije sukoba

Algoritam vaših akcija bit će sljedeći.

1. C nositi s emocionalnom pozadinom situacije. Možete koristiti sljedeće metode:

a) počnite da kontrolišete ponašanje sagovornika („ajde da sjednemo i razgovaramo“, „popij malo vode i smiri se“);

b) izolovanost sagovornika u njegovim emocijama („smiri se prvo, pa ćemo razgovarati“, „čekaj, moram da obavim jedan poziv“);

c) odvraćanje pažnje od situacije („Koliko vam vremena treba da iznesete problem?”, „Da li vam je ugodno ako uključimo X u razgovor?”);

d) ograničavanje pritiska na nosioca sukoba (neemocionalnost).

2. Ne dozvolite da budete izbačeni iz svojih aktivnosti,što radite.

3. Dobijte odgovore na vaša pitanja:

Šta se dogodilo (nedvosmislene činjenice, odvojeno od emocija);

Ko su svjedoci (bez obzira da li razgovarate sa „osobom za prvu informaciju“ ili sa osobom za vezu koja možda lažno predstavlja informacije).

Jedan momak kaže:

„Juče sam šetao šumom i pretrpeo sam veliki strah!“ Jedva sam stala s nogu!

Pitaju ga:

- Šta se tamo dogodilo?

- Da, bar stotinu vukova me jurilo!

- Zašto "pa dobro"! Ako ne sto, onda ih je bilo pedeset!

- Nema ih toliko u celoj šumi!

- Pa, ne veruju! Kažem ti da je bar desetak jurilo...

- Prestani, ne laži!

- Da li lažem? Kao sto kazem, vuk ce me pratiti...

- Gde si ga video?!

- Pa, bogami, ima nešto iza grma: šuška, šuška...

4. Utvrdite kakve bi posljedice mogle biti rasplet situacije i da li ima smisla da se uključite u nju.

5. Shvatite motivaciju iza zahtjeva ili donošenje konfliktne situacije: napravite preliminarnu prognozu u vezi sa motivima postupanja strana.

Da li ste znali da ako vas je neko od vaših kolega počeo svakodnevno častiti svojim cigaretama, to znači da se konačno uvjerio da pušenje šteti vašem zdravlju.

6. konfliktnu situaciju iz vlastite svijesti. U suprotnom, počet ćemo osjećati fiziološke posljedice negativnih stanja. Kako je figurativno rekao poznati sovjetski psihijatar K. M. Bykov, tuga koja se ne isplače u suzama rasplače unutrašnje organe. Ovdje su, inače, čak i strogi principi zaštite potpuno opravdani, pogotovo ako niste krivac za situaciju.

Izbirljivi posjetitelj restorana okreće se konobaru: „Konobaru, mislite li da je ovo odrezak? Onda sam ja idiot! Konobar: "To je biftek, gospodine!" Zatim, nakon što je malo razmislio, dodaje: „Ovo je pravi odrezak, gospodine!“

Naučna literatura opisuje različite faktore koji doprinose jačanju pozicije konsultanta (Pettigrew (1975) i Rubinstein (1977)).

1.Kompetencija.Što je veća kompetentnost i originalnost konsultanta, to klijent osjeća veću ovisnost. Kompetentnost konsultanta klijent osjeća u sljedećim slučajevima:

Prepoznavanje njegove „komplementarnosti“, odnosno konsultant je u svojoj sažetoj analizi problema klijenta u stanju da jasno pokaže obostranu korist od interakcije strana;

Ukoliko konsultant jasno pokaže svoju usredsređenost i zainteresovanost, pre svega, za uspešne aktivnosti na problemskom polju klijenta, ostavljajući svoj finansijski interes u vezi sa konačnim nastupom;

Ako konsultant odmah pokaže klijentu sposobnost upravljanja konfliktnom situacijom;

Ako konsultant navodi da ima iskustva u rešavanju ovakvih situacija na društvenim nivoima koji su merodavni za klijenta;

Ako konsultant ima operativne informacije o specifičnostima profesionalne delatnosti klijenta, koristi profesionalni sleng i druge faktore identifikacije sa klijentom;

Ako je konsultant u mogućnosti da psihološki utiče na klijenta na način koji može stvoriti povjerenje kod klijenta u uspješno rješavanje problema.

