Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, Вы должны ясно представлять себе, насколько ограничен ваш бюджет времени. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Мы планируем не только наши профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований.

Таким образом, чем лучше мы представляем свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше мы готовы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки.

Чтобы Вас не отпугивало обилие нижеследующих правил планирования времени, предлагаем вам отметить пять наиболее важных с Вашей точки зрения принципов, которые вы хотели бы применять в своей практике.

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками.

Основное правило планирования времени

60 % - запланированная активность

20 % - непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия)

20 % - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество)

Рабочее время

60% запланированное время

20% непредвиденное время

20 % спонтанное время

В зависимости от вида и рода Ваших занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно вы можете их определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени.

Таким образом Вы приобретете:

постоянное представление о расходе своего бюджета времени;

опыт как основу для будущей потребности во времени;

исходные позиции для совершенствования применяемой Вами методики работы и распределения времени и т д.

Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделите их, например, на долго-, средне- и краткосрочные задачи. Установите их приоритетность и действуйте в соответствии с нею, даже если менее важные дела, как это зачастую бывает даются намного легче, чем более важные. Используйте для этих целей рабочий формуляр «Список дел и контроль за их выполнением» (образец см. 3.3).

Работа по системе и соблюдение временных планов важнее заполнения формуляров (педантичного ведения записей).

Вместо: «позвонить г-ну Майеру»

Лучше: «согласовать с г-ном Майером программу для ЭВМ».

Таким образом Ваша активность будет изначально направлена непосредственно на достижение какой-то Вашей цели, и вы сумеете избежать эскалации внеплановой деятельности, например обсуждения того, что Вам спонтанно приходит на ум.

Постоянно задавайтесь вопросами:

В чем цель этого разговора, этой работы и т. п.? Чего я хочу достичь?

Опыт показывает

На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.

Если Вы, например, назначили на промежуток между 10 и 12 часами совещание, то оно продлится именно два часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее.

Норматив типа «Обсуждение стратегии сбыта в мае с. г.» (продолжительность - 90 мин.) задает точные рамки и вынуждает концентрироваться на самом важном (рабочее совещание - не дискуссионный клуб), чтобы достичь желаемого результата.

Устраните из своего обихода неопределенные, неточные формулировки типа «Как можно скорее». Что, собственно, это означает? Через час? В течение дня? На следующей неделе? Через 2-3 недели?

Без фиксаций точных сроков при договоренности с другой стороной Вы создаете питательную среду для такого рода упреков и конфликтов: «Вы же обещали мне прислать это как можно скорее! Я жду уже третий день!» или «Я еще в среду Вам сказал: «Как можно быстрее!» - А вы приносите мне отчет только сегодня!»

Заключайте конкретные соглашения («минидоговоры» относительно срока окончания работ). Спрашивайте или говорите, к какому сроку задание должно быть выполнено, и заручайтесь при этом согласием другой стороны. Если Ваши представления не совпадают, Вы можете прийти к другому, более реалистичному соглашению.

Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего драгоценного времени. «Тирания» спешного коренится в забвении приоритетов, в предпочтении неважного важному, и только лишь потому, что вследствие недостаточности планирования неважные дела становятся срочными.

Редко бывает, когда самую важную задачу надо решать «сегодня» или даже «на этой неделе». Срочная задача предполагает непосредственный поступок. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают нашу энергию. Но в свете более или менее длительной перспективы их кажущееся огромным значение исчезает. С чувством потери вспоминаем мы о важных задачах, которые были отодвинуты в сторону.

Теперь напишите те пять ключевых правил или принципов, которых вы собираетесь в первую очередь придерживаться в ближайшее время.

чБЦОЩН РХОЛФПН ЧљУЙУФЕНЕ РМБОЙТПЧБОЙС СЧМСЕФУС ЛПОФТПМШ ЪБљТБГЙПОБМШОЩН ЙУРПМШЪПЧБОЙЕН ТБВПЮЕЗП ЧТЕНЕОЙ. ьФП ДБЕФ ТХЛПЧПДЙФЕМА ЧПЪНПЦОПУФШ ЧЩСЧМСФШ ТЕЪЕТЧЩ ДМС ДБМШОЕКЫЕЗП УПЧЕТЫЕОУФЧПЧБОЙС УЧПЕК ТБВПФЩ ЙљТБГЙПОБМШОПЗП ЙУРПМШЪПЧБОЙС ТБВПЮЕЗП ЧТЕНЕОЙ.

чљРТПГЕУУЕ ЙОДЙЧЙДХБМШОПЗП РМБОЙТПЧБОЙС ЙљХРТБЧМЕОЙС УЧПЕК ДЕСФЕМШОПУФША ТХЛПЧПДЙФЕМШ МХЮЫЕ ХЪОБЕФ УЧПА ТБВПФХ, ТЕУХТУЩ ЙљЧПЪНПЦОПУФЙ УПФТХДОЙЮЕУФЧБ; РПМХЮБЕФ ПВПУОПЧБООЩЕ ДБООЩЕ ПљУЧПЙИ РТБЧБИ, ПЗТБОЙЮЕОЙСИ ЙљПВљЙУРПМШЪПЧБОЙЙ ТБВПЮЕЗП ЧТЕНЕОЙ. чљТЕЪХМШФБФЕ ТХЛПЧПДЙФЕМШ РПЪОБЕФ УБНПЗП УЕВС, ЮФП РПЪЧПМСЕФ ОЕљРТПУФП ТБВПФБФШ, БљДПУФЙЮШ ЧЩУПЛЙИ ТЕЪХМШФБФПЧ.

рТЕДМБЗБЕН УЖПТНХМЙТПЧБООЩЕ ОБНЙ ДЕУСФШ «ЪПМПФЩИ» РТБЧЙМ, ЧЩРПМОЕОЙЕ ЛПФПТЩИ РПНПЦЕФ ЧБН ДПВЙФШУС МХЮЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЧБЫЕК ТБВПФЩ ЙљХУРЕЫОПЗП РМБОЙТПЧБОЙС УЧПЕЗП ЧТЕНЕОЙ.

жПТНЙТХКФЕ ТБВПЮЙЕ ВМПЛЙ, ЧљЛПФПТЩЕ ЧЩљВХДЕФЕ ЧЛМАЮБФШ ЧЩРПМОЕОЙЕ ЛТХРОЩИ ЙМЙ УИПДОЩИ РПљИБТБЛФЕТХ ЪБДБОЙК

фПНХ, ЛФП РПУФПСООП РТЕТЩЧБЕФ УЧПА ТБВПФХ ЙМЙ ЛПНХ НЕЫБАФ РПУФПТПООЙЕ, ДМС ЧЩРПМОЕОЙС ЪБДБОЙС ОХЦОП ЪОБЮЙФЕМШОП ВПМШЫЕ ЧТЕНЕОЙ, ЮЕН УПУТЕДПФПЮЙЧЫЕНХУС ЙУЛМАЮЙФЕМШОП ОБљЧЩРПМОЕОЙЙ ТБВПФЩ ФБЛПЗПљЦЕ ПВЯЕНБ. рЕТЕТЩЧЩ ФТЕВХАФ ДПРПМОЙФЕМШОЩИ ЪБФТБФ ЧТЕНЕОЙ ЙљХУЙМЙК ДМС ПЮЕТЕДОПЗП «ТБЪВЕЗБ» Йљ«РПЗТХЦЕОЙС» ЧљТБВПФХ. еУМЙ ПВЯЕДЙОЙФШ ЧЩРПМОЕОЙЕ ОЕУЛПМШЛЙИ ОЕВПМШЫЙИ РПљПВЯЕНХ, ОПљУИПДОЩИ РПљИБТБЛФЕТХ ТБВПФ (ОБРТЙНЕТ, ФЕМЕЖПООЩЕ ТБЪЗПЧПТЩ, ПФЧЕФЩ ОБљРЙУШНБ ЛПТТЕУРПОДЕОФПЧ, ПВУХЦДЕОЙЕ УМХЦЕВОЩИ ЧПРТПУПЧ УљУПФТХДОЙЛБНЙ) ЧљТБВПЮЙЕ ВМПЛЙ, ФПљЬЛПОПНЙС ЧТЕНЕОЙ ВХДЕФ ОБМЙГП.

оБНЕТЕООП ХЕДЙОСКФЕУШ ЙљХУФБОБЧМЙЧБКФЕ ОЕРТЙЕНОЩЕ ЮБУЩ

дМС ЧЩРПМОЕОЙС ЮТЕЪЧЩЮБКОП ЧБЦОЩИ ЪБДБОЙК ОЕПВИПДЙНП ЙНЕФШ ЧПЪНПЦОПУФШ ТБВПФБФШ УРПЛПКОП, ВЕЪ ЛБЛЙИ-МЙВП РПНЕИ ЙЪЧОЕ. оЕДПРХУФЙНП, ЮФПВЩ ДЧЕТЙ ЧБЫЕЗП ТБВПЮЕЗП ЛБВЙОЕФБ ВЩМЙ ПФЛТЩФЩ ЧУЕЗДБ ЙљДМС ЧУЕИ. лТПНЕ ФПЗП, ЧУЕ ТБЧОП ОЕЧПЪНПЦОП ХУФТПЙФШ ФБЛ, ЮФПВЩ ЧБУ ЧУЕЗДБ НПЗМЙ ЪБУФБФШ РПљФЕМЕЖПОХ, ЧЕДШ ЧТЕНС ПФљЧТЕНЕОЙ РТЙИПДЙФУС ЧЩЕЪЦБФШ ЛљЛМЙЕОФБН, ОБљРЕТЕЗПЧПТЩ Й Ф. Р. ъОБЮЙФ, ОЕПВИПДЙНП ХУФБОПЧЙФШ МЙЮОЩЕ ОЕРТЙЕНОЩЕ ЮБУЩ. дМС ЬФПЗП УМЕДХЕФ РЕТЕЛМАЮЙФШ ФЕМЕЖПО ОБљУЕЛТЕФБТС, ЛПММЕЗ ЙМЙ ЧПУРПМШЪПЧБФШУС БЧФППФЧЕФЮЙЛПН. фПМШЛП ЧљЬФПН УМХЮБЕ ЧљЧБЫЕН ТБВПЮЕН ТБУРЙУБОЙЙ РПСЧЙФУС РТПНЕЦХФПЛ ЧТЕНЕОЙ, ЛПЗДБ ЧЩљУНПЦЕФЕ, НБЛУЙНБМШОП УПУТЕДПФПЮЙЧЫЙУШ, ДПВЙФШУС ОБЙЧЩУЫЕК РТПЙЪЧПДЙФЕМШОПУФЙ ФТХДБ ЙљТЕЪХМШФБФЙЧОПУФЙ. оБљРПУФХРЙЧЫЙЕ ЧљЬФПФ РЕТЙПД ФЕМЕЖПООЩЕ ЪЧПОЛЙ НПЦОП ВХДЕФ ПФЧЕФЙФШ РПЪДОЕЕ.

