Согласно общей теории систем, организация обменивается с внешней средой информацией, энергией, веществом. В этом случае мы имеем дело с открытой системой. Если такого обмена не происходит, система закрыта. Для закрытых систем характерна тенденция к энтропии («иссяканию»), В качестве условно закрытой системы можно рассмотреть механический будильник в процессе его работы до окончания завода.

Однако, в отличие, например, от технических систем, социальные системы всегда открыты. Поэтому такое различение открытых и закрытых систем применительно к организациям теряет смысл.

В рамках теории организации различение закрытой и открытой системы означает следующее. Если характеристики входов и выходов - постоянные величины, то система закрытая. Применительно к организациям это значит, что у организации одни и те же поставщики сырья, покупатели выходного продукта и г.д. Такая ситуация имеет место, если внешняя среда стабильна: в этом случае изменения в организации не обусловлены изменениями внешней среды.

Если характеристики входов и выходов - переменные величины, то организация существует в режиме открытой системы. Модель организации как открытой системы предполагает, что организационные процессы не могут быть поняты без учета взаимодействия организации с внешней средой. Организация в этом контексте вынуждена адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы обеспечить свое выживание.

Данное различение схематично изображено на рис. 2.4.

Рис. 2.4.

До конца 1950-х - начала 1960-х гг. бизнес-организации в Западной Европе и США существовали в режиме закрытой системы, поскольку рынок был ненасыщенным, т.е. внешняя среда осознавалась как стабильная. С 1960-х гг. рынок стал насыщенным, ужесточилась конкуренция, что заставляло организацию каким-то образом адаптироваться к новой ситуации: снижать себестоимость продукции за счет использования новых источников ресурсов и оптимизации внутренних ресурсов; разрабатывать новые виды сырья или новые технологии; искать новые рынки сбыта и т.д. Кстати, все это стало толчком так называемой научно-технической революции 1980-х гг.

В СССР период условной стабильности внешней среды продлился вплоть до конца 1980-х гг. - до времени перехода к рыночной экономике, когда государство перестало решать для предприятий проблему, где найти сырье, кому сбыть продукцию и т.д.

Теоретические модели, разработанные до этого времени, трактуют организацию как закрытую систему (классическая школа, школа человеческих отношений).

С 1960-х гг. на Западе и со второй половины 1980-х гг. в СССР (а затем - в России) исследователи фиксируют невозможность адекватного понимания организационных процессов на базе модели закрытой системы. Однако критики системного подхода подчеркнули, что и модель организации как открытой системы не дает возможности понять, как функционирует и изменяется крупная бизнес-организация в динамичной внешней среде.

Это обусловлено тем, что выживание организации, существующей в динамичной среде, зависит от решения двух противоположных задач: с одной стороны, организация должна воспроизвести себя как целостность, что является основой для осуществления коллективной деятельности; с другой стороны, она вынуждена измениться, адаптируясь к изменившейся среде.

Для наиболее полного описания организации, существующей в такой ситуации, по мнению исследователей (П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Томпсон и др.), подходит модель организации как частично (или избирательно) открытой системы. Эта модель подчеркивает, что организация в каких-то частях структуры адаптируется к изменениям внешней среды и существует как открытая система, а в каких-то остается неизменной и существует в закрытом режиме.

По вертикали это проявляется в том, что стратегический уровень управления берет на себя функции взаимодействия с внешней средой и снижения ее неопределенности (модель организации как открытой системы). В то же время нижний управленческий (операционный) уровень существует в режиме закрытой системы, концентрируется на внутренних (собственно производственных) процессах и, в принципе, не должен реагировать на изменения и требования внешней среды (рис. 2.5).

На горизонтальном уровне речь идет о том, что существуют подразделения, которые реагируют на изменения внешней среды и берут на себя функции снижения ее неопределенности, - это прежде всего отделы продаж, маркетинга, PR. Но есть подразделения, которые не должны реагировать на изменения внешней среды, поскольку от них зависит текущая, каждодневная деятельность организации, - это прежде всего отдел производства. Что касается отдела разработок, то, с одной стороны, персонал этого подразделения должен быть в курсе всех новейших разработок, которые существуют во внешнем технологическом пространстве. С другой стороны, функционирование этого подразделения предполагает закрытый режим, поскольку от его работы зависят конкурентные преимущества организации в будущем (рис. 2.6).

Рис. 2.5.