Originalnost konsultanta možda leži u činjenici da su, prvo, posledice i logika njegovih odluka teško predvidljivi i neočekivani za klijenta, ali su nesumnjivo efikasni u svojim posledicama.

Konsultant je osoba koja od vas traži neke podatke o aktivnostima vaše organizacije, a zatim ih vraća u svoj izvještaj kao vlastiti zaključak.

Drugo, konsultant pokazuje svoju emocionalnu uključenost u radni proces i može koristiti informacije iz veoma širokog spektra društvenih, ekonomskih, psiholoških ili drugih aspekata klijentovih aktivnosti u komunikaciji sa klijentom.

Stručnjak je osoba koja nastoji da zna sve više o sve manjem i manjem. Dok, konačno, ne zna apsolutno sve o apsolutno ničemu.

2. Status. Konsultant može ojačati svoju poziciju korištenjem „upravljanja utiskom“, pokazujući jasne i upadljive uspjehe, što pomaže u jačanju njegovog statusa. Sa ove tačke gledišta, preporučuje se da potencijalnom kupcu imate kratak standardni opis vaših konsultantskih aktivnosti. U našoj kulturi, nivo povjerenja u konsultanta najčešće opada čim potencijalni klijent osjeti da mu se nudi standardni reklamni primjerak. Mirna, slobodna, možda i emotivna priča o iskustvu specijaliste, naprotiv, svedoči o njegovom samopouzdanju, otvorenosti i povećava nivo poverenja klijenta. Ali, kao što znate, svaka improvizacija mora biti pažljivo pripremljena.

3. Kontrola informacija. Na osnovu svojih obaveza, konsultant ima prednost u dobijanju informacija koje može koristiti za formiranje određenih mišljenja. On također može iskoristiti ovu prednost protiv ljudi koji se protive njegovim naporima. Klijent uvijek sumnja u to da konsultant ispunjava svoje obaveze da ne otkrije primljene informacije. Morate biti posebno tehnički u izražavanju vlastitog mišljenja, utječući na bilo koji aspekt problema u načinu procjene, i kontrolisati barijere subjektivnog izobličenja informacija. Treba da zapamtimo standardnu ​​naviku ljudi da veruju da sadržaj informacija prenosimo uglavnom jezikom. U ovom slučaju, značenje informacije je prirodno iskrivljeno i djelomično se gubi. Kao duhovit primjer možemo navesti prenošenje verbalne poruke koju je opisao A. Mol.

Kapetan ađutantu: „Kao što znate, sutra će biti pomračenje Sunca, a to se ne dešava svaki dan. Okupite ljudstvo u 5 sati na poligonu, u marširanoj odjeći. Oni će moći da posmatraju ovaj fenomen, a ja ću im dati potrebna objašnjenja. Ako pada kiša, neće se imati šta posmatrati, u tom slučaju ostavite ljude u barakama.”

Ađutant narednika: „Po naređenju kapetana, sutra ujutro će nastupiti pomračenje Sunca u poljskoj odjeći. Kapetan na poligonu će dati potrebna objašnjenja, a to se ne dešava svaki dan. Ako bude padala kiša, neće se imati šta posmatrati, onda će se fenomen desiti u kasarni.”

Narednik kaplaru: „Po naređenju kapetana, sutra ujutro u 5 sati biće pomračenje na paradnom poligonu ljudi u marševskoj odeći. Kapetan će dati potrebna objašnjenja o ovom retkom fenomenu ako padne kiša, što se ne dešava svaki dan.”

Kaplar vojnicima: „Sutra, vrlo rano, u 5 sati, sunce će na poligonu pomračiti kapetana u kasarni. Ako padne kiša, ovaj rijedak događaj će se održati u planinarskoj odjeći, a to se ne dešava svaki dan.”

