Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Ве­ликим стратегом древности является Александр Ма­кедонский.

Стратегия представляет собой набор правил, ко­торыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназ­наченный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Дадим следующее определение стратегии. Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, до­стигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Если начало стратегического планирования - вы­бор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные на­правления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руковод­ством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования :

·конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

Ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

Достижимость: цели должны быть реалистич­ными;

·совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неуда­чи планирования является отсутствие ясно выражен­ной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планирова­нии - адаптация организации к внешней среде . Необ­ходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозмож­на также без концентрации ресурсов и усилий на наи­более важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее сла­бые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обраща­ют внимание на изменения, которые могут оказать вли­яние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, тех­нологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициен­тов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открыва­ющих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды . Этот анализ позволяет оце­нить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, свя­занные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функцио­нальных зон:

·маркетинг;

·финансы (бухгалтерский учет);

·производство;

·персонал;

Организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, кото­рые требуют немедленного вмешательства; те, на ко­торые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формули­рует различные варианты стратегии, выявляет отно­сительное положение каждого альтернативного направ­ления деятельности . Затем выбирается лучшая стра­тегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перс­пектив развития, внутренней культуры, факторов сре­ды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окон­чательный вариант стратегического плана деятельно­сти фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий:

·ограниченный рост;

·сокращение;

·различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного роста - это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется це­лями, установленными на уровне прошлых достиже­ний с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста - стратегия, при которой уро­вень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к по­казателям предыдущего года.

Стратегия сокращения - стратегическая альтерна­тива, которая характеризуется установлением достиг­нутого уровня или исключением некоторых направле­ний деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обыч­но используют фирмы, активно действующие в раз­ных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются средне­срочные планы и программы .

На основе стратегического плана и результатов сред­несрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В целом планирование - это замкнутый цикл с пря­мой связью (разработка стратегии → реализация и кон­троль) и обратной связью (учет результатов выполне­ния → уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении органи­зацией, когда организация свои действия увязывает со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Это программа, которая включает в себя цель, сро­ки и порядок осуществления мероприятий, руковод­ство по их осуществлению, общую потребность в сред­ствах, персонале и ресурсах, дополнительную потреб­ность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуще­ствляется их коррекция в соответствии с выявленны­ми в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицатель­ное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработан­ные на базе стратегических планов, - это тактика орга­низации. Тактика отражает краткосрочные цели, со­гласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные пе­риоды.

Модель Гарвардской школы бизнеса основыва­ется на широко известной процедуре SWOT-анализа. Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического пла­нирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выражен­ных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою оче­редь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет ис­пользования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ре­сурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказы­вают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Стратегия появ­ляется не интуитивно .Стратегии должны быть уникальными , т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектиро­вания. Стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия осо­бенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью про­анализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред­приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос­приятия работниками предприятия.Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре­творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа Отличия от 1 стратегии :А) И. Ансофф использует понятие формализованных це­лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.Б) формирование стратегичес­кого плана можно представить в виде крайне формализованного про­цесса, доведенного до определенной блок-схемы. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан­ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента­ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой ок­ружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации про­изводства.

На основании вышеперечисленных стратегических решений разраба­тываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рын­ков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по от­дельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей ин­терактивность процедуры формирования стратегического плана и не­прерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

Его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема фор­мирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3. Отличие от1 . Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Имен­но поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

.

Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однознач­но указывает на связь стратегического планирования (как долгосроч­ного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегическо­го плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное - сред­несрочное - тактическое планирование».

Предметом стратегического планирования может стать любая де­ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при­ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга­низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож­ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия.

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процес­са, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оцен­ки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении оп­ределенного уровня рациональности в выборе стратегического разви­тия на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функ­ционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конст­руктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» про­цесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые ге­нерируются в различных структурных подразделениях. Однако выс­шее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического пла­нирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осу­ществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирова­ния являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Однако, как нам пред­ставляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникнове­ние в сущность стратегического планирования как такового. В совре­менных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки пла­на, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования Должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых реше­ний. С одной стороны, процесс планирования становится в этом слу­чае более многоступенчатым, а его сходимость - не такой однознач­ной. С другой - вероятность реализации плана резко увеличивается. К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана. И по­следнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование обычно рассматри­вается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие ре­шения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности». Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, кото­рые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвиже­ние. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуж­дены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым усло­вием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональ­ным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кро­ме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то пер­вый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказы­вают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предпри­ятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование (garbade can) - планированием как тако­вым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и вы­бором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зави­симости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» .

