План мероприятий для достижения организационных целей. Большая энциклопедия нефти и газа

В своей курсовой работе я рассмотрю 3 мероприятия для достижения каких-либо целей организации:

Многие люди, открыв свое дело, ждут большой отдачи, а значит и больших прибылей от него. Однако, вопреки их ожиданиям, зачастую, их только недавно открывшееся дело не имеет успеха и соответственно покупателей. Тогда многие предприниматели решают привлечь внимание потенциального клиента к своим услугам с помощью рекламной компании.

Первым шагом к организации рекламной компании станет то решение, сколько средств готов вложить человек в нее. Именно определение бюджета всего проекта решит каким образом и с помощью каких инструментов будет проведена рекламная компания. Существует мнение, что хорошая рекламная компания будет стоить очень дорого. Это ложь. Маленькие фирмы не могут позволить себе тратить большие средства на рекламу, это позволяет им искать новые более дешевые способы продвижения товара. Если ранее наиболее популярным способом рекламирования являлась телевизионная реклама, которая могла транслироваться на всю страну, то сейчас предпочтение отдается проведению локальных рекламных акций.

Именно проведение пиар-акции является лучшей возможностью привлечь покупателя к себе. После выбора бюджета выбираем инструменты привлечения покупателя. В некоторых случаях это может быть пресс-релиз, с приглашением местных СМИ. Однако, в таком случае должна быть подготовлена тема сообщения, которая касается фирмы, проводящей акцию.

Минусом такой акции являются затраты на аренду помещения, а также устройство кофе-паузы. Однако, если хотя бы небольшое количество местных СМИ из приглашенных упомянут о фирме в рамках своих статей. Это принесет намного больше пользы, если человек будет размещать рекламные объявления в тех же газетах.

Дело в том, что многие читатели сознательно пропускают рубрики с рекламой, в то время как статью они прочтут с удовольствием и примут решение приобрести продукцию. Еще одним инструментом проведения рекламной акции могут стать брошюры.

Разместив свои брошюры с описанием продукции в местах ожидания людей, человек получит хорошую отдачу. В целом инструменты проведения рекламной акции разнообразны и при грамотном использовании могут привести к рекламодателю множество клиентов.

Следует помнить, что проведение рекламной компании означает проведение не одной, а нескольких акций подряд. Для большей отдачи следует использовать разные инструменты. К примеру, созвать пресс-релиз и объявить об устраиваемом празднике. Пришедшим посетителям вручать брошюры с информацией о своей продукцией. Таким образом, у посетителей останется приятное впечатление о фирме и часть из них вернется за покупкой.

2. Мероприятия по повышению лояльности.

Основной задачей маркетинга является привлечение и удержание клиента. Повышение лояльности клиентов и выполняет эту важную функцию.

Для того чтобы привлечь клиента, необходимо понять, что ему нужно, войти в его положение, потому что только так компания сможет предложить своему клиенту именно те товары и услуги, которые действительно соответствуют его внутренним потребностям. Именно для этого существуют всевозможные программы повышения лояльности клиентов.

Помимо повышения лояльности клиентов во многих компаниях, а особенно в крупных западных компаниях, немаловажным является так же повышение лояльности персонала. Ведь чем лояльнее сотрудники организации, чем больше они ценят свою компанию, ее традиции и корпоративную культуру, чем сильнее корпоративный дух, тем лучше и продуктивнее они работают. Сотрудник, который верит в то, что его компания лучшая, что она производит товары/услуги, которые нужны людям, не нуждается в какой-то дополнительной мотивации. А это экономит компании немалые деньги. Именно по этой причине во многих компаниях существуют целые отделы, и даже департаменты, отвечающие за повышение лояльности сотрудников. Однако это скорее было некое отступление, поскольку далее речь пойдет именно о повышении лояльности именно клиентов.

Методы повышения лояльности. Жизненный цикл каждой компании делится как бы на два этапа: первый этап - это борьба за известность и узнаваемость; второй этап - борьба за лояльность. Говоря о лояльности, мы, прежде всего, имеем в виду потребительскую лояльность - то есть, приверженность потребителя к определённой торговой марке, бренду.

Так же стоит помнить, что лояльность бывает двух видов: внешняя (определение дано выше) и внутренняя, когда под лояльностью подразумевается преданность работника своей компании.

Основные способы повышения лояльности:

Чем больше клиент знает об услугах компании, тем больше вероятность того, что он ими воспользуется. Хорошо работают различные специальные предложения, ограниченные по времени. Например, многие компании, занимающиеся сезонным бизнесом, вдвое снижают цену для своих постоянных клиентов на определённый товар или услугу в период, когда спрос на данные товары или услуги резко падает. Подобная программа повышения лояльности одновременно помогает увеличить прибыль за счёт увеличение оборота, а так же положительно сказывается на имидже компании.

2. Постоянное повышение качества сервиса

В условиях мануфактурного производства трудно добиться, чтобы ваш товар или услуга действительно сильно отличались от продукции конкурентов. В таких условиях лучше всего работает клиентоориентированная модель бизнеса. Повышение лояльности покупателей в данном случае делается не за счет продукта, а за счет способа подачи продукта.

Самый распространенный способ повышения сервиса - это работа над повышением уровня квалификации персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентом.

3. Проведение акций, конкурсов с ценными призами.

Конкурсы среди покупателей определённого бренда или же подписчиков на определённую услугу довольно распространённая практика. Конкурсы с ценными призами положительно сказываются, как на повышении лояльности, так и на общем уровне известности бренда. Непрерывная коммуникация с клиентами (поздравления с праздниками, интерес к жизни клиента, проведение мероприятий для клиентов).

Повышение лояльности потребителей также может быть: прямым и косвенным. К прямому повышению лояльности относится финансовая стимуляция клиентов, например, различные бонусные программы, скидки и спецпредложения. Если говорить о прямом повышении внутренней лояльности, то это может быть прибавка за выслугу лет, премии за успешное выполнение проектов. К косвенному повышению лояльности можно отнести, как говорилось выше, встраивание отношений с клиентом на межличностном уровне, когда повышение лояльности происходит за счёт особенностей психологии человека (всем приятно, когда о них помнят). Так же, например, поздравление с днём рождения - это прекрасный повод напомнить о своей компании, а также рассказать о продуктах. Подводя итоги, можно сказать, что мероприятия по повышению лояльности положительно влияют не только на уровень продаж и, соответственно, прибыль компании, но и на ее имидж и узнаваемость. Так же широко используется повышение лояльности среди сотрудников компании, представляя собой отличный инструмент мотивации персонала.

3. Проведение курсов и семинаров.

6. Расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и срока окупаемости

ЧДД рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации дисконтированных единовременных затрат.

Срок окупаемости представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистая текущая стоимость (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

Определение единовременных затрат, тыс. руб.:

2015 г. - 10,0 + 20,0 = 30,0

Определение доходов от плана - текущие затраты тыс. руб.:

2016 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2017 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2018 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

2019 (на конец года) - 200,0 - 30,0 = 170,0

Подставляем в формулу:

3- [(-20)/22,5-(-20)] = 3, 47 года = 3 года 4 месяца 24 дня

Был разработан план по достижению организационных целей, а также была рассчитана его экономическая эффективность.

1) ЧДД > 0, значит, план имеет место быть, а вложение средств целесообразно, все это окупится и принесет прибыль.

2) Срок окупаемости показывает время, которое понадобится инвестору для возвращения суммы вложенных средств. Срок окупаемости - это период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяют расчетом чистого дохода для каждого периода. В нашем случае план начинает окупаться на 3 периоде.

Грамотная организация и эффективное достижение целей организации должны быть весомой составляющей корпоративной культуры предприятия. Задав с помощью нее вектор движения, руководство обеспечит стратегическое выполнение задач на ближайшее будущее.

Из статьи вы узнаете:

Руководство может использовать самые разные методы достижения целей организации. Один из вариантов достижения стратегических целей компании заключается в задействовании корпоративной культуры предприятия.

Составляем план и корректируем корпоративную культуру для достижения целей организации

Компания утвердила план на достижение стратегических целей на пять лет. Первая цель – войти в тройку лучших компаний отрасли. Вторая цель – завоевать приз в профильной номинации на международном фестивале. Чтобы достичь их, сотрудники должны работать на качественно новом уровне.