Iako je ova situacija sa razmjenom informacija pretjerana, kako kažu, u svakoj šali ima samo zrno šale. Prema ozbiljnijim studijama, gubici tokom prenosa informacija mogu se prikazati sledećim dijagramom (slika 7).

Rice. 7 Gubici tokom prenosa informacija

4. “Politička intuicija” i pristup centrima moći. Neophodno je uzeti u obzir važnost i značaj politika kojih se organizacija pridržava u svom odnosu sa klijentom. I nastojati uspostaviti dobre odnose sa formalnim i neformalnim centrima moći koji mogu imati bilo kakav, čak i potencijalni uticaj na trenutnu situaciju.

5. Podrška kolega. Praksa napetosti između različitih konsultanata je prilično visoka. To je razumljivo, jer svako od njih, s jedne strane, razumije da se nalazi u situaciji stručne procjene svojih aktivnosti. S druge strane, nivo složenosti posla se uveliko povećava, jer konsultanti moraju da rade sa uznemirujućim efektima aktivnosti na nekako težak način... kolege. S obzirom na to, klijenti često pribjegavaju stručnim uslugama više konsultanata odjednom i stvaraju međusobnu konkurenciju kako bi promijenili odnos snaga u svoju korist, odnosno ojačali vlastite pozicije.

6. Lično povjerenje. Konsultant je osoba sa jasno demonstriranim sistemom vrijednosti koji uliva povjerenje svih strana u sukobu.

“Aronsonovo pravilo”: višak pozitivnih kvaliteta može smanjiti nečiju privlačnost.

Institut konsaltinga u našoj zemlji tek počinje da se razvija, pa konsultant često mora da objašnjava specifičnosti svojih profesionalnih zadataka. S tim u vezi, trebalo bi da budete spremni da se sastanete sa osobljem preduzeća, profesionalnom grupom ili osobom koja je uključena u konfliktnu situaciju i da budete u mogućnosti da, u okviru samoprezentacije, ublažite nivo napetosti u odnosu na sebe i stvoriti motivaciju za interakciju. S tim u vezi, konsultanti takođe najčešće kreiraju standardni set komunikacijskih tehnika koje su dokazale svoju efikasnost.

Zašto se tako detaljno zadržavamo na opštim aspektima konsultantske pozicije? To je određeno činjenicom da osoba, počevši da radi sa problemom koji je klijent naveo, počinje da se fokusira samo na njega. Ali ako vidimo problem izvan konteksta (mikro- i makro-grupni, komunikativni, profesionalni, itd.), onda se moramo složiti s lokalnom djelotvornošću naših savjeta. Rad konsultanta, posebno u konfliktnim situacijama, po djelotvornosti je sličan antipireticima: bolest se ne eliminira, ali su prisutni vidljivi efekti ublažavanja stanja.

Kao primjer možemo navesti iskustvo jednog od konsultanata koji je radio na problemu konfliktne situacije grupe u vrijeme restrukturiranja preduzeća. Izvršen je stručan rad na dijagnosticiranju stanja grupe zaposlenih, otpuštena je početna tenzija i razvijeni prijedlozi za racionalizaciju rada odjela kako bi se izbjegla naknadna konfrontacija. Kao završni događaj, predložen je oblik grupnog sastanka (osoblje jedinice i menadžment kompanije). Tokom ove diskusije planirano je da se analiziraju nastali problemi i razviju mehanizam za njihovo izbjegavanje u budućnosti.

Sve je moglo biti u redu da je konsultant samo uzeo u obzir nedostatak iskustva u pružanju nekonfliktnih povratnih informacija u komunikaciji ljudi u datoj organizaciji, neriješena pitanja delegiranja upravljanja, zamagljene granice odgovornosti u aktivnostima broj odjela i posebnosti normi uspostavljenih u kompaniji za odnose zaposlenih na različitim nivoima upravljanja.

Kao rezultat toga, zbog nedostatka proračuna „bilansa snaga“ interakcije, nakon 15 minuta sastanka, konsultant je prvo „odvučen“ iz posrednika u ulogu „sudije“ („Vi im recite kako da uradi to kako treba...”), a tek tada su stvari krenule naopako u čuvenom aforizmu: “Želeći da doživi borbu do kraja, tukli su ga obje strane.”