Данная позиция противопоставляется реальному корпоративно­му планированию и не учитывает преимуществ организации процес­са характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния экономики предложенная классифи­кация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоре­тический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Глав­ная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономи­ке. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государствен­ного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприя­тиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инф­раструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем боль­шинстве руководители предприятий говорят о необходимости страте­гического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда - постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад произ­водства, который не связан со структурной перестройкой обществен­ного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономи­ческих пропорциях национальной экономики.

Введение

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Гарвардская модель

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рис. 1.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

• 1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.
• 2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
• 3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
• 4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
• 5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
• 6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
• 7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT - анализ.

Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Стратегическое целеполагание. Концептуальная

Сегодня на передний план выдвигается наука и искусство стратегического целеполагания, поскольку без этого невозможно скоординировать отдельные проекты и программы, правильно сконцентрировать и распределить ресурсы системы на главных направлениях.

Рассмотрим некоторые технологии стратегического управления, применяемые в странах Запада на уровне отдельных фирм и муниципальных сообществ. Стратегия на этих уровнях управления обычно понимается как определение долгосрочных целей и задач социальной системы и утверждение курса практических управленческих действий.

Выделяется несколько отличительных особенностей стратегии применительно к уровню фирмы. Авторы пособия “Основы менеджмента” (под ред. А.А. Радугина. М., 1998. С. 126) характеризуют два типа стратегии: прямая (или целенаправленная) и косвенная (стратегия последовательного внедрения). В отличие от первой стратегии, являющейся планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения, вторая выступает “способом реагирования на внешние воздействия”. Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения, позволяющей вносить поэтапные изменения в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Процесс реализации стратегии обычно разделен на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования; б) процесс стратегического управления.

Концептуальная модель стратегического плана организации позволяет определить следующие этапы его составления:

– анализ окружающей среды (внешней среды, внутренних возможностей);

– определение политики организации (целеполагание);

– формулирование стратегии и выбор альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

– оценка существующей стратегии;

– собственно фаза формулирования;

– планирование риска;

– выбор стратегических альтернатив.

В современных условиях глобальной конкуренции все большее значение приобретает стратегическое планирование на разных уровнях управления не только федерального центра, но и субъектов Федерации, районов, городов, муниципальных образований и отдельных социальных организаций. Все субъекты управления сегодня определяют перспективные цели развития, выделяют методы, сроки, ресурсы, необходимые для их достижения, выявляют критерии оценки деятельности по достижению поставленных целей.

Стратегическое управление затрагивает, прежде всего, местное сообщество, помогает ему преодолеть отчуждение населения от власти на местном уровне, реформированию ее оргструктур, способствует включению населения в решение собственных проблем под свою ответственность.

Концептуальная и стратегическая идея организации местного самоуправления – сочетание инициативы “снизу” с финансово-правовым обеспечением “сверху” – дополняется новой концепцией корпоративизма местного самоуправления. С помощью промышленно-финансовых групп, муниципального менеджмента, которые аккумулируют средства населения и объекты собственности муниципальных образований, создают иную мотивацию участия людей в решении местных вопросов, находят источники получения финансовых средств из внебюджетных поступлений.

Раздел 6. МЕТОДЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

форма методов управления

Слово “метод” греческого происхождения, оно означает способ достижения какой-либо цели. Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата. Системный характер управления требует глубокой и тщательной проработки методов, поскольку наиболее активный и действенный метод управления способен при неправильном и непродуманном его использовании привести к отрицательным результатам. Необходимо постоянно учитывать, что именно через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Содержание – это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы, которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликова-на статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирова-ния оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным об-разом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения . В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основыва-ется на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе-ном) . При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что форму-лирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» .

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического пла-нирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выражен-ных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою оче-редь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет ис-пользования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ре-сурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказы-вают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах дан-ной модели.

Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осоз-нанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появ-ляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролиру-емого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать-ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концеп-туальный враг стратегии» .

Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнитель-ный же директор является своеобразным «архитектором» стра-тегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть доста-точно простой и информативной. Можно утверждать, что это до-статочно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектиро-вания. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия осо-бенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью про-анализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стра-тегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше-го варианта стратегии.

Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред-приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос-приятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная страте-гия не является хорошей».

Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре-творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель фор-мирования стратегического плана развития предприятия. Как нам пред-ставляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных це-лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегичес-кого плана можно представить в виде крайне формализованного про-цесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) . «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан-ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента-ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоф-фа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предла-гается укрупненная модель , представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии