Организация и управление. Система управления в организации

Сегодня практически каждый специалист должен обладать навыками менеджера. Современные темпы не позволяют нам расслабляться ни на минутку – ни в личной жизни, ни, тем более, на работе. Так в чем же таится секрет управления? Структура этой науки довольно проста, но иногда абстрактные понятия поставят в тупик даже высококлассного профессионала.

Разберемся с одним из основополагающих элементов менеджмента – организационной структурой. Ведь от того, как построена цепочка передачи информации, во многом зависит успех всего предприятия.

Что такое структура организации

Возможность достижения поставленных целей и эффективность взаимодействия с окружающей средой в большой степени зависят от иерархии подчинения, которой придерживаются в конкретной организации. Другими словами, структура управления – одна из важнейших составляющих успеха предприятия.

Что же мы подразумеваем, говоря об этом? Во-первых, упорядоченность взаимосвязанных подразделений фирмы. Во-вторых, ориентацию на решение поставленных задач. К сожалению, этого добиться иногда очень сложно в силу того, что нестабильность внешней среды требует гибкости от предприятия. А структура управления подразумевает довольно тесные и жесткие рамки.

Поэтому современному руководителю приходится искать компромисс между тоталитаризмом и демократией в управлении. Поскольку рациональные методы довольно стабильны, просты и понятны, они не требуют гениальности от сотрудников, занимающих те или иные должности. С другой стороны, гибкость новаторского управления дает возможность качественнее реагировать на динамику макросреды.

Связи подразделений организации

Все более усложняющиеся экономические взаимосвязи требуют создания новых принципов построения систем управления, которые позволят раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить его способности на достижение общих целей. Именно поэтому вопросы реорганизации предприятий становятся все популярнее.

Структура управления как категория менеджмента представляет собой некий каркас системы. Она отражает взаимоотношения субъектов и объектов руководства. Связи в организации строятся не только по принципу вертикали. Порой гораздо важнее оказываются горизонтальные возможности получения информации теми или иными подразделениями, поскольку в этом случае минимизируется время на передачу сообщения и получение ответа.

Вертикальные связи – это степень и уровень подчинения, а горизонтальные – согласование действий сотрудников разных отделов, их прямое общение.

Разделение труда

Взаимодействие подразделений может носить линейный или функциональный характер. Линейная структура системы управления предполагает, что потоки информации сходятся к управляющим, которые единолично отвечают если не за деятельность всей компании, то за свое подразделение. Функциональные связи объединяют сотрудников в подсистемы по принципу общности выполняемых операций.

Разнообразие трудовой деятельности вносит коррективы в организацию каждого конкретного предприятия. И все же специалисты в области менеджмента выделяют некоторые общие черты, свойственные всем фирмам. Прежде всего, это касается разделения труда на простые операции и определения степени ответственности каждого сотрудника.

От уникальности предприятия к типичности организации

Горизонтальная структура системы управления появляется в результате выделения всех специфических задач. Для достижения конкретных целей эту работу кто-то должен корректировать, значит, появляется вертикаль управления. Собственно, когда руководство отделяется от самой деятельности, возникает иерархия подчинения (разделение труда).

Выполнение своих обязанностей, в принципе, возможно в любой организационной форме. Важно, чтобы эта форма наилучшим образом подходила к содержанию и методам деятельности компании.

В жизни структура управления принимает вид нескольких вполне определенных систем взаимосвязей. При всем разнообразии операций можно по пальцам пересчитать действительно важные отличительные закономерности.

Линейное управление

Линейная структура управления построена таким образом, что каждый менеджер корректирует все виды деятельности своих подчиненных. Главные достоинства такой организации – простота и единоначалие. А вот недостаток ее заключается в том, что руководитель должен быть иллюстрацией к поговорке «и швец, и жнец, и на дуде игрец…». Узкая специализация современного бизнеса практически не оставила места таким управляющим и, соответственно, такой организационной структуре.

Функциональные подразделения – залог эффективной работы

Функциональная структура управления характеризуется созданием отделов, которые специализируются на выполнении четко ограниченных задач и обязанностей. Чаще всего разделение происходит по направлениям деятельности фирмы (производство, маркетинг, сбыт и т.п.).

Преимуществами такого руководства является узкая специализация, уменьшение дублирования операций и потребления ресурсов, оперативное реагирование руководства на любые изменения. Но при этом есть и недостатки: заинтересованность в собственном успехе может разбалансировать деятельность всего предприятия.

При необходимости внутри каждого подразделения используется линейная подчиненность. Такая модель нередка в современной системе. Функционально-линейная структура управления применяется для того, чтобы избежать усложнений коммуникативных процессов в относительно стабильных внешних условиях при небольшой номенклатуре производства и преобладании стандартных управленческих проблем.

Международные корпорации

Глобализация экономических взаимоотношений требует перестройки не только от западных компаний. Функциональная структура управления модернизируется, выделяются крупные производственные подразделения, которые вполне могут существовать автономно. Такие хозяйствующие субъекты называются дивизионами.

Организационно структура управления позволяет концентрироваться на продукте, целевом потребителе или отдельном регионе. За счет этого предприятие легче реагирует на динамику внешней среды. Еще одним плюсом данной системы является упрощение и облегчение коммуникаций. Но не обошлось и без «ложки дегтя»: дублирование некоторых функций и даже простых операций ведет к удорожанию конечного продукта на рынке.

Подстроиться под условия макросреды

Регламентировать и загнать в общие рамки все производственные операции становится сложнее. Неопределенность внешних факторов и темпы их развития требуют применения адаптивных структур. С их помощью можно создавать временные подразделения, нацеленные на решение задачи в существующих условиях макросреды.