Zaključak: ako vidite kako ljudi treba da postupe da bi riješili vlastiti problem, onda niste vidjeli više od 10% vlastitog rada. Preostalih 90% je rad na pronalaženju načina da ti ljudi koriste vaš recept bez gubitka njegove efikasnosti.

Tehnike psihološkog pritiska (usmjerene na ličnost druge osobe) doprinose postizanju cilja u sukobu ne na direktan, već na indirektan način zbog:

? “onemogućavanje neprijatelja”;

Traganje za ranjivim stranama svoje ličnosti (sebični ciljevi i motivi ponašanja protivnika, njegova neadekvatna slika o sebi).

Shodno tome, metode psihološkog pritiska mogu se podijeliti u dvije grupe:

1. grupa: upotreba namjene;

Grupa 2: uticaj na samopoštovanje.

Ova grupa tehnika sastoji se od korištenja protivnikovih egoističkih motiva (materijalni, karijerističkih, sigurnosnih motiva itd.) i stvaranja za protivnika situacije nužnog izbora između postizanja cilja u sukobu i zadovoljenja ovih sebičnih interesa.

Napominjemo da su naši zaključci o ciljevima i motivima ponašanja neke osobe u sukobu pouzdaniji što ga duže poznajemo, što smo s tom osobom imali akutnije situacije.

Najčešće opcije pogrešno ciljanje u sukobu su takvi.

« Plutajuća meta“- transformacija sredstva u cilj, nevidljiv za protivnika.

Različiti ciljevi zahtijevaju različite strategije za postizanje. Promjena u hijerarhiji ciljeva koje ne kontrolira sam protivnik, a ne realizuje on, dovodi do zbrke različitih strateških linija, nedosljednosti ponašanja i, možda, u konačnici, do poraza. Slična situacija nastaje kada, na primjer, članovi proizvodne jedinice, videći svog menadžera kao prepreku za postizanje bilo kakvih proizvodnih ciljeva, nastoje da ga uklone sa položaja. Kako se sukob razvija, uklanjanje vođe se iz sredstva pretvara u cilj sam po sebi. Kao rezultat, poduzimaju se radnje koje otežavaju ili čak onemogućavaju postizanje prvobitnog cilja.

« Deklarativna svrha" Čak i blaga želja da se u vlastitim očima idealizira, da se sebi pripisuju plemeniti motivi, a ne realiziraju se oni pravi, vodi do iskrivljene ideje o vlastitim ciljevima. To izgleda ovako: riječima se postavlja jedan cilj, u stvarnosti se teži drugom. Osoba uvjerava sebe i druge da brani javne interese. U stvarnosti, njegovo ponašanje je vođeno egoističnim motivima, za njega slabo ili potpuno nesvjesnim. U ovom slučaju, ponašanje u sukobu, naravno, gubi svoj svrsishodni karakter.

Svesno pripisivanje egoističkih motiva protivniku u cilju njegovog diskreditovanja je najčešća tehnika u onim sukobima u kojima se borba vodi nepoštenim sredstvima.

Zbog pogrešnog određivanja cilja postaje moguće koristiti sljedeće taktike.

1. Diskreditacija cilja: pošto je shvatio vaš cilj, protivnik ga argumentima predstavi kao nedostojan, nekonstruktivan, kontradiktoran itd. Odnosno, sam cilj je napadnut.

2. Zamjena gola: ako ne “zadržite gol”, protivnik vas može uvjeriti da promijenite naglasak:

a) od cilja do sredstva: primijeniti Sve napori da se izvrši određena radnja koja navodno vodi do vašeg cilja, ali radije za vašeg protivnika (postoji opasnost od pogrešne alokacije resursa);

b) za veliki cilj: predstavljanjem vašeg cilja kao malog, protivnik predlaže rješavanje opštijih i globalnih problema, čiji će dio biti i vaš cilj (postoji opasnost od rasipanja resursa).