рТЙ РТПЧЕДЕОЙЙ РЕТЕЗПЧПТПЧ ХУФБОБЧМЙЧБКФЕ ТЕЗМБНЕОФ, БљФБЛЦЕ ПРТЕДЕМСКФЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ЪБФТБФЩ ЧТЕНЕОЙ ДМС ЧЩРПМОЕОЙС ПРТЕДЕМЕООЩИ ЪБДБОЙК

рТПДПМЦЙФЕМШОПУФШ ЧЩРПМОЕОЙС ФПК ЙМЙ ЙОПК ТБВПФЩ ПВЩЮОП ЪБЧЙУЙФ ПФљЙНЕАЭЕЗПУС ЧљТБУРПТСЦЕОЙЙ ЧТЕНЕОЙ. еДЧБљМЙ ОЕљЛБЦДЩК ДЕМПЧПК ЮЕМПЧЕЛ ЦБМХЕФУС ОБљУМЙЫЛПН ЪБФСЦОЩЕ ЙљНБМПТЕЪХМШФБФЙЧОЩЕ РЕТЕЗПЧПТЩ. пВУХЦДБФШ УМЕДХЕФ ЧУЕ, ЮФП ОЕПВИПДЙНП, ОПљОЕљВПМЕЕ ЮБУБ. ьФПЗП ЧТЕНЕОЙ ЧРПМОЕ ДПМЦОП ИЧБФЙФШ ДМС ФПЗП, ЮФПВЩ ЧЩУМХЫБФШ ЧУЕ ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ЙљРТЙОСФШ ПУОПЧОЩЕ ТЕЫЕОЙС. рПТПК ДЕМПЧЩЕ ЧУФТЕЮЙ РТЕЧТБЭБАФУС ЧљВЕУРПМЕЪОХА «ЗПЧПТЙМШОА». юБЭЕ ЧУЕЗП ЙИљОБЪОБЮБАФ ОБљ10 ЮБУПЧ ХФТБ, ЙљРЕТЕЗПЧПТЩ ДМСФУС ДПљПВЕДБ. нЕЦДХ ФЕН, ЕУМЙ ЧУФТЕЮХ ОБЪОБЮБФШ ОБљ11 ЮБУПЧ ХФТБ, ФПљПОБ ФБЛЦЕ ОЕРТЕНЕООП ЪБЛПОЮЙФУС ЛљПВЕДХ, РТЙЮЕН, ЧПЪНПЦОП, УљМХЮЫЙН ТЕЪХМШФБФПН. йФБЛ, УМЕДХЕФ ХУФБОБЧМЙЧБФШ ЦЕУФЛЙЕ ЧТЕНЕООЩЕ ТБНЛЙ РТЙ РТПЧЕДЕОЙЙ РЕТЕЗПЧПТПЧ, УПЧЕЭБОЙК Й Ф. Р. чТЕНСљ— ДЕОШЗЙ, ЙљЕУМЙ РПУМЕДОЙЕ РПУФПСООП УЮЙФБАФ, ФПљЪБФТБФЩ ЧТЕНЕОЙ, ЧљЛПОЕЮОПН ЙФПЗЕ ФПЦЕ ЙНЕАЭЙЕ УЧПЕ ДЕОЕЦОПЕ ЧЩТБЦЕОЙЕ, ХЮЙФЩЧБАФ ЛТБКОЕ ТЕДЛП.

рТЙДЕТЦЙЧБКФЕУШ РТЙОГЙРБ ХУФБОПЧМЕОЙС РТЙПТЙФЕФПЧ РТЙ ЧЩРПМОЕОЙЙ ЧУЕИ ЧЙДПЧ ТБВПФ

оЙЛФП ОЕљЧљУПУФПСОЙЙ УРТБЧЙФШУС УПљЧУЕНЙ ДЕМБНЙ, ЛПФПТЩЕ ОЕПВИПДЙНП ЙМЙ ИПФЕМПУШљВЩ УДЕМБФШ. ыЙТПЛП ТБУРТПУФТБОЕООЩН СЧМЕОЙЕН ЙљРТПВМЕНПК СЧМСЕФУС УФТЕНМЕОЙЕ УДЕМБФШ УТБЪХ УМЙЫЛПН НОПЗП ДЕМ. пДОБЛП ЧљУХФЛБИ МЙЫШ 24 ЮБУБ. юФПВЩ ЛБЛ-ФП ТБУФСОХФШ УЧПК ТБВПЮЙК ДЕОШ, ОЕЛПФПТЩЕ РТЙИЧБФЩЧБАФ, ЧљУМХЮБЕ ЛТБКОЕК ОЕПВИПДЙНПУФЙ ЕЭЕ ЙљЮБУФШ ОПЮЙ. оЕљЪБВЩЧБКФЕ, ЮФП УФТЕУУ ЧПЪОЙЛБЕФ ОЕљПФљФПЗП, ЮФП НЩљУДЕМБМЙ, БљПФљФПЗП, ЮФП НЩљОЕљХУРЕМЙ УДЕМБФШ. оБУ ХЗОЕФБЕФ УПЪОБОЙЕ ФПЗП, ЮФП НЩљОЕљХУРЕМЙ ЪБЛПОЮЙФШ ТБВПФХ. еДЙОУФЧЕООБС ЧПЪНПЦОПУФШ УРТБЧЙФШУС УљРПФПЛПН ЪБДБОЙК, ДЕМПЧЩИ ЧУФТЕЮ, ДПЗПЧПТЕООПУФЕКљ— ЬФП ЮЕФЛП ЙљПДОПЪОБЮОП ХУФБОПЧЙФШ ДМС ОЙИ РТЙПТЙФЕФЩ, ПТЙЕОФЙТХСУШ ОБљДПУФЙЦЕОЙЕ УПВУФЧЕООЩИ ГЕМЕК ЙљЧЩРПМОЕОЙЕ ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЧБЦОЩИ ДЕМ. вМБЗПДБТС ЬФПНХ НПЦОП ОБЙМХЮЫЙН ПВТБЪПН ЙУРПМШЪПЧБФШ ЛБЦДЩК ДЕОШ, ЮБУ ЙљНЙОХФХ. чљРЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ГЕМЕУППВТБЪОП ВТБФШУС ЪБљФПљДЕМП, ЛПФПТПНХ ПФЧПДЙФУС РТЙПТЙФЕФ №љ1.

рПљЧПЪНПЦОПУФЙ ЧЩРПМОСКФЕ ФПМШЛП ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЧБЦОЩЕ ДЕМБ (рТЙОГЙР рБТЕФП)

чЙМШЖТЕДП рБТЕФП ЧљXIXљЧ. ПВОБТХЦЙМ, ЮФП МЙЫШ ОЕВПМШЫБС ЮБУФШ ТЕЪХМШФБФБ ЛБЛПК-МЙВП ДЕСФЕМШОПУФЙ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ДЕКУФЧЙФЕМШОХА ГЕООПУФШ. фБЛ, ЛљРТЙНЕТХ, 80% ХУРЕИБ ЖЙТНЩ ДПУФЙЗБЕФУС ВМБЗПДБТС МЙЫШ 20% ЛМЙЕОФПЧ ЙМЙ ФПМШЛП Чљ20% ФЕЛУФБ УФБФШЙ ЙМЙ ГЙТЛХМСТОПЗП РЙУШНБ УПДЕТЦЙФУС 80% ЧУЕК ЙОЖПТНБГЙЙ. еУМЙ НЩљРТЙ ЮФЕОЙЙ, ОБљУПЧЕЭБОЙСИ, РТЙ ЪБОЕУЕОЙЙ ДБООЩИ ЧљЛПНРШАФЕТ Й Ф. Р. ПЗТБОЙЮЙНУС ФЕН, ЮФП СЧМСЕФУС ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЧБЦОЩН, ФП, ЙУРПМШЪПЧБЧ МЙЫШ 20% УЧПЕЗП ТБВПЮЕЗП ЧТЕНЕОЙ, НЩљРПМХЮЙН 80% ТЕЪХМШФБФБ. зМБЧОБС ФТХДОПУФШ ЪБЛМАЮБЕФУС ЧљФПН, ЮФПВЩ ЧЩСЧЙФШ ФЕљ20%, ПФљЛПФПТЩИ ЪБЧЙУЙФ ХУРЕИ ДЕМБ. чљДБООПН УМХЮБЕ НБМПЕ ТЕЫБАЭЙН ПВТБЪПН ПРТЕДЕМСЕФ НОПЗПЕ!