Зарубежные компании еще в конце 80-х годов XX века разработали модели, получившие названия "матричная" и "проектная структура управления предприятием". Они характерны формированием временного руководства на местах при осуществлении важнейших общих вопросов менеджмента в главных офисах корпораций.

Временные рабочие группы

Суть проекта заключается в том, что в одну группу набираются наиболее квалифицированные для выполнения поставленной задачи сотрудники разных сфер жизни. После выполнения работ такая организация распускается, а каждый исполнитель оказывается свободным для поиска новых проектов. Примером такой компании может выступать театральная труппа, созданная для постановки антрепризы.

Матричная структура управления организацией, в отличие от проектной, привлекает сотрудников одной компании для реализации намеченного. Главным недостатком такой системы оказалось одновременное подчинение исполнителей двум начальникам: с одной стороны, есть руководитель временного проекта, а с другой – начальник функционального подразделения, в котором постоянно числится конкретный сотрудник. Несмотря на это, матричная структура позволяет более гибко подходить к вопросам решения текущих задач.

Как провести модернизацию

И снова о глобализации мирового производства. В современных условиях, когда стратегии фирмы направлены на диверсификацию производства, расширение производственно-хозяйственных операций, проникновение на международные рынки, необходимо, чтобы структура управления организацией была гибкой и относительно простой.

Увеличение количества филиалов, например, ведет не только к повышению административных затрат, но и к удлинению каналов коммуникации. Такие компании практически обречены в сравнении с фирмами, руководство которыми осуществляется из одного центра. Однако от структурной дифференциации никуда не денешься. Специалисты в области консалтинга рекомендуют выделить следующие параметры перестройки системы:

• четко определить сферу ответственности каждого автономного подразделения с целью разгрузки центральных органов управления корпорацией;
• перейти к использованию количественных параметров контроля деятельности подразделений;
• улучшить мотивацию сотрудников фирмы.

Структура управления предприятием находится в существенной зависимости от состояния внешней среды. Поэтому специалисты рекомендуют не использовать шаблоны при построении собственных систем, а искать оптимальные решения в каждом конкретном случае.

На что обращать внимание при создании организационной системы

Для построения системы очень важно изучить характеристики внешней среды. Необходимо четко определить факторы прямого воздействия и полноценно описать те, которые оказывают опосредованное влияние. Что же касается внутренних взаимосвязей фирмы, то здесь следует корректно разделить объекты и субъекты управления.

Важнейшее значение для формирования системы имеют цели, принципы и методы выполнения работ. Организационная структура управления предприятием существенно зависит от характеристик и требований рынка.

Особое значение приобретает необходимость разделить деятельность не по горизонтали, а по вертикали. Именно это формирует сложность взаимоотношений и определяет степень ответственности каждого сотрудника.

К факторам опосредованного воздействия чаще всего относят технологию, персонал и оборудование. Эти параметры влияют лишь организационно – структура управления не меняет сути, но может быть модифицирована в силу уникальности одного из них.

Скольких людей дать в подчинение

Важнейшим фактором, который оказывает влияние на вид организации, оказывается норма управляемости. От нее зависит и численность сотрудников в каждом отделе, и число подразделений, и количество уровней управления. Начиная с детских садов, где для каждого возраста определено количество малышей на одного воспитателя, и заканчивая спортивными соревнованиями, на которых каждой стране выделена квота числа участников, мы на протяжении всей жизни заняты подсчетом нормы управляемости. Раздутый штат, равно как и неукомплектованность персонала, приводит к сбоям в работе всей системы. Именно на таких нормах количества населения на одного инспектора строится структура государственного управления.

Приходится признать, что решение, казалось бы, элементарной задачи распределения работ по уровням и степени ответственности зависит от комбинации множества факторов. Это цели и объем работ, наличие информационных технологий и степень коммуникативности каждого сотрудника, личность руководителя и т.д. В итоге приходит понимание, что умение сформировать действующую и эффективную организационную структуру – это искусство.

Управление персоналом - это один из самых сложных элементов регулирования в организации. Ведь сотрудники имеют свой потенциал, свои интересы, эмоции, умение самостоятельно принимать решения или критиковать приказы руководства. Поэтому невозможно предугадать реакцию на применение

Чтобы существование организации было длительным и поставленные перед ней цели достилались, необходимо создать правильную систему управления.

Система - это упорядоченность всех составляющих и объединение их в единое целое для достижения общей цели. Другими словами, это упорядоченность и подчиненность главной задаче.

Управление включает в себя функции: планирование, мотивацию, организацию и контроль. С их помощью и достигается выполнение поставленных задач.

Системы управления - это упорядоченные процессы планирования, организации, мотивации, контроля. Они направлены на выполнение задач производства и достижение главной цели существования организации.

Составляющие системы управления

Система управления организацией включает в себя все происходящие процессы, а также все службы, подсистемы, коммуникации предприятия. Коллектив на предприятии можно разделить на две группы. Первая - управляемая, вторая - управляющая.

Рассмотрим их. В управляемую группу входят элементы, которые задействованы в процессе создания материальных и духовных благ или оказания услуг. Это подчиненные. Управляющая группа осуществляет все функции, необходимые для выполнения поставленных перед организацией задач, для этого она должна обладать необходимыми ресурсами: материальными, трудовыми, финансовыми. Она координирует работу всех сотрудников и владеет всеми техническими средствами, например, такими, как связь, техника, также отвечает за работу производства и процесс дальнейшего совершенствования организации.