Таким образом, если мы рассматриваем функционирование крупной организации в динамичной внешней среде, то его можно понять только на базе синтеза моделей закрытой и открытой систем.

Рис. 2.6.

Универсалистский и ситуационный подходы. Поскольку предметом организационной теории является структура организации, для исследователей всегда была актуальной проблема, как должна строиться эффективная организация. Вплоть до 1960-х гг. ответ на этот вопрос лежал в плоскости поиска универсальной идеальной структуры - структуры «на все времена». Такой подход к пониманию оптимальной структуры может быть назван «универсалистским» (или «нормативистским», поскольку ищется норма, эталон построения такой структуры).

Попытки найти универсальные способы построения эффективной организации характерны для классической школы. В качестве таких принципов могут быть названы принцип единоначалия, максимального делегирования полномочий, совмещения прав и ответственности и др., предложенный Файо- лем и его последователями (Урвиком и Гьюликом, Муни и Рейли), или принципы бюрократической организации Вебера. Эти принципы лежат в основе формирования высокоформализованной и централизованной структуры.

Универсалистская методология характерна и для школы человеческих отношений. Правда, здесь делается ставка на неформальную организацию как обеспечивающую эффективность организации при условии, что мастеру удастся обеспечить сотрудничество лидера с администрацией, удовлетворенность исполнителей и т.д. Для ранних этапов развития школы человеческих отношений характерны и требования отказа от излишней специализации и иерархии как якобы противоречащих природе организации.

Что касается школы социальных систем, то разработанные здесь модели также характеризуются универсализмом, но уже с элементами антинормативизма . Например, выживание и эффективность организации здесь связываются с набором (универсальных) функций, которые ей необходимо выполнить (у Т. Парсонса это уже упомянутый функциональный реквизит : адаптация, целедостижение, интеграция, латентность). Однако в рамках этой школы ряд исследователей (Г. Саймон, Ф. Селзник) жесткость контроля деятельности, степень централизации организационной структуры связывают с развитостью организационной культуры и характеристиками персонала (степенью идентификации работника с целями организации). Это дает основание утверждать, что здесь присутствуют элементы антинормативизма (отсутствие эталонных принципов построения эффективной структуры).

Критика системного подхода в 1960-е гг. закончилась формированием ситуационного подхода , который может быть охарактеризован как развитый антинормативизм. Основные положения ситуационного подхода были выражены в так называемом ситуационном манифесте Г. Шермана.

Важно запомнить

Ситуационный манифест Г. Шермана.

• 1. 11евозможио создание таких организационных структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любого времени, целей, ценностей, ситуации и других условий деятельности.
• 2. Нет хороших или плохих принципов управления, но необходимо определить условия, в которых те или иные принципы приводят к желаемому результату.
• 3. Прагматизм менеджера заключается не в отбрасывании теорий, а в адекватном их использовании .

На основе этих тезисов вводилось представление об управленческой ситуации.

Под управленческой ситуацией понимается набор факторов внутренней и внешней среды, которые обусловливают требования к оптимальной организационной структуре (см. подробнее: гл. 6-9).

• Sherman II. It all depends: a pragmatic approach to organizations. Tuscalossa, AL: Universityof Alabama Press, 1966. Цит. по: Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 167-168.

1. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важ­нейшим вкладом школы науки управления.Системный подход - это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа си­стем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система харак­теризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются система­ми. Эти части называютсяподсистемами. В организации подсистемы -это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

2. Понимание того, чтоорганизации представляют собойсложные откры­тые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась прак­тически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации:

поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы на­учного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не заду­мывалась над воздействием среды на организацию.

Организация получает из внешней среды информацию, капитал, чело­веческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называютсявходами.

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являют­сявыходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразова­ния образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

Существуют модели организаций закрытого и открытого типов. К модели закрытого типа относятся организации, выступающие как механистические конструкции, и организации, являющиеся коллективами, построенными на разделении труда. К модели открытого типа относятся организации со сложной иерархической структурой и организации, выступающие в качестве общественных организаций.

Для организаций закрытого типа характерна ориентация на управление внутренними факторами, и поэтому здесь используются преимущественно административные методы в рамках концепции управления производством (человек - "винтик в механизме"):

· В организациях механистического типа все возникающие проблемы решаются за счет интересов организации. Выделяют два типа подобных организаций - бюрократическая, где преобладает управление производством, и демократическая, где на первом месте стоит управление персоналом.

