Определение уровня текучести кадров. Коэффициент текучести кадров — как рассчитать и предотвратить массовые увольнения

Чтобы оценить уровень текучести персонала в компании, нужно понимать, какие показатели на него влияют и какие использовать формулы для расчета. Когда эта информация будет известна и получен конечный результат возникает необходимость его интерпретации. Ответы на все эти вопросы представлены в статье.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Как рассчитать текучесть персонала

Практика многих компаний показывает, что расчет текучести обычно производится в целом по организации. Для этого можно использовать следующую формулу:

Ктек = Кув × 100 (%) : S, где:

Ктек – коэффициент текучести персонала;

Кув – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период;

S – среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период.

Пример

HR-директору для расчета коэффициента текучести персонала потребовались сведения о средней списочной численности работников компании за го и, сведения об уволенных работниках:

общая численность – 1017 человек;

уволились – 76 (минус пять человек, уволившихся по состоянию здоровья или в связи с выходом на пенсию).

При расчете использовались данные только о тех, кто уволился по собственному желанию (70 человек) или по инициативе администрации (1 сотрудник).

Расчет показателя текучести персонала: 6,98 % ((70 + 1) х 100 / 1017). Показатель говорит о том, что текучесть персонала в компании находится в пределах нормы.

Текучесть персонала: какие виды существуют?

Выделяют пять видов текучести персонала:

1. Физическая , выражающаяся в численности персонала, покинувшего компанию.

2. Скрытая , учитывающая сотрудников, которые трудятся без должного энтузиазма.

3. Внутриорганизационная , определяющаяся количеством случаев ротации.

4. Естественная , считающаяся полезной в пределах условной нормы (3-5 % ).

5. Излишняя , превышающая нормы и приводящая к существенным экономическим потерям.

Обычно управление текучестью осуществляется следующими способами:

• мониторинг коэффициента текучести персонала;
• разработка и внедрение эффективной системы управления персоналом, состоящей из процедур подбора и адаптации, обучения, развития и мотивации работников;
• оценка эффективности и при необходимости пересмотра существующих алгоритмов работы с персоналом на всех уровнях;
• создание условий для самореализации работников, управления их лояльностью.

Текучесть персонала: другие коэффициенты для ее расчета

Еще одним важным показателем текучести персонала считается коэффициент интенсивности текучести кадров. Он показывает, какие проблемы есть в отдельном подразделении. Рассчитать его можно так:

Кит= Ктек гр/ Ктек, где:

Кит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);

Ктекгр – коэффициент текучести в интересующей нас группе или подразделении;

Ктек – коэффициент текучести по всей организации.

Примечание

Если Кит > 1 , значит, что в отделе часто меняются работники и нужны меры по снижению текучести персонала.

Другим показателем текучести считается коэффициент потенциальной текучести, который демонстрирует эффективность системы мотивации в организации. Если коэффициент выше, чем коэффициент текучести персонала по всей организации, значит, что система мотивации не достигает своих целей. Рассчитать коэффициент можно следующим образом:

Кпт = n x 100 / N, где:

Кпт – коэффициент потенциальной текучести;

n – число людей, планирующих уволиться;

N – общее число респондентов.

Примечание

Величину n можно вычислить при помощи анонимного опроса, для чего можно использовать анкету удовлетворенности персонала. Сотрудников можно спросить: «Стали бы вы менять работу, если бы получили интересное предложение?». После этого нужно подсчитать количество утвердительных ответов.

Также текучесть персонала может рассчитываться с помощью коэффициента стабильности коллектива, который определяет, эффективны ли процессы подбора и адаптации работников. Применять его допустимо для проведения расчетов за любое время – как за три месяца, так и за год. Рассчитать можно по формуле:

Кс = n x 100 / S, где:

Кс – коэффициент стабильности;

n – число работников, трудящихся в компании на протяжении всего отчетного периода;

S – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота персонала является еще одним показателем текучести. Он показывает, насколько сотрудники ценят тот факт, что им приходится работать в данной организации. Рассчитать можно так:

Об = Х / П, где:

Об – оборот персонала;

Х – количество уволенных;

П – количество трудоустроенных

Примечание

Если коэффициент равен единице или превышает ее, то, скорее всего, сотрудники могут уйти в любой момент.

Метод внутреннего бенчмаркинга позволяет сопоставить исчисленные показатели текучести за разные периоды. К примеру, такую задачу можно поручить вашим HR-специалистам. Полученные данные помогут понять, почему в отдельные периоды показатель резко повышался – например, это могло быть связано с открытием новых филиалов в других городах.

Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки. Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов. Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

Главная причина текучести персонала - ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников. Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру. Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма. Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

1. Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
2. Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах - рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
3. Безопасность - компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
4. Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала. Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок. Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

1. Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
2. Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
3. Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в компании. Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы - не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне. Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы.

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте - недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления. Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности - здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте. Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи - корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней. Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала. Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение. Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала. Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию - это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании. По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть - это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы. Пассивная - сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство.