чљРПМОПК НЕТЕ ЙУРПМШЪХКФЕ ДЕМЕЗЙТПЧБОЙЕ ЛБЛ ПРМБЮЙЧБЕНХА ХУМХЗХ

оЙљПДЙО ДЕМПЧПК ЮЕМПЧЕЛ, ДПТПЦБЭЙК УЧПЙН ЧТЕНЕОЕН, ОЕљДПМЦЕО ДЕМБФШ ЧУЕ УБН. фЕљЪБДБОЙС, ЧЩРПМОЕОЙЕ ЛПФПТЩИ НПЗМЙљВЩ ЧЪСФШ ОБљУЕВС ДТХЗЙЕ, ОЕРТЕНЕООП ДПМЦОЩ ЧЩРПМОСФШ ЙНЕООП ПОЙ. фПНХ, ХљЛПЗП УПЧУЕН ОЕФ РПДЮЙОЕООЩИ ЙМЙ УПФТХДОЙЛЙ ОЕљПВМБДБАФ ДПУФБФПЮОПК ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЕК, УМЕДХЕФ ОБВТБФШ РПДЮЙОЕООЩИ УљУППФЧЕФУФЧХАЭЕК РПДЗПФПЧЛПК ЙМЙ РПЪБВПФЙФШУС ПВљПВХЮЕОЙЙ ХЦЕ ЙНЕАЭЕЗПУС РЕТУПОБМБ. рПУЛПМШЛХ ДЕМЕЗЙТПЧБОЙЕ РПМОПНПЮЙК ЧМЕЮЕФ ЪБљУПВПК ЪОБЮЙФЕМШОХА ЬЛПОПНЙА ЧТЕНЕОЙ, ЧЩЗПДОЕЕ ЙљДЕЫЕЧМЕ ЧУЕЗП ДМЙФЕМШОПЕ ЧТЕНС РПМШЪПЧБФШУС РМБФОЩНЙ ХУМХЗБНЙ ЧОЕ УЧПЕК ЖЙТНЩ, РТЙВЕЗБС ЛљРПНПЭЙ ТБЪМЙЮОЩИ БЗЕОФУФЧ, ЛПОУХМШФБГЙПООЩИ ЖЙТН ЙљПТЗБОЙЪБГЙК, ПЛБЪЩЧБАЭЙИ ТБЪМЙЮОЩЕ ХУМХЗЙ. чљУПЧТЕНЕООЩИ ХУМПЧЙСИ ОБљТЩОЛЕ ХУМХЗ РТЕДМБЗБЕФУС МАВБС ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООБС РПНПЭШ. ъБФТБФЩ ОБљЙУРПМШЪПЧБОЙЕ РМБФОЩИ ХУМХЗ «ОБљУФПТПОЕ» ВХДХФ ЧљМАВПН УМХЮБЕ НЕОШЫЕ, ЮЕН ЪБФТБФЩ ТБВПФПДБФЕМС ОБљУПДЕТЦБОЙЕ ДПРПМОЙФЕМШОПЗП ЫФБФОПЗП УПФТХДОЙЛБ.

лТХРОЩЕ ЪБДБОЙС ЧЩРПМОСКФЕ ОЕВПМШЫЙНЙ ЮБУФСНЙ (ФБЛФЙЛБ «ОБТЕЪБОЙС УБМСНЙ»)

еЭЕ бМШВЕТФ ьКОЫФЕКО РПДНЕФЙМ, ЮФП ВПМШЫЙОУФЧХ МАДЕК ОТБЧЙФУС ТХВЙФШ ДТПЧБ РПФПНХ, ЮФП РТЙ ЬФПН ЪБљДЕКУФЧЙЕН УТБЪХ УМЕДХЕФ ТЕЪХМШФБФ. йНЕООП ЙЪ-ЪБ ФПЗП, ЮФП ТЕЪХМШФБФ ПФДБМЕО РПљЧТЕНЕОЙ, МАДСН УЧПКУФЧЕООП «ХЧЙМЙЧБФШ» ПФљЛТХРОЩИ ЙљОЕРТПУФЩИ ЪБДБОЙК ЙМЙ НЕДМЙФШ УљЙИљЧЩРПМОЕОЙЕН, ЙОБЮЕ ЗПЧПТС, ПФЛМБДЩЧБФШ ЙИљ«ЧљДПМЗЙК СЭЙЛ». дБЦЕ УЙМШОП РТПЗПМПДБЧЫЙУШ, ЮЕМПЧЕЛ ОЕљЧљУПУФПСОЙЙ УЯЕУФШ УТБЪХ ГЕМПЗП ВЩЛБ, ПОљНПЦЕФ ЛБЦДЩК ДЕОШ УЯЕДБФШ РТЙНЕТОП ДЧБ ВЙЖЫФЕЛУБ. гЕМЙ ЙљРТПЕЛФЩ ФБЛЦЕ УМЕДХЕФ ДЕМЙФШ ОБљОЕВПМШЫЙЕ РПТГЙЙ ЙљЧЩРПМОСФШ ЙИљЧљФЕЮЕОЙЕ ДПУФБФПЮОП ДМЙФЕМШОПЗП ЧТЕНЕОЙ, ЛБЦДЩК ДЕОШ ПФЧПДС ОБљЬФХ ТБВПФХ РТЙНЕТОП РПљДЧБ ЮБУБ. рПљДПУФЙЦЕОЙЙ РЕТЧПК РТПНЕЦХФПЮОПК ГЕМЙ ЧЩСЧСФУС ЙљПРТЕДЕМЕООЩЕ ТЕЪХМШФБФЩ, ЛПФПТЩЕ ВХДХФ УФЙНХМЙТПЧБФШ ЧЩРПМОЕОЙЕ ПУФБЧЫЙИУС ЪБДБЮ.

хУФБОБЧМЙЧБКФЕ ДМС УБНПЗП УЕВС УТПЛЙ ЧЩРПМОЕОЙС ДЕМ ЛБФЕЗПТЙЙ «б» (гдж)

чљВМБЗЙИ ОБНЕТЕОЙСИ, ЛБЛ РТБЧЙМП, ОЕДПУФБФЛБ ОЕФ, ОЕљИЧБФБЕФ ПВЩЮОП ЧТЕНЕОЙ, ЮФПВЩ ЧЩРПМОЙФШ ЪБДХНБООПЕ. рТЙЮЙОБ РТПУФБ: ФПМШЛП УПВЕТЕЫШУС ЧЪСФШУС ЪБљОБНЕЮЕООПЕ, ЛБЛ ОХЦОП РТПЧЕУФЙ ОЕЪБРМБОЙТПЧБООХА ДЕМПЧХА ЧУФТЕЮХ, ЪБФСЗЙЧБАФУС РЕТЕЗПЧПТЩ, ЧПЪОЙЛБАФ ОЕРТЕДЧЙДЕООЩЕ ПВУФПСФЕМШУФЧБ ЙМЙ РТПУФП ПФЧМЕЛБАФ НЕМЛЙЕ, РПЧУЕДОЕЧОЩЕ ДЕМБ, ЙљФПЗДБ РТЙИПДЙФУС ПФЛБЪЩЧБФШУС ПФљЪБДХНБООПЗП. еУМЙљЦЕ ЪБТБОЕЕ, ОБРТЙНЕТ ЧљОБЮБМЕ НЕУСГБ, ЧљТБВПЮЕН ЛБМЕОДБТЕ ЪБТЕЪЕТЧЙТПЧБФШ ПРТЕДЕМЕООЩЕ ЧТЕНЕООЩЕ ВМПЛЙ ДМС ЧЩРПМОЕОЙС УЧПЙИ ОБЮЙОБОЙК ЙљЧПУРТЙОЙНБФШ ЙИљЛБЛ ЪБТБОЕЕ ЪБРМБОЙТПЧБООЩЕ ДЕМПЧЩЕ ЧУФТЕЮЙ ЙМЙ УПЧЕЭБОЙС, ДБљЛљФПНХљЦЕ РПНЕФЙФШ ЙИљФЕНљЦЕ ГЧЕФОЩН НБТЛЕТПН, ЛПФПТЩК ЧЩљЙУРПМШЪХЕФЕ ДМС ПВПЪОБЮЕОЙС ЧУЕИ УЧПЙИ ЧБЦОЩИ ДЕМ, ФПљЬФП РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙ ОБУФТПЙФ ЧБУ ОБљПВСЪБФЕМШОПУФШ ЙИљЧЩРПМОЕОЙС. лПЗДБ ЧЩљУФБОЕФЕ ЧљДБМШОЕКЫЕН ЪБОПУЙФШ ЧљЛБМЕОДБТШ УТПЛЙ ОПЧЩИ РЕТЕЗПЧПТПЧ, УПЧЕЭБОЙК Й Ф. Р. , ФПљОЕЧПМШОП «УРПФЛОЕФЕУШ» ПљУЧПА РТЕЦОАА ЪБРЙУШ ЙљВХДЕФЕ ЧЩОХЦДЕОЩ РЕТЕОЕУФЙ ОБНЕЮБЕНПЕ НЕТПРТЙСФЙЕ ОБљДТХЗПК УТПЛ. ьФПЗП ОЕљУМХЮЙФУС, ЕУМЙ ЧљЛБМЕОДБТЕ ВХДЕФ ПФУХФУФЧПЧБФШ ЪБРЙУШ ПљЪБДХНБООПН ЧБНЙ ДЕМЕ. фПМШЛП ФБЛ НПЦОП ЪБУФБЧЙФШ УЕВС ОЕРТЕНЕООП ЧЩДЕМЙФШ ЧљУЧПЕН ТБУРЙУБОЙЙ ЧТЕНС ДМС ЧЩРПМОЕОЙС ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЧБЦОЩИ ДМС ЧБУ ДЕМ, ПФОПУСЭЙИУС ЛљФБЛ ОБЪЩЧБЕНПК ЛБФЕЗПТЙЙ «б», ЙМЙ б-ДЕМ. ъБРЙУЙ ПљРМБОЙТХЕНЩИ УПВУФЧЕООЩИ б-ДЕМБИ ФПЮОП ФБЛљЦЕ, ЛБЛ ЙљЪБРЙУЙ ПљДЕМПЧЩИ ЧУФТЕЮБИ, УПЧЕЭБОЙСИ Й Ф. Р. , ОХЦОП ДПРПМОЙФШ ЛПОЛТЕФОЩНЙ УЧЕДЕОЙСНЙ, Ф. Е. ГЙЖТБНЙ, ДБФБНЙ ЙљЖБЛФБНЙ (гдж). лПЗДБ УТПЛЙ РТПЧЕДЕОЙС ТБЪМЙЮОЩИ НЕТПРТЙСФЙК ВХДХФ УПЗМБУПЧЩЧБФШУС УљДТХЗЙНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ, «ДПЗПЧПТЕООПУФЙ УљУБНЙН УПВПК» УМЕДХЕФ ОЕРТЕНЕООП ХЮЙФЩЧБФШ РТЙ РМБОЙТПЧБОЙЙ ЧУЕИ ПУФБМШОЩИ ДЕМ.