Скачайте документы по теме:

Это возможно, если каждый поймет, зачем это нужно и какой в этом смысл. Для этого требуется изменить корпоративную культуру – она должна стать одной из лучших в отрасли. Нужно определить и KPI для оценки результатов и методов достижения стратегических целей.

Проводим опрос лояльности, удовлетворенности и вовлеченности персонала. Анализируем результаты.
В опросники включили не только стандартные вопросы на лояльность типа «Рекомендовали бы Вы нашу компанию в качестве достойного работодателя своим друзьям, которые находятся в поиске работы?», но и такие, с помощью которых можно оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников работой в компании.

Сформулировали их, используя методику Aon Hewitt и компании AXES Management. Ее основные элементы – работа, возможности, вознаграждение, процедуры, стиль менеджмента. Ответы сотрудников оценивали по 10-балльной системе (от 1 до 10). Затем по каждому блоку вопросов вывели средний балл: складывали все оценки, поставленные сотрудниками в блоке, и делили на количество оценок.

В итоге мы увидели, на каком уровне в компании вовлеченность, удовлетворенность и лояльность сотрудников. Узнали, на какие вопросы необходимо оказывать влияние в первую очередь. А потом наметили, какого уровня мы хотим достичь, насколько улучшить эти показатели в долгосрочной перспективе.

Каким должен быть сотрудник, способный на достижение организационных и других целей предприятия

Чтобы создать собирательный образ сотрудника, определяем его тип личности. Мы поняли, что наш сотрудник – это гармонично развитый человек, который доволен своей работой, профессией и жизнью в целом. Чтобы так и было, он должен обладать тремя качествами:

физическое здоровье,

развитый ум и профессионализм,

душевность и отзывчивость.

Теперь предстояло понять, как изменить корпоративную культуру, чтобы она способствовала развитию именно таких качеств у работников. Проанализируйте, что хорошего есть в корпоративной культуре и что следует сохранить, развить. Получилась простая и понятная каждому сотруднику концепция обновленной корпоративной культуры из трех блоков «Сильнее. Добрее. Умнее».

Блок «Добрее». Что делать, чтобы развивать в сотрудниках душевность и отзывчивость. В этом блоке обозначили, как развивать направление «Социальные и благотворительные проекты».

Блок «Умнее». Как повышать уровень профессионализма. Этот блок обозначает развитие сразу двух направлений: учимся и учим . Что конкретно наметить в каждом из них, смотрите в таблице 2.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Таблица 2. Мероприятия по развитию блока корпоративной культуры «Умнее»

Отталкиваясь от блоков новой концепции корпоративной культуры, разработайте план мероприятий и подберите методики достижения цели компании. Эти мероприятия необходимы для того, чтобы развивать те направления, которые обозначены в каждом из блоков концепции. Разрабатывая план, учитывайте систему ценностей большинства сотрудников.

ПРИМЕР

Например, много представителей поколения Y. У них такие ценности:

1. равноправная конкуренция,
2. возможности – для каждого,
3. лидерство,
4. свобода самовыражения и минимум ограничений.

Какие именно мероприятия и сроки внести в план, смотрите в таблице 3.

Таблица 3. План работ в рамках концепции корпоративной культуры на II квартал 2016 года (фрагмент)

Подробнее про развитие корпоративной культуры для достижения определенных целей читайте в .

Менять или нет корпоративную культуру как средство достижения цели

Корпоративной культурой нужно заниматься всегда. Но это вовсе не означает, что в ней обязательно нужно что-то менять. Возможно, те традиции, которые уже сложились в коллективе, вполне отвечают задачам организации и помогают в достижении целей. В таком случае традиции нужно только укреплять.

Корпоративная культура существует в компании всегда. Она проявляется во взаимоотношениях между сотрудниками, в фирменных атрибутах и символах компании, в том, как в ней принимаются решения. Другой вопрос, какова эта корпоративная культура . Она может быть семейная или рыночная, клубная или академическая. HR-директору необходимо определить, к какому типу корпоративной культуры ближе его коллектив.

Если в компании миссия корпоративной культуры пока не прописана, можно разработать и внедрить Кодекс. Все зависит от приоритетов организации в достижении и реализации ее стратегических целей. Если важнее формализовать корпоративные правила, то в первую очередь нужно заняться Кодексом, а если на первом месте задача – определить стратегические цели, то лучше начать с миссии.

Корпоративная культура – это не что-то раз и навсегда заданное. И меняться она должна под управлением HR-директора. Важно не упустить этот процесс. Проводить изменения нужно постепенно. Для нарушителей необходимо предусмотреть прозрачную систему наказаний, в том числе материальных, таких, например, как сокращение премии.

Полезная статья: Подробнее про корпоративную культуру в рамках стратегии достижения цели организации читайте в .

Можно ли достичь целей организации, если сотрудники очень удовлетворены работой в компании

По мнению американского психолога Ури Симонсон, если подавляющее большинство работников компании демонстрируют высокую удовлетворенность, это тревожный сигнал. Когда человек всем доволен, он не хочет развиваться и учиться и, скорее всего, работает не в полную силу. Всем довольны только лентяи, которые формально относятся к своим служебным обязанностям. Рассмотрим, так ли это?

Сотрудника может устраивать компания, но это не значит, что он работает с отдачей в организации и эффективно помогает достижению ее целей. Замеряйте еще и вовлеченность! Вовлеченные работники болеют за дело, воспринимают бизнес и достижение целей проекта организации как свою собственную задачу, эффективно используют ресурсы компании, чтобы достичь результата. Хорошо, когда вовлеченность в компании высокая (скажем, 80%), а удовлетворенность несколько ниже (например, на три пункта – 77%). В перспективе такое соотношение приведет к повышению эффективности работы.

Удовлетворенность – удерживающий фактор, а не мотивирующий. Она не повысит производительность работы. Казалось бы, довольный человек должен работать с большей отдачей. Но не все так однозначно. К примеру, одна компания создала сотрудникам в офисе очень комфортные условия: фитнес, обучение, питание, развлечения. Вначале это вызвало положительную реакцию и энтузиазм у персонала. Но через некоторое время люди стали отвлекаться от работы, производительность упала. Хотя удовлетворенность выросла. Она стала лишь удерживающим фактором, но не мотивирующим на достижение целей компании.

Чтобы удовлетворенный человек работал с отдачей, мотивируйте его на результат. Встречаются кардинально противоположные ситуации. Один человек, получая отличную зарплату, имея хороший соцпакет, возможности для роста, работает все лучше и лучше. В другом случае сотрудник воспринимает все блага, которые ему дает компания, как данность. Расслабляется и выполняет все меньше и меньше работы. Я уверена: чтобы удовлетворенность работника конвертировалась в высокие результаты, он должен быть замотивирован на достижение результата, проявлять самостоятельность в достижении стратегических целей предприятия. Подробнее про адекватную мотивацию читайте в .

В заключение необходимо добавить, что при любом способе достижения целей проекта должно работать негласное правило: «Процесс не важен, важен – результат». Никто не контролирует процесс выполнения задач. Хорошие условия труда, безусловно, присутствуют, но при этом все сотрудники действительно много работают.

Мечта, заветное желание, жизненная цель – на первый взгляд, это похожие понятия. На самом деле эти слова обозначают совершенно разные вещи. Мечта может быть нереальной, а желание – невыполнимым. Чтобы то, о чем вы мечтаете, сбылось, надо от пожеланий перейти к целеполаганию. Однако цель тоже может остаться недостигнутой, если вы неверно ее сформулируете. Правильная постановка целей и их достижение. Эта логическая цепочка – путь к успеху.

Как правильно ставить цели

Целеполагание – процесс постановки цели. Этому понятию посвящено много научно-популярных книг. Как утверждают психологи, верно сформулированная задача – 50% гарантии ее достижения. Многие не знают, как ставить цели правильно. Поэтому неудивительно, что стали популярны тренинги, где профессиональные психологи учат основным принципам целеполагания. В отличие от желания и мечты, цель – понятие определенное, четкое, так как за ней стоит конкретный результат. Этот результат надо видеть. В достижение цели необходимо верить. Только тогда ее можно действительно добиться.