3. Gubitak cilja: Sukob obično počinje razmatranjem jednog pitanja, ali vas vješt protivnik može natjerati da zaboravite na to radi, na primjer, zaštite vlastitog dostojanstva. Najčešće se to radi kroz agresiju, prijetnje i drugo efekte na samopoštovanje(vidi dolje), što izaziva razmjenu opštih izjava protivnika jednih o drugima.

Tehnike psihološkog pritiska usmjerene na ličnost druge osobe doprinose rješavanju konflikta u korist jednog od njegovih učesnika. Takve tehnike uključuju:

Pripisivanje sebičnih motiva protivniku;

Pobuđivanje osjećaja zahvalnosti ili krivice: „Vladimir Borisovič je nekome učinio mnogo dobrog, a i vama lično...”; „Pored svega ostalog, stavljate ga u nezgodnu poziciju. Možete li zamisliti kako će izgledati ako Rolan Matveevič sazna za vaše trenutne trikove?;

Demonstracija slabosti u cilju apeliranja na osjećaj sažaljenja i krivice (suze očaja moliteljice, škrte muške suze itd.): “Naravno, možete me prevariti, jer ja se tu ništa ne razumijem», « Ti ćeš se, tako snažan i plemenit čovjek, boriti protiv slabe, iscrpljene žene, majke troje djece?»;

Stvaranje prijetnje idealnom "ja" protivnika: „Smatrate sebe poštenom, ljubaznom osobom, ali ako radite ono što ste zamislili, drugi će vas vidjeti samo kao negativca.;

Izazivanje osjećaja nesigurnosti i straha (na primjer, biti u glupoj ili ponižavajućoj poziciji, izgubiti poštovanje značajnih drugih, biti autsajder, itd.): “Uostalom, ako vaša ideja ne dobije podršku šefa, izgledat ćete, izvinite, budala.”.

Pored navedenog, snažno sredstvo pritiska na protivnika u sukobu je agresivno ponašanje.

Tehnike kontrole mete

Prisjetimo se osnovnih zahtjeva o poštivanju kojih zavisi svrsishodnost ponašanja u sukobu.

1. Povežite svaki svoj postupak, svaki čin u sukobu sa krajnjim ciljem. Da biste to učinili, morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

– kako i kako ova akcija doprinosi postizanju cilja;

– koje su nepoželjne posljedice ove radnje koje otežavaju postizanje cilja.

Ako se u sukobu poduzima neka radnja koja nema nikakve veze sa konačnim ciljem ili čak ometa njegovo postizanje, treba na vrijeme zastati i zapitati se: „Zašto to radim? Šta ovim želim postići? Možda će to uticati na vaše razumijevanje vlastitog cilja u sukobu.

2. Procijenite svaku promjenu konfliktne situacije na sljedeći način:

– kako se može iskoristiti za postizanje cilja;

- kako otežava postizanje cilja.

3. Analizirajte svoje postupke u sukobu otprilike prema ovoj šemi:

– koji su rezultati postignuti i kako se odnose na cilj;

– koje su greške napravljene;

– kako ispraviti greške ili ih iskoristiti u razvoju akcionog scenarija.

4. Ako smatrate da je cilj "zastario" i da zahtijeva prilagođavanje, obavezno napravite "reviziju": dajte sebi izvještavaju da su se ciljevi promijenili, prioriteti promijenjeni. Nije sramotno razjasniti cilj, opasnije je slijediti zastarjele smjernice.

Također je važno analizirati golove protivnika. Da biste to učinili, morate odgovoriti na sljedeća pitanja.

– Kakav je tobožnji sistem životnih vrijednosti protivnika?

– Koje ciljeve deklariše u sukobu?

– Koji se ciljevi „čitaju“ iz njegovih akcija i akcija u sukobu?

– Da li mu pripisujemo ciljeve koje on zapravo i ne ostvaruje?

– Koje ciljeve i motive nam pripisuje?

– Da li se naši ciljevi zaista međusobno isključuju?