зМБЧОЩЕ ЪБДБЮЙ ЧЩРПМОСКФЕ ТБОП ХФТПН (ПЭХЭЕОЙЕ ХУРЕИБ)

«хФТЕООЙК ЮБУ ДБТЙФ ЪПМПФПН ОБУ». лФП ОЕљРЕТЕЦЙЧБМ ФБЛПЗП: ХЦЕ ЧљОБЮБМЕ ТБВПЮЕЗП ДОС ЧУЕ РМБОЩ ОБТХЫБАФУС ЙЪ-ЪБ ОЕРТЕДЧЙДЕООЩИ ПВУФПСФЕМШУФЧ: ОБЗТПНПЦДЕОЙЕ ОЕЪБРМБОЙТПЧБООЩИ ТБЪЗПЧПТПЧ, ФЕМЕЖПООЩИ ЪЧПОЛПЧ Й Ф. Р. РЕТЕЮЕТЛЙЧБЕФ ЧУЕ УБНЩЕ ИПТПЫЙЕ ЪБДХНЛЙ? пДОБЛП ФП, ЮФП ЧЩРПМОЕОП ЪБТБОЕЕ (ОБРТЙНЕТ, РЕТЕД ЧУЕНЙ РПЧУЕДОЕЧОЩНЙ ДЕМБНЙ, ФБЛЙНЙ, ЛБЛ ТБЪЗПЧПТЩ РПљФЕМЕЖПОХ, ПФЧЕФЩ ОБљДЕМПЧЩЕ РЙУШНБ, УПЧЕЭБОЙС Й Ф. Р.), УПЪДБЕФ ПЭХЭЕОЙЕ ЙУФЙООПЗП ХУРЕИБ; ТЕЪХМШФБФ ТБООЕК ТБВПФЩ ОЙЛФП ХЦЕ ОЕљУНПЦЕФ ХљЧБУ ПФОСФШ ЙМЙ ЙУРПТФЙФШ. уЕЛТЕФ ХУРЕИБ НОПЗЙИ РТЕДРТЙОЙНБФЕМЕК ЪБЛМАЮБЕФУС ЧљФПН, ЮФП ПОЙ ЕЭЕ ТБООЙН ХФТПН ДПНБ ЙМЙ ОБљТБВПЮЕН НЕУФЕ ОЕРПУТЕДУФЧЕООП РЕТЕД ОБЮБМПН ТБВПЮЕЗП ДОС ХУРЕЧБАФ ЧЩРПМОЙФШ ФПљЙМЙ ЙОПЕ ЧБЦОПЕ ДМС ОЙИ ДЕМП ЙМЙ, РПљЛТБКОЕК НЕТЕ, ОБЮБФШ ЕЗП. рПДПВОПЕ ТЕЫБАЭЕЕ ПРЕТЕЦЕОЙЕ ЧљМАВПН УМХЮБЕ ПЛХРБЕФУС.

уПЪОБФЕМШОП ХЮЙФЩЧБКФЕ ЧљТБВПЮЙИ РМБОБИ ЛПМЕВБОЙС ХТПЧОС ТБВПФПУРПУПВОПУФЙ

вПМШЫЙОУФЧП ЙЪљОБУ ОБљУЕВЕ ПЭХЭБЕФ, ЮФП РТПЙЪЧПДЙФЕМШОПУФШ ФТХДБ ЧљФЕЮЕОЙЕ ТБВПЮЕЗП ДОС НЕОСЕФУС, ПОБ ФПљДПУФЙЗБЕФ РЙЛБ, ФПљТЕЪЛП УОЙЦБЕФУС. рТПЙУИПДЙФ ЬФП ОЕЪБЧЙУЙНП ПФљФПЗП, СЧМСЕФУСљМЙ ЮЕМПЧЕЛ «ЦБЧПТПОЛПН» ЙМЙ «УПЧПК». чљМАВПН УМХЮБЕ УМЕДХЕФ РМБОЙТПЧБФШ ЧЩРПМОЕОЙЕ ОБЙВПМЕЕ ЧБЦОЩИ ТБВПФ ОБљРЕТЙПДЩ РПЧЩЫЕОЙС ТБВПФПУРПУПВОПУФЙ. чљЬФП ЧТЕНС ЮЕМПЧЕЛ ЮХЧУФЧХЕФ УЕВС РПМОЩН УЙМ ЙљХУРЕЧБЕФ УДЕМБФШ ЪОБЮЙФЕМШОП ВПМШЫЕ ЙљУљМХЮЫЙН ТЕЪХМШФБФПН, ЮЕН ЧљРЕТЙПД УРБДБ ТБВПФПУРПУПВОПУФЙ. тБВПФЩ ТХФЙООПЗП ИБТБЛФЕТБ, ОЕљЙНЕАЭЙЕ ВПМШЫПЗП ЪОБЮЕОЙС, УМЕДХЕФ ЧЩРПМОСФШ ЧљРПУМЕПВЕДЕООПЕ ЧТЕНС. рТЙ РМБОЙТПЧБОЙЙ ДЕМ ОБљДЕОШ УМЕДХЕФ РПНОЙФШ, ЮФП УБНЩЕ ЧБЦОЩЕ ДЕМБ ЧЩРПМОСАФУС ЧљОБЮБМЕ ТБВПЮЕЗП ДОС. чљРЕТЙПД ОБЙЧЩУЫЕК ТБВПФПУРПУПВОПУФЙ ГЕМЕУППВТБЪОП РТПЧПДЙФШ УПВЕУЕДПЧБОЙС УљУПФТХДОЙЛБНЙ, УПЧЕЭБОЙС ЙљДЕМПЧЩЕ ЧУФТЕЮЙ УљЛМЙЕОФБНЙ. рЕТЙПД УРБДБ ТБВПФПУРПУПВОПУФЙ РПУЧСФЙФЕ ЛПОУХМШФБГЙСН ЙљФЕМЕЖПООЩН ЪЧПОЛБН.
љ

лПННЕОФБТЙЕЧ ОЕФ.

Планирование рабочего времени не просто набор красивых слов, а система знаний, способная принести пользу как на индивидуальном уровне, так и в масштабах целого предприятия.

Вы узнаете:

• Что дает рациональное планирование рабочего времени на предприятии.
• Какие существуют методы планирования рабочего времени.
• Какие есть правила эффективного планирования рабочего времени.

Не секрет, что на эффективность работы организации не в последнюю очередь влияет отдача от ежедневного труда персонала по управлению. Отсутствие современных приемов и методов труда, отказ от совершенствования рабочего индивидуального стиля руководителем и его подчиненными приводят к тому, что трудности в налаживании работы такого коллектива становятся аксиомой.

Компоненты, определяющие, насколько руководитель готов к успешной деятельности, довольно просты. Это его навыки, умения, профессиональные знания и, конечно, личные качества. Тем не менее не стоит сбрасывать со счетов анализ причинно-следственных факторов, вызывающих проблемы и трудности, а также стремление к их преодолению и повышению качества своей работы. Здесь на помощь приходит рациональное использование руководителем рабочего времени, проще говоря, его планирование. Ведь оно призвано устранить дефекты ежедневного трудового процесса.

Эффективность планирования рабочего времени базируется на целях деятельности в зависимости от их длительности: краткосрочных и долгосрочных. Такая основа управления не требует дополнительных усилий, поскольку все обозначенные действия и мероприятия получили свои предельные сроки в ходе процесса организации.

У целей, поставленных руководителем, есть две функции: определять необходимые для их реализации действия и стимулировать их выполнение. Когда руководитель ставит перед собой четкое задание, его поступки обретают сознательность в его осуществлении. Целеполагание представляет собой некую движущую силу, заряжающую деятеля энергией вплоть до самого достижения результата.

Чтобы планирование баланса рабочего времени было максимально результативным, руководителю нужно прибегнуть к тактике «периодов планирования» (ими могут быть различные временные промежутки: год, месяц, неделя, день). Особенность состоит в индивидуальности каждого такого диапазона, что подразумевает создание отдельных планов, которые бы отражали соответствующий временной отрезок.

Таким образом, главным положительным акцентом правильного планирования свободного времени становится выигрыш самого времени. Руководитель обретет возможность эффективного и плодотворного достижения охарактеризованных рабочих целей, а времени затратит при этом как можно меньше. В организации индивидуальной работы роль планирования сложно переоценить: ведь оно помогает подготовиться к выполнению поставленных целей и структурировать время, отведенное для работы.

Как делегировать задачи, чтобы сберечь 25 % рабочего времени: чек-лист

Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение.

Проверьте по чек-листу, который подготовила редакция журнала «Коммерческий директор», правильно ли вы распоряжаетесь рабочим временем или совершаете ошибки в делегировании задач и засиживаетесь на работе.

Методы планирования рабочего времени

Принцип Парето

Вильфред Парето (1848–1923) сформулировал принцип, согласно которому в рамках определенной группы объективная значимость некоторой малой части будет значительно выше ее относительного веса в этой группе. Парето в своей модели использовал формулу 80/20, которая стала применяться повсеместно.

• От 20 % проданных товаров можно получить 80 % прибыли.
• 80 % оставшихся товаров принесут только 20 % прибыли.
• 20 % ошибок провоцируют 80 % утрат.
• 80 % остальных ошибок провоцируют 20 % утрат.

Не обошли стороной этот принцип и любители планирования рабочего времени. Если спроецировать его на работу менеджера, то результат будет следующим: для достижения 80 % результатов нужно затратить только 20 % рабочего времени. Остальная же доля затраченного времени приносит всего 20 % от общего результата.

На языке трудового процесса это будет означать, что легкая и приятная работа, на которую тратится минимум сил, но приличное количество рабочего времени, не должна стоять в приоритете. Начинать деятельность необходимо с максимальным учетом важности каждой задачи. На первом месте планирования работы должны стоять жизненно важные вопросы.

Для полной имплементации принципа Парето в вопросах рационального планирования и учета рабочего времени нужно проанализировать все задачи на предмет процента их вклада в общий результат, а также распределить их по АВС-категориям.

АВС-планирование

В основе ABC-анализа лежит опыт, демонстрирующий, что доли дел большей и меньшей степени важности зачастую примерно одинаковые. Буквы А, В и С используются для распределения значимости задач относительно реализации целей на три класса. Этот принцип приглянулся многим менеджерам.