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том, почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы - он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний - это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два - три года

Шесть месяцев - наиболее показательный период для компаний, где персонал достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности. Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды. Если коэффициент будет расти - это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину, по которой события развиваются в таком направлении. И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть - очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь - это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто. На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку. И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала. Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

• Непосредственный показатель текучести . Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
• Характер текучести . В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
• Виды текучести . Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
• Последствия текучести для организации . Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

• Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
• Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
• Пониженную . Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Необходимо, чтобы кадровые специалисты вели учет причин текучести персонала не по формальному статусу увольнения, а по реальным ее причинам, так как увольнение по собственному желанию очень часто может быть инициировано именно работодателем. А сотрудник использует такую формулировку для избавления от негативных для себя последствий расторжения трудового договора, выражающихся в виде «плохой» записи в трудовой книжке.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

• Внешнюю текучесть кадров . Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
• Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Помимо вышеозначенных видов текучести, прогрессивные кадровые методики также учитывают и дополнительный показатель – потенциальную или скрытую текучесть кадров. Она может отражать количество работников, которые фактически не увольняются и продолжают работать, но уже готовы покинуть предприятие и не заинтересованы в его развитии – как по причине профессионального выгорания, так и благодаря воздействию иных факторов. Часто таких работников удерживает на рабочем месте лишь отсутствие удобной альтернативы – и они покинут предприятие, как только таковая появится.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

• Непрофессионализм при подборе сотрудников . Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
• Неэффективность адаптации . Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
• Отсутствие четкой структуры развития . Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
• Неэффективная организация труда . Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
• Несоответствие кадровой политики требованиям рынка . Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

За определенный период на среднесписочное количество работников за тот же период времени. Текучесть кадров выражается в , поэтому результат деления следует умножить на 100. Текучесть кадров рассчитывается для планового (Ткп) и среднего (Ткс) периода по формулам:
Ткп = количество увольнений в плановый период / среднесписочное количество работников в плановый период.
Ткс = среднегодовое количество уволенных *100 / среднегодовое количество работающих.

Значение коэффициента в 3-5% считается естественной текучестью. Она связана, в основном, с тем, что какая-то часть работников ушла или в связи со сменой места жительства. Такой показатель способствует естественной и своевременной кадров, он не должен вызывать беспокойства у руководства предприятия и его кадровой службы. Показатели выше 5% могут вызвать значительные экономические потери, создать кадровые, технологические, организационные и даже психологические трудности.

Анализируя кадровую политику предприятия, кроме коэффициента текучести кадров, используют такие дополнительные параметры, как коэффициент стабильности (Кст) и коэффициент закрепленности (Кз).
Коэффициент стабильности (постоянства) рассчитывается по формуле: Кст = Чсс / Чшт, где:
Чсс – среднесписочная,
Чшт – численность сотрудников по штатному расписанию.

Коэффициент закрепленности рассчитывается по формуле: Кз = Рв2 / Чсс, где:
Рв2 – число уволившихся сотрудников, чей рабочий стаж на данном предприятии был равен менее 2 лет. Обычно, именно в этой категории работающих наблюдается самая большая текучесть кадров.

Источники:

• как рассчитать коэффициент текучести
• Коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров, то есть нестабильный кадровый состав, отрицательно сказывается на работе любого предприятия. Это показатель того, что на нем работает часть персонала, постоянно находящаяся в процессе обучения, коллектив не сформирован окончательно. Отсутствие стабильности в коллективе всегда является фактором, снижающем производственные показатели и эффективность работы. Как рассчитать текучесть кадров, чтобы при увеличении ее критического значения внедрять программы сохранения персонала?

Инструкция

Текучесть кадров – процесс, вызванный неудовлетворенностью работников своим рабочим местом – условиями труда, заработной платой, политикой руководства предприятия. Она может быть внутриорганизационная – связанная с перемещением сотрудников внутри организации и внешняя, когда перемещение трудовых ресурсов происходит предприятиями, отраслями и сферами экономики.

Чтобы рассчитать текучесть кадров для планового периода (ТКП) и среднюю (ТКС), воспользуемся формулами:
ТКП = количество уволенных в плановый период / среднее количество сотрудников в плановый период;
ТКС = среднегодовое количество увольнений*100 / среднегодовая численность сотрудников предприятия.
Коэффициент текучести кадров (КТК) рассчитывается как отношение общего количества увольнений, не вызванных производственной или общегосударственной необходимостью к среднесписочному составу за определенный период.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть, связанная с выходом сотрудников или с их переездами в , обычно не более 3-5%. Она способствует своевременному обновлению трудового коллектива и не должна вызывать особенного беспокойства.

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

В январе компания A:

• 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
• с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
• расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
• 2-х сотрудников уволила по ТК;
• 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +... + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

• Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
• Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
• Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
• Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
• Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
• Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
• Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
• Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
• Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
• Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
• Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
• Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
• Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
• Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.