Формулировки: «Я хочу расширить свой бизнес», «Я хочу увеличить свои доходы» – примеры желаний. Чтобы перевести их в категорию целей, надо конкретно определить, что значит для вас расширить бизнес. Открыть новые филиалы? Расширить ассортимент услуг? Привлечь большее количество клиентов? Увеличить объем производства? Насколько увеличить или расширить: на 20% или в 2 раза? Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Лучше всего записать конкретно поставленную цель в ежедневник. Для ее формулировки используйте активные глаголы, типа «сделать», «заработать», «достигнуть». Не употребляйте слова «надо», «необходимо», «нужно», «следует», так как они несут смысловой оттенок принудительности, преодоления внутренних барьеров. Это ваша цель. Вы хотите ее достигнуть, никто не заставляет вас это делать.

Достигать слишком простые цели не интересно. Задача должна быть сложной, чтобы на пути к ней приходилось преодолевать трудности, только так можно развиваться. Но цель должна быть реальной. Поэтому перед ее формулировкой надо проанализировать настоящее положение вещей и оценить имеющиеся ресурсы и возможности. Открыть сразу 5 новых филиалов или увеличить доходы в 10 раз вряд ли получиться. Сначала добейтесь достижения более скромных целей. Со временем вы придете к тому, о чем даже не осмеливались мечтать в начале пути.

Правильная постановка цели обязательно содержит указание на время ее достижения. Например, цели расширить клиентскую базу или увеличить объем производства нужно конкретизировать процентными показателями (на 30%) и сроком (1 год).

Если вы научитесь правильно и конкретно формулировать цели для себя, то сумеете понятно и четко ставить их перед другими. Руководитель организации должен знать основные принципы целеполагания. Тогда от своих менеджеров он потребует правильно формулировать цели их работы. А это гарантия того, что они свои задачи действительно выполнят.

Как достичь целей

Методы достижения целей таковы:

1. Цель ведет к получению результата. Если для вас он очень важен, то добиться его будет легче. Представьте все плюсы от достижения конечного результата. Заранее предвкушайте ощущения радости и успеха, которые вы испытаете в тот момент. Тогда никакие страхи и сомнения не помешают на пути к поставленной цели. Этот прием психологи называют методом визуализации. Он помогает актуализировать для достижения цели все внешние и внутренние ресурсы, притягивает нужные идеи, людей, средства. Например, подумайте о преимуществах, которые получите, увеличив доход на 50%. Вы сможете позволить себе более дорогую недвижимость, машину, отдых, подарки близким. Повысите свой социальный статус. Какое из этих преимуществ для вас самое желанное? Представьте, что вы его уже достигли. И пусть эта картинка вас мотивирует. Когда вы ставите цели перед своими сотрудниками, помогите им увидеть плюсы их общих достижений. Повышение зарплаты, премии, карьерный рост, получение дополнительных средств в бюджет компании на корпоративные мероприятия.
2. Чтобы пройти длинный путь к достижению большой и важной цели, нужно разделить его на этапы. Для этого глобальная цель разбивается на цели поменьше. Они, в свою очередь, также могут быть раздроблены на более мелкие задачи. Если все это схематично изобразить на бумаге, то получится настоящая система целей и подцелей. Каждую из них старайтесь сформулировать четко с указанием сроков достижения, и тогда эту схему можно будет легко превратить в пошаговый план движения к главной глобальной цели. Такое планирование станет основой для составления понятной инструкции к действию для ваших подчиненных. Например, цель расширить ассортимент услуг можно разделить на подцели: изучить специфику новых услуг, закупить необходимое для их оказания оборудование, подобрать специалистов или обучить своих сотрудников, найти дополнительное место.
3. В достижении личных целей могут помочь близкие люди. А когда речь идет о задачах, связанных с бизнесом, не обойтись без помощи сотрудников и партнеров. Разбив глобальную цель на конкретные подцели, продумайте, кто из подчиненных может справиться с каждой из них наиболее успешно. Но помните, первоначальную цель ставили для себя вы, она важна для вас, поэтому и ответственность за ее достижение тоже лежит, в первую очередь, на вас. Если вы не придете к своей цели, потому что кто-то из сотрудников не выполнил поставленную перед ним задачу, то вина за это будет лежать на вас. Значит, ресурсы этого работника вы переоценили. Возможно, ему для решения своей задачи требуется больше времени или необходимо повысить квалификацию. А может быть, для достижения данной подцели нужен совсем другой специалист.
4. Постарайтесь заранее оценить препятствия, которые возникнут на пути достижения цели. Подумайте о том, как можно их преодолеть или устранить. Не все сразу, а постепенно, по одному. Конечно, предугадать все проблемы не получится. Но у вас будет план по устранению хотя бы части их.
5. Ищите дополнительные ресурсы. Новая информация, новые знания и умения помогут преодолеть преграды, которые сначала могут показаться самыми большими. Возможно, вам придется нанять новых специалистов (маркетологов, аналитиков, контент-менеджеров, бизнес-тренеров) или вашим прежним сотрудникам нужно будет пройти обучающие курсы, тренинги, семинары.
6. Составьте общий план действий на тот период времени, который вы отвели себе для достижения цели. В нем отразите, кто и в какие сроки будет решать промежуточные задачи, какие ресурсы и дополнительные вложения будут привлечены для преодоления препятствий. На основе общего плана составьте более подробные планы для каждого квартала, месяца и даже недели. Конечно, во время выполнения вам придется многое скорректировать в плане. Ведь на пути к цели у вас появятся новые знания, опыт, и обстоятельства могут поменяться. Скорее всего, во время осуществления плана вы увидите ошибки, допущенные при составлении. Так что по ходу движения нужно будет осуществлять работу над ошибками. Может быть, вам даже придется скорректировать поставленные цели, если вы поймете, что пока ваших ресурсов не хватает на достижение первоначальных. Но это не страшно. Все равно вы пройдете уже часть пути, приобретете новые знания и опыт, которые помогут скорректировать цели и двигаться дальше.
7. Периодически анализируйте свои цели, методы их достижения и ресурсы. Это полезно для дальнейшего рационального планирования своего пути.
8. Взвесьте цену, которую вам придется заплатить за достижение цели. Для обучения сотрудников и покупки оборудования понадобятся финансовые вложения. Чтобы контролировать работу нового филиала, нужно дополнительное время. Возможно, вам придется сократить часы личного отдыха или меньше времени проводить с семьей. Для прохождения тренинга надо потратить силы и энергию. А привлечение в дело партнера заставит отказаться от привычки решать все самостоятельно. Оцените свою готовность пожертвовать всем этим и выйти из своей зоны комфорта.

Цель всегда ведет к действиям, ведь если ничего не делать, то и цели не достигнешь. И наоборот, чтобы начать действовать, надо поставить себе цель. Лучше мотивации к действиям не бывает.

Cтраница 1

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или Университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.  

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации.  

Достижение организационных целей (organizational goal achievements) - та область, в которую ПР-активность должна вносить свой весомый вклад, и за что, собственно, ПР-специалисты и получают свою зарплату и гонорары.  

Для достижения организационной цели необходимо большое количество данных, с которыми нужно знакомить участников нововведений по мере продвижения работ.  

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей и условий внешней среды она должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность ее деятельности существенно снизится. Например, в начале 80 - х годов американская автомобильная корпорация Дженерал Моторс была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности на рынке.  

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В начале 80 - х гг. американская автомобильная корпорация Дженерал Моторз была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.  

Они всегда увеличивают шансы на достижение долгосрочных организационных целей.  

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.  

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.  

Эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне внимание команд фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом членов и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы.  

Интегрированная система менеджмента представляет собой координированные усилия по достижению организационных целей. Процесс стратегического планирования обращен в будущее и создает карту пути, который должна пройти организация, решая поставленные задачи. Долгосрочное финансовое прогнозирование - это попытка определить будущие финансовые потребности организации и исследовать, насколько стратегический план способен привести к увеличению стоимости акционерного капитала. Годовой бюджет обеспечивает проверку соответствия промежуточных результатов краткосрочным задачам, поставленным глобальным стратегическим планом.  

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей.  