В зависимости от структуры организации и количества подчиненных, руководителей может быть несколько, при этом они все подчиняются одному главному менеджеру.

Выделяют такие этапы управляющей подсистемы:

• планирование - показывает, какого результата можно достичь;
• регулирование - поддержание оптимального установленного режима работы;
• маркетинг;
• учет;
• контроль.

Системы управления - это системы, объединяющие в себе все указанные составляющие для достижения высшей цели организации.

Субъект и объект

Любая концепция имеет свой субъект и объект. Рассмотрим, какие они у системы управления персоналом.

К объектам относятся:

• работники;
• служащие;
• группы сотрудников;
• трудовой коллектив.

Субъект системы управления представлен различными структурами управленческого персонала.

Виды руководства

Координирование работы в организации может происходить в четырех формах:

• Линейной, когда каждый нижестоящий руководитель подчинен вышестоящему. Их действия согласованы и направлены на выполнение конкретных целей. Чаще используется для низших уровней организации.
• Функциональной. Существует несколько групп органов руководства, при этом каждый отвечает за какой-то конкретный вид деятельности. Например, один - за планирование, другой - за техническую базу. Однако бывают сложности, когда к работникам «спускается» несколько разных задач и требуется их быстрое выполнение. Идеальный вариант существования такой системы - в комплексе с линейной.
• Линейно-штабной. При линейных руководителях создаются штабы. При этом никаких решений они не принимают, а только советуют, направляют сотрудников. Они созданы для уменьшения и распределения обязанностей линейного руководителя.
• Матричной. Управление происходит и по горизонтали, и по вертикали. Такие структуры применяются для управления на стройках, где каждый комплекс разбит на узлы, которые имеют своего руководителя.

Пример структуры координирования на предприятии

Рассмотрим пример системы управления цехом на производстве.

Цех - одно из главных звеньев, отвечающих за функционирование всего производства. Для достижения целей организации необходимо создать правильную систему управления.

В цеху директор назначает начальника и его заместителей, которые должны организовать выполнение полученных от высшего руководителя заданий. При этом руководитель цеха должен сам контролировать отношение персонала к производственным ресурсам. Возможен вариант, когда эта функция поручается специально назначенному работнику. Так, например, контролируются расход сырья, соблюдение правил безопасности и санитарного содержания цеха.

Структура координирования включает в себя наличие бригадиров, которые получают задания от мастера и распределяют его между рабочими. Также они организовывают их выполнение, осуществляют профессиональную помощь, при необходимости помогают мастеру осуществлять контроль.

Управление современным предприятием

В нынешних условиях координирование работы персонала требует особого мастерства от руководителя. К этому приводят нестабильная экономическая ситуация, конкуренция. Поэтому, создавая современные системы управления, менеджер должен знать принципы их построения.

Чтобы предприятие функционировало и развивалось, выпускаемая им продукция должна быть конкурентноспособной. Это во многом зависит от того, какая будет выбрана стратегия управления. Для предприятия она должна быть уникальной - это основной признак успешного существования.

Чтобы компания существовала долго и приносила прибыль, продукция должна выдерживать конкуренцию. Для повышения качества надо:

• Иметь необходимые ресурсы: сырье, материал, комплектующие.
• Совершенствовать производственные линии: обновлять оборудование, добиваясь повышения качества выпускаемой продукции.
• Периодически повышать квалификацию персонала.
• Реализовать выпускаемую продукцию.

Первое, с чего должен начать профессиональный менеджер, - это провести развитие систем управления, сделать анализ предприятия, рассмотреть, каких элементов не хватает для достижения цели, и выяснить, как их достичь. Разрабатывая стратегию развития надо учитывать:

• долговременные цели развития предприятия;
• ресурсы;
• технологии;
• систему управления.

То есть для достижения своих целей предприятию надо обладать всеми необходимыми ресурсами, качественными технологиями, которые будут эти ресурсы обрабатывать, и грамотно построенной системой управления.

При этом стратегия должна быть не монолитной, а уметь видоизменяться в зависимости от внешних и внутренних факторов. И задание системы управления - это контроль и своевременное внесение поправок в стратегические цели организации.

Таким образом, эффективное руководство современным предприятием должно быть мобильным и зависеть от окружающих факторов.

Виды систем управления

Системы менеджмента - это такие области управленческой деятельности, которые связаны с решением конкретных задач, направлены на успешное функционирование предприятия.

Выделяют две основные категории:

• общая - управление компанией в целом;
• функциональная - руководство определенными звеньями компании.

Система управления - это комплексное сотрудничество общего и функционального видов для достижения поставленных целей.

Существует несколько форм систем управления, рассмотрим некоторые из них:

• стратегическое планирование;
• управление: менеджерами компании, служащими, внутренней и внешней коммуникацией, производством;
• консультирование.

При таких видах руководства перед предприятием сначала ставятся стратегические цели, для достижения которых надо уметь координировать работу менеджеров. Это позволяет добиться усовершенствования структуры управления. Координация работы служащих позволяет направить их деятельность в правильное русло. При этом существует взаимодействие компании с внешней средой: поставщиками, клиентами, работниками.

Виды систем управления также определяются объектами управления и различаются по содержанию. Например, по содержанию можно выделить такие:

• нормативный;
• стратегический;
• оперативный.

Каждым из этих видов управления решаются только ему свойственные задания.

Системе координирования надо совмещать все положительные моменты, с которыми будет легче развиваться организации. Тогда поставленная стратегическая цель будет достигнута.