· В организациях, построенных на разделении труда, действует механизм поощрительных мероприятий и управления персоналом. Вертикальное разделение труда - права и обязанности, а также уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим за определенный результат труда. Горизонтальное разделение труда подразумевает координацию. Здесь фиксируются трудовые функции, подразумевающие объем компетенции (закрепление руководителя).

Организации открытого типа:

· Организации со сложной иерархической системой построены на принципах управления по целям. Подчинение в таких организациях осуществляется не только с точки зрения определенной зависимости одного элемента от другого, но и с точки зрения отношения к координации действий. Иерархия - вертикаль власти. Мы видим ее, как правило, трех уровневой:

Top-менеджмент,

middle-менеджмент

low-менеджмент.

Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). В данной модели главным направлением менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.

· В организациях, построенных по принципу общественных организаций, основными методами являются управление проектами и социопартнерство. Данная модель представляет предприятия как общественные объединения, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий проявляется в том, что они для производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых также удовлетворяются продукцией других предприятий. Цели предприятия трактуются с позиций удовлетворения запросов, связанных с ними групп.

Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. Это приводит к необходимости соблюдения баланса между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации. Определение эффективности базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации.

Модель организации определяет структуру и механизмы координации деятельности организации (табл. 1).
Таблица 1

Основными элементами организационной модели являются: I) система работ; 2) рабочие группы; 3) процессы (определяют отношения управления и коммуникационные связи), связанные с ними. То есть модель организации представляет собой супер- п руктуру, в рамках которой протекает деятельность организации.
Продолжение таблицы 1
Основные модели теории организации

Помимо основных моделей наука теория организации выделяет ряд моделей (рис. 11).
Процессная модель - тектология А. Богданова (Малиновского), который заложил основы российской теории организации. Он исследовал объективные законы создания и развития организации. Основная идея тектологии: тождественность природных и общественных явлений с организационной точки зрения. Пути стихийно-организованного творчества природы и методы сознательно-организационной работы человека должны подлежать научному обобщению. А. Богданов писал, что человек в своей организационной деятельности является только учеником и подражателем великого общего организатора - природы, поэтому методы человеческие не могут выйти за пределы методов природы и представляют по отношению к ним только частные случаи.
А. Богданов полагал, что от способа сочетания любых элементов системы зависит положительное или отрицательное их функционирование. В случае, когда целое оказывается больше суммы составляющих его частей можно говорить об организованности в системе, когда меньше - о дезорганизованности. Причем и то и другое очень важно для организации, так как дает информацию о силе соединения. Если группы разрушительно сталкиваются, дезорганизуя друг друга, то это от того, что каждый пытается сделать мир под себя, не достигнуто их единство, это борьба организационных форм.
Богданов вводит три типа систем: организованные, дезорганизованные и нейтральные. Организация, по Богданову, есть поток составляющих ее независимых процессов производства, связанных циклами развития и деградации. Развивая понятие системности, Богданов рассматривал организацию как целое, которое больше своих частей. Действительное сохранение форм возможно только путем прогрессивного развития, без него сохранение сводится к разрушению. Развитие организации как процесс сохранения возможно с учетом двух сторон: внешней »роды, связанной с мировым потоком событий, и внутренней среды, состоящей из активных субъектов. Богданов первым представил организацию как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояния равновесия, которая эволюционирует вместе с внешней средой.
Р. Моклер пришел к выводу, что в лучшем случае можно разработать условные, ситуационные принципы, которые могут быть полезны в определенных, конкретных деловых ситуациях.
Дж. Вудворд одна из первых исследовала (более 100 компаний с численностью более 100 чел.) влияние технологий на организационные процессы. Охват контролем при массовом производстве 41-50 человек (так как отсутствует необходимость постоянного контроля), при штучном производстве 21-30 человек (каждый исполнитель сам несет ответственность, облегчая задачи менеджера), при непрерывном 11-20 человек (так как цена ошибки значительно выше). Вывод: крупная организация может включать подразделения, функционирующие на иных организационных принципах, чем вся организация в целом.
Д. Макгрегор - необходимость сближения целей организации и целей индивида: при достижении организацией целей необходимо позволять членам организации реализовывать свои цели (Теории X и У).
К. Арджирис определил необходимые тенденции развития человека в организации: от пассивности к активности, от зависимости к независимости, от немедленного удовлетворения потребности к отсроченному, от способности выполнять конкретные операции к способности выполнять абстрактные, от нескольких способностей к их многообразию.
Модель человеческих отношений (Э. Мэйо: организация-община) - главный регулятор функционирования - принятые в организации нормы поведения. Первым сделал вывод, что на производительность труда оказывают влияние не материальные, а психологические факторы. Назревающий конфликт между организацией и личностью можно разрешить путем удовлетворения социальных потребностей работника.