Вы также можете применять этот анализ в планировании использования своего рабочего времени. Главное - помнить, что распределять рабочее время нужно относительно важности задач, а не их трудоемкости и веса в общем плане деятельности.

АВС-анализ исходит из опыта, базирующегося на трех китах.

• Задачи категории А (наиболее важные) получают 15 % от общей массы задач менеджера. Несмотря на невысокий относительный вес в планировании, они вносят вклад в достижение целей в размере 65%.
• Задачи категории В (важные) составляют приблизительно 20 % от общего показателя задач, а их важность оценивается тоже в 20 %.
• Задачи категории С (как наименее важные): им отводится около 65 % от общей цифры, однако их важность мизерная - всего 15 % относительного веса.

Соответственно, при планировании рабочего времени АВС-анализ заостряет свое внимание на первоначальном выполнении задач из категории А, поскольку львиную долю эффективности конечной рабочей деятельности приносят именно они. Далее в порядке очереди стоят вопросы из группы В, вкладом которых в конечный результат тоже не стоит пренебрегать. И напоследок уже можно решать, что делать с оставшимися задачами категории С: вносить в планирование своего рабочего времени или делегировать.

Принцип Эйзенхауэра в планировании рабочего времени

Матрица Эйзенхауэра (приоритетов) заслужила широкое признание в качестве инструмента планирования личного и рабочего времени.

Она состоит из четырех полей (квадрантов), где каждому из них соответствует определенная категория задач. Категории строятся на основе двух принципов: важности и срочности. Их соотношение лучше всего продемонстрировано наглядно на рисунке ниже.

Квадранты заполняются только в том случае, если вносимые в них дела соответствуют определенному полю. Чтобы полностью понять принцип работы этой матрицы, нужно определиться с задачами, которые отвечают каждому квадранту. Стоит помнить, что матрица будет эффективна только для задач на протяжении дня или другого небольшого промежутка времени.

1. Квадрант 1: Важное и срочное

Сердцем матрицы Эйзенхауэра является именно первый квадрант, поскольку таит в себе главный секрет - его оставляют пустым. Это будет говорить о том, что человеку присущ навык эффективного планирования рабочего времени для достижения целей.

Наличие дел, претендующих на первый квадрант, свидетельствует о постоянных авралах в жизни и работе такого человека. Следовательно, человек не привык к распределению своих дел и обязанностей, а вместо этого оттягивает все, что может, до последнего момента. И, когда сроки поджимают, принимается за работу.

Разумеется, лучше всего предотвратить возможные ситуации, если обдумать все заранее. Ведь есть общеизвестный принцип, согласно которому устранять последствия всегда сложнее, чем предусмотреть все возможные неприятности. В случае, если такие дела могут быть выполнены другими людьми, их стоить передать.

1. Квадрант 2: Важное и неcрочное

В планировании своего рабочего времени Эйзенхауэр определял наиболее важными делами задачи из второго квадранта. Если исполнитель последовательно выполняет своевременно помещенную в данный квадрант задачу, то он может себе позволить потратить на нее столько времени, сколько будет необходимо. Его не будут преследовать суета, спешка и различные негативные последствия. Это очень похоже на прием у врача: как профилактический осмотр офтальмолога предотвратит более серьезные проблемы со зрением, так и правильно выбранное время для работы над отчетом позволит избежать срочных ночных переработок.

Планирование и учет рабочего времени в рамках второго квадранта составляют так, чтобы достичь личных целей работника.

И хотя над трудящимися не висит дамоклов меч в виде срочности работы, что позволяет сосредоточиться на качестве труда, не стоит забывать, что сроки все равно есть, и за ними нужно следить, поскольку неудача с выполнением задачи второго квадранта автоматически переносит ее в первый. А этот исход чреват последствиями для планирования личного времени.

1. Квадрант 3: Срочное и неважное

Тип дел, соответствующий третьему квадранту, не позволяет сконцентрировать внимание на более важных делах из-за своей срочности. И такие дела легко спутать с делами из первого квадранта. Однако стоит провести границу между срочным и важным, поскольку эти понятия не синонимичны. Есть простой способ такого определения: необходимо задать себе вопрос, приближает ли та или иная задача к выполнению заданной цели. Обычно дела из третьего квадранта получают отрицательный ответ.

Чаще всего в этот квадрант вносят бытовые вопросы: химчистка одежды в конце сезона, помощь соседям в срочном деле, не важные встречи и переговоры. Есть и другой пример - ремонт компьютера, но здесь стоит быть предельно внимательным: если эта техника нужна для работы, то ее ремонт станет задачей первостепенной важности (то есть первого квадранта), а если используется только для развлечения, то самое место этой проблеме в третьем квадранте.

Дела данного квадранта не только не вписываются в планирование рабочего времени, но даже отвлекают от главных целей и отбирают ценное время. Лучше всего не уделять им внимание, если есть такая возможность. Как же определить важность задачи для себя? Очень просто. Следует задать себе вопрос: «Что случится, если я этого не выполню?»

1. Квадрант 4: Неважное и несрочное

К данной категории причисляют дела нашего быта, не имеющие никакого отношения к работе: социальные сети, форумы, серфинг в интернете, компьютерные игры, просмотр сериалов. Да, такая деятельность определенно приятная, но она не является обязательной.

В целом эта активность значительно снижает продуктивность рабочего дня, Эйзенхауэр называл дела из этой категории «пожирателями личного времени».

Взять, например, сериал длительностью в 200 часов - в перерасчете получится целая неделя убитого времени, которое можно было реализовать с куда большей пользой.

Поэтому необходимо выявить своих личных пожирателей и стремиться к жесткому контролю над ними путем планирования не только рабочего, но и личного времени.

Есть в этом квадранте и рутинные дела, для многих не столь приятные: скажем, мытье посуды, уборка, приготовление пищи. Здесь тоже стоит искать компромисс с теми людьми, с которыми проживаешь в одном доме, для планирования равномерной нагрузки.

Здоровый пофигизм: инструкция для тех, кто не верит в тайм-менеджмент

Инструкция, которую подготовила редакция журнала «Коммерческий директор», расскажет, как найти гармонию в жизни даже в безвыходных ситуациях, объяснит, от каких установок, навязанных обществом и СМИ, нужно срочно избавиться, и подскажет, что делать, если вам не хватает и суток, чтобы справиться с работой.

Таблица планирования рабочего времени

Приведем простой пример в форме таблицы.

Данный пример наглядно демонстрирует принцип построения рабочих планов. При необходимости таблицы могут быть большей глубины, с расширенным пространством для примечаний. Не важно, какая программа будет применена для реализации, скажем, индивидуального планирования рабочего времени руководителя/специалиста. Таблица - средство универсальное, ее можно нарисовать даже на простой бумаге. Что действительно важно - уметь адаптировать ее под себя, свои задачи и цели, и определить, для каких временных интервалов она будет использоваться: по дням, неделям, месяцам.

Как происходит планирование фонда рабочего времени

Начальный этап планирования заключается в анализе исходных параметров системы - наличия активности по улучшению фонда рабочего времени (ФРВ) и ее направлений. Далее следует ответ на вопросы: на ком лежит ответственность за данную активность (специалистах, службах) и ее планирование? Насколько учитывается рабочее время? Осуществляется ли наблюдение за расходованием рабочего времени? Раскрываются ли резервы ФРВ? Проводятся ли мероприятия, направленные на уменьшение потерь рабочего времени на этапе планирования? Какие методы для этого используются?

Следующий этап - анализ применения ФРВ. В его рамках изучают динамику выработки рабочих (с привязкой ко времени - часовая, дневная, годовая) и выявляют воздействующие на нее факторы; анализируют состояние ФРВ и определяют незадействованные возможности для снижения отдельных видов неявок; прорабатывают данные наблюдений по эксплуатации фонда рабочего времени и др. Подробнее о методиках анализа использования фонда рабочего времени можно узнать из учебной и методической литературы.

Информационную базу осуществления анализа ФРВ составляют данные статистического и табельного учета рабочего времени; сводка первичного учета (листок о простое, сверхурочной занятости, об устранении брака); самофотографии и фотографии рабочего времени; данные опросов и анкет.

В ходе анализа исследуется применение всего ФРВ и его составных частей - целодневного и внутрисменного фондов в рамках различных уровней предприятия (структурных подразделений, предприятия в целом, профессий и групп). Такой подход дает возможность обнаружить «узкие места», которым следует уделить внимание в первую очередь. Результат анализа - оценка резервов усовершенствования применения ФРВ и соответственно повышение эффективности планирования рабочего времени.

Полученные результаты употребляются для планирования полезного фонда рабочего времени. Данное мероприятие включает в себя подготовку планового бюджета баланса, сравнение его составляющих с нормами предприятия, а также экономию рабочего времени на непроизводительные затраты. Методы распределения баланса рабочего времени получили достойное освещение в учебных материалах и пособиях.

Планирование и анализ рабочего времени обрели специфические черты в условиях рыночной экономики. Например, административные отпуска принудительного характера являются выгодными для предприятия с точки зрения его расходов. Неполное рабочее время утратило свой статус резерва.

В планировании ФРВ актуальным становится дифференцированный подход для постоянных сотрудников с полной ставкой, временных работников; в режимах частичной занятости.

С целью наиболее эффективной организации и планирования рабочего времени на предприятии проводятся специальные мероприятия: социально-экономические, организационно-технические и лечебно-профилактические. Они отражаются в различных организационно-технических планах, планировании усовершенствования условий труда и др. Вовлечение внешних участников нужно обсудить с органами местной власти и только потом вносить их в планирование деятельности. Любое мероприятие должно быть ресурсообеспеченным.

Как правильно осуществить планирование рабочего времени

Правило 1. Вставать в одно и то же время

Эта начальная стадия любого планирования очень дисциплинирует и способствует приливу сил.

Правило 2. Позитивное настроение в начале дня

Работайте над своим настроением каждое утро, ведь оно сильно влияет на решение поставленных задач для достижения целей. Для этого можно задать себе три вопроса:

• Каким образом «сегодня» приблизит меня к успеху?
• Что следует сделать мне, чтобы сегодняшний день подарил как можно больше радости?
• Что стоит сделать в этот день, чтобы поддержать свое здоровье?