Проектирование систем управления происходит с учетом демократического централизма, гармоничного сочетания единоначалия и коллегиальности, ответственности, творческого потенциала сотрудников.

Принципы построения руководства

Создание систем управления должно опираться на такие основные принципы:

• оптимальное разделение структуры организации на отдельные элементы;
• иерархичное строение с правильным распределением полномочий;
• органичная взаимосвязь всех уровней организации;
• расположение целей в порядке важности;
• согласованность звеньев структуры при выполнении поставленных задач;
• оперативность принятия управленческих решений, если возникает такая необходимость;
• все этапы жизненных циклов продукции, иерархичность структуры, различные мероприятия по управлению должны существовать в комплексе;
• систематичность - все работы по управлению выполняются постоянно и действуют длительный срок;
• нужно перенимать опыт успешных производств зарубежных компаний;
• следует использовать в системе управления зарекомендовавшие себя научные методы;
• автономность подсистем;
• экономические функции - при проектировании закладывать снижение затрат на управление;
• перспективность развития;
• обсуждение управленческих решений и выбор лучшего;
• устойчивость и способность выживать в условиях конкурентности;
• создать комфортные условия труда, чтобы сотрудники могли полностью выкладываться на работе;
• правильно распределять трудовые затраты на выполнение конкретных задач производства;
• приспособляемость системы организации к внешним и внутренним изменениям;
• замкнутость управленческого процесса.

Выполнение принятого решения должно пройти все стадии: планирование, организация, координация, контроль.

Важно: управленческое решение должно быть внятным и доходчивым, необходимо проконтролировать, что служащий понял его правильно. Это избавит работника от лишних движений и направит весь его потенциал на выполнение конкретной задачи.

Рассмотрим системы и технологии управления.

Технологии руководства персоналом

Технология управления - это инструмент, с помощью которого происходит руководство персоналом. К ним относятся средства, цели, способы, с помощью которых происходит воздействие на сотрудников с цель направления их к выполнению необходимых заданий.

Системы и занимаются:

• организацией ;
• оценкой квалификации сотрудников;
• их обучением;
• продвижением по карьерной лестнице;
• управлением и разрешением конфликтных ситуаций;
• социальным развитием персонала;
• управлением безопасностью персонала.

Использование этих принципов зависит также и от формы собственности предприятия, стиля деятельности.

Разработка систем управления проводится с учетом профессионализма и компетентности специалистов, которые работают в сфере кадрового менеджмента.

Функции менеджера

Чтобы внедрение прошло легко и было принято сотрудниками, управляющий должен выполнять такие основные функции:

• Планирование.

Менеджер непрерывно планирует решения, которые необходимы для достижения главной цели предприятия. При изменении цели решения тоже должны своевременно меняться. Планирование направляет развитие организации в нужном направлении и прогнозирует задачи, которые необходимо выполнить сотрудникам.

• Организация.

Для лучшего достижения поставленных перед компанией целей, планов, работа коллектива происходит организованно, при этом она правильно распределена по вертикали и горизонтали. Каждый занимается решением конкретно своих задач, сотрудничая с остальными работниками.

• Мотивация.

Для стимулирования рабочих к лучшему выполнению своих обязанностей менеджеры используют мотивацию. Она может быть двух видов: внешняя и внутренняя (психологическая).

Внешняя - включает в себя получение материальных благ: премий, бонусов, а психологическая - моральное поощрение, улучшение рабочего места, отношений в коллективе.

• Контроль.

Чтобы выполнение задач происходило качественно, непосредственный руководитель должен осуществлять наблюдение.

Контроль включает в себя:

• отслеживание запланированного;
• проверка промежуточных результатов;
• сравнение полученных результатов с запланированными;
• корректировка обнаруженных несовпадений и отклонений от прогнозируемых.

Действие этих четырех функций должно осуществляться в комплексе.

Заключение

Таким образом, системы управления - это упорядоченность основных принципов построения, функционирования и контроля развития организации. Делается это с целью выполнения поставленных перед компанией задач. Проектирование и внедрение систем управления имеют большое значение в успешном развитии предприятия. Без правильно построенного руководства существование и развитие предприятия будет невозможным.

Состав, структура и особенности

Японская и американская модели менеджмента

Состав, структура и особенности

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обыч­ных технологий разработки и реализации решений. Для разре­шения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. На­бор таких проблем характеризует организацию как одну из са­мых сложных объектов для изучения и познания. Особый инте­рес представляет система управления (СУ) организации, ее изу­чение и совершенствование - постоянная задача руководителя. Место СУ в социальной системе показано на рис. 2.1.

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управле­ния организации в целях ее совершенствования. СУ представля­ет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержа­ния системы управления. Так, корпорация «Галактика», успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы, считает, что СУ базируется на трех основных составляющих:

Информационной поддержке процессов разработки и реа­лизации решений;

Наборе типовых бизнес-процедур для решения поставлен­ных задач;

Системе активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих и является, по мнению кор­порации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некото­рый этап состояния СУ и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элемен­ты развития, в том числе методологическую (управленческую) под­держку при разработке и реализации решений.

Анализ существующих подходов к СУ позволил сформиро­вать для нее общее определение:

Система управления представ­ляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функ­ционирование организации.

СУ - это сложное образование про­цессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Реальная экономическая, организационная и психологиче­ская эффективность такого совершенствования зависит от мето­дики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 2.2).

Методология управления включает: цели, законы и принци­пы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информаци­онное обеспечение.