В толковом словаре Вл. Даль определял «организацию» как само дело или вещь /1/. Организация как средство достижения целей и координатор усилий индивидуумов использует в качестве инструментов: выделение подразделений (департаментализацию) и их специализацию, мотивацию, власть, лидерство, конфликты. Вместе с тем, организовать – значит создать некую структуру, которая выступает как средство достижения целей организации и влияет на её эффективность. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Другим важным элементом организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание по реализации элемента работы в целом. Исходя из этого, организацию можно определить как взаимодействие ей членов по поводу преобразования полученных ресурсов в процессе преобразования сырья и ресурсов в продукт. Характеризуя менеджмент в организации, нам очень важно выделить:

1) что делается в управлении внешней и внутренней средой;

2) с использованием каких методов осуществляется это управление;

3) лидерство, мотивацию, управление конфликтом.

Менеджмент определяет потребность в кадрах и их квалификацию, устанавливает систему отношений между людьми в организации, организует обучение и продвижение персонала. Потребность и необходимая квалификация пер­сонала определяются, в частности, тем, на каком рынке работает данная организация. На рынке продавца при сбы­товой стратегии высшее руководство организации формируется из специалистов в области технологий. На рынке потреби­теля при маркетинговой стратегии высшее руководство формируется из специалистов в области финансов, марке­тинга и т. п., а второй иерархический уровень руководства организацией составляют специалисты-технологи/2/.

Организационная культура - важнейшая характеристи­ка организации - складывается из целей организации в от­ношении внешней среды и персонала, устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организа­ции и т. п.

В том случае, если юридически определены цели, гра­ницы, место в обществе, организация выступает в виде со­циального института. В качестве функции организации здесь рассматривается процесс ее определенной деятельности - все то, что должна сделать организация и с какими па­раметрами для того, чтобы в определенных условиях до­стичь поставленных целей.

Известны три составляющие организации: люди, цели, управление /3/.

Люди объединяются в организацию только потому, что порознь, в одиночку непосредственно не могут достичь своих индивидуальных целей - идеального для них резуль­тата деятельности. А поэтому при достижении собственных целей они вынуждены двигаться по цепочке: «объединение в организацию» - «достижение целей организации» -«распределение результатов деятельности» - «достижение индивидуальных целей». Причина этого - свойство эмер-гентности сложных систем. Это несводимость свойств целого (организации) к свойствам отдельных элементов (ее под­разделений и отдельных людей - индивидуумов). Поэтому достижение целей организации, за счет которых возможно достижение индивидуальных целей, может быть обеспечено

лишь определенной совокупностью людей, технологий, средств производства.

Разделение труда между сотрудниками позволяет им обеспечить выполнение функций и достичь целей организа­ции с меньшими издержками. Чтобы достичь цели, люди в организации добровольно передают ей часть своих инди­видуальных свобод.

При осуществлении производственных процессов дей­ствует логическая связь: «проблема - мотив - решение». Проблема, достигшая остроты, при которой индивид готов к действию, становится мотивом 121. Появление мотива по­рождает необходимость принятия решения о том, каким же образом достичь поставленных целей.

В процессе достижения организационных целей и ре­шения индивидуальных задач сотрудниками организации между ними могут возникать конфликты. Эти конфликты угрожают существованию организации. Поэтому организа­ция является средством разрешения конфликтов и гармони­зации отношений в процессе достижения целей. Таким об­разом, организация одновременно выступает как:

1) сознательное объединение людей, преследующих до­стижение собственных целей через достижение определенных общих для всех организационных целей;

2) система координации поведения людей, обеспечи­вающая разрешение конфликтов между ними в процессе достижения организационных целей.

Это приводит к существованию в организации об­щеорганизационных, групповых, индивидуальных целей.

Для того, чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей и координации усилий индивидуумов, используют мотивацию, лидерство, управление конфликтом.

Таким образом, в настоящей книге будем рассматри­вать эффективность организации с двух точек зрения:

1) насколько хорошо организация (ее организационная культура, структура, механизм разрешения конфликтов и т. д.) приспособлена к выполнению функции интегратора усилий ее членов;

2) насколько вхождение в организацию и добросовест­ная работа в ней позволяют члену организации достигать своих индивидуальных целей (то есть, насколько правильно мотивируются работники на добросовестный труд и лояль­ность организации).