Logika taktike zaštite i suprotstavljanja pritisku je sljedeća.

1. Uklonite negativnu energiju konfliktnu situaciju iz vlastite svijesti. Suočavanje s emocionalnom pozadinom situacije:

Počnite upravljati ponašanjem svog sagovornika;

Izolujte sagovornika u njegovim emocijama;

Odvratite ga od situacije;

Izvršite ograničavajući pritisak na nosioca sukoba (neemocionalnost).

2. Držite cilj: Ne dozvolite da vas izbace iz aktivnosti kojom ste se bavili.

3. Istražite partnera i situaciju:

a) dobiti odgovore na pitanja: šta se dešava (nedvosmislene činjenice, odvojeno od emocija) i ko su svedoci, da li razgovarate sa „prvom informativnom osobom“ ili sa vezom za prenos koja može da iskrivi informacije;

b) utvrditi kakve bi posljedice mogla biti situacija i da li ima smisla da se u nju uključiš;

c) razumjeti motivaciju za kontaktiranje ili donošenje konfliktne situacije do vas: napravite preliminarnu prognozu u pogledu motiva postupaka strana.

Pozdravite učesnike u sporu i pozovite ih da zauzmu svoja unaprijed određena mjesta.

Predstavite se i predstavite stranke. Objasnite svrhu sastanka i zabilježite želju strana da učestvuju u njemu.

Pojasnite pravila interakcije i zašto su potrebna:

a) jedna strana govori u svakom trenutku;

b) stranke kontaktiraju posrednika.

Zamolite nekog od učesnika u sporu da prvi počne. To će zavisiti od njihovih želja. Imajte na umu da ste sada u fazi crtanja.

Moguće je da sporne osobe prvi put razgovaraju o problemu u atmosferi koja je pogodna za njegovo rješavanje.

Koristite tehnike aktivnog slušanja. Vodite bilješke ako vam to pomaže. Također koristite tehnike aktivnog slušanja u trenucima reflektiranja sadržaja onoga što ste čuli, eha i neverbalnih reakcija.

Obratite veliku pažnju na ponašanje i gestove učesnika u sporu. Ako je potrebno, prekinuti priču učesnika u sporu i smiriti oboje, ili uvjeriti drugog učesnika u sporu da će imati istu priliku da govori.

Održavajte protok informacija fokusiranjem na priču učesnika u sporu. Podržite proces medijacije.

Sažmite priču o prvom suparniku. Tokom procesa sumiranja, medijator može smiriti napetost i izostaviti negativne komentare i opise.

Provjerite sa osporivačem da li ste ispravno razumjeli njegovu priču.

Hvala osporivaču na njegovom doprinosu ukupnom radu. Obratite pažnju na strpljenje drugog ako je potrebno.

Ponovite sličan postupak sa drugim učesnikom u sporu, pažljivo prateći ponašanje obojice.

Zamolite svakog učesnika u sporu da pomogne u identifikaciji problema.

Pokušajte razumjeti temeljne razloge i nedosljednosti koje mogu utjecati na problem ili uzrokovati pritužbe.

Formulirajte problem ponavljanjem sadržaja priča osporivača i sumiranjem.

Održavajte odvojene sastanke ako je potrebno.

Sumirajte oblast slaganja i neslaganja.

Pomozite učesnicima u sporu da rangiraju pitanja i zahtjeve po važnosti.

Zamolite svakog učesnika u sporu da napravi listu mogućih opcija ili pristupa rješavanju problema.

Razmislite i dajte sažetak sadržaja svake opcije.

Provjerite i još jednom provjerite sa svakim osporivačem izvodljivost opcija. Navedite, ako je prikladno, da opcija nije izvodljiva.

Predložite općenito druge moguće opcije ako je posao došao u ćorsokak. Uvjerite strane u veliku vjerovatnoću uspjeha.

Ako je posao u ćorsokaku, predložite pauzu ili pomjeranje posla na sljedeći sastanak.

Zamolite učesnike u sporu da isprobaju moguća rješenja.

Ohrabrite učesnike u sporu da izaberu rješenje koje je prihvatljivo za oboje.