Структура управления включает: функциональную и органи­зационную структуру, схему организационных отношений, кон­кретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает: компьютерную и организаци­онную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

В свою очередь методология и процесс управления форми­руют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов сис­темы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления - формирование про­фессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД - это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД - это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основа­нии определенных правил и процедур. Узаконенные или обще­принятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это су­щественно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука - это прагматизм, а искусство - творчество. В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) ис­кусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной про­цесс или явление в ПУД (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Наука и искусство в ПУД

Формализация многих процессов и явлений в системе управ­ления организации несомненно будет идти - это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное соз­нание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятель­ности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

Японская и американская модели менеджмента

Традиционно российская школа управления испытывает влия­ние американской и японской управленческих школ и сама также оказывает влияние на них. В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще больше - новых идей и инновационных изде­лий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравни­тельные правила, составляющие японскую и американскую мо­дели менеджмента (табл.2.1).

Во всех случаях менеджер должен уметь:

Правильно говорить, чтобы его поняли подчиненные, без двусмысленности в постановке задач;

Учитывать возраст, психологию, опыт и темперамент при работе с людьми; слушать и понимать собеседника;

Грамотно, сжато, понятно и аргументированно писать;

Быть организованным и четким в работе.

Резюме

■ Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование орга­низации. Она состоит из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления.

■ Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления.

■ СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука - это прагматизм, а искусство - творчество.

■ Для РФ имеет значение опыт использования элементов СУ в США и Японии.

Вопросы для самоконтроля

1.Какое место занимает система управления в социальной системе?

2. Перечислите варианты построения системы управления.

3.Дайте определение термину «система управления».

4.Какой набор элементов включает методология управления?

5.Какой набор элементов включает процесс управления?

6.Какой набор элементов включает структура управления?

7. Какой набор элементов включает техника управления?

8. Какой набор элементов включает управленческая деятель­ность?

9. Какой набор элементов включает механизм управления?

10. Каково соотношение науки и искусства управления в управ­ленческой деятельности?

11.В чем особенности японской и американской модели ме­неджмента?

12. Какие общие требования предъявляются к менеджеру?

2.2. Организация функциональной подготовки

Приоритеты функционального и структурного подхода Функциональное содержание организации Формирование функциональной структуры управления Принципы формирования типового функционального звена управления Построение функциональной структуры управления

Приоритеты функционального и структурного подхода

Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, за­крепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключе­вые подразделения и должности (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Взаимодействие функций и структуры

Новые организации

Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистра­ции сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно - и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) прие­мов и методов управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на сле­дующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномо­чиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хо­рошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется вто­рой вариант, который предусматривает профессиональный под­ход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно про­стые методики формирования механизма управления, либо вос­пользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

Первый. Формирование временной группы по созданию организации.

Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства.

Третий. Проверка набора функций управления по мето­дике функционально-стоимостного анализа.

Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потен­циальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реали­зацию текущих программ собственника, тормозящие - это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную по­зитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны про­изводства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посиль­ные виды работ, может быть, и ненужных для организации). Пятый. Создание функциональной структуры управления.

Шестой. Создание организационной структуры управле­ния на базе функциональной.

Действующие организации

В основном это акционерные общества открытого или закры­того типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства).

Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государство в лице Фонда иму­щества. За долгие годы существования таких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжив­шие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руково­дителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управле­ния организацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но пара­докс заключается в том, что оставленный набор активизирую­щих функций начинает со временем перераспределяться на пе­речисленные выше четыре группы. И от первоначальных акти­визирующих функций остается существенно меньше. Благие на­мерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилиза­цией в работе организации.

Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции.

Профессиональный подход в действующих организациях за­ключается в реализации следующих восьми этапов:

1 . Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2 . Составление набора необходимых функций управления и производства.

3 . Проверка набора функций управления по методике функ­ционально-стоимостного анализа.

4 . Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5 . Составление функциональной структуры управления.

6 . Сравнение этой структуры с существующей.

7 . Внесение корректив в набор функций.

8 . Внесение корректив в структуру управления организацией.

| Функциональное содержание организации

В общем вице функция - это совокупность действий, относи­тельно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управле­ния. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости - товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

Полезность, необходимость функции должна служить крите­рием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в ор­ганизации, можно разделить на три большие группы (рис. 2.4):

Производственные,

Управление производственными функциями,

Управление управленческой деятельностью.

К производственным относятся функции основного, вспомо­гательного и обслуживающего производства товаров, услуг, ин­формации или знаний. Например, производство токарных стан­ков модели 1М62, производство станин для вертикальных свер­лильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизвод­ство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управления производственными функциями относятся функции по

планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых к основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским уче­том и др.

К функциям управления управленческой деятельностью отно­сятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, ин­спекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функ­циями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем под­чинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выпол­няют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и мис­сией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями. В реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп (табл. 2.3).

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых - из двух или даже из трех групп. Символ «?» в табл. 2.3 показывает на возможность как наличия, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельно­сти руководителя.

Производственные функции рассматриваются в дисциплине, называемой «Менеджмент операций». В ней изучаются между­народные стандарты качества (ISO) на составляющие функцию операции, например, стандарт 9000 «Система обеспечения каче­ства» и др.

В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функ­ции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подгото­вить варианты решений; принять, согласовать и утвердить ре­шение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, прове­дение совещаний и т.д.

Таким образом, образуется следующая иерархия:

конкретные функции управления,

общие функции управления,

типовые процедуры,

набор операций.

Отсутствие какой-либо процедуры или операции может при­вести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной инфор­мации) дальнейшая работа будет затруднена.