Ответ на эти вопросы и создание позитивной мотивации зачастую не превышают двух минут. Дайте их себе перед началом выполнения стандартной утренней деятельности.

Правило 3. Правильное начало дня

Залог гармоничного утра - крепкий ночной сон и хороший завтрак. Но многие ими жертвуют, отговариваясь недостатком времени. Однако обе миссии требуют всего лишь расстановки приоритетов на этапе планирования суточного режима - в сущности, нужно просто распределить свое время таким образом, чтобы пораньше лечь спать.

Правило 4. Учитывайте такие факторы, как усталость, при планировании рабочего дня

Многие ощущают, что их трудовая производительность весь день меняется, как синусоида. Это не зависит от суточных биоритмов - от того, «жаворонок» вы или «сова». Стоит выяснить свои личные периоды подъема активности и разместить в планировании деятельности самые важные дела на этот суточный интервал. Ежедневному рутинному труду, не имеющему особой важности, лучше уделить послеобеденное время.

Правило 5. Делайте перерывы вовремя

Одним из основных правил планирования рабочего времени считается небольшой отдых, поскольку он дает возможность организму восстановить силы и вернуть внимание для работы. Обязательно делайте кратковременные перерывы в работе, длительность и частоту устанавливайте сами. Помните о регулярности.

Правило 6. Доводите начатое до конца

Старайтесь не прыгать в работе и доводите начатое дело до логического завершения. Не отвлекайтесь на более мелкие дела, ведь они крадут рабочее время. Помните, что, возвращаясь каждый раз к уже начатому делу, придется повторять старые действия, а это скажется на балансе планирования личной активности.

Правило 7. Находите полезное применение свободному времени

Стремитесь заполнять все неучтенные промежутки в своем расписании (ожидание в очереди, неинформативное совещание) полезной деятельностью. Ее сущность определяйте сами, задав себе вопрос: «Чем я могу заполнить эти минуты, чтобы получить максимальную пользу?»

Правило 8. Придерживайтесь принципа 70/30

Заносить в ежедневник нужно только 70 % своего рабочего времени. В противном случае, даже расписав свой рабочий день на 100 %, вы не получите гарантий, что все задачи будут выполнены, даже больше: многие действия не совпадут с расписанием. Цель планирования рабочего времени по этому принципу - сохранение нервной системы от перегрузок, предотвращение ощущения себя машиной и заточения в жесткие рамки.

Правило 9. Вечером составляйте план дел на завтра

Планирование дел на завтрашний день совершайте в конце дня сегодняшнего и делайте его в форме письменного списка - так точно не ничего не упустите. Лучше установить важность дел заранее и распределить по колонкам. Это даст возможность сосредоточить внимание на необходимых задачах, а менее значимые можно будет и подвинуть в случае возникновения форс-мажора.

Правило 10. Находите в каждом часе время для отдыха

Непреложное правило для каждого. Чем чаще вы сможете находить время для отдыха, тем продуктивнее будете потом работать. В этот период можно навести порядок на рабочем месте, в доме, помыть посуду, почитать журнал или книгу, прогуляться на свежем воздухе, помочь окружающим. Если вы не можете делать это стихийно, подвергните и эти действия планированию.

Правило 11. Реалистично подходите к своим возможностям

Не заваливайте себя огромным объемом работы, считая, что вам любые горы по плечу. Подойдите трезво к оценке собственных сил и возьмите лучше то, с чем гарантированно справитесь за день/неделю/месяц, такое планирование рабочего времени будет более эффективным.

Правило 12. Воспользовавшись предметом, возвращайте его на место

Такой подход к предметам на столе и в кабинете помогает сэкономить время в дальнейшем. Возьмите за правило, попользовавшись вещью, вернуть ее туда, где взяли. Установите определенные места для разных типов вещей - папку для бумаг, пенал для карандашей, ящик стола или коробку для чеков.

Правило 13. Ведите активный и здоровый образ жизни

Казалось бы, зачем нужны работнику офиса спорт, йога, фитнес, правильное питание, гимнастика? Затем, что здоровое тело и хорошее самочувствие лучше всего настраивают на позитивную энергетику и готовность к высокопродуктивной рабочей активности, особенно после ее качественного планирования.

Правило 14. Занимайтесь тем, что приносит вам удовольствие

Лучший способ самоорганизации в планировании и осуществлении профессиональной деятельности - испытывать чувство удовлетворения и любви к своей работе. Преимущество его в том, что мотивацию не приходится вытягивать клещами, она приходит сама и в большом объеме.

Планирование и организация рабочего времени руководителя

Совет 1. Пересматривать планы на день

Для этого можно воспользоваться АВС-анализом или матрицей Эйзенхауэра. Даже десятиминутная подготовка к рабочему дню может сэкономить до двух часов в сутки. Используйте их с толком.

Совет 2. Формирование блоков схожих дел

Постоянно отвлекающемуся человеку нужно значительно больше времени на работу, чем собранному и увлеченному. Это происходит из-за необходимости очередного «разбега» и «погружения», то есть возвращения к трудовой активности. Сэкономить рабочее время помогут блоки однотипных заданий: их легче зафиксировать на этапе планирования деятельности.

Совет 3. Выделяйте себе личное время на работе

Нередко от прямых обязанностей отвлекают визитеры, подчиненные или клиенты по телефону. Все они создают сильные помехи при выполнении действительно важных задач, нарушают баланс рабочего времени. В связи с этим нельзя быть доступным для всех и каждого на протяжении всего трудового дня - как в своем кабинете, так и в телефонном режиме. В процессе планирования рабочего времени мастера своего дела организовывают для себя промежутки, когда никто не будет их беспокоить. Вы тоже можете воспользоваться их средствами, например установить часы приема посетителей, воспользоваться автоответчиком.

Совет 4. Отводите ограниченное время на каждую рабочую задачу

Длительность выполнения определенного вида работы находится в прямой зависимости от имеющегося в распоряжении времени. Планированию подлежит даже самое мелкое задание: учитесь уделять задаче ровно столько времени, сколько понадобится на ее выполнение. Например, деловые переговоры не стоит затягивать, нужно максимально обсуждать все интересующие вопросы, но не более часа. Сделать это можно с помощью жестких временных рамок и регламента. Руководствуйтесь простым правилом: «Время - деньги», цените и экономьте их.

Совет 5. Используйте делегирование

Ни один уважающий свое время деятель не должен выполнять все задачи самостоятельно. Этот подход уже описывался в принципах и правилах планирования рабочего времени: все, что можно передать на выполнение другим лицам (65% задач, пожирающих время и силы, но не приносящих весомого результата), должно быть им делегировано. Это касается не только помощи сотрудников, но и использования помощи сторонних агентств, организаций, консультационных фирм.

Совет 6. Дробите крупные задачи на составляющие

Люди склонны увиливать от крупных или объемных задач, всячески затягивать их выполнение, потому что результат кажется им чересчур далеким. Этот факт свидетельствует о слабых навыках планирования личного времени, но его можно обойти. Дела, дающие максимально быстрый результат, нравятся практически всем. Это подметил еще Альберт Эйнштейн на примере рубки дров. То же самое можно сделать и с долгосрочными целями и большими проектами: разделить их на небольшие задания, заняться их планированием, а затем методично выполнять в течение определенного периода времени (к примеру, по два часа в день). Спустя, скажем, неделю появятся первые результаты - будет достигнута цель первой части проекта (согласно планированию), это придаст сил и мотивации продолжать работу в этом направлении.

Совет 7. Определяйте себе личные сроки для приоритетных дел

Когда вы заранее знаете, какие именно дела будут приоритетными для текущего месяца, их можно отметить в рабочем календаре и воспринимать в личном планировании дел наравне с теми же переговорами/ совещаниями. Таким образом, когда возникнет необходимость внести на эту дату другое мероприятие или действие, она уже будет «забронирована», что лишний раз напомнит вам об объективной значимости поставленной задачи. Этот совет занимает особую ценность в вопросе планирования рабочей деятельности.

Совет 8. Правильно организуйте рабочее место

В первую очередь это касается порядка на рабочем столе. На нем надлежит оставлять только те документы, без которых невозможно обойтись в выполнении задач категории А. У этого действия есть психологическая подоплека: порядок на столе помогает порядку в мыслях, а лишние бумаги отнимают время.

Совет 9. Старайтесь, чтобы другие не навешивали на вас дополнительные обязанности

Часто руководители интересуются и занимаются все новыми делами, расширяя сферы своей компетенции. Придя из личного интереса на переговоры, которые сотрудник обычно не посещает, он может попасть в рабочие группы или получить дополнительные задания, которые не внесены в его план и в итоге станут бременем для основной работы и ее планирования. Лучше всего перепроверять все свои действия на предмет их нужности в рамках должности, тем самым повышая свои навыки планирования рабочего времени.

Совет 10. Оценивайте, насколько действительно важны и неотложны дела, в которые вас внезапно хотят вовлечь

Форс-мажоры и другие неотложные дела - обычное явление для любой фирмы или предприятия, даже если они стремятся действовать в рамках строгого планирования. Для их решения мобилизуют все доступные ресурсы. Если вы согласитесь помочь в сложившейся ситуации, помните, что это отнимет время от текущих важных задач в вашем графике, поэтому всегда взвешивайте, стоит ли им жертвовать.

Совет 11. Не действуйте в результате порыва - принимайте только взвешенные решения

Иногда определенные решения принимаются в результате импульса, неконтролируемого порыва. Но это провоцирует отклонения в графике и помехи эффективному планированию рабочего времени для достижения цели. Если вы ощутили сиюминутное стремление что-то сделать (например, позвонить), тщательно обдумайте и взвесьте, действительно ли стоит осуществить задуманное.

Совет 12. Правильно устанавливайте приоритеты в делах

В большом потоке дел - конференций, совещаний, звонков, текстов - бывает очень сложно ориентироваться, и, когда вы беретесь за все сразу или хватаете по частям с разных концов, в итоге успеваете очень мало. Здесь полезно вспомнить такой способ планирования времени, как матрица приоритетов, и начинать деятельность с выполнения четко поставленных и однозначно значимых задач, постепенно продвигаясь к менее важным.