Odredite koliko su praktične predložene opcije.

Pomozite stranama u sporu da razviju akcioni program za implementaciju odluka.

Obratite pažnju dokle su stranke stigle.

Parafrazirajte opcije kako biste produbili njihovo razumijevanje.

Sumirajte uslove ugovora.

Zabilježite odobrenje rezultata od strane strana.

Pitajte sve da li postoje neka druga pitanja o kojima treba razgovarati.

Naglasite da je ovo njihov dogovor, a ne vaš.

Pohvalite strane za njihovu razumnost.

Podržite ideju o izvodljivosti donesene odluke.

Stranica
6

Pronalaženje odgovora na ova pitanja može se nazvati dijagnostikom konflikta. Ako je konflikt neizbežan pratilac razvoja organizacije, onda je u cilju stvaranja socio-psiholoških uslova u organizaciji koji doprinose efektivnom zajedničkom delovanju kako njenih pojedinačnih zaposlenih tako i celih odeljenja, rad nivoa menadžmenta organizacije neophodno da se identifikuju i upravljaju interakcijom sukobljenih strana kako bi se rešili konfliktni odnosi. Jedan od pravaca u ovom radu je izvođenje dijagnostičke studije konflikta, čije značenje se može smatrati konstrukcijom njegovog modela u cilju odabira optimalnog puta za razvoj konflikta. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir traženi rezultat, vjerovatnoću nastanka novih sukoba u budućnosti i potrebu za mjerama za pripremu zaposlenih za konstruktivno prevazilaženje sukoba u korist razvoja organizacije.

Istraživanje problema konflikta omogućilo je da se identifikuju dva glavna pristupa njegovoj suštini, čija upotreba može pomoći osobi koja sprovodi dijagnozu.

Prvi pristup razmatra sukob kao pojavu koju karakteriše sukob i konfrontacija različitih stavova, stavova i interesa strana zbog njihove nespojivosti. Konfliktologija kao nauka rođena je na ovom shvatanju.

Drugi pristup razmatra konflikt kao sistem odnosa, proces razvoja interakcije između subjekata u pogledu razlika u njihovim interesima i vrijednosnim orijentacijama.

Sa stanovišta prvog pristupa, sukob počinje nastankom konfliktne situacije zbog razlika koje postoje među subjektima koji učestvuju u zajedničkim aktivnostima. Dijagram dinamike konflikta uključuje latentne i eksplicitne faze (faze). Latentnu fazu karakteriziraju sljedeće tačke:

Svest strana o specifičnostima njihovih interesa;

Stranke su svjesne prijetnje po sebe i svoje interese od strane protivnika i prepreka u zaštiti svojih interesa.

Nadalje, sukob se može razviti prema jednoj od sljedećih opcija. Ili strane nikada neće stupiti u interakciju: nijedna strana neće preuzeti odgovornost za pokretanje ove interakcije. Ili, svijest strana o konfliktnoj situaciji može potaknuti strane da uđu u interakciju u pogledu razlika u njihovim pozicijama ili interesima (početak jasne faze razvoja sukoba), koja može ići na dva glavna puta: sukob (borba) ili saradnja (pregovori).

Ovaj pristup nosi određene preporuke o načinima rješavanja konflikta, zasnovane na otklanjanju konflikta kao takvog ili korištenju mogućnosti za sprječavanje sukoba, tj. isključiti ga kao negativnu pojavu iz života bilo koje grupe u interakciji.

Sa stanovišta drugog pristupa, sukob počinje kada strane uđu u interakciju u pogledu razlika u njihovim interesima. Ova interakcija može imati nekoliko oblika. Prema jednom od koncepata razvoja konflikta, oblici interakcije odgovaraju trima fazama razvoja konflikta:

Faza konfrontacije – oblik borbe (okršaja);

Pregovaranje – oblik pregovaranja;

Komunikativni – oblik saradnje.