Процесс специализации и кооперации управленческой дея­тельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снаб­жения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, сред­ний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций (см. §4.1). Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень - преобладанием логических операций; высокий - пре­обладанием творческой деятельности, включающей действия, ос­нованные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функ­ции: высокий - 3, средний - 2, низкий - 1, нулевой - 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех ви­дов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций - планирование (П), организация (О), активи­зация (А) и контроль (К) - основные из них, и других общих функций - прогнозирования, координации, информирования и г д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, исключает набор процедур: подготовка, согласование, принятие,утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательно­сти их исполнения. В рамках этого необходимо выделить адми­нистративные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее про­цедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической - наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация вы­полнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.

Взаимосвязь между функциями выражается следующими со­отношениями:

где Т и, Т о, Т а, Т к - трудоемкости, С п, С о, Q, Q - номера уровней сложности общих функций управления - планирова­ния, организации, активизации и контроля.

Формирование функциональной структуры управления

Функции - важнейший элемент при построении структуры ор­ганизации, наборе персонала и т.д.

Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция».

Аналогично тому, что здание лучше строить из единичных законченных блоков, чем из кусков или нестандартных блоков, также и в системе формирования функциональных структур ис­пользование единичных самостоятельных функций существенно упрощает этот процесс. Это понятие относится как к конкрет­ным, так и к общим функциям управления.

С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной кон­кретной функции управления (ЕСКФУ) заключается в соблюде­нии двух условий:

Рассмотрение набора КФУ, используемых в большой группе организаций в Российской Федерации (назовем его типовым набором функций),

Наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления.

Первое условие можно выполнить при рассмотрении группы малых предприятий (МП).

Как показывает практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятия имеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтому примем малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критерию типиза­ции целесообразно выделить четыре набора КФУ для организа­ций: базовый, отраслевой, групповой и специальный.

Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного на­бора функций организации (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Состав полного набора КФУ

Базовый набор КФУ составляют:

1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);

2) управление бухгалтерским учетом;

3) управление техническим и социальным развитием;

4) управление техническим и социальным обеспечением;

5) управление технической безопасностью;

6) управление трудом и заработной платой;

7) управление персоналом;

8) управление реализацией;

9) управление маркетингом;

10) управление экономикой;

11) управление финансами;

13) управление охраной;

14) стратегическое управление;

15) представительская деятельность;

16) консультационная деятельность.

Ompacлевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сель-

ского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, для про­мышленности - функции, характерные для организаций топ­ливно-энергетического и металлургического, машиностроитель­ного, химико-лесного комплексов.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управ­ление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп.

К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, например, управление внешнеэкономиче­ской деятельностью, управление подсобным хозяйством.

Второе условие (наличие полного набора общих функций)может быть выполнено путем соблюдения следующего со­отношения:

КФУ £ (набор всех общих функций)

(символ е означает включение).

Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций.

Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: назва­ние функции, трудоемкость (Т с) и уровень сложности (С с) функции.

С учетом соотношения (2.1) условия выделения функции с параметрами (Т с, Q) в ранг ЕСКФУ будут следующими:

КФУ с высоким уровнем трудоемкости свидетельствует об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т. е. работники выполняют порученные функции дольше, чем положено. КФУ с низким уровнем трудоемкости свидетельствует либо о широком использовании современных информационных технологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементах непрофессионализма в управленческой деятельно­сти, т. е. работники выполняют функции быстрее, чем положе­но, либо в силу их чрезмерного профессионализма, либо в силу поверхностного отношения к ним.

Взаимосвязь между трудоемкостью (Г О ф) и уровнем сложно­сти (С о ф), общей функцией и процедурами будет выражаться следующими соотношениями:

В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющий соответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичную самостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название функции, трудоемкость (ТО С) и уровень сложности (СО С) функции.

С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами (Г о ф, С О ф) в ранг ЕСОФУ будут:

По стандартам трудоемкости можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости ОФУ:

1,5 х ТО С < 7" о ф - высокий уровень,

0,8 х ТО С < Т О ф < 1,2 х ТО С - нормативный уровень, (2.6)

Г оф < 0,5 х щ. - низкий уровень.

Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации. Добиваясь получения требуемых про­порций в параметрах ОФУ (трудоемкости и уровне сложности), можно привести КФУ к требуемому стандарту. Результатом приведенной выше аналитической работы является таблица отчет­ности по используемым функциям управления (см. табл. 2.5).

Исходя из трудоемкости ОФУ (табл. 2.5) и временного ресурса работников их можно объединять или делить между работниками.

Таким образом, выделяются два понятия - общая функция и еди­ничная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция - ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны проце­дурами (аналогично с общими функциями).

В рамках одной функции процедуры могут быть внутренни­ми и внешними, могут формировать линейные или функцио­нальные связи (табл. 2.4).

Процедуры принятия, подготовки решения и организация

его выполнения являются внутренними для типового звена, а

согласование и утверждение - внешними. В типовом звене

процедуры утверждения и согласования могут разветвляться на

несколько звеньев структуры.

Входное воздействие (рис. 2.7) поступает от другого типового звена и в зависимости от направленности формирует линейную и функциональную связь.

С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, л с ПР - линейные. Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких ти­повых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур:

· процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение»;

· процедура «Согласование» - в процедуру «Организация выполнения»;

· процедура «Принимает решение» переходит на ниже­стоящий уровень в одноименную процедуру.