Планирование рабочего времени секретаря руководителя

Основная обязанность и цель планирования индивидуального рабочего времени секретаря - максимально разгрузить начальника и помочь тому распределить свое время. На нем лежит задача повышения эффективности использования всех возможных часов и минут для трудовой активности. А это значит, что задания и планирование деятельности руководителя и секретаря взаимозависимы.

В первую очередь секретарь помогает в организационных, подготовительных и управленческих видах работы, освобождает начальнику пространство для творчества. С этой целью помощнику необходимо знать режим дня вышестоящего звена, график его задач на все возможные периоды - день/месяц/квартал. Эффективное планирование рабочего времени секретаря зависит от графика его непосредственного руководителя, поскольку он занимается подготовкой всех встреч, переговоров и других дел (приемом визитеров, оформлением документов), которые есть в графике начальника. Ключевую роль в планировании играет иерархия задач по их ценности и важности.

Кроме этого, в обязанности секретаря включена и другая работа, не зависящая от режима дня начальства (и отраженная в планировании трудовой активности): это проверка почты и ответ на корреспонденцию, документооборот, контрольная картотека и т.п. Навыки планирования рабочего времени помощника должны быть на высоте. Начальными пунктами его расписания всегда выступают повторяющиеся действия, например:

• подготовить рабочее место руководителя;
• привести в порядок собственное рабочее место;
• обработать все виды входящих писем;
• просмотреть контрольную картотеку;
• предоставить начальству сводку о состоянии дел и уточнить расписание на текущий день.

Рассмотрим простой пример планирования рабочего времени в привязке к графику руководителя. Программа действий секретаря обретет примерно такой вид. Когда в планах начальника стоит совещание в 11:00, значит в плане помощника на 10:30 будет отмечена его организация со всеми вытекающими действиями: напоминание, ксерокопирование материалов, уборка конференц-зала, протоколирование. Если в 14:00 руководитель запланировал переговоры вне офиса, то в графике секретаря будут пункты о вызове автомобиля, сборе документов. Также в списке работ указывается, с кем и в какое время нужно соединить начальника для телефонного разговора, какую документацию необходимо исправить, а какую заполнить с нуля, и т. п.

Оптимальный вариант - определить совместно с начальником постоянный временной интервал для ежедневных действий: подписания документации, приема посетителей. Это наладит работу и поможет планированию рабочего времени и специалиста, и его помощника. При разработке рабочего графика также нужно оставлять приличный резерв на случай внезапных срочных и важных поручений, телефонных звонков и других экстренных ситуаций.

Конец рабочего дня секретарь посвящает отправке исходящей корреспонденции, а также выполняет планирование мероприятий на завтра.

Когда трудовой день закончен, а руководитель задерживается в офисе, помощник может уйти домой только в том случае, если между ними будет соответствующая договоренность и он снабдит начальника всеми необходимыми данными.

Перед тем как покинуть помещение, секретарь убирает все документы, закрывает шкафы, сейфы, выключает электронное оборудование (это не касается телефона, модема, факса), приводит в порядок рабочее место.

Планирование рабочего времени менеджера

Сущность планирования - подготовка к осуществлению целей и регламентация рабочего времени. Принципы планирования рабочего времени менеджера особо не отличаются от общих принципов регулирования трудовой деятельности. Рациональное применение своих временных ресурсов предполагает понимание своих функций, целей, задач и временного бюджета.

В процессе организации рабочего времени специалиста используются широко известные методики планирования. Менеджеру нужно руководствоваться такими правилами:

• 60 % дневного рабочего плана отводится на плановые работы;
• 20 % времени - на непредвиденные действия;
• последние 20 % лучше оставить на спонтанно возникающие задачи.

«Плоские» организационные структуры используются на небольших предприятиях для решения сложных задач в условиях существенной неопределенности. Для таких подразделений характерны следующие недостатки: чрезмерная загруженность менеджеров, сложность в контролировании действий большого количества людей, а также трудности, связанные с координацией работы подразделений.

Потраченное время (особенно если оно не отмечено на этапе планирования) должно быть зафиксировано с обязательным указанием, на что и каким образом оно было использовано. Это способствует тому, что, получив полную картину затрат своего рабочего времени, менеджер сможет эффективнее организовать его планирование в будущем; с целью разработки качественного плана задачи будут поделены на кратко-, средне- и долгосрочные.

Регулярность, системность и последовательность должны позиционироваться в качестве основных принципов планирования. Необходимо следовать одному из важных принципов планирования деятельности - реальности целей: брать на себя столько обязанностей, сколько будет по силам выполнить.

В основе рационального расхода рабочего времени менеджера лежит его перспективный план. Это многолетняя система, с учетом которой создаются годовые и квартальные планы. Последние могут быть скоординированы с годовым и быть поделенными на месячные. Ежедневный и недельный планы полностью им соответствуют и при этом наиболее точно отражают использование рабочего времени менеджера. Планирование рабочей деятельности на уровне одного дня - важная ступень в общем планировании рабочей деятельности менеджера, оно подлежит постоянному контролю и корректировке в зависимости от обстановки.

Бенджамин Франклин (Benjamin Franklin) был сыном мыловара, но благодаря самоорганизации и дисциплине преуспел во многих областях: в политике, дипломатии, науке, публицистике. Он является одним из отцов-основателей Соединённых Штатов Америки - участвовал в создании Декларации независимости и конституции страны.

Портрет Франклина помещён на стодолларовую купюру, хотя он никогда не был президентом США. Ему приписывается авторство таких крылатых фраз, как «Время - деньги» и «Не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня».

• «Лягушки». У каждого есть скучные задачи, которые постоянно откладываются на потом. Эти неприятные дела копятся и психологически давят. Но если каждое утро начинать с «поедания лягушки», то есть первым делом выполнять какую-нибудь неинтересную задачу, а потом уже переходить к остальным, то постепенно дела упорядочатся.
• «Якоря». Это материальные привязки (музыка, цвет, движение), связанные с определённым эмоциональным состоянием. «Якоря» необходимы для того, чтобы настроиться на решение той или иной задачи. Например, можно приучить себя работать с почтой под классическую музыку, и всякий раз, когда будет лень разгружать инбокс, нужно будет лишь включить Моцарта или Бетховена, чтобы поймать нужную психологическую волну.
• «Бифштекс из слона». Чем крупнее задача (написать диссертацию, выучить иностранный язык и так далее) и чем жёстче дедлайн, тем сложнее приступить к её выполнению. Пугает именно масштабность: непонятно, с чего начинать, хватит ли сил. Такие задачи называются «слонами». Единственный способ «съесть слона» - готовить из него «бифштексы», то есть разбить большое дело на несколько маленьких.

Примечательно, что Глеб Архангельский большое внимание уделяет не только рационализации рабочих процессов, но и отдыху (полное наименование его бестселлера - «Тайм-драйв: как успевать жить и работать»). Он убеждён, что без хорошего отдыха, включающего в себя здоровый сон и физическую активность, невозможно быть продуктивным.

Вывод

Планируйте каждый свой день. Todoist, Wunderlist, TickTick и другие подобные программы и сервисы помогут вам в этом. Сложные масштабные задачи дробите на простые мелкие. Утром делайте самую неприятную работу, чтобы в оставшееся время заниматься только тем, что нравится. Выработайте триггеры, которые помогут вам справляться с ленью, и не забывайте включать в график отдых.

Метод Франческо Чирилло

Возможно, вам незнакомо имя Франческо Чирилло (Francesco Cirillo), но вы наверняка слышали про Pomodoro. Чирилло - автор этой знаменитой техники тайм-менеджмента. В своё время у Франческо были проблемы с учёбой: юноша никак не мог сосредоточиться, всё время отвлекался. На помощь пришёл простой кухонный таймер в виде помидора.

Вывод

В начале дня составьте список дел и выполняйте их, отмеряя время «помидорками». Если в течение 25 минут вы отвлеклись, поставьте напротив задачи символ ’. Если время истекло, но задача ещё не выполнена, поставьте + и посвятите ей следующую «помидорку». Во время пятиминутного перерыва полностью переключайтесь с работы на отдых: пройдитесь, послушайте музыку, выпейте кофе.

Итак, перед вами пять основных систем тайм-менеджмента, при помощи которых можно организовать свой день. Вы можете изучить их подробнее и стать апологетом одной из методик, а можете выработать свою, комбинируя различные приёмы и техники.

GTD - альтернатива тайм-менеджменту

Дэвид Аллен (David Allen), создатель методики GTD, - один из самых известных теоретиков личной эффективности. Его книга «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса» названа журналом Time лучшей бизнес-книгой десятилетия.

Термин Getting Things Done на слуху, и многие ошибочно отождествляют его с тайм-менеджментом. Но даже сам Аллен называет GTD «методикой повышения личной эффективности ».

Вот как пояснил разницу между управлением временем и GTD эксперт в этом вопросе .

Это не тайм-менеджмент. Управлять временем невозможно. В сутках у всех одинаковое количество часов. Важно не количество времени, а то, чем вы его наполняете. Нужно уметь обрабатывать большие потоки входящей информации, определять, какие действия нужны для достижения целей, и, разумеется, действовать. GTD именно об этом. Это определённый образ мышления и жизни. А ещё GTD - это о состоянии потока и снижении психологического напряжения.

Вячеслав Сухомлинов

Готовы спорить? Добро пожаловать в комментарии. Чего, по-вашему мнению, больше в GTD - тайм-менеджмента или личной эффективности? Также расскажите, какие приёмы помогают вам организовать свой день.

М.А. Лукашенко, доктор экономических наук, профессор, вице-президент Московского финансово-промышленного университета «Синергия», ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени»

Эффективно планируем свое рабочее время

Разговаривая как-то с одним чрезвычайно занятым генеральным директором, услышала от него замечательную фразу: «Я ни минуты не трачу зря. Даже обедаю я только с главбухом, чтобы решить все накопившиеся вопросы». В этот момент я испытала к главному бухгалтеру смешанное чувство сострадания и восхищения. Ведь в свое кровное обеденное время он не может расслабиться и передохнуть.