Теория организационного потенциала предложена в Гgt; /О х годах Игорем Ансоффом. Он выделил структурный (оспинам на внутреннем устройстве фирмы, разделении функций рационализации деятельности, распространен до II Мировой иоппы) и динамический (на анализе взаимодействия с внешней средой - после II Мировой войны) подходы к формированию организационных структур.
При увеличении производительности труда внутри органи- шцни ослабевает конкурентная реакция, следовательно, необходимо соединить оба подхода. И. Ансофф назвал три главные стратегии в поведении современных организаций: стремление к кономичности использования ресурсов, обеспечение конкурен- тснособности предприятия и политика в области нововведений. П шенение стратегии организации ведет к изменениям ее внутреннего потенциала, который определяется внешними условиями. Для успешного изменения организационного потенциала нужны благоприятный климат и квалифицированные руководители.
П. Дракер моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь внести системность в научную разработку проблем.
Ситуационная модель (возникла в начале 60-х годов) основывается на практическом опыте работы в компаниях: определяли, как будет действовать компания в той или иной ситуации.
Интеракционистская - Ч. Бернард: организация рассматривается как система длительных взаимодействий между ее членами, которые вносят в организацию свои собственные ожидания и ценности.
Социотехническая модель (А. Райс, Э. Трист) основана на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства.
Конфликтная модель (Р. Холл): организация имеет множество противоречивых целей и действует в условиях противоречивых интересов различных членов организации или ее групп

Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам существования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. 14.4) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому в данной модели борьба за информацию равносильна борьбе за власть.

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается

Рис. 14.4.

построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т.д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, разрушились предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры характерна в целом для организаций, работающих в системе с плановой экономикой.

Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны скорее критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 14.5) предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. В такой организации слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять ею.

Рис. 14.5.

Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности БР. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

Примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важна позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода (графическая модель на рис. 14.6) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.

Задача председателя в работе такой команды - выслушать все точки зрения, на что тратится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений без своего активного участия).

Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности ТУ/ 7 . Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но, в то же время, склонны закрывать глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель организации приведена на рис. 14.7.

Руководитель подобной организации должен иметь черты харизматической личности. Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа «идея», соответствует типу личности N1. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

В процессе жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рассмотренным парадигмам.

Анализируя причины «долгожительства» организаций, исследователи 1 пришли к выводу, что все эти компании похожи друг на друга и имеют четыре общие черты:

• чувствительность к окружению (способность компании учиться и приспосабливаться);
• сплоченность и идентичность (неотъемлемая способность компании создавать общность и собственную индивидуальность);
• толерантность и децентрализацию (способность компании строить конструктивные отношения с другими единицами как внутри, так и вне ее и склонность к экспериментированию);
• консервативность в вопросах финансирования как способность компании эффективно финансировать свои собственные рост и развитие путем сохранения части ресурсов, обеспечивающих гибкость.

Такие организации в первую очередь ориентированы на реализацию своего потенциала для продолжения и сохранение себя как «продолжающее жить сообщество» и лишь во вторую очередь - на капитализацию денег, вложенных в бизнес его собственниками.

Руководитель такой «живой» организации должен дать людям возможность расти внутри самой организации и ставить обязательства перед людьми выше заботы о капитале. В таких организациях уважение к новшествам ценится выше преданности утвержденной политике, непрерывное обучение - выше привычных методик, а сохранение сообщества организации - выше других задач.

Гнус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

Проводя аналогию с сообществами животных, ученые выделяют три условия, необходимые для обучения видов (в нашем случае - сообществ организации):

• представители вида должны обладать способностью двигаться и использовать ее, нужно сбиваться в стаи и перемещаться, а не сидеть в одиночку на изолированных территориях;
• некоторые представители вида должны обладать способностью создавать новые навыки и модели поведения;
• внутри вида необходима возможность общения для передачи навыка от одного представителя всему сообществу.

Именно поэтому «живые» организации успешно существуют и адаптируются в мире, который они не в состоянии контролировать. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.