Данная метаморфоза вытекает из приведенного в начале этого параграфа определения функции как совокупности дейст­вий, направленных на достижение частной цели, которая под­чинена общей цели управления. С учетом этого схема взаимо­действия типовых звеньев, изображенных на рис. 2.7, примет следующий вид (рис. 2.8):

На рис. 2.8 связи между типовыми звеньями конкретизиру­ются связями между процедурами звеньев. Типовое звено со­держит внутри себя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи. Поэтому при объ­единении нескольких звеньев очень естественно формировать линейные, линейно-функциональные и функциональные струк­туры, а также все другие сводящиеся к ним.

Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления.

Звено управления - это ячейка с определенным набором процедур, а не функций. Причем процедуры могут лишь час­тично представлять одну или несколько функций управления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звено управления соответствует должности работника аппарата управления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию подразделения аппарата управления (например, звено «отдел кадров», «бухгалтерия»).

Типовое звено соответствует только одной единичной самостоя­тельной общей функции управления. Оно обладает большей неза­висимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы ти­пового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Таким образом, совокупность типовых звеньев - функцио­нальная структура - может служить базой для формирования организационной структуры управления.

Принципы формирования типового функционального звена управления

Принципы или правила составления типового функционального звена - это первый шаг при практической организации проек­тирования функциональной структуры организации. Мы рассмотрим основные принципы: однозначность, детерминирован­ность, стабильность, ограниченность, согласованность, необхо­димую детализацию и совершенствование.

Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воз­действия. Границы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью.

Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в за­данном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении (2.6).

Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной общей функции управления.

Принцип согласованности: типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Принцип необходимой детализации: типовое звено должно реа­лизовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соот­ветствуют принципу ограниченности, то звено необходимо раз­делить на более мелкие либо укрупнить.

Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть за­ложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессе информаци­онного обеспечения управления).

Построение функциональной структуры управления

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрас­тает. Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ.

На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУ представляет сочетание типовых звеньев, реали­зующих общие функции управления. Еще раз отметим, что пла­нирование играет ведущую роль среди общих функций управле­ния. Схема взаимодействия типовых звеньев в рамках звена ЕСКФУ с учетом преобразования процедур приведена на рис. 2.9. Она замыкает внутри себя большую часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному выше виду типо­вого звена (рис. 2.6).

Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене «ПЦпланирование) является исходной для функционирования остальных звеньев. Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях «О»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно.

С учетом схем типового звена (рис. 2.6) и их взаимодействия рис. 2.9) составим условное обозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.10).

Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в пред­ставлении однотипных понятий.

Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоя­тельных общих функций управления.

Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций управления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид (рис. 2.11).

В общем виде управление представляет собой определенный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой - в позиции объекта управления.

Для этого взаимодействия характерно то, что:
субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления;
объект управления получает данные импульсы и действует в соответствии с ними и с учетом сложившейся ситуации.

Например, мастер организует работу участка. При этом он является менеджером низшего уровня, или субъектом управления, а рабочие - объектами управления. Коммерческий директор организации организует работу коммерческих подразделений организации. При этом он менеджер, или субъект управления, а указанные подразделения - объекты управления.

Субъект управления - это звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления. Управление может осуществляться единолично менеджером, коллегиально группой руководителей или коллективно собранием акционеров. В зависимости от этого и субъект управления будет различным. В первом случае в качестве субъекта выступает менеджер, индивидуум, в остальных - группа лиц, подразделение, орган управления.

В качестве объекта управления выступают работник, группа лиц, трудовой коллектив. Объектами управления могут быть также: ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности.

Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые,
информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно в качестве объектов управления - ресурсов могут выступать:
- товарные запасы;
- финансовые ресурсы;
- информационный массив;
- персонал организации.

В любой организации протекает множество процессов, начиная с процесса управления и до производственного процесса. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим в качестве объектов управления - процессов могут выступать:
- производственный процесс;
- торгово-технологический процесс;
- маркетинговая деятельность предприятия;
- материально-техническое снабжение предприятия и т. д.

К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации продукции, затраты, качество продукции и т. д. Соответственно в качестве объектов управления - результатов могут служить:
- качество производимых товаров или оказываемых услуг;
- результаты управленческой или производственной деятельности;
- производительность труда;
- производственные или управленческие затраты и т. д. Небезынтересно привести также другие определения управления. Так, видный исследователь П. Друкер (США) считает, что управление - это "особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу". Американский ученый К. Киллен определил управление как "выполнение работы чужими руками". Ф. Тейлор считал, что управление - это "искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом".

Следует заметить, что отечественные авторы управление нередко определяют как воздействие субъекта на объект, т. е. его сводят в значительной мере к деятельности субъекта управления. При этом управление рассматривается как одностороннее действие, направленное на объект, что приводит к неверным выводам о сущности управления. В результате подмены диалектической взаимосвязи, единства субъекта и объекта их субординационным расположением за пределами рассмотрения остается, в частности, движущее начало управления - противоречие между субъектом и объектом. Поэтому как бы полно ни учитывались возможность и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, если они рассматриваются только как основа для поиска наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей управления будет не адекватной фактическим возможностям осуществления управления. Следовательно, нельзя рассматривать управление исключительно с позиций субъекта управления.

Кроме того, следует заметить, что в настоящее время господствует подход к управлению, согласно которому результат управляющего воздействия прямо пропорционален приложенным усилиям. Однако это имеет место только в случае, когда управляемая система находится в равновесном состоянии с окружающей средой и внутренними процессами.

Если система находится в сильно неравновесном состоянии, она начинает подчиняться законам нелинейного характера (отклик системы непропорционален силе воздействия на нее).