Sukob se može razviti prema jednom od dva scenarija:

Razvoj komunikacije između strana kroz prenošenje njihove interakcije iz faze konfrontacije preko sobe za pregovore u komunikacijsku;

Interakcija strana unutar jedne faze bez progresivnog prelaska iz jedne faze u drugu, pri čemu se period kašnjenja u razvoju sukoba na nivou faze konfrontacije ili pregovaranja naziva „krizom“ sukoba.

Ovakvo shvatanje konflikta, predstavljeno u nizu savremenih studija o konfliktologiji, omogućilo je razvoj novih pristupa njegovom rešavanju i prevenciji, usmerenih na promenu tipa interakcije između njegovih učesnika.

Govoreći o učesnicima u sukobu, treba reći da izbor jednog od pristupa razumevanju sukoba može da odredi percepciju strana o jednoj drugoj bilo kao protivnicima (konflikt kao fenomen konfrontacije) ili kao partnerima (konflikt kao sistem odnosa), od kojih zavisi proces rešavanja sukoba. Kao jedan od konstruktivnih načina za rješavanje (razvijanje) konflikta možete koristiti svjesni prijenos percepcije protivnika sa protivnika na partnera.

Važna tačka kada se pristupa dijagnostičkoj studiji konflikta je izbor osobe koja je vodi svoje pozicije u konfliktu. Dijagnostika se može vršiti sa pozicije stručnog konsultanta (ekspertsko-konsultativski pristup), pri čemu se dijagnostička studija zasniva na analizi stanja, utvrđivanju uzročno-posljedičnih veza uz naknadnu pripremu preporuka menadžmentu za rješavanje problema. postojeće konflikte i predviđanje pojave novih kako bi se povećala spremnost organizacije za njihovo konstruktivno prevazilaženje. Ili provoditi dijagnostiku sa pozicije intervencije u interakciji sukobljenih strana uz istovremeno analiziranje problema i upravljanje interakcijom subjekata (stručno-proceduralni pristup).

Sprovođenje dijagnostičke studije konflikta u organizaciji, sa stanovišta jednog od ovih pristupa, može dalje odrediti izbor odgovarajuće tehnologije za prevazilaženje (razvoj) konflikta. Jedan od njih podrazumeva razvoj konflikta kroz optimizaciju interakcije između strana i prenošenje te interakcije iz faze konfrontacije odnosa preko sobe za pregovore u komunikativnu. Drugi je rješavanje sukoba u okviru bilo koje faze odnosa (konfrontacije ili pregovaranja), čiju konstruktivnost ne poriču uvijek oni koji se pridržavaju prvog pristupa.

Dakle, fokusiranje na određeno razumijevanje konflikta, tehnologije za prevazilaženje (razvoj) i odabir određene pozicije u odnosu na sukobljene strane, uzimajući u obzir poznavanje karakteristika organizacione kulture, može pomoći u što efikasnijoj implementaciji dijagnostičkih i mjere upravljanja za prevazilaženje konflikta koji je nastao ili je moguć u datoj organizaciji.

Strategija intervencije u konfliktu

Dijagnoza vrsta konflikata, odabir pristupa njihovom rješavanju, zatim odabir metoda intervencije, tradicionalne su faze rada konsultanta. Efikasan konsultant je, prije svega, sposobnost sagledavanja raznolikosti aspekata sukoba i kreativan izbor metoda rada. Istovremeno, iskustvo rješavanja sukoba ukazuje na određeni slijed radnji za konstruktivno upravljanje konfliktom.

Razmotrite strategiju za efikasnu intervenciju koju daje konsultant. Stratešku intervenciju određuje nekoliko postulata, odnosno osnovnih uslova za rješavanje sukoba. Ove postulate smatraćemo jedinstvenim tačkama na kojima treba odrediti i doneti značajne odluke – o preporučljivosti intervencija, njihovim vrstama.

Strane bi trebale težiti pozitivnom rješavanju sukoba i djelovati u skladu s tim uz pomoć konsultanta. Stoga je veoma važno da konsultant uspostavi dobar odnos sa obe strane, ne dajući prednost nijednoj od njih, jer u tom slučaju njegov rad neće biti efikasan.