Общеизвестно, что работа бухгалтера очень непростая, ответственная, напряженная. И ее, как правило, очень много. Поэтому большинство бухгалтеров философски относятся к тому, что приходится часто задерживаться или работать в выходные, чтобы успеть сделать все необходимое. Но чудес на свете не бывает, и со временем постоянные перегрузки дают о себе знать хронической усталостью. А уставшему человеку даже самая любимая работа не в радость.

Однако есть инструменты тайм-менеджмента, которые могут значительно облегчить работу, сделать ее более предсказуемой и управляемой. С их помощью можно успевать делать все намеченные дела и при этом вовремя уходить домой. Им и посвящена эта статья.

Как составить список рабочих дел

Вы когда-нибудь слышали поговорку «Самая острая память тупее самого тупого карандаша»? Если нет, то обязательно возьмите ее на вооружение, ибо она отражает ключевой принцип тайм-менеджмента - принцип материализации. Он гласит: «Ничего не держи в голове, все записывай, причем в удобном месте, чтобы сразу найти, и в правильной форме, чтобы спустя некоторое время понять самого себя». Соответственно, все инструменты планирования базируются на том, чтобы не пытаться помнить про требуемые дела, а сразу же записывать их.

Составление простых списков задач - самый надежный и действенный способ ничего не забыть и выполнить все необходимое. Вы берете лист бумаги и пишете все, что надо сегодня сделать. При этом все задачи вы должны расставить по приоритету - от наиболее важной к наименее важной. И выполнять их нужно строго по порядку. Тогда к концу рабочего дня вы гарантированно сделаете самое важное и уже сможете решить, стоят ли оставшиеся дела того, чтобы задерживаться на работе.

Грамотно формулируем, что нужно сделать

Составляя список дел, желательно использовать форму записи, ориентированную на результат. Представьте, что на следующую неделю вы себе записали: «Иванов, договор». Прошла неделя, за которую у вас случилось много разных событий. И когда вы снова видите эту запись, то, хоть убей, не можете вспомнить, что имели в виду, о каком договоре идет речь и что с ним нужно сделать: забрать, составить, подписать, расторгнуть... Поэтому в вашей записи обязательно должен быть глагол, обозначающий само действие плюс его результат. В нашем случае нужно записать: «Передать Иванову на согласование кредитный договор №...».

Планируем на перспективу

С помощью «деловых» списков можно организовать не только краткосрочное, но и среднесрочное и даже долгосрочное планирование. Для этого нужно завести три разных списка задач - на день, на неделю и на месяц (квартал, полугодие и т. д.). Заметьте, речь идет о задачах, не привязанных к определенному времени. Например, собрать отчеты о командировках вы можете в любой день следующей недели, это не обязательно делать строго в понедельник к 12.00.

Главный фокус этой техники в том, чтобы регулярно просматривать списки и переносить задачи из одного в другой. При этом список задач на неделю вы должны просматривать ежедневно. Те задачи, которые «дозрели» до выполнения на следующий день, вы переносите в список задач на день. «Не дозрели» - оставляете там, где они были. А список долгосрочных задач вы просматриваете один раз в неделю, например в пятницу. Дела, которые нужно выполнить уже на следующей неделе, вы переносите в соответствующий список. Так вы не забудете про те задачи, которые нужно исполнить не сразу, а попозже.

Кстати, справедливо и обратное перемещение. Ведь прилежный бухгалтер обычно старается «запихать» в ежедневный список побольше дел. При этом он отдает себе отчет, что физически не сможет их все выполнить, но надеется на лучшее. Что в итоге получается? Человек уходит с работы с недоделанными делами, формируя в себе комплекс неудачника. А надо наоборот - планировать столько задач, сколько вы спокойно успеете выполнить за день, и уходить домой с чувством выполненного долга.

Лучше всего техника планирования реализуется с помощью MS Outlook. Воспользовавшись панелью «Задачи», вы можете составлять списки дел, присваивая им определенную категорию - «День», «Неделя» или «Месяц». И по этим категориям настроить группировку задач (иллюстрацию см. ниже). Тогда вы легко сможете за секунду переносить задачи из одного списка в другой, лишь меняя их категорию. Однако эта техника прекрасно реализуется и в ежедневнике, и на досках планирования.

Каждой задаче - свое время

Теперь скажите, бывало ли у вас такое, что вы случайно встречаете нужного вам человека, к которому у вас есть пара важных вопросов, но именно в момент встречи они, как на зло, вылетели у вас из головы? И наверняка вам частенько звонят коллеги со словами: «Что-то я хотел тебе сказать, но забыл... Ладно, вспомню - перезвоню».

У нас есть множество задач, которые надо делать не в определенное время, а при определенных условиях. Например, когда удастся поймать директора, надо подписать у него все документы, обсудить отчет, снять вопросы по списанию техники и т. п. Но мы порой не представляем, когда сможем с ним переговорить. А значит, не понимаем, куда записывать подобные задачи, ведь к конкретному времени их привязать невозможно. Тут нужна контекстная техника планирования. Это когда наблюдается совокупность условий, благоприятных для выполнения той или иной задачи.

Один наш контекст - это место. Например, когда я буду в налоговой инспекции, запишусь на сверку. Когда поеду в командировку, заодно заеду в наш филиал. То есть задачи привязаны к некоему месту.

Другой контекст - это люди. У всех нас периодически возникают дела, которые привязаны к каким-то персонам. Например, когда увижу клиента N, надо обсудить с ним новый прейскурант и пролонгацию договора. Еще контексты - это обстоятельства, внешние и внутренние. Примеры внешних обстоятельств: когда у шефа будет хорошее настроение, когда выйдет такой-то закон. Обстоятельства внутренние - это, к примеру, острый прилив вдохновения или, наоборот, нежелание работать.

Контекстное планирование: различные приемы

Тут мы опять возвращаемся к нашим спискам задач, только теперь мы их группируем по контекстам. Например, заводим в ежедневнике разделы на типичные контексты. Допустим, называем один из разделов «Банк» и перечисляем все вопросы, которые надо решить, находясь в банке. Или, к примеру, «Проект XXX» - и пошел перечень вопросов, которые нужно выяснить по проекту. Главное - в нужный момент не забыть про задачу.

И таких способов контекстного планирования много. Например, вы записываете на стикер вопросы, которые вам непременно надо снять на встрече, и кладете эту бумажку в футляр для очков. При этом вы знаете, что первым делом на любой встрече вы вынимаете и надеваете очки. Соответственно, вопросы для обсуждения сами напомнят о себе.

Вы можете подготовить на разные случаи жизни контекстные папки. Например, вы знаете, что через год в вашем офисе будет ремонт с заменой окон. Заведите папку «Ремонт» и складывайте в нее все «учетные» статьи, письма Минфина и ФНС на эту тему и т. д. Поверьте, когда наступит пора учитывать ремонтные затраты, содержимое папки станет для вас существенным подспорьем и сэкономит массу времени.

При планировании с использованием MS Outlook категории, присваиваемые задачам, могут использоваться в качестве контекстов. Например, вы можете создать категории «Шеф», «Банк», «Налоговая», «Проект XXX» и т. д. И при возникновении тех или иных задач сразу же заносить их в нужную категорию. Когда вам позвонит шеф, вы сможете открыть «его» категорию, увидеть все привязанные к ней задачи и оперативно их решить.

Бухгалтер, к изменениям обстоятельств готов? Всегда готов!

В деловой практике внезапная смена задач - обычное явление, и это, безусловно, удручает. Однако мы можем планировать дела так, чтобы изменения наносили минимальный ущерб нашим планам или не наносили его вовсе. Для этого удобно использовать алгоритм жестко-гибкого планирования. Он предполагает деление наших ежедневных задач на три типа.

Первый тип - это жесткие задачи, выполнение которых привязано к конкретному времени. Их планирование привычно - мы просто записываем их на временной сетке ежедневника. Например, в 10 часов - совещание, в 12 часов - звонить в соцстрах, в 17 часов - встреча.

Второй тип - гибкие задачи, не привязанные ко времени. Например, надо написать сопроводительное письмо к уточненке. И неважно, когда вы это сделаете: в 11 часов утра или в 3 часа дня. Главное - сегодня.

И наконец, третий тип - это бюджетируемые задачи, требующие бюджета времени. Например, составить баланс за 9 месяцев. Понятно, что это дело не одной минуты, вам понадобится как минимум пара дней.

Принцип жестко-гибкого подхода к планированию дня заключается в том, чтобы в сетку часов не вписывать те задачи, которые жестко не привязаны к определенному времени. Для этого страницу нашего ежедневника мы делим пополам по вертикали.

(1) В сетке часов мы записываем только жесткие задачи. Тут же размещаем и бюджетируемые задачи, выделив под них необходимый бюджет времени.

(2) В правой части ежедневника пишем список всех гибких задач, выстроив их по приоритету.

Таким образом, у нас перед глазами вся картина дня. Мы знаем, какие жесткие дела и во сколько нам предстоят. Нам понятно, какие времяемкие задачи необходимо сделать, и под них у нас зарезервировано время. При этом мы отчетливо видим свободное время и спокойно занимаемся решением гибких задач. Если возникают новые задачи, нам остается просто пересмотреть приоритеты и при необходимости изменить последовательность выполнения дел. А в целом план не меняется.

Подводя итог по планированию дня, выделим основные правила.

1. В начале рабочего дня выделяем 5- 10 минут на планирование задач. В идеале их следует планировать с вечера. Но это не всегда получается, кроме того, накануне мы можем не знать о каких-то срочных делах. Поэтому вечером можно прикинуть примерный план дня, а придя на работу, спокойно уточнить, не возникло ли каких-то срочных дел.

2. Во временную сетку заносим только жесткие задачи.

3. План дня, составленный так, что занята каждая строчка ежедневника, сам по себе уже утомляет и нервирует. Поэтому количество спланированного времени не должно превышать 70% от всего рабочего времени. На непредвиденные обстоятельства закладываем 30%. Старайтесь, чтобы в вашем плане было больше «воздуха», то есть времени в резерве. Чем его больше, тем выше вероятность того, что план будет выполнен и при этом вы останетесь в добром здравии и хорошем настроении.