В то же время для взаимодействия субъекта с объектом управления необходимо, чтобы между ними существовали отношения, которые имеют комплексный характер. При этом на определенных уровнях управления доминируют те или иные виды отношений. Наиболее распространены отношения управления, основанные на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.

Управление является реальным, если имеются, с одной стороны, потребность и возможность субъекта управления управлять, а с другой - потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Управленческая деятельность субъекта приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие цели он при этом преследует. Если цели управления совпадают с целями, преследуемыми субъектом в процессе управленческой деятельности, он ориентирован на эффективное управление.

Возможность субъекта управления осуществлять управление обусловлена, во-первых, организационно-техническими аспектами (наличием у работников необходимых каналов связи и передачи информации, требуемой техники управления и т. п.), во-вторых, наличием у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять команды, т. е. возможностью и готовностью объекта управления выполнять управленческие команды.

Так, если объект управления не является собственником средств производства, то его готовность выполнять управленческие команды зависит от того, насколько его потребности будут удовлетворены в результате этого, а его возможность выполнять команды связана с его производственными возможностями. В этом случае для того, чтобы разрешить противоречие между субъектом и объектом управления, необходимо разработать механизм стимулирования. Если же объект управления является собственником, то возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления одновременно как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют.

Необходимо заметить, что существует значительное количество видов управления. Видовое разнообразие управления можно характеризовать набором бифуркационных признаков, иногда обозначаемых словами-антонимами. В табл. 2.1 приведены главным образом противостоящие по противоположным качествам дихотомические виды управления.

Разнообразие видов управления этим не исчерпывается. Так, вне поля зрения остались многочисленные разновидности управления, связанные с его функциональной специализацией, такие, как управление персоналом, сбытом, запасами, транспортом, трудом, издержками, качеством, инвестициями, финансами и т.д.

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой управления.

Следует вспомнить, что система - это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. Основные системные принципы:
- целостности свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов;
- структурности;
- взаимозависимости структуры и среды;
- иерархичности;
- множественности описания каждой системы. Возвращаясь к системе управления, следует заметить, что такая система обладает соответствующей структурой, т. е. имеет определенную совокупность составляющих ее элементов, специфических взаимосвязей и взаимодействий, благодаря которым осуществляется процесс управления, возникают новые целостные свойства, называемые эмерджентными.

Система управления современной организацией (предприятием) должна отвечать следующим основным требованиям:
обладать высокой гибкостью;
быть адекватной сложной технологии производства, требующей соответствующих форм контроля, организации и разделения труда;
оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);
учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
обеспечивать высокую эффективность управления предприятием;
способствовать развитию организации;
обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики;
обладать способностью саморегулирования, чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему управления в прежнее нормальное состояние.

Непременным элементом любой системы управления является связь. Связь можно определить как важный для целей управления, взаимодействия канал обмена между субъектами веществом, энергией, информацией. Единичным актом связи выступает воздействие.

Связи могут быть прямыми, обратными, вертикальными, горизонтальными и т. д.

Прямая связь - это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций и т. д.

Обратная связь - это информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления. Существование обратной связи означает, что результат функционирования объекта управления определенным образом влияет на поступающие на него воздействия. Как правило, обратная связь выступает важным регулятором в системе управления.

Приведенные прямые и обратные связи относят к вертикальным. Кроме них существуют также горизонтальные связи, позволяющие реализовать неформальные отношения, способствующие передаче знаний и навыков, обеспечивающие координацию действий субъектов одного уровня по достижению системой управления поставленных перед ней целей.

Систему управления можно представить в общем, элементарном виде, состоящем из двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления), а также прямых и обратных связей между ними.

Существуют разные представления о системе менеджмента современной организации. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют в системе управления три подсистемы . Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управление. Данную подсистему можно определить как единство организации, технологии и методов управления. Она называется структурно-функциональной и выступает как бы в роли "остова" системы управления.

Вторая подсистема - информационно-поведенческая. Ее основными блоками являются: управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления; интересы и поведенческие нормы участников процесса управления; информация и коммуникации в системе управления.

Совокупность данных блоков в основном охватывает всю рассматриваемую подсистему, хотя у отдельных систем управления могут быть и дополнительные блоки, например блоки национальных интересов, национальных управленческих стереотипов и т. д. В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации резко возрастает роль данной подсистемы.

Третьей подсистемой является подсистема саморазвития системы управления. Ее появление обусловлено возникновением в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, поиск и разработка прогрессивных идей и внедрение их в практику. Эта подсистема не просто отражает указанные качества, но и способствует их воспроизводству, распространению и практическому воплощению.

Данная подсистема может быть разделена на две части: первая - ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие, вторая - обеспечивает ее развитие.
В нашем представлении система управления (менеджмента) современной предпринимательской организации должна включать пять подсистем (рис. 2.2):
- обеспечивающую;
- целевую;
- производственную;
- развития;
- сбытовую (рыночную).

В представлении профессора Р. А. Фатхутдинова система менеджмента организации включает четыре подсистемы: целевую, обеспечивающую, функциональную и управляющую.

При этом компонентами целевой подсистемы системы менеджмента организации являются: повышение качества выпускаемых товаров и услуг, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

Обеспечивающая подсистема системы менеджмента организации включает: методическое обеспечение, ресурсное обеспечение, информационное обеспечение и правовое обеспечение.

Функциональная подсистема включает следующие компоненты: маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование.

Управляющая подсистема системы менеджмента организации включает: управление персоналом, социологию и психологию менеджмента, разработку и реализацию управленческих решений, анализ в принятии решений, прогнозирование в принятии решений.